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J.F.T.

GESTIN
DE
ALMACENES

UTN

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

J.F.T.

UTN
Dto.
: Ingeniera industrial.
Materia : Proyecto Final.
Profesor : Ing. Juan F. Terlevich

Gestin de Almacenes
Tema 1 : Gestin de Almacenes, conceptos bsicos.
Generalidades sobre los inventarios o stocks, tipos de stocks, funciones de los stocks, costos
asociados a los stocks.

Tema 2 : Gestin Fsica de los Almacenes I.


Introduccin, magnitudes estticas que influyen en la conformacin del almacn, magnitudes
dinmicas que influyen en la conformacin del almacn, conclusiones del anlisis de magnitudes
estticas y dinmicas.

Tema 3 : Gestin Fsica de los Almacenes II.


Introduccin, los equipos estticos, los equipos mviles, organizacin general y disposicin del
almacn.

Tema 4 : La gestin econmica de los Stocks.


Introduccin, valoracin de los inventarios, el grfico ABC, ndices econmicos de los stocks,

Tema 5 : Determinacin del modelo de inventario o stock.


Introduccin, lote ptimo y de reaprovisionamiento, sistema de gestin de stocks, comparativa
entre los distintos sistemas de gestin, determinacin del stock de seguridad.
AO : 2000

J.F.T.

Tema I : Conceptos Bsicos de la Gestin de Almacenes.


Generalidades sobre los inventarios o stocks.
Los inventarios o Stocks pueden ser definidos, como una provisin de materiales, con el objeto de
facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los pedidos de consumidores y
clientes, estos se presentan prcticamente en cualquier organizacin, y en particular, en las
empresas industriales, sean stas pequeas, medianas o grandes.
En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistir en la compra a los proveedores
de los productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformacin.
Una funcin muy importante de los inventarios o stocks, es actuar como regulador entre los ritmos de
salida de unas fases o procesos, y los ritmos de entrada de las siguientes.
Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idntico al ritmo al
que son necesarias en el proceso de produccin, no se planteara el problema de regulacin en esta
fase. Pero lo ms frecuente es que los proveedores entreguen materiales peridicamente y que las
empresas que lo precisen de forma prcticamente continua, por lo que resulta precisa la colocacin
de unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS.
En el proceso de produccin, es necesario un regulador o INVENTARIO DE PRODUCTOS
SEMITERMINADOS, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de produccin difieren, siendo
las salidas de unas, las entradas para las siguientes.
Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generacin de productos, por lo cual
se hace precisa la utilizacin de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.
ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO

En el esquema representamos las operaciones que se producen, desde que el cliente efecta un
pedido a nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega.

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Considerando el sistema externo:


1. Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.
2. Se tramita el pedido y se generan las rdenes de pedido necesarias en nuestro sistema
interno.
3. Se lanza la orden de entrega al almacn de productos terminados.
4. Se prepara la expedicin del pedido.
5. Se enva a travs de los medios logsticos de que dispongamos al cliente.
6. Se recepciona el pedido por parte del cliente.
Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos
permite el abastecimiento del cliente.
A. Se genera una orden de suministro de la planta al almacn de materias primas, que puede
coincidir o no con el de productos terminados.
B. Una vez suministradas las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricacin (bien
sobre pedido o por planificacin).
C. Dentro de la propia planta se realiza la fabricacin del producto terminado y se prepara para la
expedicin de nuevo al almacn de productos terminados.
D. Se produce el envo al almacn.
E. Se recepciona en el almacn.
Este esquema tan simplificado, puede imaginarse mucho ms complicado si incorporsemos las
operaciones de abastecimiento a la fbrica desde los proveedores de materias primas, con el
correspondiente circuito de pedido al proveedor y envo a nuestro almacn.

De igual manera podramos representar el esquema de las operaciones internas de almacenamiento


de materias primas, traslado a los talleres o fbrica y el envo de los productos terminados al almacn
correspondiente.
Tipos de stocks.
Los stocks pueden clasificarse de varias maneras
Por su grado de transformacin
Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.
Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final.

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Productos en curso de fabricacin. Se trata de materiales y componentes que estn


experimentando transformaciones o que estn en la planta entre dos operaciones
consecutivas.
Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de produccin y
cuya venta no tendr lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.
Productos terminados. Los artculos finales destinados a su venta.
Subproductos. De carcter accesorio y secundario a la fabricacin principal.
Materiales para consumo y reposicin. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.
Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.
Por su categora funcional

Inventarios de ciclo. En la mayora de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar


artculos a medida que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de
pedido de un tamao superior a las necesidades del momento, dando as lugar a un inventario
que es consumido a lo largo del tiempo. As, por ejemplo, un supermercado realizar un
pedido de un determinado nmero de tambores de detergente, en lugar de esperar a que se
produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este
inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta peridicamente, dando
lugar a una pauta de comportamiento cclica.
Stocks de seguridad. Constituidos como proteccin frente a la incertidumbre de la demanda y
del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios
en un momento dado.
Inventarios estacionases. Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por
ejemplo, el material escolar que acopia una papelera a principios de febrero situada junto a
un colegio.
Inventarios en trnsito. Se denomina as a los artculos que estn circulando entre las
diferentes fases de produccin y de distribucin, como, por ejemplo, entre el almacn de
productos terminados y un almacn regional de distribucin, o entre distintas fases del
montaje.

Funciones y ventajas de los distintos tipos de inventario.


Tipo

Funcin

Ventajas

Inventarios de ciclo.

Desacoplar operaciones del sistema productivo y el consumidor Descuentos por cantidad


del proveedor.
Reduccin de costos de preparacin, manejo
de materiales, trabajos administrativos, etc..

Stocks de seguridad.

Variaciones en el plazo de entrega de pedido.


Variaciones no previstas de la demanda.

Aumento de las ventas.


Reduccin de costos de transporte,
sustitucin de productos de alto valor, fallas
en los servicios a los clientes, horas extras
etc..

Inventarios estacionales. Programar y distribuir en el tiempo la produccin para hacer Reduccin de costos de contratacin,
frente a las ventas estacionales o promociones.
seguros sociales, etc..
Proteccin frente a incrementos de precios de materias primas. Reduccin de costos de materiales.
Prevencin de interrupciones en el suministro.
Inventarios en trnsito.

Llenar el sistema de distribucin fsica para hacer posible su Reduccin de costos de transportes.
funcionamiento.

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Evidentemente, en la mayora de las ocasiones, un mismo artculo presentar situaciones de


inventarios que corresponden a varias de estas categoras funcionales, puesto que un inventario de
ciclo tambin puede serio estacional, y adems de seguridad, etc. Lo importante es saber con la
mayor exactitud posible y a un costo razonable, cunto vale la globalidad de su almacn.
Para ello, cada empresa debera establecer un control de sus Stocks, igual que comprueba que sus
empleados cumplen con su labor, y que por ejemplo, el banco no devuelve ms recibos de los
esperados.
Funciones de los inventarios (stocks).
Como se ha sealado al inicio, el principal objetivo de los inventarios es el de actuar como
reguladores entre los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco ms con
detenimiento, podemos sealar como objetivos de los inventarios los siguientes:
Reduccin del Riesgo:
Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que habr en el
prximo periodo y por lo tanto:
Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento que
obligue a dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados.
Del mismo modo, no es posible saber con toda certeza el tiempo que tardarn los proveedores
en servir el pedido. Para evitar una detencin de proceso de produccin por agotamiento del
almacn de materias primas, se mantiene un stock de seguridad de materias primas.
Este ltimo es necesario, incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un
aumento inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados, puede
provocar una mayor necesidad de produccin, lo cual requiere a su vez una repentina
elevacin del ritmo de salidas del almacn de materias primas que puede agotarse si no
dispone de un nivel mnimo o stock de seguridad.
Esta reduccin del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Funcin de Compras
que desempean los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa
en cantidad, calidad y plazo de suministro, y participar en la determinacin de la gama de productos,
relacionando las actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.
A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este
asunto.
ESQUEMAS DE APROVISIONAMIENTO
FASE I:

En esta primera fase, no aparecen diferenciadas en la empresa, entre las funciones de compra y de
venta. Es el caso que corresponde a un pequeo comerciante o incluso con grandes comercios de
un nico establecimiento, en los que cada jefe de seccin efecta la compra de lo que va a vender o
la venta de lo que ha comprado. Es este caso donde se agrupan en una nica persona, las funciones
de compra y de venta.

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FASE II:

En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas:


Ventas : es en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando
para ello los elementos de marketing necesarios (publicidad, promociones, fuerza de venta, diseo de
productos nuevos, precio de venta ... ).
Compras o aprovisionamientos: es en la que el responsable o el departamento se ocupa de que
suministrar para aquello que se va a vender, en las mejores condiciones posibles de calidad,
cantidad, plazo y precio.
FASE III:

Es en esta tercera fase, cuando la relacin con los proveedores se hace ms intensa, recordemos
que en la fase anterior, aunque las funciones de venta y de compra aparecan diferenciadas, ocurra
en mayor o menor medida lo que ocurra en la Fase I que se venda lo que se compraba.
Esta relacin con los proveedores, hacen que desde su mercado puedan aparecer nuevas
oportunidades en el nuestro, que no detectaramos si estuviramos atentos nicamente a las
peticiones de nuestros clientes, por ello los responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la
informacin sobre nuevos productos en el mercado de proveedores, y es en esta fase cuando
introducimos el componente Investigacin y Desarrollo, adaptando los productos de nuestros
proveedores a nuestros clientes.
Es aqu donde el stock juega un papel fundamental, permitindonos ofrecer al mercado nuevos
productos que puedan competir en cantidad, calidad y que estn en el mercado en el momento
preciso (plazo de entrega), sin que el costo para la empresa supere sus expectativas de rentabilidad.
Reduccin de costos:
Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en la medida de lo posible) los
costos de adquisicin y produccin (en una fase posterior del mdulo se comentaran los diferentes
costos que afectan a un stock).

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Hay ocasiones, en que la forma ptima de produccin es hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran
lote de unidades durante un periodo corto de tiempo y no volver a fabricar, hasta que est casi
agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma maquinaria para elaborar distintos
productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al distribuirse entre todos ellos los costos fijos
de las mquinas.
En las adquisiciones de materia prima, tambin puede ser muy econmico comprar por grandes lotes,
con el fin de aprovecharnos de los descuentos comerciales por tamao de pedido, repartir entre el
mayor nmero de unidades los costos de transporte, pero todo ello implica que la fabricacin por lotes
precisa de grandes inventarios de productos terminados. Y en la adquisicin por lotes tambin son
necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro caso en el que la disposicin de grandes
inventarios abarata la adquisicin de materias primas y la produccin, es aquel en el que se compra
grandes cantidades de aquellas cuando su precio se reduce transitoriamente.
Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda.
Existen ocasiones en la que pueden preverse las variaciones de la oferta y la demanda. Por ejemplo,
los editores de libros se anticipan a la escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando
libros en su inventario, en este caso estaramos ante una variacin prevista de la oferta.
Tambin puede preverse que una amplia campaa de promocin de uno de los productos, va a
elevar la demanda del mismo (mes de enero, en la campaa escolar), en este caso para anticiparse a
la demanda la empresa acumula productos terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando
la materia prima o los productos terminados, estn sometidos a variaciones estacionales.
Esta anticipacin de la oferta y de la demanda, se ver en captulos siguientes, al hablar de sistemas
de gestin de Stocks, en los cuales un factor clave a la hora de determinar el sistema de gestin ms
adecuado a la empresa, ser la determinacin del tipo de demanda del producto que bsicamente
agruparemos en dos:
Demanda Determinista
Demanda No Determinista o Probabilstica.
Facilitar el transporte y la distribucin del producto:
Aunque la demanda de los consumidores finales, sea perfectamente previsible, generalmente los
productos han de ser transportados desde los lugares de fabricacin hasta los de consumo, y el
transporte no puede efectuarse de forma continua. Por ello la produccin se almacena para ser
transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de elaboracin de algunos productos, que se
van completando en sucesivas fases realizadas en puntos ms o menos distantes entre s.
Aumentar el nivel de servicio al cliente:
Muy relacionado con el punto anterior, y haciendo referencia, aunque no es el objetivo de este curso,
a la logstica, otra de las funciones de los Stocks, es mejorar el nivel de servicio al cliente,
determinado ste como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de das, en
funcin del nmero de das transcurridos hasta la entrega de los pedidos, tambin puede entenderse
como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas.
Habitualmente el mejor servicio al cliente requiere adoptar medidas tales como grandes niveles de
stocks o numerosos almacenes que acerquen nuestra oferta de productos a los mercados o incluso
sistemas de transporte de superior calidad, lo cual eleva considerablemente el costo de la
distribucin.

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Una de las conclusiones a la que han llegado todos los especialistas en la materia, es que la
inversin en stocks aumenta exponencialmente, conforme el nivel de servicio se va acercando al
mximo.
GRAFICA DE : NIVEL DE SERVICIO / INVERSION STOCKS

Tal y como podemos observar en el grfico, al incrementar el nivel de servicio en una empresa en un
5% supone el aumentar la inversin en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el nivel
de servicio se transforman en una mayor clientela y por lo tanto en un mayor volumen de ventas, pero
no sabemos si los beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor inversin.
No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece tambin en funcin del nivel
de servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se ofrezca
algn elemento compensador o diferenciador.
La decisin de una empresa respecto del nivel de servicio que preste a sus clientes, tiene que
basarse en:
1. Un anlisis de sus potenciales clientes.
2. Un anlisis de su competencia en el mercado objetivo.
3. La reaccin de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.
Un ligero aumento en el nivel del servicio, puede representar beneficios en cuanto aumenta el
volumen de clientes, mientras que otro aumento ms costoso, provocar un incremento de beneficios
apenas superior.
Caso prctico.
Vamos a estudiar el caso de una nica fbrica que suministra a un mercado nacional, en el que a
efectos de simplificar, la nica variable es el nmero de almacenes de que dispone, para aumentar el
nivel de servicio.
Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el ao que viene aumentar el nivel
de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se
encarga al responsable de logstica y almacenes que estudie la posibilidad de tener un nico almacn
central o varios repartidos por todo el territorio nacional, desde los que pueda distribuir los productos
a sus clientes.

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El responsable de logstica, ha estimado la siguiente distribucin de costos en funcin del nmero de


almacenes.
Costos logsticos en funcin del nmero de almacenes:

COSTO EN MILL. DE $
TRANSPORTE
STOCK
MANIPULACIN
ALMACENAMIENTO
EMBALAJE
TOTAL

1
80,O
1,3
24,0
4,0
1,5
110,8

NMERO DE ALMACENES
2
3
4
5
60,0
43,0 40,0 38,0
1,7
3,0
4,8
6,1
22,0
20,5 20,5 20,2
4,6
6,5
9,3
12,2
1,5
1,5
1,5
1,5
89,8
74,5 76,1 78,0

6
36,0
7,6
20,2
15,2
1,5
80,5

De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguira, tomando como base
de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el da.
Nivel de servicio en funcin del nmero de almacenes:

% de pedidos entregados en el da

NMERO DE ALMACENES
1
2
3
4
50
75
85
93

Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el da aumenta, conforme


aumentamos el nmero de almacenes, aunque tal y como se explic anteriormente, el crecimiento no
es proporcional.
El anlisis que hacemos es comprobar la relacin entre la variacin de costos, al aumentar el nmero
de almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo.
Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro.

COSTO TOTAL
COSTO % SOBRE 1 ALMACEN
VARIACIN EN % SOBRE EL ANTERIOR
% DE PEDIDOS ENTREGADOS EN EL DA
VARIACIN EN % SOBRE EL ANTERIOR

1
110,8
100,00%
0,09 %
50
0,00%

NMERO DE ALMACENES
2
3
4
5
89,8
74,5
76,1
78,0
81,05%
67,24% 68,68%
70,40%
-18,95%
-13,81%
1,44%
1,72%
75
85
93
96
25,00%
10,00%
8,00%
3,00%

6
80,5
72,65%
2,25%
97
1,00%

Si comparamos los valores de las variaciones de costo, respecto de las del nivel de servicio,
tendremos la relacin calidad / costo:

VARIACIN DEL COSTO


VARIACIN DEL NIVEL DE SERVICIO

NMERO DE ALMACENES
1
2
3
-18,95%
-13,81%
25,00%
10,00%

4
1,44%
8,00%

5
1,72%
3,00%

6
2,25%
1,00%

Podemos observar que esta relacin es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio,
pero que a partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a ser
pequeos y los incrementos de costo son positivos, lo cual nos lleva a suponer que la solucin ideal
es que la empresa disponga de 4 almacenes.

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Costos asociados a los inventarios.


