EL ESTADO DEL ARTE DE LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES EN MXICO Y EL MUNDO

Es conveniente comenzar diciendo que La administracin de operaciones es la actividad

mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y
transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los
objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y
Servicios. Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura
conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice
efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora.
En una poca, el trmino administracin de operaciones se refera principalmente a la
produccin manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia econmica de una
amplia gama de actividades comerciales no manufactureras ampli al alcance de la
administracin de operaciones como funcin.
El rol de la administracin de operaciones es importante por tres razones:

Abarca tanto servicios como manufactura

Maneja eficientemente la Productividad
Desempea un rol estratgico en el xito competitivo de una organizacin.

Vamos a revisar cada una de ellas:

Servicios Y Manufactura, La organizacin de manufactura produce bienes fsicos y es fcil
poder observar todo el proceso de transformacin en este tipo de organizacin, debido a
que las materias primas se convierten en productos finales (fsicos). Por ejemplo la
industria de automviles y la industria de produccin de celulares, etc.
En la organizacin de manufactura los productos finales no son reconocibles fcilmente
ya que no son fsicos porque estn en forma de servicio, por ejemplo los hospitales
proporcionan servicio mdico y de cuidado de salud y las aerolneas producen servicio de
transporte, etc.

Manejo De La Productividad, Mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante

para prcticamente todas las organizaciones. Para los pases la alta productividad puede
producir crecimiento y desarrollo econmico. Los trabajadores pueden recibir sus salarios
y su reparticin de utilidades. En el caso de empresas individuales un aumento en la
productividad genera una estructura de costo ms competitiva y la capacidad de ofrecer
precios que tengan mayor competitividad en el mercado.
Rol estratgico de la administracin de operaciones
El rol estratgico de la administracin de operaciones en el desempeo exitoso de unas
organizaciones aprecia a medida que ms empresas deciden manejar sus operaciones
desde la perspectiva de la cadena de valor.
Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el hombre
ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de
las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte
de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos
primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas
reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la
produccin y de las operaciones.

La Divisin del trabajo

Se basa en un concepto muy simple. El especializar el trabajo en una sola tarea, puede
dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de
asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde el ao 400
a.C. cuando Platn, en su obra La Republica afirm: "Un hombre cuyo trabajo se confina
a una tarea tan limitada, debe ser, por necesidad, excelente en ella". Los antiguos griegos
tambin reconocieron el concepto de la divisin del trabajo cuando asignaron algunos
trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra.
El primer economista que estudi la divisin del trabajo fue Adam Smith, autor del clsico
Wealth of Nations (1776). Smith hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la
produccin debido a tres factores: 1) el incremento en la destreza de los trabajadores, 2)
evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3) la adicin de las herramientas y

las mquinas. Despus otros autores expandieron estas ideas con su estudio. Haciendo
notar que la especializacin de la mano de obra no slo incrementa la productividad, sino
que tambin hace posible pagar salarios que slo se refieren a las habilidades especficas
requeridas. Aunque la divisin del trabajo se ha aplicado bastante, ahora se le reevala
debido a su efecto sobre la moral del trabajador, la rotacin de empleados, el aburrimiento
en el trabajo y el desempeo en el mismo.

Estandarizacin de las partes

La estandarizacin de las partes tiene un principal objetivo para que puedan ser
intercambiadas. La estandarizacin se practicaba en la antigua Venecia en donde se
fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar.
Esto fue una gran ventaja cuando los timones se daaban en las batallas. Estandarizacin
de las partes tambin fue utilizado en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo,
las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban a cada mosquete
individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en
movimiento en 1913, su concepto requera las partes estandarizadas as como de
especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan
engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo,
resulta difcil imaginar una bombilla que no se pudiera intercambiar.

La revolucin industrial

La revolucin industrial fue, en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de
las mquinas. Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt
invent el motor de vapor, que fue la fuente ms importante de poder para las mquinas
en movimiento en el caso de la agricultura y de las fbricas. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la
electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en
masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la
industria se vio sometida a fuertes demandas de produccin. La edad de marketing de
masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de altos volmenes. Sin
embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo posindustrial, caracterizado por
una vuelta a la economa de servicio y una mayor preocupacin por los ambientes social y
natural.

El estudio cientfico del trabajo

El estudio cientfico del trabajo se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo
cientfico para estudiar el trabajo as como a los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela
de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente
enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales, 2) desarrollo de un
mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientficos, 3) capacitacin de los
trabajadores en el nuevo mtodo y 4) retroalimentacin constante y administracin del
proceso de trabajo. Estas ideas las anticip por primera vez Frederick Taylor en 1911 y
despus las refinaron otros durante la primera dcada del presente siglo XX. El estudio
cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los
acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el
enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de "aceleracin" de la
gerencia. Sin embargo, los principios de la administracin cientfica, an se pueden
aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre los ambientes de trabajo social
y tcnico.

Las relaciones humanas

El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin del

elemento humano en el diseo del trabajo. Esta lnea de pensamiento se desarrollo en la
dcada de los treinta en Western Electric, donde se realizaron los famosos estudios
Hawthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la
productividad. Esto llev a una moderacin de la escuela de la administracin cientfica,
que haba enfatizado los aspectos ms tcnicos en el diseo del trabajo.

La escuela de pensamiento de las relaciones humanas tambin ha llevado al

enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran
potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo

en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de

medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo

es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que
puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar entonces a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Uno
de los primeros usos de este enfoque ocurri en 1915, cuando F. W. Harris desarroll una
frmula para la administracin de inventarios basada en la cantidad econmica del
pedido. En 1931, Shewhart desarroll los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse
en el trabajo de control estadstico de la calidad. En 1947, George Dantzig desarroll el
mtodo smplex para la programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase
completa de modelos matemticos. En la dcada de los cincuenta el desarrollo de
modelos de simulacin por ordenador contribuy mucho al estudio y al anlisis de las
operaciones. Desde 1950, se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de
toma de decisiones en las operaciones.

Ordenadores

El uso de los ordenadores cambi dramticamente el campo de la administracin de

operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La
mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora ordenadores para la
administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura asistida por ordenador y sistemas de costeo.
Adems, los ordenadores se usan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas y se
les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio. Hoy en da, el uso
efectivo de los ordenadores es una parte esencial del campo de la administracin de
operaciones.
Cada una de estas siete reas de contribucin ha hecho progresar el campo de la
administracin de operaciones de manera importante. Ms an, las contribuciones siguen
siendo aplicables a la administracin de las operaciones modernas, aunque en ocasiones
se les modifica.
Actualmente en Mxico, podemos observar la administracin de operaciones como una
importante oportunidad de trabajo, as como una de las herramientas principales para
diferentes profesiones, por ejemplo en una nota periodstica podemos leer lo siguiente:

Mxico se descalabra en el ndice Global de Competitividad

CIUDAD DE MXICO (CNNExpansin) Mxico cay seis escalones en el ndice Global
de Competitividad 2014-2015 que elabora el Foro Econmico Mundial (WEF, por sus
siglas en ingls) al ubicarse en el sitio 61 desde el 55 que ocup el ao pasado, entre un
total de 145 pases calificados.
Esta cada se debe a un deterioro en el funcionamiento percibido de las instituciones, la
calidad de un sistema educativo que no parece cumplir con el conjunto de habilidades
que la economa mexicana cambiante exige, y el bajo nivel de implantacin de las
tecnologas de la informacin, que es fundamental para la transformacin, explica el
informe de la institucin internacional.

Ante esta realidad sera interesante buscar y descubrir la manera en que las
organizaciones y pases han mejorado su competitividad. Y, tambin superar el paradigma
de que la mano de obra barata proporciona ventaja competitiva a las organizaciones.
Como consecuencia de la globalizacin las organizaciones se han visto obligadas a
mejorar permanentemente su competitividad, lo que implica eficientar la forma de producir
los productos y servicios que ofrecen. Por lo tanto, es indispensable conocer por qu y
cmo la administracin de operaciones es una de las mejores estrategias por medio de
las cuales las organizaciones se distinguen y son referentes obligados en la funcin
directiva y empresarial.
Se observa con frecuencia organizaciones que permiten levantar barreras entre reas
funcionales o departamentos, que dan como resultado deficiencias o retrasos en la toma
de decisiones debido a una perspectiva limitada y no en las metas generales de la
organizacin.
Una caracterstica de la administracin de operaciones es su enfoque sistmico. El
enfoque de sistema, concebido por Ludwig von Bertalanffy en la dcada de 1940,
descubri la manera holstica de observacin de las organizaciones. En este caso,

reconocer la complementariedad e interdependencia de las funciones y elementos de la

organizacin.
Tambin,

como

lo

establece Michael

Porter en

su

libro

Ventaja

competitiva,

como cadena de valor. En sta se distinguen las funciones bsicas o sustantivas de la