Esta parte del tema, es de suma importancia ya que en ella vamos a definir los costos que aparecen
asociados a los inventarios y que son los que en captulos posteriores, nos van a permitir el modelo
de gestin de inventarios adecuado para mi empresa, que habitualmente vendr determinado por los
costos que generen y que pueda evitar.
Tendremos que tener en cuenta que el costo de mantener un artculo en inventario depender, entre
otros factores, de su valor. El valor unitario de un artculo mantenido en inventario es, en el caso de
un artculo suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artculo a su
proveedor, que como veremos en captulos posteriores, depender del tamao del pedido.
Si por el contrario se trata de un artculo que ha sufrido alguna transformacin en la empresa, como
es el caso de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es ms difcil
de determinar, muchas veces con la contabilidad de explotacin habitual, no podremos llegar a
determinar el valor exacto de ese producto y depender en gran manera del sistema que empleemos
para determinar los costos:

Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos.


La valoracin de los costos (reales, standard o predeterminados)
Sistema de costos totales o sistema de costos directos.

Sin embargo y a pesar de los distintos sistemas de contabilidad de costos contemplados


anteriormente, en ninguno de ellos se tienen en cuenta los costos ms importantes desde el punto de
vista de la gestin de stocks, que no son otros que los COSTOS DE OPORTUNIDAD, es decir los
datos de los costos que proporciona la contabilidad convencional pueden no ser relevantes o
necesitar de alguna elaboracin para su utilizacin en cualquier sistema de gestin de inventarios.
En consecuencia, los costos ms importantes asociados a un sistema de gestin de inventarios se
pueden agrupar en:
Costos de almacenamiento, posesin o mantenimiento de inventarios.
Costos de adquisicin, renovacin de stocks o realizacin de pedidos.
Costos de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.
Vamos a pasar a analizar con ms detenimiento cada uno de estos costos:
Costos de Almacenamiento, posesin o mantenimiento.
Con esta denominacin nos referimos a los costos debidos al nivel del stock de cada uno de los
productos de inventario, por ello tambin se los denomina costos de posesin de inventario.
Al tomar la decisin de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan ciertos
gastos en instalaciones y personal. Estos gastos son asignables a la decisin de la existencia del
almacn. Pero no a la poltica de gestin del stock de cada uno de los productos del almacn. Una
vez se ha incurrido en ellos, las instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no
se vern afectados por el tamao de los lotes que se reciban en el almacn.
Los costos en los que estamos interesados son costos incrementales que varan segn el nmero de
unidades de cada producto que se mantenga en el almacn.

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Otro factor importante que interviene tambin en este tipo de costos es el factor tiempo, ya que el
nivel de stock de cada producto vara con l.
Los conceptos de costo que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes:

Capital invertido en stock o costo de oportunidad del capital: En este caso nos estamos
refiriendo al costo en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el capital
correspondiente, en vez de invertirlo. Estos recursos econmicos pueden valorarse de
diferentes maneras, desde considerarlos como una tasa anloga a la de las cargas financieras
que la empresa soporta o como la tasa de rentabilidad que la empresa podra obtener en una
inversin alternativa dentro de la clase de riesgo a la que corresponde (la gestin de stock
est considerada de bajo riesgo, puesto que es r nfa

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Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuacin de


los datos contables a la valoracin de las distintas decisiones que se pueden tomar (mtodos de
valoracin FIFO, LIFO, PMP).
Como norma general se puede decir que el total de los costos asignados por todos los conceptos
suele estar tpicamente entre el 25% y el 30%.
El empleo de costos standard trae consigo la deformacin de que se le aplican a la valoracin del
stock, adems de los costos de personal y los materiales que le son propios, el porcentaje de gastos
generales que se ha considerado adecuado desde el punto de vista de la contabilidad general de la
empresa. Pero gran parte de estos gastos generales son fijos, independientes de las decisiones que
se han de tomar.
En definitiva, slo los costos de personal y material directamente afectados por la obtencin de los
productos ms la parte de los costos generales que sea variable con el tamao de los lotes deberan
intervenir en la valoracin de los productos que se mantienen.
Costos de adquisicin, renovacin o realizacin de pedidos.
Entendemos por costo de adquisicin, el costo total que se origina cada vez que se efecta un pedido
de un artculo. Este concepto de costo, se desglosa a su vez en otros dos:

Costo del pedido: Entendiendo como tal el resultado de multiplicar el valor unitario del artculo
(c) por el nmero de artculos de que consta el pedido (Q). Este costo, representa la parte
variable del costo de aprovisionamiento, ya que depende de la cantidad del artculo en
cuestin.
Costo de lanzamiento de pedido: Se podra entender como la parte de costo fijo asociado a
toda orden de pedido. Podremos distinguir entre costo de emisin para artculos comprados a
un proveedor externo, este caso es el de empresas distribuidores y sera el costo de realizar
un pedido de abastecimiento a un agente externo, para lo cual se requiere un trabajo
administrativo de correspondencia, llamadas telefnicas, preparacin de facturas... y otro de
recepcin del producto, su inspeccin y depsito en zonas de almacn correspondiente.

El otro caso sera el correspondiente a los costos de preparacin de pedidos para artculos
manufacturados en la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos a
fabricacin, se incurre en costos administrativos de preparacin de la orden, quizs en planificacin y
mtodos, en la puesta a punto de las mquinas que han de procesarla; y los de las prdidas de
materiales que suelen ser comunes a la fabricacin de las primeras unidades de un lote. Y todos
aquellos otros costos de produccin que se deben al inicio de la fabricacin de un lote de productos.
La suma de todos ellos es el costo de lanzamiento del lote (CL).
Las caractersticas del costo de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su costo puede
ser el mismo, independientemente del nmero de unidades que constituyen el lote. O mantenerse
constante a un cierto nivel mientras que el nmero de unidades del lote, se encuentran entre ciertos
mrgenes, sufriendo un brusco incremento si el tamao del lote sobrepasa los mrgenes. Tambin
puede depender del nmero total de lotes que se pidan para toda la familia de productos que se
mantienen en el inventario, quizs el personal administrativo slo tiene capacidad para cursar un
nmero mximo de rdenes, o se requiera ms medios de elaboracin a partir de un cierto nmero de
preparaciones en el taller.
En trminos ms precisos, el costo de lanzamiento, puede ser una constante (A), independiente del
nmero de unidades del lote.

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Bien puede ser una funcin escalonada, al variar continuamente (Al, A2, A3 ...) con el nmero de
unidades del lote (encontrndose estos en un determinado margen).
O bien depender del nmero total de rdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos los
productos que se realizan en las mismas instalaciones.

En la valoracin del costo de lanzamiento por lote, sta no debe hacerse a partir de datos de costos
standard, sino en trminos de costos directos, es decir la valoracin monetaria real de los costos en
los que se incurre, nunca en trminos del recurso contable de los costos standard, que no son
relevantes para evaluar las consecuencias econmicas de lanzar un nmero u otro de pedidos.
Costos de ruptura de stock o demanda insatisfecha.
Es el costo en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando
esta se presenta, no hay existencias en el almacn, situacin que se denomina rotura de stock. Se
pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha:

La demanda insatisfecha diferida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en
un momento en el que no hay existencias son retrasados para ser atendidos en el primer
momento en que haya existencias en el almacn, el costo asociado a esta demanda lo
denominaremos costo de carencia, habitualmente es muy difcil determinarlo con precisin en
la prctica, ya que algunos de los conceptos de costo implicados son muy difciles de medir.
As, el costo asociado al mal servicio a los clientes, no es cuantificaba fcilmente, como no lo
es el costo de prdida de imagen, ni el correspondiente al trabajo administrativo extra
originado por una orden retrasada.
La demanda insatisfecha perdida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en
un momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el costo asociado a esta
demanda se denomina costo de rotura, que definiramos como el costo de no atender a la
demanda y por lo tanto perderla. La determinacin del costo de rotura, presenta dificultades
anlogas a las ya expuestas para el costo de carencia, siendo la ms importante del costo de
rotura el intangible y de difcil cuantificacin que el cliente se pase a la competencia, con la
consiguiente prdida de ventas futuras y prdida de imagen.

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Tema II: La Gestin Fsica de los Almacenes I


Introduccin.
Una vez conocidos los principios de los stocks, es fundamental el diferenciar lo que es la
responsabilidad de la gestin de stocks de lo que hace referencia a la gestin del almacn, esta
diferenciacin es necesaria para definir los intercambios y las interfaces y evitar cualquier
redundancia.
La gestin de stock.
En la pirmide de decisin ( pirmide CIM) , la gestin de stock se sita en un nivel 3 4 . Es una
funcin clave en la gestin de productos. Decide o permite decidir un cierto nmero de principios
estratgicos y tcticos :

Determinar los artculos que convienen tener en el almacn.


Que cantidades hay que tener en el almacn.
Elegir los modos de suministro.
Definir los plazos para un nuevo suministro
Optar por un modo de evaluacin del stock y ponerlo en prctica.

As mismo la gestin de stock, es la encargada de tareas operacionales como

Grabar todos los movimientos, entradas y salidas.


Conocer permanentemente, el estado del stock ( inventario permanente).
Vigilar permanentemente el nivel de los stock y compararlo en los puntos de pedido o
fabricacin.
Comprobar la procedencia de un pedido.
Reservar los artculos asignados a un pedido.
Administrar de acuerdo con los servicios comerciales , las entregas parciales.
Administrar, los restos que van a quedar.
Ayudar a elegir la fuente de abastecimiento y realizar los pedidos.
Elegir el tipo de inventario que se efectuar, sobre qu referencias, en qu fecha (inventario
en movimiento), y dar las instrucciones pertinentes a la gestin del almacn para lanzar las
operaciones de recuento.

En resumen la gestin de los stocks, es la responsable del "qu", del "cunto", del "cundo" y del a
qu precio". Esta intervencin exige a la direccin general de la empresa y de las direcciones de
marketing, comercial, fabricacin y compras.
La gestin de almacenes.
En la arquitectura CIM, la gestin de almacenes se sita en el nivel 2. Tiene la funcin de dirigir la
administracin del almacn y de cualquier otra divisin de la empresa.
La gestin de almacenes debe poner en prctica, los principios que se hayan decidido en la gestin
de stocks, optimizando los flujos fsicos correspondientes al interior del almacn (reenvasado y
reabastecimiento en las zonas de preparacin a partir del stock de masa).

J.F.T.

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Aparte de la eventual prefacturacin del transporte, la gestin de almacn no conoce ningn dato
financiero. Excepcionalmente, la gestin del almacn puede realizar una valoracin del stock, no para
contabilidad sino para controlar las primas de seguros.
Muy a menudo el almacn es asimismo responsable de los reenvasados y de la logstica exterior.
En resumen la gestin del almacn, depende de la direccin logstica, cundo sta existe en la
empresa, y no de la direccin general.
Relacin entre la gestin de stock y la gestin de almacn.
Los intercambios de informacin entre la gestin de stock y la gestin del almacn son numerosos y
frecuentes .
Gestin de stock

Gestin de almacn

a. Fichero de entregas esperadas del exterior o de la produccin.


b. Fichero de los pedidos a ejecutar.
c. Informacin de cambio de estatuto, exencin de cuarentena.
d. Solicitud de inventario.
Gestin de almacn

Gestin de stock

a. Fichero de entradas reales


b. Fichero de las salidas ejecutadas
c. Recuento de inventarios
d. Fichero de anomalas : prdida o destruccin de artculos, no disponibilidad debida a error de
inventario, clientes no previstos, litigios ...
Por ello en este captulo vamos a hacer referencia a la gestin de almacenes centrndonos en las
magnitudes estticas y dinmicas que determinan y conforman un almacn y como paso previo, a la
eleccin de los medios fsicos y de transporte , que nos determinan nuestro modelo de almacn
elegido.
Magnitudes estticas que influyen en la conformacin del almacn.
El aspecto bsico a considerar en la organizacin de un almacn, es el surtido de productos con los
que se trabaja. A partir de ste y dependiendo de la forma en que los productos van a ser
almacenados y despachados a los usuarios y consumidores, se establecern las dimensiones del
almacn y los procedimientos de trabajo.
Surtido de artculos: es la relacin de productos con los que el almacn se tiene que enfrentar.
El proceso de crecimiento econmico de la sociedad, conlleva a un aumento en la variedad de
productos. Vivimos en una sociedad de consumo que impulsa la produccin de nuevas mercancas y
las acerca a mercados ms lejanos. La internacionalizacin de la economa, nos obliga a incrementar
el nmero de artculos en stock para atender la demanda de nuestros clientes, cada vez ms
diversificada.

J.F.T.

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Los artculos.

La primer tarea en el proyecto del almacn consistir en clasificar los artculos se haya decido tener
en stock. Esta clasificacin se har de acuerdo a varios criterios, a menudo cruzados. El nmero de
clasificaciones para cada uno de estos criterios se limitar a 3 4, y como mximo 5.
La finalidad de estas primeras clasificaciones es definir los volmenes de almacenamiento que sern
necesarios, los equipos estticos y los equipos dinmicos.
CLASIFICACION POR NATURALEZA
Algunos artculos se entregan y almacenan a granel (lquidos o pulverulentos), pero requieren
equipos especiales.
Otros artculos requieren una conservacin a temperatura controlada, el almacenamiento de estos
artculos requiere recintos donde la temperatura no vare en ms de 1 o 2 grados.
CLASIFICACION POR VOLUMEN
Los volmenes unitarios de los artculos, tienen una importancia evidente, en la proyeccin del
almacn. Por ejemplo, en un almacn de piezas sueltas de coches, habr zonas asignadas y medios
adaptados a las diferentes morfologas de las piezas.

Una zona permitir almacenar las piezas pequeas, que pueden almacenarse en pequeas
gavetas o en cajones (pernos, componentes electrnicos..).
Una segunda zona se dedicar a lo que pueda almacenarse en palets o contenedores.
Una tercera zona alojar piezas de formas especiales

CLASIFICACION POR PESO


El peso, al igual que el bulto de los artculos, tiene su importancia en la definicin del almacn, no es
lo mismo almacenar almohadones que el almacenamiento de piezas mecnicas.
CLASIFICACION POR ESTATUTOS
Es precio definir los artculos con estatutos particulares:

Los que estn sometidos a cuarentena.


Los que estn sometidos a controles administrativos.
Los que pasan por aduanas.

OTROS CRITERIOS
Los criterios de clasificacin dados anteriormente, son lo suficientemente generales para ser
comunes a todos los almacenes. Pero esta lista es demasiado restrictiva.
Ocurrir en determinados proyectos que habr que tener en cuenta el valor mercantil de los artculos,
ya que este puede obligar a su almacenamiento en caja fuerte. En otros casos el atractivo de
determinados artculos, puede llevarnos a tomar medidas especficas para limitar la "desconocida
reduccin del stock".
En los almacenes de gran altura, estos artculos estarn bajo vigilancia o se colocarn en el estante
ms alto o el menos accesible.

J.F.T.

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Los envases.
No en todos los almacenes, se da la necesidad de acondicionar o reacondicionar los artculos que
entran.
Cuando estas necesidades existen pueden ser de muy diversa ndole.
ENVASE UNITARIO.
Algunos almacenes destinados al almacenamiento de piezas de recambio, pueden recibir piezas a
granel en contenedores, antes de darles entrada en almacn, ser preciso acondicionar cada artculo
en un embalaje unitario del tipo blister .
ENVASES COLECTIVOS.
Hay que tener en cuenta que generalmente los productos a almacenar, adquieren las caractersticas
fsicas de su embalaje. El volumen que ocupan est determinado por la industria fabricante y lo que
cuenta es el conjunto producto-embalaje.
Este volumen puede ser convenientemente alterado mediante las operaciones de acondicionamiento
en almacn, por ejemplo la palatizacin de un nmero determinado de unidades del producto, en este
caso la forma dominante es proporcional a las tres dimensiones.
Tambin pueden presentarse productos en los que domine la longitud (tubos, barras) o la superficie
(chapas, planchas) o de forma irregular o amorfos (a granel, minerales, piezas de repuesto).
Entre todos los acondicionamientos colectivos, el ms universal es el palet, es por ello que vamos a
extendernos un poco ms en su explicacin y los mdulos de almacenaje que determina.
Todo ello sin perder de vista que existen otro tipo de acondicionamientos colectivos, que pueden ser
de muchos tipos, cartones, cubas metlicas o de plstico, contenedores de madera, metal o enrejado.
La eleccin de uno u otro, responde a varios condicionantes:

la venta,
el transporte o
el almacenamiento.

En Europa, se ha normalizado toda una gama de contenedores cuyas dimensiones son submltiplas
de las dimensiones del palet europeo.
PALETS.
El palet europeo es el acondicionamiento colectivo de mayor uso, en sus medidas, radica el xito de
su utilizacin:
800 X 1.200 milmetros
Ya que su longitud, 1,2 metros corresponden (Ver Fig.) a un poco menos de la mitad del ancho
mximo de los camiones, reglamentado por el cdigo de carretera (2,5 metros) lo cual racionaliza las
tasas de llenado de los vehculos.
El suministro de palets, suele ser competencia del almacn. Es imperativo, no ahorrar en la calidad
de los palets, sobre todo si el almacn tiene gran altura o se prev utilizar transtockeurs ( ver equipos
mviles) totalmente automticos.

J.F.T.

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Una cualidad de los palets que no siempre es tenida en cuenta es la sequedad de su madera. Se ha
dado el caso de un almacn colmado de palets nuevos cuya madera no estaba lo suficientemente
seca y que soportaban una carga de aproximadamente una tonelada. La madera se sec en los
estantes y los palets tomaron una forma curva. A continuacin fue necesario vaciar al almacn a
mano, ya que los palets no dejaban suficiente espacio para meter las horquillas del transtockeur.
La medida y estructura de los palets, se adecua a las siguientes normativas internacionales:

Normas AENOR, DIN e ISO


La ficha 435.2.0 de la Unin Internacional de Ferrocarriles.

Si los artculos son particularmente inestables, existen realces que se ponen sobre los palets:
conjugan las ventajas de los palets y de los contenedores; cuando los realces no se utilizan, pueden
plegarse, con lo que se gana espacio, pero tambin se gasta en mano de obra.
Hemos comentado anteriormente que tanto la clasificacin de los artculos como la determinacin del
envase (unitario o colectivo) nos iba a servir para determinar los mdulos de almacenaje, y por lo
tanto las dimensiones y distribucin final de nuestro almacn fsico.
Los modelos de almacenaje ms utilizados habitualmente son los recogidos en Fig.

El volumen til resulta de aplicar un porcentaje de aprovechamiento sobre el volumen tericamente


calculado, por razones de seguridad en el movimiento de cargas.

MDULOS DE ALMACENAJE
Elemento

Medidas (m)

Volumen Terico (m3)

Volumen til (m3)

Palet completo

1,2 x 0,8 x 1,3

1,248

1,000

Medio Palet

1,2 x 0,8 x 0,7

0,700

0,560

Cajn

0,4 x 0,8 x o,4

0,128

0,077

Medio Cajn

0,2 x 0,8 x 0,4

0,064

0,038

J.F.T.

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El mdulo de almacenaje adecuado a cada producto lo obtendremos en funcin del volumen mximo
que esperamos ocupe su stock.
TABLA DE MODULOS RECOMENDADOS
Volumen Stock (m3)

Opcin recomendable

Observaciones

0,0384

Cajn

0,0768

Cajn doble

0,1536

Cajn triple

0,2304

Medio palet

1,6818

Palet completo

Mayor de 3 medios palet

19,968

Bloque de palet

Mayor de 20 palet

Mayor de 3 Cajones

Ejemplo prctico:
Mediante un el estudio previo de un artculo hemos estimado que el stock mximo que se puede
recepciones en nuestro almacn es de 200 unidades. Las dimensiones unitarias del producto
embalado son las siguientes: 0,2 x 0,1 x 0,1 metros. Se nos pide determinar cul es el mdulo de
almacenaje ms adecuado para este producto.
1 Debemos calcular el volumen unitario del producto embalado
0,2 m x 0,1m x 0,1 m = 0,002 m3
2 Calculamos el volumen para las 200 unidades que como mximo vamos a almacenar
200 unidades x 0,002 m3 = 0,4 m3
3 Comparamos el volumen con la tabla de mdulos recomendados
El volumen se encuentra entre el de Medio palet ( 0,2304) y el de palet completo ( 1,6818) luego la
opcin ms adecuada es la del Medio palet.
La temporalidad.
Los stocks en almacn son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando estos stocks
estn sujetos a fenmenos de temporalidad , la capacidad del almacn debe tenerlo en cuenta. Las
variaciones de flujos, y por consiguiente de capacidad, tienen diferentes frecuencias.
VARIACIONES ANUALES
Pueden provenir de una fabricacin que sea en esencia temporal, como los azucares, o que deba
anticipar un cierre por vacaciones. Las variaciones suelen provenir con frecuencia de la demanda.
VARIACIONES MENSUALES
Las variaciones mensuales a menudo estn ligadas a condicionantes comerciales que hacen que, si
la mercanca se entrega a principio o a final de mes, las fechas de facturacin y pago son las mismas.

J.F.T.

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VARIACIONES SEMANALES
Pueden deberse a los programas de las rondas de entregas nacionales.
VARIACIONES DIARIAS
Estas variaciones responden a mltiple causas. Pueden deberse a la diferencia entre los horarios de
los talleres de fabricacin, que pueden trabajar en 2 o 3 turnos, y los horarios del almacn que en
general slo realiza una actividad diurna. Tambin pueden estar provocadas por las horas de llegada
de los pedidos, cuando uno est comprometido a hacer la entrega el da siguiente. Estn tambin
influidos por los horarios de salida de los transportes por avin, tren o carretera. Las variaciones
diarias, no deberan tener una incidencia real en la magnitud de stock, sino ms bien en las
superficies adicionales de retencin.
La cuarentena.
Cuarentena designaba el estatuto de los barcos, procedentes de pases dudosamente sanitarios, que
deban permanecer cuarenta das en la ensenada del puerto de destino, este plazo permita
comprobar que no se producira ninguna epidemia entre la tripulacin o los pasajeros.
Hoy la cuarentena corresponde al tiempo necesario para efectuar los controles que, permiten decidir
si un producto es o no utilizable. Este tipo de exigencias es frecuente en productos farmacuticos y
agroalimentarios, y en un plano ms general en aquellas empresas que realizan controles de calidad
sobre sus materias primas. Los productos o materias primas en cuarentena, aunque fsicamente
estn en el almacn estn congelados, y es en esta fase donde deberemos definir los productos o
materias primas que deben someterse a cuarentena, el tiempo que tardan en realizarse los controles
y definir los accesos y personas que pueden acceder a ellos.
Los estatutos particulares.
Hay estatutos que pueden afectar a determinados productos y es preciso tenerlos en cuenta a la hora
de dimensionar el almacn.
Productos farmacuticos inscritos en

Lista I que agrupa a productos txicos, con almacenamiento separado y bajo llave.
Lista II que agrupa a productos peligrosos que deben almacenarse separadamente del resto.
Lista de estupefacientes : que deben guardarse en un local particular, bajo llave y provisto de
un sistema de seguridad.
Los artculos que pasan la aduana, bien en trnsito, bien a la espera de formalizar el pago de
las tasas.
Los artculos que precisan de condiciones ambientales especiales ( temperatura, higrometra
... )
Los productos petrolferos.

La lista deber contener todos aquellos artculos que requerirn de un tratamiento especial.
Magnitudes dinmicas que influyen en la conformacin del almacn.
Hasta ahora hemos definido las magnitudes estticas que intervienen en la conformacin de un
almacn, en este apartado definiremos las magnitudes dinmicas que influyen, puesto que un
almacn grande puede alojar un stock considerable, pero inmvil ( caso de los artculos muertos ),
mientras que un almacn de tamao ms modesto puede ser el escenario de un intenso trfico, este
trfico es el que examinaremos en este apartado.

J.F.T.

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En el tema 1, determinamos los flujos fsicos que afectaban a la empresa, desde un punto de vista
general, vamos a centrarnos ahora en los flujos fsicos que afectan al almacn desde un punto de
vista ms particularizado.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Entrada de reserva
Entrada directa en zona de preparacin
Envo de paquetes e interrupciones
Reabastecimiento, zona de preparacin
Envo de los palets completos
Vuelta de los artculos en litigio
Entrada de artculos en litigio en almacn
Vuelta de los artculos en litigio para anlisis
Llegada de los artculos para acondicionamiento

Los flujos: definicin y magnitud.


La fase precedente, nos ha permitido censar el conjunto de artculos que hay que almacenar, as
como conocer su propiedades cualitativas, morfolgicas o estatutarias. Ahora es el momento de
determinar los traslados necesarios y la manera en que deben llevarse a cabo.
FLUJO DE LLEGADA
Los flujos entrantes pueden proceder del exterior o tener por origen una unidad de produccin
ubicada en el local. Es frecuente que se de ambas situaciones a la vez. Podemos tener un almacn
que aloje componentes y materias primas, como productos ya acabados.
La diferencia es importante, ya que en los flujos internos es posible controlar cierto nmero
parmetros como horarios o calidad del acondicionamiento colectivo, mientras que en los externos
habr que tener en cuenta condicionantes como el transporte y los inevitables problemas de
transporte.
Las llegadas provenientes del exterior volvern a salir por transporte : vehculos ligeros, camiones o
semirremolques, y vagones si el almacn dispone o dispondr de una va particular. Las condiciones
de llegada deben definirse para cada uno de estos medios de transporte

Horarios de llegada
Nmero de entregas simultneamente

J.F.T.

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Nmero de artculos
Tiempo de estacionamiento
Posibilidad de dejar los remolques en el muelle
Acondicionamientos colectivos

Las posibilidades que se negocien con los proveedores se anotarn para valerse de ellas
posteriormente, si ello parece til cuando se disee la forma de funcionar.
PREPARACION DE PEDIDOS
Los flujos correspondientes a la preparacin de pedidos son los resultados de los siguientes
parmetros :

El nmero de pedidos que hay que preparar en una unidad de tiempo.


El nmero de lneas de pedido.
El nmero de envases diferentes, zonas diferentes de almacenado y lneas diferentes.
El nmero de artculos por zona y lnea. (Lnea : Agrupacin de artculos que tienen la misma
referencia).

A la hora de valorar los flujos de preparacin de pedidos deberemos tener en cuenta :


1. Cada pedido podr necesitar una consolidacin, si las diferentes referencias y los diferentes
envases que lo componen, estn almacenados en lugares alejados unos de otros, y no podrn por lo
tanto ser tratados por un solo operador y/o por un solo medio de manipulacin.
2. Cada lnea provocar el desplazamiento del operador hacia el artculo o del artculo hacia el
operador.
3. Cada artculo precisar de una operacin de carga, por eso la importancia de los envases
colectivos. Tomar un paquete con diez artculos, si no son demasiado pesados, no requiere mucho
ms tiempo que cargar un solo artculo. Una buena medida es favorecer comercialmente los pedidos
que comportan nmeros enteros de envases colectivos, al objeto de reducir los tiempos de
preparacin.
4. El plazo impuesto entre la recepcin de una orden y el envo, es una magnitud muy importante a
tener en cuenta en el flujo de preparacin. Un plazo corto perjudica , al tener que responder a pedidos
punta, o de mxima :
a. Al imponer un exceso de recursos humanos en almacn.
b. Exceso de inversin en activos fijos.
c. Imposibilidad de optimizar los desplazamientos en la composicin de los pedidos.
Frecuencia de llegada de los pedidos

J.F.T.

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Un grfico como este, nos puede ayudar a determinar cuales son las horas pico o punta de llegada y
preparacin de pedidos, con objeto de optimizar las inversiones que en recursos humanos, necesite
nuestro almacn .
El "plazo cero" cada vez ms impuesto por la dinmica comercial, origina en el almacn una serie de
sobrecostos, que nosotros como responsables del mismo, estamos en la obligacin de valorar y
presentar a direccin, para que valore si el sobrecosto de almacn se justifica comercialmente o no.
FLUJOS SALIENTES
Como para los flujos entrantes, esta fase de recogida de necesidades y de condicionantes, deber
definir los horarios imperativos de salida debido a los horarios de los transportes por avin , ferrocarril
y correo, as como las rondas terrestres de mensajera. Estos se aadirn a los mencionados
anteriormente en la preparacin de pedidos.
FLUJOS INTERNOS
La magnitud de los flujos internos (colocacin en stock, reacondicionamiento en el interior del
almacn, traslado de un stock ... ) no forma parte de las necesidades a tener en cuenta para un
diseador de almacn, se evaluarn en funcin de la organizacin interna que se elija.
FLUJOS ADICIONALES
Entre estos flujos, se encuentran los correspondientes a las operaciones de inventario. Este flujo en
particular se reducir en gran medida si el inventario en movimiento es aceptado. En caso contrario
podra abarcar una semana de actividad asi todas las direcciones fsicas deben ser visitadas en la
misma fecha.
Los movimientos especiales, tambin deben tenerse en cuenta, aunque en general sean muy poco
numerosos (controles inesperados, pedidos servidos con extrema urgencia ... ) Si logramos tenerlos
en cuenta, as como tenemos definidos los procedimientos para realizarlos, evitaremos que la
actividad normal se altere.
LITIGIOS
Aunque este flujo es muy escaso, hay que tenerlo previsto desde el principio, ya que se producir
contracorriente, y exigir tramites especiales, y probablemente muebles o lugares de
almacenamiento.
La eleccin de los artculos. Clasificacin ABC.
La cuantificacin de los flujos de entrada y salida, debe aplicarse a todas las clases de artculos
definidas como magnitud esttica. Cada una de estas clases deber ser objeto de una clasificacin
ABC.
La clasificacin ABC, tambin llamada la Ley de los "80-20", o la "Clasificacin de Pareto", (en la cual
entraremos ms a fondo en el capitulo 3) , ser la herramienta que nos definir a que artculos
debemos dar prioridad en la bsqueda de la productividad del almacn.

J.F.T.

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Clasificacin ABC

En la prctica total de los almacenes, el 80% de la actividad se concentra en el 20% de las


referencias. El 12% siguiente en el 30% de las referencias de almacn y el 8% restante a la mitad de
los artculos del almacn. Este ley casi universal, con diferencias pequeas en cuanto a porcentaje,
permite una optimizacin del almacn muy interesante.
Los artculos de la clase A, se almacenarn de tal manera que los trayectos que haya que cubrir para
alcanzarlos sean mnimos.
Por el contrario las referencias de la clase C, se relegarn a las direcciones de almacn de peor
acceso.
El concepto del grfico ABC, es muy simple pero de gran utilidad, aunque conlleva dos
inconvenientes a tener en cuenta a. La informatizacin del almacn, ya que la clasificacin ABC debe realizarse en funcin de un
tratamiento estadstico de los pedidos, en un periodo de tiempo, que no debe ser ni demasiado largo
(ya que no tendra en cuenta las variaciones del mercado), ni demasiado corto para que el resultado
sea significativo.
b. La colocacin de las referencias en el almacn (orden alfabtico, numrico, o cualquier otro
nemotcnico) queda sustituida a favor de una nueva clasificacin, en la que los preparadores no
sabrn donde encontrar los artculos a cargar, por lo tanto en la ficha de carga deber indicarse la
direccin fsica donde se encuentra el artculo.
El almacn de muestras.
En los almacenes de productos terminados el envo de muestras a la clientela siempre es un
problema. Estos pedidos, preparaciones y envos presentan las caractersticas siguientes

No se facturan al destinatario.
Comportan gran nmero de lneas.
Cada lnea tiene muy pocos artculos.
Los artculos pueden requerir un marcado especial.
En las industrias con colecciones, esta actividad slo se ejerce durante un corto periodo de
tiempo.

Ser necesario tenerlo en cuenta , para no desorganizar la actividad normal.

J.F.T.

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Las variaciones de flujo.


Los movimientos de entrada y salida, pueden estar sometidos a variaciones sin que haya
sistemticamente una relacin causa-efecto. Si los flujos de entrada y los de salida se equilibran y
varan con una simultaneidad rigurosa, el stock se mantendr constante, al tiempo que la actividad
podr evolucionar de manera considerable.
Conclusiones del anlisis de magnitudes estticas y dinmicas.
La cuantificacin del stock y de los flujos, har aparecer en nuestro anlisis perodos de punta y
periodos de poca actividad, as como los artculos que ms se "utilizan" y los que menor uso tienen.
Antes de esbozar la solucin tcnica, ser necesario decidir que valores se conservan y cuales no,
para no invertir intilmente en edificios, equipos y hombres, siempre sabiendo gestionar los periodos
de mayor stock y los de mayor actividad.
Una primera aproximacin al problema nos permitir acrcanos a las posibles soluciones para
afrontar los perodos de punta.

Disminuir los lotes de fabricacin.


Motivacin comercial a los clientes para que anticipen sus pedidos.
Entrega de pedidos de mayorista con 1 o 2 das de retraso.

Una segunda aproximacin , nos permite dar soluciones a las puntas de almacn residuales:

Zonas de almacenamiento provisional para el stock, en el exterior del almacn.


Tambin para el stock, alquiler del local de un transportista habitual.
Retencin de los talleres de produccin.
Contratar personal interino, para solucionar los flujos de puntas.
Mantener el almacn abierto durante horas suplementarias.

La realizacin de un esquema de flujo, nos facilitar los intercambios entre las diferentes partes
implicadas en el proyecto: responsables, encargados de estudio, futuros usuarios...

J.F.T.