organizacin, diferencindolas de las actividades de apoyo. Con esta perspectiva
sistmica y sistemtica se hacen evidentes las relaciones que tienen cada una de las
funciones, las cuales define como eslabones para la creacin de valor para el cliente y
para la organizacin.
La administracin de operaciones se refiere al diseo, gestin y control, sistemtico y
sistmico, de los procesos que transforman los insumos en bienes y servicios para los
clientes internos y externos.
La administracin de operaciones est presente en todo tipo de organizacin. Desde este
enfoque, todos estamos interrelacionados con la administracin de operaciones. Por
medio de sta se establecen los vnculos naturales de las funciones y los procesos de la
organizacin. (Krajewski, 2008)
Una parte fundamental de la administracin de operaciones, que mejora la competitividad,
corresponde a la administracin de la cadena de suministro. En sta se establecen las
estrategias para organizar, controlar y movilizar los recursos que intervienen en el flujo de
servicios, materiales e informacin. La administracin de la cadena de suministro aplica
para todas las empresas u organizaciones, ya sea de bienes o servicios.
El objetivo de la administracin de la cadena de suministro es coordinar las actividades
dentro de la cadena de suministro para incrementar al mximo la ventaja competitiva y los
beneficios para el consumidor final.
Beneficio: La mejora de la administracin de la cadena de suministro, mejorando los
costos de materiales un 8.3 % ($55,000.00/$60,000.00) permite incrementar la utilidad
neta en 50 %; en cambio si se decide obtener la misma utilidad incrementando las ventas
se requerira de un esfuerzo mucho mayor equivalente al 25 % en las ventas
($25,000.00/$100,000.00).

Razonamiento: Los ahorros en la administracin de operaciones se vern reflejados en la

utilidad neta. Los costos asociados con la cadena de suministro requieren un menor
esfuerzo que aquellos que tiene que ver con incrementar las ventas para alcanzar un
objetivo de utilidad esperado. Adems, la administracin de operaciones es un esfuerzo
endgeno que puede ser mejor controlado por la organizacin misma, en cambio las
ventas estn determinadas por factores exgenos en los cuales la empresa no puede
influir tan fcilmente.

Ante todo esto sera bueno preguntarnos: Consideras que la administracin de

operaciones una estrategia competitiva? Por otro lado, el mercado global actual ha
impuesto una carga sobre las organizaciones para que entreguen, de manera oportuna,
productos y servicios que los clientes valoren.
Las empresas inteligentes buscan formas de aprovechar la tecnologa para mejorar las
operaciones. Para relacionarse en forma ms estrecha con los clientes, las operaciones
de toda la empresa, incluyendo la manufactura, deben sincronizarse. Lo que hace esta
participacin y colaboracin amplias es la tecnologa. La tecnologa tambin permite que
las plantas de manufactura controlen costos, particularmente en las reas de
mantenimiento preventivo, diagnostico remoto y ahorro en costos de servicios pblicos.
INICIATIVAS DE CALIDAD
Calidad: capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se
supone que debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente.
Planeacin para lograr la calidad:
Las metas pueden ayudar a centrar atencin en todos o alguna norma de calidad
especifica
Organizacin y liderazgo para lograr la calidad
Los empleados llevan a cabo iniciativas de mejoramiento de la calidad, por lo que los
gerentes deben organizarlas y dirigirlas mejor

Las organizaciones con programas de mejoramiento de la calidad amplios y exitosos

tienden a confiar en 2 enfoques para el personal: equipos de trabajo interfuncionales y
auto dirigidos o facultados, con empleados con las mismas caractersticas.
Control para lograr la calidad:
Las iniciativas de mejoramiento de la calidad no son posibles si no se cuenta con una
forma de supervisar y evaluar su progreso.
METAS DE CALIDAD
Para hacer pblicamente su compromiso con la calidad, muchas organizaciones han
seguido metas de calidad, entre ellas.
ISO 9000: serie de normas internacionales de administracin de la calidad que
estableci directrices uniformes para procesar con el propsito de garantizar que los
productos concordaran con los requisitos del cliente.
Six sigma: norma de calidad que establece una meta de no ms de 3.4 defectos por
milln de partes o procedimientos.
Pero la verdadera meta de certificacin de la calidad debe ser contar el con procesos de
trabajo y un sistema de operaciones establecido para que las organizaciones tengan la
capacidad de satisfacer necesidades de los clientes y los empleados lleven a cabo sus
trabajos con una calidad excelente de manera continua.
ADAPTACION EN MASA
La adaptacin en masa proporciona a los consumidores un producto en el momento, lugar
y en la forma que lo desean, para mantener o lograr ventaja competitiva
La adaptacin ene masa requiere de tcnicas de manufactura flexibles y dilogos
continuos con los clientes.
La habilidad de adaptar un producto a las especificaciones exactas de un cliente inicia
una relacin importante entre la organizacin y el cliente.