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Tema III: La Gestin Fsica de los Almacenes II


Introduccin. Los equipos de almacn.
Una vez que tenemos definidas las diferentes necesidades funcionales de nuestro almacn, y una
vez que todos los flujos han sido cuantificados, empezar el trabajo de proyecto. En particular
trataremos los equipos estticos, los equipos mviles y a continuacin definiremos la organizacin
general y la disposicin de nuestro almacn.
LOS EQUIPOS ESTATICOS.
Los pisos o suelos.
Aunque parezca incongruente hablar de los suelos y sus caractersticas, como parte de los equipos
estticos, cobran especial relevancia cuando tratemos con almacenes de gran altura, y con mayor
razn al tratar con pasillos estrechos y de posicionamiento automtico o semiautomtico.
Segn estudios actuales 7 de cada 10 almacenes, tiene problemas con el suelo, lo cual puede llevar
a la demolicin y reparacin completa del piso hormign o enlosado, por lo que nos parece un punto
muy importante a tener en cuenta.
Los condicionantes de calidad del piso o suelo, se imponen en la mayora de las ocasiones, por las
caractersticas de los estantes para palets y las auto elevadores de gran altura, y acertar con el piso o
enlosado al principio es tarea realmente difcil.
Muchas veces las exigencias son tales, que se necesitan autnticos especialistas, as como material
de medicin de precisin para poder realizarlo.
Todas las exigencias sobre el suelo de los almacenes, aparecen recogidas en la publicacin de la
Federacin Europea de mantenimiento de almacenes FEM 9.831.
RESISTENCIA A LAS PRESIONES O CARGAS
Los estantes para palets descansan en el suelo, gracias a suelas fijadas bajo las patas de los
bastidores. Estas suelas deben tener obligatoriamente dimensiones restringidas, del orden de 200 a
300 cm2, siendo las presiones en el suelo entre 20 y 40 kilos por cm2. Las resistencias exigidas a la
presin varan segn los constructores, entre 40 y 70 kg por cm2
LLANURA O PLANITUD
Las exigencias de los constructores de auto elevadores y proveedores de estantes para pallets son
las mismas : se toleran como mximo desniveles o escalones de 2 milmetros por cada 2 metros de
distancia. Aunque algunos pueden llegar a tolerar hasta 3 milmetros.

J.F.T.

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HORIZONTALIDAD
Las exigencias en este sentido son ms restrictivas, cualquier proveedor de estantes reclaman
diferencias de altura inferiores o iguales a 2 milmetros por cada 2 metros en todas las direcciones,
con una inclinacin mxima de 1 milmetro por metro. Los constructores de auto elevadores y de
estantes para pallets exigen desigualdades inferiores de 10 a 20 milmetros por pasillo.

Estantes para pallets.


Los estantes para pallets, estn formados por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las
tablas horizontales. Las diferencias entre los distintos modelos de estantes, radican
fundamentalmente en :

Los perfiles de los bastidores, que tienen mayor o menor volumen para asegurar la rigidez de
los mismos.
En las durezas o espesores de los aceros utilizados.
En los agujeros para enganchar las tablas
En el modo de unir los bastidores, que habitualmente es por soldadura o por fijacin con
pernos.

A efectos de realizar un primer clculo de los volmenes del almacn, habra que tener en cuenta los
siguientes valores :

Espesor de los bastidores que es de orden de 100 mm.


Espesor de las tablas entre 50 y 160 mm en funcin de los modelos, de la carga y del ancho
de los nichos.

Los bastidores deben entablillarse a partir de cierta altura, la dimensin mxima ser impuesta por el
tamao de las instalaciones de pintura y los medios de transporte. El galvanizado de los bastidores,
nos permite obtener longitudes superiores a 10 metros, en las cuales el entablillamiento no presenta
ningn inconveniente especial.
Las patas de los bastidores descansan en el suelo gracias a suelas que mejoran la estabilidad y
reparten las cargas. Las irregularidades del suelo se solucionan mediante apoyos metlicos. Estos
apoyos deben ser mnimos, de ah las exigencias impuestas en la conformacin del suelo.
El ancho de los nichos habitualmente se elige pensando en poner dos pallets con el lado que mide
1.200 mm en el frente o 3 pallets cuando el lado mide 800 mm. Si las cargas fueran muy pesadas es
preferible concebir nichos para un solo pallet, en vez de sobredimensionar las tablas.

J.F.T.

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MARGENES DE TOLERANCIA.
Las instalaciones de gran altura exigen un control extremo, ya que son el resultado de numerosas
exigencias de los mrgenes de tolerancias, como ser:

Lo plano que sea el suelo.


La horizontalidad del suelo.
La precisin de las perforaciones y colocacin de bastidores.
La precisin en la fabricacin de tablas.
Las espigas de las tablas.
El respeto de las cotas de los pallets.
Las espigas de los pallets.

La solucin adoptada con ms frecuencia para posicionar las mquinas de mucha altura es averiguar
cuanto miden las traslaciones horizontales por marcas y sensores a ras de suelo, y tener los mismos
dispositivos en el mstil para los desplazamientos verticales. Esto exige un posicionamiento muy
preciso respecto a la referencia general.
Para hacer frente a este posicionamiento tan preciso, la prctica nos lleva a exigir que la mquina
efecte un primer acercamiento, ms o menos preciso y a continuacin mejore su posicionamiento,
respecto de la marca propia de cada nicho, este mtodo nos lleva a un posicionamiento preciso a
pesar de las diferencias de altimetra de las diferentes tablas, pero sin embargo exige tener tantos
blancos como nichos.
El manual FEM 9.381 nos indica las exigencias que deben cumplir los estantes de apoyo de pallets.

J.F.T.

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IDENTIFICACION DE LAS DIRECCIONES.


Cualquiera que sea el grado de automatizacin del almacn, habr que identificar los pasillos,
muebles, niveles y columnas.
En los pasillos y los muebles, las identificaciones se colocarn altas, el tamao de las letras, debe
permitir su lectura desde lejos (en los paneles situados a 6 metros, las letras deben ser de al menos
20 cm).
Uno de los tipos ms utilizado para identificacin del almacenamiento es

Pasillo
Posicin
Altura

De esta manera podremos identificar un punto de almacenamiento en las tres dimensiones (ver
Figura)

En la figura anterior vemos que un pasillo puede albergar las posiciones impares a la izquierda y las
pares a la derecha. Un cdigo de ubicacin 08-03-02 , indica el acceso por el pasillo 8, una vez
dentro del pasillo la posicin 3 y la altura 2.
En los almacenes automatizados, las indicaciones destinadas a los operadores estarn duplicadas
por un cdigo de barras. Estas identificaciones podrn interpretarse con las plantillas que lleven los
conductores de auto elevadores o los preparadores, o con lectores fijos a bordo de las mquinas de
manipulacin. Ser necesario prestar mucha atencin a la ubicacin de las etiquetas. En caso de que
la lectura sea manual, el operador puede corregir el defecto de una etiqueta mal situada.

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La altura de los cdigos se determinar a partir de los dispositivos de lectura adoptados, hay que
prever entre 30 y 45 milmetros.
LAS PLATAFORMAS
En el extremo del estante para pallet, en el pasillo de circulacin, en algunas actividades es necesario
prever plataformas para depositar pallets. En estas, plataformas los auto elevadores frontales,
apiladoras o con mstil retrctil, depositarn pallets a fin de que los equipos que trabajan en el pasillo
puedan tomarlos fcilmente, ya que para las mquinas de gran altura el salir del pasillo implica
maniobras delicadas y prdida de tiempo. Por otra parte estas plataformas sirven tambin para el
trayecto contrario de desalojo.
LOS TOPES TRASEROS
Los topes traseros, llamados tambin topes de proteccin, son objeto de opiniones contradictorias.
Los partidarios de este elemento consideran que es un elemento imprescindible de seguridad, ya que
impide que los pallets se adentren demasiado en el estante, lo que podra provoca la cada de los
mismos o de los pallets del mueble de almacenamiento intermedio.
Los que se oponen a su utilizacin, esgrimen diferentes argumentos :

El tope para ser eficaz debe quedar a una altura de 0.2 metros lo que corresponde al recorrido
vertical de las horquillas de una auto elevador, con el consiguiente riesgo de depositar el pallet
en uno de los topes y desequilibrarlo.
Algunos conductores de auto elevadores se acostumbran pronto a nivelar los pallets contra el
tope, con el riesgo de desequilibrar los paquetes.
El elevado costo de este accesorio, cuya eficacia no est demostrada.

OTROS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.


Diversos organismos dan diferentes recomendaciones sobre lo que se debe tener en cuenta en este
sentido :

La estabilidad : El estante del pallet debe estar preparado para soportar cargas previstas, las
reglas de clculo para las cargas estn intentado normalizarse.
El desenganche de las tablas : Una falsa maniobra de las horquillas, no debe desenganchar la
tabla superior, un pasador o una chaveta de seguridad sera suficiente proteccin.
Cada de los pallets : Adems de los topes traseros, hay que prever que los bastidores de los
extremos sern ms altos que el ltimo nivel de carga en al menos 3/5 de la altura de los
pallets o un metro. Si es un mueble el que est dispuesto a lo largo de un pasillo de
circulacin, la parte trasera de este mueble deber estar equipada con una reja o red de
proteccin.
Espacios de funcionamiento : Es recomendable poner espacios mnimos entre cargas y
estructuras. Horizontalmente 75 milmetros , verticalmente 100 milmetros.
Proteccin de los estantes contra choques : Es recomendable poner blindajes metlicos, o de
madera para proteger las patas de los estantes de los choques de las auto elevadores all
donde exista el riesgo. En pasillos estrechos, los guarda rales de conduccin aseguran esta
proteccin.
Visualizacin de cargas mximas : Un cartel debe informar de esta eventualidad a los
conductores de auto elevadores.
Iluminacin : Debe ser suficiente para trabajar, podemos tener en cuenta los siguientes
valores :

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1. 50 : Lux para partes mecanizadas sin trabajador.


2. 150 - 200 Lux : Pasillos de circulacin.
3. 500 - 1000 Lux : Zonas de trabajo con lectura de documentos.

Mantenimientos : Se recomienda una visita semanal para asegurar que el estante de pallet no
ha sufrido ningn dao o que el suelo no presenta hundimientos.

Almacenamiento mvil.
Debemos tener en cuenta que los pasillos de servicio en muchos de los casos, pueden representar
una superficie y un volumen igual a la que ocupan los muebles de almacenamiento. Tampoco
debemos de dejar en el olvido que cuanto menor rotacin tienen los stocks, menos se frecuentan los
pasillos de servicio, la solucin para evitar estos problemas es lo que se denomina almacenamiento
mvil, en los cuales los muebles para guardar cosas son mviles y slo se dedica un pasillo para
varios muebles ( habitualmente entre 5 y 8 ).
El almacenamiento mvil o compacto, est compuesto por estantes para pallets o casilleros que
pueden desplazarse lateralmente .

Cuando se desea acceder a un nicho, se desplazar una parte de los muebles para que el pasillo se
abra hacia la direccin de almacenamiento que nos interesa. Estudios han demostrado que el ahorro
de espacio en inversiones globales (equipos y edificio) ronda un 45%.
El desplazamiento de estos muebles puede ser motorizado en el caso de cargas pesadas o
manualmente a travs de un volante o manivela.

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En este tipo de almacenamientos est especialmente indicado para archivos vivos o bibliotecas en la
parte de libros con poco movimiento, en ellos no existe ningn automatismo complejo, slo es
necesario desplazar los muebles uno por uno y colocar dispositivos de seguridad que impidan que un
pasillo se cierre cuando un operador se encuentre dentro.
La justificacin para elegir este tipo de almacenamiento se har comparando el nmero de
referencias que hay que almacenar, con el nmero de accesos correspondientes, ya que los tiempos
para acceder a una referencia aumentan debido al tiempo que el pasillo necesita para abrirse. El
tiempo medio estimado para acceder a una referencia en un estante mvil puede llegar a superar en
un 50% el tiempo de acceso en un estante esttico.
Almacenamiento dinmico.
El almacenamiento dinmico responde a la misma motivacin que el almacenamiento mvil, slo que
en este caso el contexto y la solucin es diferente.
En este tipo de almacenamientos, ya no se desplazan los muebles, sino que son las cargas que se
encuentran en el interior de ellos, las que se desplazan.
Por ejemplo si hay que tener en stock varios artculos de la misma referencia Es necesario acceder
simultneamente a todos estos artculos?, en la mayora de los casos la respuesta es no. De ah
surge la idea de realizar nichos profundos y pasantes para que los artculos puedan introducirse por
un extremo y extraerse por el otro.

Normalmente los artculos se meten en estos nichos un tanto particulares, en forma de tneles o de
pasillos, por simple gravedad, sobre rampas con rodillos, pero pueden utilizarse tambin dispositivos
mecnicos ms complejos. Cuando este movimiento est asegurado por las propias mquinas de
manipulacin se habla de almacenamiento por acumulacin. (horquillas con doble extensin, o
similares, transtockeur de zorro o de hurn).
La justificacin de estos equipos debemos encontrarla, comparando el nmero de referencias que
hay que almacenar y el nmero de artculos correspondientes, y adoptaremos esta solucin en
almacenes dnde los artculos de una misma referencia son muy numerosos y las tasas de rotacin
son altas.
Es muy importante tener en cuenta, que este mtodo de almacenamiento nos permite evitar los
cruces de flujos, ya que las entradas tienen lugar en un pasillo y las salidas en otro, por otra parte nos
obliga a respetar un mtodo FIFO estricto y almacenar una nica referencia por pasillo.

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A la hora de disear un sistema de almacenamiento de este tipo, ser muy importante analizar cada
uno de los artculos y la tasa de rotacin que tiene cada uno de ellos, para evitar problemas de tasa
de ocupacin.
SUPERFICIE TOTAL DE ALMACEN
NMERO DE PALLETS
Medidas de seguridad.
Los riesgos que deberemos tener en cuenta son bsicamente de dos tipos

Almacenamiento de productos explosivos o inflamables.


Almacenamiento de productos peligrosos o txicos.

La autorizacin para almacenar tales productos depende de la Administracin, una vez conseguidos
los permisos, las medidas particulares que deben tomarse se reflejaran en el manual de seguridad de
la empresa.
PRODUCTOS EXPLOSIVOS
Una primera accin consiste en compartimentar nuestro almacn dividindolo en clulas estancas
inferiores a 4.000 m2 mediante paredes cortafuegos.
Las siguientes acciones a tomar estarn relacionadas con la deteccin y extincin del fuego:

Instalacin de un red de detectores, (inicos u pticos ) de los muchos tipos que se


encuentran en el mercado, que nos asegurarn que a la menor presencia de humo, salten las
alarmas correspondientes pudiendo actuar desde le primer momento que se produce el fuego.

Instalacin de una red de BIES : (Boca de Incendio Equipada) que es una manera eficaz de
combatir el fuego, siempre que haya recursos humanos disponibles

Instalacin de un red de sprinkler : Red de extincin automtica, consistente en un reserva de


agua bajo presin mantenida, conectada a una red de distribucin en la que se instalan
aspersores. Estos se hayan obturados por botellas de vidrio que explotan a una temperatura
previamente determinada, liberando as el agua a presin.

Hay que sealar que las medidas contra incendios pueden suponer de un 15 a 20% de la inversin
total de almacn : vas, edificio, muebles de almacenamiento, parque de auto elevadores e
informtica de gestin.
Las instrucciones tcnicas para la instalacin de la red de sprinkler , exigen que estos estn
instalados bajo techo cada 4,5 metros.
PRODUCTOS PELIGROSOS
Para cada producto de los denominados peligrosos, pero todos en comn precisa medidas para la
recoleccin y retencin de los productos en caso de degradacin de los contenedores. Se trata de
canales, cubas y fosas. Estas no son medidas exclusivas contra incendios. Existen estantes para
pallets, dedicados a productos fitosanitarios, construidos en hormign con el fin de minimizar los
riesgos de estructuras metlicas. El almacenamiento de productos explosivos puede obligar a tener
instalaciones elctricas adaptadas: seguridad intrnseca, proteccin reforzada, materiales
antideflagradores ...etc.

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Los equipos mviles.


Dada la gran cantidad de equipos mviles que existen actualmente en el mercado, vamos a
remitirnos a aquellos ms importantes o que ms habitualmente se utilizan.
Los transtockeurs.
Los transtockeurs son aparatos de transporte destinados a los traslados horizontales de las cargas
sobre pallets o en contenedores aptos.
El transtockeur es una mquina concebida para obtener una gran productividad en los pasillos muy
estrechos. Est construido a partir de un travesao que rueda sobre un nico rail horizontal, en el
suelo, con ayuda de 2 rodillos ( uno de los cuales es motor).
Fijado al travesao, un mstil vertical tiene en la cabeza, otros dos rodillos que circulan por un rail de
conduccin horizontal, paralelo al anterior e instalado en la parte alta del almacn. A lo largo del
mstil pueden desplazarse las horquillas, que son telescpicas y pueden despegarse por un lado y
por el otro para almacenar o desalojar cajas.
Los transtockeurs estn provistos de cierto nmero de medidas de seguridad:

Dispositivo de seguridad en los extremos de los pasillos, que ordena reducir la velocidad y
detenerse.
Dispositivo de seguridad de casilla llena, que impide almacenar carga si el emplazamiento no
est libre.
Control de no desbordamiento de las cargas.
Control de la velocidad de las bajadas.
Dispositivo paracadas en caso de rotura del cable de movimiento vertical.

Esta familia de aparatos comprende varias categoras de materiales.


TRANSTOCKEURS MANUALES
Este primer modelo dispone de un timn que permite accionar una pequea bomba hidrulica que
ordena el levantamiento de la carga y la conduccin de la mquina. Este tipo de material permite el
transporte de pallets de hasta 3 toneladas segn los modelos. No permite franquear las rampas con
carga.
Los transtockeur con el conductor a bordo no sobrepasan una altura de carga de 15 metros, y las
velocidades mximas de traslacin son del orden de 10 Km. / hora, las velocidades de toma de
materiales de 60 metros por minuto y las velocidades de desplazamiento de las horquillas unos 25
metros por minuto.
El ancho de pasillo recomendado para este tipo de transporte es de 1 metro a 1,2 metros.
TRANSTOCKEURS ELECTRICOS O AUTOMATICOS.
stos estn provistos de un motor elctrico de translacin que varia de 1 a 2 kilovatios. Pueden
soportar una carga til del orden de 1 a 3 toneladas y pueden desplazarse a velocidades entre 3 y 11
Km. / hora, las alturas alcanzadas pueden llegar a los 45 metros.
Algunos modelos son capaces de franquear rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para
ello cuenta con un dispositivo de compensacin, que evita la inclinacin del pallet.

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Las horquillas de los transtockeurs permiten desplazamientos laterales de unos 50 milmetros, lo que
permite un posicionamiento muy preciso de los pallets en espacios reducidos.
El ancho de pasillos recomendados es de 1,2 a 1,5 metros.
Los transtockeurs pueden disponer de:

Conductor - acompaante, en este caso la velocidad de desplazamiento est limitada


reglamentariamente a 6 Km. / hora.
Conductor a bordo: se conduce igual que en el caso anterior con un timn o volante, segn los
modelos el conductor puede estar de pie en una pequea plataforma, o sentado.

LOS CICLOS
Los transtockeurs cumplen, segn los periodos de explotacin, los siguientes cuatro ciclos:

Almacenamiento.
Entrega.
Ciclo combinado (Almacenamiento Entrega)
Permutaciones de carga.

Un ciclo simple de almacenamiento comprende las siguientes operaciones elementales:


Posicionamiento en el punto de origen
Desplazamiento hacia la direccin de almacenamiento, aceleracin, frenado y posicionamiento
precioso

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Descarga, salida, descenso y retorno.


Los otros ciclos conllevan los mismos movimientos elementales en secuencias diferentes. Una
organizacin que privilegie los ciclos combinados a menudo puede mejorar la productividad en un
factor l,5.

Las apiladoras con brazos de carga.


Las apiladoras tienen una tipologa similar a la de un transtockeur elctrico que estuviera equipado
con un mstil; tienen brazos de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mstil. La
capacidad de estas mquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga puede rebasar los 6
metros. Algunos modelos estn equipados con horquillas telescpicas cuya longitud hace posible
colocar la carga en nichos de profundidad doble. Los brazos de carga evitan o disminuyen el mal
asentamiento de las cargas.
Los motores de translacin tienen una potencia del orden del kilovatio y los motores de bomba una
potencia aproximada de cuatro kilovatios, con lo que se pueden alcanzar velocidades de traslacin de
hasta 8 Km. / hora, velocidades de 0,2 metros por segundo con carga y el doble (0,4) sin carga.
Carretillas elevadoras con horquillas frontales.
Es el tipo de carretilla ms corriente y que se encuentra en todos los locales.
Si se utilizan en el exterior estn provistas de 4 ruedas y un motor trmico, para poder rodar por
firmes irregulares, y cuentan con una autonoma excelente.
Si se utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor elctrico. Las bateras situadas detrs
sirven de contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrs es la rueda motriz, esto confiere una
excelente maniobrabilidad, sin embargo desaconseja el utilizarla en rampas.
Este tipo de carretillas permiten trabajar hasta alturas de unos 6 metros, si las carretillas van a
trabajar en pasillos estos deben tener un ancho de 3 a 3,5 metros.

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Las velocidades de traslacin con carga varan entre 10 Y 15 Km. / hora, las velocidades de
levantamiento son de 20 cm a 60 cm por segundo (dependiendo de la carga).
Estas carretillas a menudo estn equipadas con horquillas para la manipulacin de pallets, pero se
les puede poner otros equipos, como pinzas para la fijacin, cajas o bobinas de chapa o de papel.
Las carretillas con mstil retrctil.
La carretilla con mstil retrctil, es un trmino medio entre la carretilla con horquillas frontales y la
apiladora con brazo de carga, posee las ventajas de ambas. En una carretilla de este tipo, el conjunto
de horquillas y mstil puede desplazarse adelante y atrs dentro de los brazos de carga.
La toma de una pallet se efecta avanzando el mstil y las horquillas por delante de las ruedas
delanteras, a continuacin el pallet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado hacia
atrs por la retirada del mstil.
La colocacin del pallet en el estante, se realiza con la maniobra inversa, sin desplazamiento de la
carretilla en s misma.
Este tipo de carretillas no necesitan pasillos superiores a 2,5 -3 metros de anchura pudiendo trabajar
hasta alturas de 10 metros, existen modelos de conduccin frontal o lateral.
Los rendimientos y velocidades son comparables a las carretillas con horquillas frontales.
Carretillas con horquillas tridireccionales.
Se habla tambin de horquillas en C, de horquillas pivotantes o de horquillas multidireccionales.
Estas horquillas estn montadas sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje
puede desplazarse transversalmente.
Estas horquillas pueden cargar un pallet en el suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o
izquierda sin que el carro se mueva. Pueden pues almacenar y retirar cargas a ambos lados del
pasillo.
El ancho de pasillo en estos casos debe calcularse para que pueda caber la diagonal de un pallet, sin
un automatismo de este tipo una rotacin en el pasillo es muy delicada, y por lo tanto mucho ms
larga.
Este tipo de carretilla permite alcanzar niveles de descarga de hasta 12 metros para una capacidad
del orden de una tonelada y precisa un ancho de pasillo de 1,6 a 1,8 metros. Los motores de
traslacin tienen una potencia que vara de 4 a 10 kilovatios para velocidades entre 8 y 10 Km. / hora,
y velocidades de elevacin de 25 a 40 cm / segundo.
Organizacin general y disposicin del almacn.
Una vez que las diferentes necesidades funcionales han sido determinadas y que todos los flujos han
sido cuantificados, comenzar el trabajo de proyecto, y concretamente se definir una organizacin
general (conveniencia de un stock de masa, utilidad de un sistema informtico avanzado), y a
continuacin se calcular la superficie para cada una de las funciones que hay que satisfacer
teniendo en cuenta los equipos que se tiene previsto utilizar.

J.F.T.

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Zona de retencin entre produccin y almacn.


Si nuestro almacn est destinado a almacenar productos que se han fabricado en el mismo local,
cabe reflexionar sobre las desincronizacines de los flujos de llegada y los flujos de colocacin en el
almacn. Los pallets o contenedores que se entreguen no se almacenarn inmediatamente; ser
preciso guardarlos momentneamente en una zona de retencin. El volumen de este stock retenido
puede ser muy importante si la produccin tiene lugar durante bandas horarias diferentes o
producciones ms largas de 2 o 3 turnos sobre un nico turno de almacn.
Para definir la superficie de esta zona de retencin de stock se calcula una superficie igual a una vez
y media la superficie neta de los pallets propiamente dichos, de este modo se tiene en cuenta el
espacio necesario para el paso de las mquinas .
Muelles o drsenas de llegada.
La definicin de superficies que hay que reservar en los muelles, afecta al interior y al exterior del
edificio.
La parte exterior abarca las vas de acceso, llegada y salida, las zonas de maniobra y las del muelle
como tal. La importancia de esta superficie condiciona, en muchos de los casos la ubicacin general
del edificio en la parcela.
El diseo de muelles debera incluir desde un principio, el estudio del trfico de los envos,
generalmente se adoptarn los siguientes valores :

Ancho de va de circulacin para semirremolque : 5 metros.


Radio de curva de giro : 30 metros.
Espacio libre delante del muelle para las maniobras : 35 metros.

La disposicin del muelle ms clsica y ms econmica es aquella en que los camiones aparcan
perpendicularmente al muelle. En terrenos pequeos, se puede ganar espacio aparcando en batera.
Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultneamente, el eje mnimo que debe
respetarse para dos posiciones consecutivas es de 3 metros.
El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y de los remolques, es
decir, aproximadamente 1,20 metros, para ganar en tiempos de descarga con las carretillas o
trasnstockeurs ( 10 a 25 % del tiempo).
Los muelles se equiparn con rampas de carga ajustables que permitirn completar la nivelacin del
muelle y de los vehculos y dejar paso a las carretillas, la inclinacin de no debe ser superior al 4 o
5%
Cualquiera que se la actividad principal del almacn se aconseja, prever una longitud del muelle que
permita alojar entregas efectuadas por camionetas o furgonetas. La altura de este muelle debe ser
del orden de 50 centmetros.
El stock de masa.
El stock de masa se conoce tambin como zona de reserva. Dividir el stock total en dos partes (uno
de picking y uno de masa) no siempre es una decisin fcil.
El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes :

J.F.T.

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Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artculos desde el stock
de masa al stock de consumo.
Se precisan de equipos estticos y dinmicos particulares y los correspondientes pasillos.

Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la zona de picking a
efectos de productividad, ya que permite reducir los tiempos de picking al especializar los equipos.
La justificacin econmica de un stock de masa se hace comparando los costos completos de
traslado de los artculos (zona de reserva a zona de preparacin), con la disminucin de los costos de
cargas. Al hablar de costos completos comprenden :
Costos de inversin : Superficies suplementarias, equipos de almacenamiento, equipos de
seguridad...
Costos de explotacin : de los propios equipos y mano de obra directa empleada en ellos.
Al margen de los propios costos econmicos, el stock de masa, nos permite reducir o mejorar los
plazos de entrega a clientes.

Las zonas de carga.


Se llaman tambin zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos esquemas para
organizar la carga en la zona de pedidos. O bien el preparador se desplaza hasta la direccin donde
los artculos se hayan almacenados, o bien los artculos pueden presentarse automticamente
delante del operador. Una vez cargados, el preparador trasladar los artculos hasta la zona de
embalaje o de salida.
En funcin de criterios, puede asignarse un pedido a un nico preparador o al contrario encargarlo a
varios.

J.F.T.

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El preparador se desplaza hasta los pedidos.


Puede desplazarse por sus propios medios, o bien a bordo de una mquina apropiada, los criterios
que nos lleven a una u otra solucin respondern a la extensin del almacn y las caractersticas de
pedidos y artculos.
Este tipo de organizacin es apto, para pedidos que afectan a pocos artculos de tamao y peso
limitados, almacenados en muebles del tamao adecuado.
La altura aconsejada para la carga no debe exceder de 1,60 metros, el ancho de pasillo vendr
determinado, tanto por las mquinas que utilicemos, como por prever la posibilidad de que trabajen
dos personas en el mismo pasillo (ancho de 2 metros)

Los artculos se desplazan hasta el preparador.


En este tipo de organizacin es conveniente almacenamientos muy densos. En este caso, sern los
pallets, los contenedores o los cajones, los que se desplacen automticamente. Se presentan delante
del preparador, que est en un puesto fijo, y una vez que las cargas se han efectuado, regresan a su
posicin de almacenamiento, para dejar lugar a nuevos artculos.
Entre los equipos estndar donde el conjunto de los artculos, se desplazan simultneamente, se
encuentran :

Los armarios rotativos para los objetos pequeos.


Los carruseles de ejes verticales para elementos del mismo tipo, o un poco ms voluminosos.

Los equipos en los que slo los artculos afectados se desplazan, son principalmente:

Mini transtockeur, para todo lo que puede almacenarse en cajones o en cubas de 50 a 250
decmetros cbicos (o litros).
Los trasnstockeurs automticos para todo lo que est almacenado en pallets o contenedores
de un bulto equivalente.

Adoptar este tipo de modelo implica, que el tiempo de presentacin de los artculos ante el
preparador, debe ser compatible con la actividad normal de ste, asimismo, es importante que las
actividades del operador y del equipo estn desincronizadas.

J.F.T.

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Las zonas de espera de salida.


Existen tres razones para terminar la preparacin de los envos antes de que llegue el vehculo que
los llevar, de ah la necesidad de disponer de zonas de almacenamiento relativamente importantes.
Los imprevistos que pueden surgir durante la preparacin, obligan a contar con un margen de
seguridad; a continuacin estn los imprevistos que pueden sufrir los transportistas y que pueden
hacer que lleguen tarde, y por ltimo la necesidad de perfeccionar la actividad de los preparadores.
Las superficies de zonas de espera, corresponder a las superficies de las plataformas de los
vehculos. Se marcarn pintando un lmite blanco con el fin de facilitar la labor de los carretilleros y
ayudar a respetar la organizacin. Reducir el ancho de los pasillo de carga de los transtockeur
repercutir directamente en los tiempos de carga, estos pasillos deben de tener un ancho de 3
metros.
Disposicin final de almacn.
La disposicin final de nuestro almacn una vez analizados todos los factores que intervienen, flujos,
sistemas estticos y dinmicos podra ser la siguiente:

J.F.T.

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Tema IV: La Gestin Econmica de los Stocks.


Introduccin.
Los inventarios o stocks, representan en trmino medio, una de las inversiones ms importantes de la
empresa con relacin a las restantes partidas de su activo. Los stocks aparecen en el activo de la
empresa dentro de la partida del activo circulante.

CUADRO I
Las existencias suponen para la empresa, en torno al 20% del total del activo, esta cifra es todava
ms significativa si tenemos en cuenta que en el promedio, se incluyen empresas del sector servicios
de la economa, las cuales apenas tienen stocks reflejados en sus balances.
Por lo tanto las existencias constituyen un activo circulante crtico para la mayor parte de las
empresas, que debe ser cuidadosamente planificado y controlado por las repercusiones que puede
tener para la rentabilidad, liquidez y fiscalidad de la empresa.
La gestin econmica de los stocks, no obstante es compleja, analizaremos desde este captulo, en
primer lugar la relacin de la valoracin de stocks con el mtodo contable de imputacin elegido, y
pondremos especial nfasis en la repercusin de la inflacin. Seguidamente, analizaremos los
sistemas de clasificacin de stocks (clasificacin ABC, a la que ya se hizo referencia en el captulo 2 ),
y la repercusin que a nivel de ndices empresariales tienen los stocks.
Valoracin de los stocks.

En un momento determinado, la empresa posee una lista de productos en stock con un valor
monetario asociado a cada uno de ellos. La suma de todos estos valores monetarios da lugar a la
cantidad que aparece como " existencias" en el balance de situacin de la empresa.
El valor asignado a cada producto y, por lo tanto, el valor total del stock depende del mtodo
contable utilizado por la empresa. Existen tres mtodos contables para la valoracin de stocks :

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44

FIFO (First In First Out ) : Significa que el costo de las ventas durante el periodo refleja el
costo de productos comprados o producidos anteriormente en el tiempo, mientras que los
productos mantenidos en el stock reflejan costos ms recientes.
LIFO ( Last In Last Out ) : Supone lo contrario, el costo de los bienes vendidos refleja el
costo de productos comprados o producidos recientemente, mientras que los productos
mantenidos en el stock se valoran sobre la base de costos ms antiguos.
PMP ( Precio Medio Ponderado ) : Basa el costo de las ventas y el valor de los productos en
stock en los costos medios.

Estamos hablando constantemente del costo de las ventas o costo de los bienes vendidos, este
concepto es muy importante, ya que a efectos contables solamente se computa como gasto corriente
este costo, no el total de las compras. Su clculo est ntimamente relacionado con la valoracin del
stock.
Costo de las ventas = Compras ( Stock final Stock inicial )
Como podemos comprobar la valoracin del stock influye directamente en el clculo del costo de las
ventas y por lo tanto el mtodo elegido de valoracin, que debe ser el mismo a la hora de valorar los
dos stocks.
Supongamos que en una empresa se han realizado los siguientes movimientos en el almacn a lo
largo de un periodo de tiempo
Existencias iniciales da 10-2-00 : 600 unidades fsicas (u.f.) a 100 unidades monetarias (um.).
ENTRADAS

SALIDAS

J.F.T.

45

Con fecha 12/02/00 recibimos en nuestro almacn 500 ud. a un costo unitario cada una de 110 um. lo
que nos da un valor de la operacin de 55.000 um. y un valor acumulado en nuestro almacn de
115.000 um. ( 60.000 + 55.000 ).
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
600 x 100
13/02/00

82.000

33.000

200 x 110

Con fecha 13/02/00 han salido de nuestro almacn 800 ud. al aplicar el mtodo FIFO, las primeras
unidades que salen de nuestro almacn, son las primeras que han entrado, luego de nuestro almacn
saldrn 600 ud. de las valoradas a 100 um. y 200 ud. de las valoradas a 110 um.
El valor de la operacin de salida son 60.000 + 22.000 = 82.000 um. y el valor de lo que me queda en
el almacn 115.000 82.000 = 33.000 um. que coincide con la valoracin de las 300 ud que quedan
valoradas a 110 um.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
14/02/00

200 x 110

22.000

11.000

Con fecha 14/02/00 salen 200 ud. que ya las tenemos valoradas a 110, luego el costo de la operacin
es 22.000 um. y el valor de mi almacn 11.000 um.
El resto de la tabla se construye de idntica manera
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
20/02/00

450 x 120

54.000

65.000

17.000

48.000

100 x 110
21/02/00
50 x 120

Arrojando un valor final de nuestro almacn de 48.000 um., correspondientes a 400 ud. valoradas a
120 um.
Suponiendo que en este periodo hemos establecido el precio de venta de nuestro producto (por
simplificar slo trabajamos con 1 producto que es el que almacenamos), en 200 um.
Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.
Compras = 102.250 um.
Stock inicial = 60.000 um.
Stock final = 48.000 um.
Costos de las ventas = 102.250 ( 48.000 60.000 ) = 114.250 um.
Lo cual nos arrojara unos beneficios brutos de 115.750 um.

J.F.T.

46

Mtodo LIFO.
Vamos a realizar el mismo ejercicio anterior pero considerando el mtodo LIFO, en el cual las
primeras salidas de mi almacn sern las ltimas que entraron.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
10/02/00

600 x 100

60.000

60.000

12/02/00

500 x 110

55.000

115.000

Inicialmente es igual, ya que la diferencia entre los dos mtodos se estriba en la forma de tratar las
salidas del almacn.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
500 x 110
13/02/00

85.000

30.000

300 x 100

En este caso, de las 800 unidades de salida de mi almacn, 500 corresponden a la ltima partida que
entr y 300 a las que inicialmente haban, por lo cual el valor de la operacin es de 85.000 um. y el
valor final de mi almacn corresponden a 300 ud. que restan de la partida inicial valoradas a 100 um.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
14/02/00

200 x 100

20.000

10.000

Igualmente actuamos para la siguiente salida de 200 ud. de almacn. Y construimos el resto de la
tabla.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
20/02/00

450 x 120

21/02/00

150 x 120

54.000

64.000

18.000

46.000

En este caso el valor final de mi almacn correspondera a la suma de 100 ud. valoradas a 100 um. y
de 300 ud. valoradas a 120 um.
Suponiendo las mismas ventas y compras que en el caso anterior :
Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.

J.F.T.

47

Compras = 102.250 um.


Stock inicial = 60.000 um.
Stock final = 46.000 um.
Costos de las ventas = 102.250 ( 46.000 60.000 ) = 116.250 um.
Lo cual nos arrojara unos beneficios brutos de 113.750 um.
Precio Medio Ponderado PMP.
Por ltimo vamos a calcular el valor final de nuestro stock mediante el mtodo del Precio Medio
Ponderado, como su nombre indica el valor fina despus de cada operacin de entrada o salida, se
calcula ponderando las diferentes valoraciones de nuestro stock , con respecto al nmero de
unidades que de cada tipo hay en el stock.
De esta manera, calcularemos el precio ponderado de las existencias de que disponemos en el
almacn despus de cada entrada o salida.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
10/02/00

600 x 100

60.000

60.000

12/02/00

500 x 110

55.000

114.994

En este caso el precio medio ponderado se calcula de la siguiente manera :


(600 x 100 + 500 x 110 ) / (600+500) = 115.000/1.100 = 104,54 um.
Y el valor del almacn despus de la operacin ser 1.100 ud. x 104,54 = 114.994 um.
La valoracin de las salidas, tomar como precio unitario el PMP.
FECHA ENTRADAS

SALIDAS

VALOR OP. VALOR ALM.

13/02/00

800 x 104,54

83.632

31.362

14/02/00

200 x 104,54

20.908

10.454

De nuevo volvemos a calcular el Precio Medio Ponderado al haber una nueva entrada de material en
mi almacn.
FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.
20/02/00

450 x 120

54.000

64.449

El PMP se calcular en este caso como:


(450 x 120 + 100 x 104,54 )/(100+450) = 64.454/550 = 117, 18 um.
Por lo tanto el valor del almacn ser 550 ud. x 117,18 um. = 64.449 um.

J.F.T.

48

La operacin final viene dada por una salida del almacn


FECHA ENTRADAS
21/02/00

SALIDAS
150 x 117,18

VALOR OP. VALOR ALM.


17.577

46.872

Correspondientes a 400 ud. valoradas a 117,18 um.


Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.
Compras = 102.250 um.
Stock inicial = 60.000 um.
Stock final = 46.872 um.
Costos de las ventas = 102.250 ( 46.872 60.000 ) = 115.378 um.
Lo cual nos arrojara unos beneficios brutos de 114.622 um.
Como resumen de lo anteriormente dicho, vamos a ver la siguiente tabla que sintetiza lo resultados
obtenidos anteriormente.
FIFO

PMP

LIFO

Valoracin Almacn 48.000 um. 46.872 um. 46.000 um.

Como norma siempre se cumplir la siguiente desigualdad, cuando valoremos nuestro almacn.
FIFO mayor o igual a PMP mayor o igual a LIFO
Slo cuando los costos de compra y produccin se mantienen constantes en el tiempo, los tres
mtodos contables dan resultados idnticos en la valoracin del costo de las ventas y de los stocks.
Por ello a continuacin vamos a tratar de mostrar la sensibilidad de los resultados de la empresa al
mtodo de valoracin en presencia de inflacin.
Valoracin de stocks con la inflacin.
La inflacin se ha convertido en un fenmeno permanente en las economas nacionales, la nuestra no
es una excepcin, a pesar de que se ha podido controlar consiguiendo colocarla en mrgenes
tolerables. El inters de su consideracin se deriva de las importantes distorsiones que introduce en
la informacin que sirve de base para la toma de decisiones financieras. A este respecto conviene
sealar que una decisin correcta en un contexto "sin inflacin" puede no serlo en otro, ms habitual
"con inflacin".
Como el primero es un caso particular, por el momento inexistente, en cualquier anlisis financiero
que se pretenda esclarecer el origen y causas de los problemas financieros, debe tenerse en cuenta
la existencia de inflacin. Desgraciadamente, la ignorancia de un fenmeno, no implica su
desaparicin.
Con el trmino inflacin, se recoge una variedad de significados y apreciaciones, que no podemos
aqu analizar en todas sus dimensiones.

J.F.T.

49

En un sentido amplio, inflacin significa : Alza en el nivel general de precios de la economa, de forma
que el precio del dinero, medido por su capacidad adquisitiva de bienes y servicios, disminuye. Una
primera consecuencia del fenmeno inflacionaria es que no se pueden comparar los valores
monetarios de distintas magnitudes econmico - financieras, como rentas, beneficios, salarios, entre
dos periodos de tiempo con ndices generales de precios distintos.
Adems, no debe olvidarse que el ndice general de precios es una medida compuesta, ponderada de
los ndices de precios de ciertos bienes y servicios seleccionados como representativos. Algunos de
estos ndices individuales subirn ms que otros, que incluso pueden llegar a descender, y por lo
tanto la medida agregada, no seala qu ocurre a nivel particular.
Por lo tanto, si bien los ndices macroeconmicos de inflacin como el ndice de precios al consumo
(IPC), el ndice de precios de productos industriales (IPPI), ... sirven para poder comparar valores
monetarios nominales entre periodos, la empresa deber tener en cuenta las variaciones relativas en
los precios de algunos bienes y servicios, especialmente de aquellos que intervienen ms
directamente como inputs o outputs en su proceso directivo, en las decisiones sobre asignacin de
recursos en uno o ms periodos.
No podemos entrar aqu en todas las facetas de la problemtica de la inflacin en las decisiones
empresariales. Slo insistiremos en la sensibilidad en la valoracin de las existencias, segn el
mtodo que se utilice para ello, cuando estemos en presencia de inflacin. La exposicin se limitar a
presentar casos ilustrativos , distinguiendo entre el tratamiento de las materias primas y el tratamiento
para productos terminados.

A. Tratamiento de stocks para materias primas.


Consideremos una empresa que compra 900 ud. de un determinado producto en el ao X1 y paga
por ellas 900 pesos.
Al final del periodo ha vendido las mismas unidades , percibiendo un ingreso de 1.000 pesos y
obteniendo un beneficio bruto, ( antes de deducir los impuestos ) de 100 pesos, e ignoramos por lo
tanto posibles costos operativos.
La empresa mantiene un stock de 375 unidades ( es decir 5 meses de ventas ) y 125 pesos de saldo
de tesorera, financiados ambos con 500 pesos de fondos propios.
Durante el ejercicio X2, los precios se elevan a un ritmo de 2,41 % acumulado al trimestre ( 10%
anual ).
En el cuadro que desarrollamos a continuacin tenemos en cuenta otro mtodo de contabilizacin de
stocks que es el de valor de reposicin, que se ha desarrollado en el contexto de la contabilidad con
inflacin, a fin de recuperar el verdadero significado de las magnitudes monetarias distorsionadas por
los cambios de precios, sobre todo cuando en las transacciones corrientes intervienen bienes
adquiridos e inventariados en periodos anteriores. Con este mtodo los stocks se revalorizan a
precios corrientes y la diferencia se recoge en una cuenta de revalorizacin.

J.F.T.

50

CUADRO II
El cuadro indica la cuenta de resultados de la empresa segn los mtodos, FIFO, LIFO y Valor de
Reposicin de valoracin de stocks. Segn el mtodo FIFO, el costo de ventas de las 225 unidades
fsicas vendidas trimestralmente es obtenido a partir de los costos de adquisicin del stock uno o dos
trimestres antes.
El mtodo LIFO, en cambio, imputa un costo que coincide con las compras del trimestre anterior
(dada la supuesta regularidad de suministros, y que esta imputacin se realiza antes de la ltima
compra en el periodo corriente).
La caracterstica de cada mtodo, implica que con el mtodo FIFO se obtiene una imputacin del
costo de las ventas menor.
El mtodo del valor de reposicin imputa el costo mayor ( beneficio menor ) , mientras que el mtodo
LIFO da un costo y beneficio intermedios entre los dos anteriores.
Vamos a analizar el cuadro con los stocks finales:

J.F.T.

51

CUADRO III
Respecto de la valoracin de inventarios o stocks, comprobamos que al final del periodo, las
consecuencias de cada mtodo son ahora diferentes. El mtodo de valor de reposicin da una cifra
que coincide con lo que costara reponer en ese momento el stock de unidades mantenidas : El
mtodo FIFO resulta en una cifra ms prxima a ese costo de reposicin que el mtodo LIFO.
Siguiendo con nuestro anlisis de los datos, el beneficio contable ( Cuadro II ) por el mtodo FIFO es
de 139,8 pesos ( antes de deducir los impuestos ), comparado con las 128,75 y 106,2 que resultan
con los mtodos LIFO y valor de reposicin, respectivamente. Las diferencias de 11,05 y 33,60 se
deben a la forma en que se contabiliza la ganancia por revalorizacin de los stocks con inflacin. Esta
ganancia asciende en total a 37,5 pesos. Las prcticas contables convencionales no hacen explcita
esta ganancia mientras que las prcticas en la contabilidad con inflacin la recogen en una cuenta
especial.
La porcin de la ganancia por revalorizacin que se realiza en el periodo es inversamente
proporcional a la vida del activo , y en general, ser mayor en las existencias que en los activos fijos,
como maquinaria, edificios , ...

J.F.T.

52

Vamos a ver en el siguiente cuadro como quedara la estructura del balance:

CUADRO IV
Este pequeo ejemplo, muestra tambin la importancia del mtodo de valoracin de stocks en los
impuestos que finalmente paga la empresa sobre los beneficios obtenidos en el periodo. Puesto que
el mtodo de valor de reposicin no est aceptado fiscalmente le hemos asignado los mismos
impuestos que en el mtodo LIFO, los cuales para un mismo tipo impositivo implican impuestos a
pagar inferiores a los que resultan con el mtodo FIFO.
Segn el mtodo FIFO, el stock anotado en el balance en fecha 31/12/X2 consiste en dos lotes de
productos adquiridos en dos fechas diferentes. La actualizacin del valor de estos lotes de acuerdo
con el tiempo que han estado en el almacn sera la siguiente :

CUADRO V

J.F.T.

53

La diferencia de 3,90 pesos entre los dos valores es la porcin de ganancias por revalorizacin de los
activos que no se ha materializado y que corresponde al reconocimiento explcito de que reponer las
unidades en stock significara una inversin de 412,5 pesos a precios corrientes, frente a las 408,60
pesos que aparecen en los libros contables.
Bajo la ptica de la contabilidad con inflacin, de la ganancia por revalorizacin de los activos, es
necesario deducir la cantidad correspondiente al mantenimiento del poder adquisitivo de los capitales
propios, y de este modo se obtiene el verdadero beneficio econmico de la empresa.
En el ejemplo planteado esa cantidad es igual a 50 ( 10 % sobre 500 ). La diferencia 50 37,5 = 12,5
es una prdida para la empresa, que en este caso particular coincide con la prdida de poder
adquisitivo del saldo de tesorera ( 10 % sobre 125 ) por cambio en el ndice de precios desde el inicio
al final del periodo. Deduciendo de esta prdida, la cantidad de beneficio de libre disposicin, que se
reparte finalmente como dividendo, es de 55,08 bajo el mtodo de valor de reposicin, frente a 90,13
y 98 con los mtodos LIFO y FIFO respectivamente. Con la cifra de 55,08 el saldo de tesorera se
incrementa en 12,5 y el valor del activo es exactamente igual al pasivo a precios corrientes, es decir,
la empresa mantiene intacto el valor real de su patrimonio. Con los otros mtodos no ocurre as y en
trminos reales la empresa se descapitaliza.
B. Tratamiento de stocks de productos terminados.
Los productos que componen los stocks de bienes y servicios en curso de fabricacin y terminados
se valoran a precio de costo de produccin, integrado por cargas tales como materias primas, trabajo,
amortizaciones, ...
La incorporacin de estos costos a los productos, tambin vara segn el mtodo contable utilizado;
habr que tener en cuenta, por un lado la fecha concreta en que se adquiere cada componente de
costo, y por otro que algunos de estos elementos de costo, tambin vara su valor segn el mtodo
utilizado. Utilicemos un ejemplo para comprobarlo, la empresa X con la siguiente cuenta de
resultados para el ejercicio X1:

CUADRO VI
Los consumos mensuales de materias primas son 37,5 pesos, mientras que los costos de las ventas
mensuales son de 75 pesos. La empresa mantiene un stock de 375 pesos, 150 pesos de materias
primas ( es decir 4 meses de produccin) y 225 pesos de productos terminados ( es decir 3 meses de
ventas ). En el cuadro siguiente se recogen los clculos correspondientes a la valoracin e imputacin
de stocks segn el mtodo FIFO y el mtodo de valores de reposicin.

CUADRO VII

J.F.T.

54

El tratamiento de las materias primas es el mismo que en el ejemplo anterior. Debido a que los
salarios se pagan a precios corrientes, esta partida de costos no necesita ningn ajuste por inflacin:
tal ajuste se realiza en las amortizaciones para tener en cuenta que los valores de reposicin de los
activos a que se refieren se incrementan con la inflacin.
El grfico "ABC".

En el tema 2, ya hicimos referencia al grfico ABC, referido a la utilizacin del stock y movimientos de
almacn. Ahora vamos a representarlo por su valoracin econmica, cualquiera que sea el mtodo
contable utilizado por la empresa, y estemos o no en presencia de inflacin, es posible ordenar los
productos en stock de mayor a menor valor de cada uno. Si dicha ordenacin se representara
grficamente para una empresa en concreto, tomara aproximadamente la misma forma del grfico
siguiente :

CUADRO VIII
El eje horizontal muestra el porcentaje de productos en stock para el negocio desde 0 a 100. El eje
vertical muestra el porcentaje del total invertido en stock, tambin desde 0 a 100. La distribucin del
stock revela un patrn tpico: un pequeo porcentaje de los productos del stock constituye una gran
proporcin de la inversin total de la empresa; en el grfico, un 20% de los artculos representa un 75
% del valor de la inversin; de esta forma se define la zona A del grfico. A continuacin, la zona B
est definida por los artculos con un valor medio, que en el grfico corresponde a un 30% de
artculos con un 20% del total de la inversin. Por ltimo la zona C , ms numerosa en artculos ,
representa una porcin muy baja del valor de los stocks.
La construccin del grfico ABC, que es posible extenderlo a otras reas de actividad de la empresa
como clientes, departamentos de produccin ..., es til para clasificar los artculos inventariados por la
empresa, a fin de diferenciar las polticas y controles a aplicar en cada caso, pudindose afirmar que ,
en general, se dedicar mayor atencin a los productos del grupo A que a los del grupo C, por las
repercusiones finales que supone cada caso. En el cuadro siguiente se indican los clculos
necesarios para la construccin de un grfico ABC particular, as como la clasificacin en tres clases
de los artculos considerados en el ejemplo.

J.F.T.

55

CUADRO IX
En primer lugar ordenamos los artculos segn su uso anual en trminos monetarios de cada uno, y
luego son agrupados por categoras, de tal forma que las clases A, B y C representen
aproximadamente el 75, 25 y 5 por ciento, respectivamente del empleo total anual.
ndices econmicos de los stocks.

A la hora de analizar los ndices econmicos que afectan a los stocks, la primera parte nos llevar a
definir un ndice, para posteriormente centrarnos en los conocidos ndices de rotacin y rentabilidad
para acabar con una particularizacin a stock de la frmula de Dupont.
Qu es un ndice?
Por definicin un ndice, no es ms que el cociente entre dos magnitudes.
Debido a la simplicidad de esta definicin debemos determinar los principios generales en los que se
deben basar todos los ndices :
1.- Principio de Coherencia: Entre el numerador y el denominador, debe existir
coherencia, as como en el mtodo de clculo elegido. ( No tendra sentido, ni sera
comparable un ndice consistente en sumar mi cifra de negocios con la media de la
temperatura de mi ciudad medida en grados Celsius en el mes de abril )
2.- Principio de Promedios: Cuando comparamos dos magnitudes estticas, esta
comparativa, debe hacerse con promedios. A efectos de evitar saltos y excesos en las
comparaciones.( Actividades de temporada ... )

J.F.T.

56

Los ndices pueden tener tres aplicaciones :


1.- Ayudar a la gestin.
2.- Evaluar dicha gestin.
3.- Decidir y planificar.
Un ndice puede modificarse actuando sobre el numerador o bien sobre el denominador, lo cual nos
indica que las acciones correctoras en nuestra gestin a travs de ndices pueden efectuarse
actuando sobre cualquiera de las magnitudes.
Otro punto a tener en cuenta, es el valor que arrojan dichos ndices, en algunas ocasiones nos
interesar maximizar dicho ndice, en otras minimizarlos, y en la mayora que se site en un rango de
valores satisfactorio.
Son muchos los ndices que se pueden definir, tomando como base la informacin suministrada por
las cuentas anuales de la empresa y combinando dicha informacin. Ahora bien a la hora de elaborar
un rbol de ndices hay una serie de preguntas que debemos tener siempre en cuenta.
Cul es el objetivo de mi anlisis ?.
Voy a compararlos con otras empresas del sector ?.
Cuntos objetivos tengo y cul es su importancia dentro del mbito de mi empresa?.
Los ndices se pueden tratar, segn la informacin disponible en :
1.- ndices estticos. Ponen de manifiesto el valor del ndice en un momento dado del tiempo, si
desconocemos los datos histricos de la empresa por lo general arrojarn una informacin truncada y
sujeta a subjetividades.
2.- ndices dinmicos. Cuando disponemos de datos, procederemos a un anlisis de ndices
dinmico, el cual nos va a llevar a un anlisis en el tiempo, basado en las tendencias de los mismos
en la vida de la misma.Este patrn de comparacin interno, basado en el pasado de la propia
empresa, tiene sus ventajas e inconvenientes :
VENTAJAS :
-

Se comparan magnitudes iguales.


Permite valorar la evolucin de la empresa.

INCONVENIENTES :
-

Si la empresa es nueva no tiene pasado, volveramos al anlisis esttico.


Si los resultados anteriores fueron malos, tomarlos como punto de referencia,
puede ser peligroso.
Las mejoras pueden deberse al entorno, ms que a la propia empresa.

J.F.T.

57

3.- ndices sectoriales. Este anlisis nos lleva a la comparacin de nuestros ndices con el resto de
las empresas del sector o con una en concreto.
Este tipo de patrn de comparacin externo tambin tiene sus ventajas e inconvenientes.
VENTAJAS :
-

Se comparan resultados del mismo perodo y por lo tanto en condiciones


econmicas y tecnolgicas similares.
Se eliminan componentes subjetivos.
Es importante el grado de afinidad con la empresa o el sector comparado.

INCONVENIENTES :
-

Publicacin de la informacin con retraso.


Dudas sobre la fiabilidad de la misma.
Puede haber problemas de comparabilidad por la diversidad de mtodos
contables empleados:

Mtodos de amortizacin.
Financiacin "Out of Balance".
Valoracin de existencias.
Valoracin de insolvencias.

ndices de rotacin.
Esta batera de ndices me va a permitir ver la velocidad de rotacin de stock, de pago a mis
proveedores y de cobro de mis clientes, as como determinar el capital circulante mnimo de la
empresa.
Toda empresa emplea unos fondos para la financiacin de sus activos circulantes, generalmente para
la cobertura del plazo de cobro de sus clientes y tambin para el sostenimiento de un volumen de
stock necesarios para el desarrollo de la actividad.
Por otra parte, disponemos de los medios de financiacin espontneos, habitualmente formado por
proveedores y acreedores.

J.F.T.

58

El periodo de maduracin est dado por el nmero de das que transcurren desde que se inicia la
inversin en circulante hasta que se recupera la misma una vez que se cobra la venta.
PERIODO DE MADURACION ECONOMICO (PME)
PME = PMA mp + PMF pc + PMV pt + PMC clientes
PERIODO DE MADURACION FINANCIERO (PMF)
PMF = PME - PMP proveedores
Este periodo de maduracin financiero pone de manifiesto las condiciones de la empresa en base a :
-

Poltica de cobros.
Poltica de stocks.
Poltica de pagos.

El resultado de la suma algebraica de esos valores es interesante que sea el ms bajo posible,
porque eso indicara que completaramos rpidamente el ciclo de la venta realizada.
Ejemplo.
Supongamos una empresa cuyo costo total diario es de 1.000.000 Pesos y que su PMF = 42 das, en
estas condicione sus necesidades del fondo de maniobra mnimo son de :
42 das x 1.000.000 Pesos / da = 42.000.000 Pesos
Que deber financiar con recursos a largo plazo para evitar tensiones de tesorera.
Vamos a pasar a analizar los ndices que componen el PMF.
PERIODO MEDIO DE COBRO ( PMC clientes)

Suele ser de utilidad compararlo con las rotaciones de clientes.

PERIODO MEDIO DE ALMACEN (PMA mp), PERIODO MEDIO DE FABRICACION (PMF pc) Y
PERIODO MEDIO VENTA (PMV pt)

J.F.T.

59

Se refieren todos los periodos medios y rotaciones a posibles estados de las existencias.
mp = Materias Primas.
pc = Producto semielaborado o en curso (de ejecucin).
pt = Producto terminado.
El ndice se aplica igual en los tres casos.

de nuevo volvemos a considerar las rotaciones de stock.

A los efectos econmicos, interesar que nuestro almacn rote los ms rpidamente posible, de tal
manera que el ciclo econmico de la empresa sea lo ms corto posible y por lo tanto las necesidades
de financiacin sean menores, como veremos ms adelante al calcular el periodo de maduracin
financiero.
PERIODO MEDIO DE PAGO (PMP proveedores)

De nuevo las rotaciones sern :

Una vez conocidos los tres ndices indicados, estaremos en condiciones de conocer el Perodo de
Maduracin Financiero.
La evolucin del PMF, nos pondr de manifiesto si las necesidades financieras de la empresa crecen
o decrecen, pero siempre sin perder de vista la poltica sobre la que se ha podido producir esa
variacin en el PMF, para lo cual tendremos que tener muy en cuenta cada uno de los tres ndices
individualizados.

J.F.T.

60

ndice de rentabilidad y Frmula de Dupont.


Los ndices de rentabilidad, nos permitirn conocer cual es la incidencia que sobre los beneficios de
mi empresa tiene la inversin en stocks.
El ndice de rentabilidad de los stocks se define como :

Desde esta perspectiva, lo ms interesante es que el ndice sea los ms alto posible.
La pregunta que se realiza todo analista financiero, es cmo conseguir que este ndice sea lo ms
elevado posible. La solucin a esta pregunta nos la ofrece la pirmide de Dupont, que permite
descomponer el ndice de rentabilidad en dos ndices de ms sencillo manejo a los efectos
operacionales, como son los ndices de margen y de rotacin., desde esta perspectiva, y
particularizando a los stocks.

Ya tenemos definido el ndice de rotacin, el margen se define como :

Veamos el resultado de la variante de la frmula de Dupont.

Evidentemente la frmula puede particularizarse para cualquiera de los stocks definidos ( materias
primas, productos en curso de elaboracin, productos terminados, etc. ).

J.F.T.

61

Tema V: Determinacin del modelo de stock.


Introduccin.

Se suele entender que la funcin primordial del stock de materias primas y en general de todos los
stocks, consiste en independizar la fuente de aprovisionamiento de la unidad consumidora de los
materiales. Si no existiera el stock de materias primas, la fuente del aprovisionamientos debera
suministrar materiales al ritmo de utilizacin de los mismos en fabricacin; posibilidad que,
evidentemente, es inviable. El conjunto de las decisiones relativas a los aprovisionamientos estn
contenidas en el llamado plan de aprovisionamientos, que fija las cantidades de las compras en
trminos reales y la periodicidad de las mismas.

La caracterstica comn a todos los sistemas de gestin de stocks, es que tienen por objeto
responder a las preguntas claves :

Cunto comprar en cada orden de pedido a los proveedores.


Cundo comprar a los proveedores.

Otro elemento clave a la hora de determinar nuestro sistema de gestin de stocks, ser el grado de
conocimiento de la demanda que tengamos de nuestros productos, ya que de ese grado de
conocimiento y de las tcnicas de previsin de la demanda que utilicemos depender el sistema de
gestin elegido. Vamos a prestar especial atencin a los modelos que provienen de una demanda
determinista, haciendo alguna incursin en los modelos que provienen de una demanda
probabilstica.
Lote ptimo (econmico) y tiempo de reaprovisionamiento.

Grficamente la relacin entre los costos totales asociados a la gestin de stocks y la magnitud de la
orden de pedido o lote econmico puede ser expresada en la forma representada en el siguiente
cuadro.

J.F.T.

62

CUADRO I
Por una parte, existe una relacin decreciente entre los costos de emisin de pedidos y el lote de
compra (q). En efecto estos son el productos del costo por pedido ( Ce), y el nmero de pedidos
realizados durante un periodo de referencia, por ejemplo un ao, durante el cual el volumen total de
unidades de artculos comprados es Q.
De ah podemos escribir que (1) :

Obviamente cuanto mayor sea q, menores sern los costos de emisin de pedido en el periodo de
referencia. Por otra parte, se produce una relacin creciente entre los costos de mantenimiento y el
lote econmico. Dichos costos son el producto del costo de mantenimiento por unidad de artculo y
ao, Cm, y el stock medio de artculo. Veamos la siguiente figura.

CUADRO II

J.F.T.

63

Peridicamente entran en el almacn q unidades de la materia prima considerada que son empleadas
en produccin a un ritmo regular. Es precisamente en el momento en que se agota el stock cuando
entra un nuevo lote. Podemos considerar que por trmino medio hay q/2 unidades de materia prima
en almacn; es decir, la media aritmtica entre el mximo, q, y el mnimo, cero, niveles de stock
alcanzados durante los sucesivos ciclos de aprovisionamientos.
As se puede escribir que (2) :

Cuanto mayor sea q, ms importante ser el stock medio y ms elevados los costos de
mantenimiento. Los costos totales y relevantes asociados a los stocks son la suma de los costos de
mantenimiento y de emisin de pedidos.

Se puede demostrar fcilmente que la curva de costos totales, tal y como se observ en el cuadro 1,
alcanza un valor mnimo en el punto de interseccin de las dos curvas de costos. Igualando las
expresiones (1) y (2) y despejando q, obtendremos el lote ptimo o econmico de pedido q*, que es
aquel que hace mnimos los costos totales y que se puede escribir como (4):

Una vez establecido cunto debe ser pedido al proveedor o proveedores, slo queda por definir
cundo han de ser emitidas las rdenes de pedido. De acuerdo con el criterio de la minimizacin de
costos asociados a los stocks, el periodo entre emisiones sucesivas de rdenes de pedido , T*, ser
el que corresponda al empleo en el departamento de produccin de q * unidades de la materia prima
considerada, T* queda definido , por lo tanto a partir de la siguiente expresin (5) :

O tambin sustituyendo (5) en (4) :

Esta expresin determina cada cuntos das debe ser emitida una orden de pedido, de manera que
sean mnimos los costos totales asociados a los stocks. Advirtase que las expresiones de q* y T*
son equivalentes, puesto que la segunda ha sido calculada a partir del periodo de tiempo en el cual
se emplean q* , cantidad determinada por la primera expresin.

J.F.T.

64

Hasta ahora se ha considerado que el ritmo de empleo de la materia prima considerada es regular y
adems conocido con absoluta certeza en el momento de fijar el plan de aprovisionamiento. Sin
embargo, tal presuncin slo es vlida en circunstancias muy particulares. De ah que, generalmente
el plan de aprovisionamientos establezca nicamente el lote de pedido, o el periodo entre pedidos,
adaptndose a lo largo del periodo de planificacin, en nuestro caso un ao, al ritmo real de empleo
del artculo almacenado, ya sea mediante el acortamiento o alargamiento del periodo entre pedidos o
bien a travs de mayores o menores lotes de compra.

Sistema de gestin de stocks.

Tres sistemas para la gestin de stocks en principio son posibles. La diferencia bsica que los separa
es la variable o variables definidas a priori en el plan de aprovisionamientos. Se entiende que el
sistema mismo adapta el plan en funcin de las divergencias entre empleo real y previsto a travs de
decisiones que se afectan a las variables no definidas en el plan de aprovisionamientos.

CUADRO III
Sistema de punto de pedido.
En este sistema, el almacn de un determinado artculo est dividido, realmente de forma ficticia, en
dos compartimentos.

El primero est destinado a satisfacer el empleo, por necesidades de fabricacin, de la


materia prima en cuestin entre el momento de la recepcin del suministro y aquel en que se
emite la orden de pedido.
El segundo contiene el stock suficiente para las necesidades de produccin correspondientes
al plazo que transcurre entre la emisin del pedido y el momento de su recepcin en almacn.

Agotado el stock del primer compartimento, se emite una orden de pedido al proveedor por una
cantidad fija y predeterminada en el plan de aprovisionamientos de q* unidades, que ya hemos visto
anteriormente como se calcula.
El punto de pedido Pp o nmero de unidades de artculo afectadas al segundo compartimento, se
calcula simplemente a partir del empleo de la materia prima correspondiente al tiempo de
aprovisionamiento, plazo transcurrido entre la emisin de la orden de pedido y el momento en que
ste llega al almacn, es el periodo de utilizacin de ese segundo compartimento.

J.F.T.

65

Sin embargo en ocasiones es complicado saber, la cifra exacta de empleo diaria, de ah que, en
prevencin de carencias se establezca un stock de seguridad Ss , determinable mediante criterios
estadsticos. La cuanta de stock de seguridad, hace que sea aceptable el riesgo de ruptura que se
deriva de que las necesidades de materia prima para el proceso productivo, sean superiores al stock
de seguridad de un determinado momento.
En ciertas ocasiones, se acude a reglas prcticas para fijar Ss, de forma que su nivel sea igual al
empleo de la materia prima en cuestin expresado en meses. Sin embargo en artculos
fundamentales por razones econmicas, como artculos de la clase A ( ver grfico ABC), conviene
analizar la posibilidad de ruptura y las consecuencias de esta sobre el normal proceso productivo. El
punto de pedido se compone en consecuencia de dos partes, una destinada a satisfacer el empleo
medio de la materia prima durante el tiempo de aprovisionamiento y otra destinada a cubrir los
riesgos derivados de las necesidades superiores a las medias previstas en ese mismo periodo.
Podemos representar lo dicho anteriormente como :
Pp = Q/360 x tiempo de aprovisionamiento + Ss
El plan de aprovisionamiento responde en este sistema a las preguntas cuando y cunto de una
forma sencilla :

Cundo : Cuando se agote el primer compartimento, dicho de otra manera, cuando se alcance
el nivel de stock correspondiente al punto de pedido.
Cunto : Una cantidad predeterminada en el plan, que es el lote ptimo de compra q*. Llegado
a este almacn se restablece Pp al nivel prefijado y el resto se deja en el primer
compartimento.

Sistema cclico o de cobertura


Es un sistema en el cual los pedidos se emiten regularmente, correspondiendo la periodicidad de las
emisiones a la propia tarea de practicar un stock sobre las existencias de las principales materias
primas. Fijada de antemano una cantidad de materia prima de cobertura o reposicin , R, se controlan
los stocks en las fechas preestablecidas, para emitir un pedido de tal magnitud que, llegado a
almacn coincida el nivel de stock con R.
El valor de q es generalmente variable, si el empleo de la materia prima es irregular, lo cual se
produce en la mayor parte de los casos; sin embargo la cadencia o periodo entre pedidos es fija e
igual a T*, valor calculable a partir de la expresin ya conocida

Advertimos que en este sistema la cantidad R es la misma en todo los ciclos de aprovisionamientos
del artculo.
Tambin en este sistema se considera por idnticas razones un Ss. Podemos escribir la frmula en
consecuencia (7)
R = Ss + Q/360 [ Tiempo de aprovisionamiento + T* ]

J.F.T.

66

El stock R cubre por lo tanto el empleo de la materia prima que corresponde al periodo entre pedidos
adems del que se produce desde la emisin de pedido hasta la recepcin del mismo.
Por otra parte el lote q ser igual a (8):
q=R-I-C
I : Stock en el momento del stock y emisin de pedido.
C: Volumen del total de pedidos en curso y no entregados.
Su cantidad depender lgicamente, adems de R, que es constante en todos los ciclos de
aprovisionamiento de I y de C, que adoptarn generalmente valores distintos en ciclos diferentes.
El plan de aprovisionamiento fija , por lo tanto en este sistema :

Cundo : en este caso el cundo viene referido por el periodo T*


Cunto : se determina en el momento mismo de la realizacin del stock, de acuerdo a la
expresin (8).

Slo cuando el empleo de la materia prima se realiza con un ritmo regular e igual al previsto, los lotes
q as calculados son constantes e idnticos al empleado en un sistema de punto de pedido; de la
misma manera y en ese caso, el perodo entre pedidos de ese sistema e igual a T*, que constituye el
elemento prefijado en el sistema cclico o de cobertura.
Sistema mixto
Si en el sistema de punto de pedido son fijos y predeterminados el lote y punto de pedido, y variable la
cadencia o periodo entre pedidos, en el sistema de cobertura cclico la cadencia es fija y el lote y el punto de
pedido son variables.
El tercer sistema de gestin de stock es el llamado sistema mixto, pues rene caractersticas propias de los dos
sistemas anteriores. Lote y punto de pedido fijos por una parte y periodo constante entre pedidos por otra. Las
expresiones que hemos examinado en los apartados precedentes sirven para establecer los valores que
observan las variables objeto de predeterminacin.

Anlisis comparativo entre los distintos sistema de gestin.


La comparacin entre los distintos sistema de gestin del almacn de materias primas, es
susceptible de ser realizada en base a tres criterios :

Capacidad de reaccin, a variaciones en el empleo del artculo.


Costos propios, en que se incurre por la adopcin del sistema.
Sencillez de aplicacin.

Examinaremos separadamente cada uno de estos criterios a la luz de varios casos, aunque es difcil
analizar independientemente el mbito de cada criterio. Para comparar los distintos sistemas se han
establecido planes anuales de aprovisionamiento segn cada uno de los sistemas, basados en la
produccin prevista para el ao X1 y los ndices de consumo del pasado ao. Tales planes son
formulados en fecha anterior al 1 de Enero.

J.F.T.

67

Transcurridos 4 meses al 30 de Abril, podemos observar en base a las cifras de consumo real, las
peculiaridades de cada sistema y sus incidencias en la evolucin de los stocks.
Capacidad de reaccin.
El sistema de punto de pedido lanza pedidos cuando se alcanza el nivel prefijado. El sistema se
acomoda, pues, a los consumos reales, slo en el caso en que stos sean inferiores a los previstos
que han servido de fundamento al establecimiento del plan de aprovisionamiento, pero no en caso
contrario, pues el lote permanece constante.
El sistema de cobertura reacciona con mayor sensibilidad frente a una variacin del ritmo de empleo
de la materia prima considerada. Si aquel aumenta, tambin lo hace la cantidad del lote. Viceversa, si
el ritmo disminuye, tambin decrecer el lote de pedido. Anotaremos que esto se desprende de la
determinacin del lote del sistema.
q = R-I-C = Q/12 ( tiempo aprovisionamiento + T) + Ss I- C
En efecto si el consumo aumenta, el stock I reflejar una cantidad menor y por lo tanto q aumentar.
El sistema mixto, se limita a distribuir en el tiempo las necesidades globales calculadas para todo el
periodo. Supone por lo tanto, que el ritmo de empleo de las materias primas es regular.
Si las previsiones que fundamentan los distintos planes de aprovisionamiento coincidieran
exactamente con la realidad, la evolucin de los stocks sera la misma cualquiera que fuese el
sistema elegido. Ello se deriva precisamente de la regularidad del sistema de empleo de las materias
primas.
Vamos a reflejar en los cuadros siguientes, los planes de aprovisionamiento y lo consumos reales de
los artculos considerados y examinaremos las divergencias que se producen en cada uno de los
casos en tres escenarios diferenciados.
Determinacin de los planes de aprovisionamiento para los artculos X, Y, Z, ( 31/12) (CUADRO IV)
Precio

Punto pedido

Consumo Consumo Plazo Stock


Artculo Unitario Anual Mensual
de
de
previsto previsto entrega segur.
X
Y
Z

Pesos
135
850
326

6.675
1.092
3.600

556
91
300

1 mes
1 mes
1 mes

1 mes
1 mes
1 mes

Mixto

Cclico

Ce
pesos

Cm (*)

Pp

q*

T*

Stock
finales

500
500
500

13.5
85
32.6

1.112
182
600

703
113
332

38
38
34

1.815
295
932

1.112
182
600

Empleo real de X, Y, Z (CUADRO V)


Quincenas
Artculos
X
Y
Z

Enero
1
137
7
137

Febrero
2
232
9
232

1
272
10
272

Marzo
2
235
6
225

1
238
5
137

Abril
2
232
7
272

1
272
12
190

2
137
18
137

A. EL CONSUMO PREVISTO ES APROXIMADAMENTE IGUAL AL REAL ( ARTICULO X )

J.F.T.

68

Observamos que hasta principios de marzo, los stocks segn uno y otro sistema, observan la misma
evolucin, puesto que hasta esa fecha no llegan lotes de distinta cantidad que los hagan separarse.
El sistema de cobertura, en lnea discontinua, influido por un consumo real ligeramente inferior al
previsto, reduce el lote de 703 a 513.
El de punto pedido, en lnea continua , alarga el plazo de pedido. Advertimos que el tiempo entre
pedidos es ms corto en el sistema de cobertura, por lo que los efectos de un menor pedido y menor
plazo se equilibran con los mayores plazos y lotes del sistema de punto pedido.

CUADRO VI

B. EL CONSUMO PREVISTO ES MAYOR QUE EL REAL (ARTICULO Y )


En este caso, vemos que el sistema de punto de pedido realiza un pedido inicial de 113 unidades,
transcurriendo 3 meses sin que se produzca un nuevo pedido.
El sistema de cobertura contina sin embargo, realizando pedidos cuya cantidad se adapta al
consumo real. Evidentemente, a corto plazo el nmero de pedidos ser mayor que en el sistema
anterior, as como el stock medio, por lo que los costo de la gestin de stocks sern superiores.
El sistema mixto lanza pedidos de 113 unidades con cadencia fija de 38 das. No se representa en el
siguiente grfico, ya que los altos valores que iran adquiriendo los stocks exigiran una gran amplitud
del grfico.

J.F.T.

CUADRO VII

C. EL CONSUMO PREVISTO ES MENOR QUE EL REAL (ARTICULO Z)


El sistema de punto de pedido se convierte en el mixto. Como su capacidad de reaccin es
dbil, en el mes de marzo se nos produce una ruptura de stock. El sistema de cobertura
reacciona, sin embargo, al aumento de la demanda real sobre la prevista. As se pasa de un
lote de 332 a otro de 445 y finalmente a 501.

CUADRO VIII

69

J.F.T.

70

Costos propios de la gestin de stock en cada sistema.


El siguiente cuadro nos muestra los costos totales de la gestin de stock en que se incurre para cada
artculo segn cada sistema de seguimiento de stocks. Tal como haba quedado patente en el anlisis
de los grficos precedentes, el empleo del sistema de cobertura, provoca costos globales ligeramente
superiores en relacin a los otros sistemas.
La diferencia es muy relevante cuando, como en el artculo Y, el consumo previsto es muy superior al
consumo real. Sin embargo su aplicacin permite evitar los costos propios de una ruptura de stocks,
debido a paros en el proceso de produccin ... , cuando el consumo real es superior al consumo
previsto. Desde este punto de vista, y en el caso de materias primas esenciales al proceso
productivo, el sistema de cobertura, pese a que implica mayores costos y por ser mucho ms
"seguro" que el de punto de pedido, es preferible a ste.
CUADRO IX
(5)
(2)
Artculos

(3)

(4)

Nmero de pedidos Costos de emisin

Stock Medio

(6) = (3)+(5)

Costos
mantenimiento

Costos totales
(Enero Abril )

(*)
Punto

Punto
Cobertura

X
Y
Z

Pedido
3
1
3

4
4
4

Punto
Cobertura

Pedido
1.500
500
1.500

2.000
2.000
2.000

Punto
Cobertura

Pedido
1.020
235
306

1.030
270
310

Punto
Cobertura

Pedido
4.590
6.658
3.325

4.635
7.650
3.369

Cobertura
Pedido
6.090
7.158
4.852 +

6.635
9.650
5.369

Costo
ruptura
* Calculados multiplicando el stock medio, por el costo cuatrimestral de financiacin que es de 10/3 por cien.

Simplicidad de los sistemas.


Desde el punto de vista de la simplicidad, el sistema ms sencillo es obviamente el mixto, pues tanto
lote como periodo entre pedidos son fijos y preestablecidos.
Una vez fijados al comienzo de cada ao los valores de ambos, slo queda la tarea administrativa,
consistente en dar salidas en las fechas fijadas a lotes de igual cantidad, adems el seguimiento de
almacn no exige ningn esfuerzo.
Las dificultades propias del seguimiento en los otros dos sistemas son mayores.
Probablemente el nivel de conocimientos necesario para realizar esta tarea es, en los dos sistemas
similar.
Comparacin global de los sistemas.
El siguiente cuadro explicita las ventajas e inconvenientes de los sistemas contemplados a la luz de
los criterios propuestos.

J.F.T.

71

CUADRO X

Eleccin del sistema para la gestin de stocks.


El programa general de fijacin de planes de aprovisionamiento de materias primas debe ser
descompuesto en dos fases :

Clasificacin de los artculos mediante el grfico "ABC" , que permitir clasificar los artculos,
segn su valor en grande, mediano y escaso, y de esta manera saber en qu artculos se ha
de concentrar el esfuerzo mayor de seguimiento.
Asignacin de sistemas a artculos

Es obvia la necesidad de controlar estrechamente los artculos de la clase A y algunos, los ms


importantes de la clase B. La carencia momentnea de estos artculos en stock ocasionara perjuicios
graves, en forma de paros prolongados, al proceso productivo. Por ello lo ms conveniente es utilizar
el sistema de cobertura para estas clases de artculos.
Para los artculos de la clase B, exceptuando los anteriores, parece conveniente el sistema de punto
de pedido, siempre y cuando los plazos de entrega no sean muy largos.
Para los artculos de la clase C, dado su escaso valor, puede emplearse el llamado sistema mixto.
Una modificacin del programa de produccin exige variar el valor del lote y la frecuencia de pedidos.
En algunos casos, el sistema mixto puede dar lugar a stocks altos, pero su efecto sobre los costos
financieros es menor, dado el escaso valor de los artculos pertenecientes a esta clase.
Advertimos que la asignacin propuesta, conlleva, con respecto a una aplicacin del sistema de punto
de pedido a todos los artculos una necesidad de financiacin y a unos costos financieros relativos al
stock mayores. Sin embargo, esta desventaja est ampliamente compensada por la mayor seguridad,
menor probabilidad de ruptura, que comporta la utilizacin del sistema de cobertura en la gestin de
los artculos de la denominada clase A.

J.F.T.

72

Sistemas de eleccin de stocks de materias primas y demanda estacional.


Hasta aqu se ha contemplado, como fundamento de la definicin de los planes de aprovisionamiento,
un ritmo regular, a lo largo del ao, en el empleo de las materias primas.
En presencia de una demanda de productos finales altamente estacional, bienes y servicios cuya
compra se concentra en periodos relativamente cortos, es posible que la empresa, opte por una
produccin asimismo estacional que, con cierto adelanto, alimente el almacn de productos
terminados y los canales de distribucin. Si tal es la opcin, evidentemente no existir un ritmo
regular de empleo de materias primas a lo largo del ao.
El procedimiento para resolver esta dificultad es sencillo. Se trata de establecer un plan de
aprovisionamiento, coherente con el plan de produccin, para cada estacin. A estos efectos, bastar
en el sistema de punto de pedido, calcular el lote econmico y el punto de pedido, segn la demanda
de materias primas de la estacin o periodo de tiempo considerado, y no del ao, como se hace
cuando la demanda se distribuye regularmente.
De igual manera, se establecern los valores de la cobertura y de la cadencia de aprovisionamientos,
en el sistema de cobertura, con arreglo al empleo de las materias primas considerado propio de la
estacin.
Ntese que la nica modificacin esencial con respecto al anlisis realizado en los puntos anteriores,
consiste en que la demanda o empleo durante un mes, no es necesariamente la doceava parte del
empleo anual, sino quiz una tercera parte de la demanda propia del respectivo trimestre, si la
estacionalidad es de carcter trimestral.
Nada impide por otra parte, que se consideren demandas o empleos mensuales diferentes, para
establecer planes de aprovisionamiento de carcter mensual. En definitiva, la naturaleza de la
estacionalidad del empleo de la materia prima en cuestin determina la vigencia temporal del plan de
aprovisionamiento.
Determinacin del stock de seguridad.
Como una breve introduccin a los modelos probabilsticos de gestin de stocks, podemos establecer
el plan de aprovisionamiento de una empresa en el caso de que la demanda no sea conocida
exactamente con antelacin. En este caso una demanda superior a las existencias hace incurrir a la
empresa en una ruptura de stocks, que tendr un impacto sobre los costos totales de gestin de
stocks en forma de beneficio no realizado, prdida de prestigio comercial, descuentos necesarios
para que el cliente est dispuesto a esperar el momento en que haya existencias suficientes en
almacn ...
Sea por ejemplo, un comerciante que vende anualmente 10.000 unidades de cierto artculo.
Los precios de compra y venta unitarios son respectivamente 10.000 y 15.000 pesos. Se estima un
8% el costo de financiacin de los stocks. Por otra parte, el costo de emisin de cada pedido es de
20.000 pesos.
Cuando el almacn est agotado se ofrece un descuento a los clientes de 3.000 pesos para que
estos acepten la espera.
El comerciante ha estimado, a partir de datos histricos que obran en su poder, que la demanda en el
tiempo de aprovisionamiento se ajusta a la distribucin probabilstica siguiente.

J.F.T.

73

(1)

(2)

(3)

Demanda en el tiempo de
aprovisionamiento en unidades

Probabilidades

Probabilidades acumuladas

f (V)

f (V)

91

0.01

1.00

92

0.02

0.99

93

0.03

0.97

94

0.04

0.94

95

0.05

0.90

96

0.06

0.85

97

0.07

0.79

98

0.08

0.72

(V)

99

0.09

0.64

100

0.10

0.55

101

0.09

0.45

102

0.08

0.36

103

0.07

0.28

104

0.06

0.21

105

0.05

0.15

106

0.04

0.10

107

0.03

0.06

108

0.02

0.03

109

0.01

0.01

Para determinar el plan de aprovisionamiento de este comerciante, fijemos en primer lugar el valor del
lote, q. Los costos asociados a q son los de mantenimiento y de emisin. Aplicando la expresin ya
conocida :

J.F.T.

74

Nuestro comerciante realizar, por lo tanto, pedidos de 707 unidades si aplica el sistema de punto de
pedido. Aplicando la frmula de T* podremos calcular el intervalo entre pedidos, a travs del cual
podremos observar el sistema cclico o de cobertura.

Podemos ahora preguntarnos por el nmero de unidades que constituirn el stock de seguridad Ss.
La ecuacin de costos relacionados es la siguiente :
C = Cm . Ss + Cs . Q/q . ( V- - Ss) f (V)

dnde

Cm . Ss : Son los costos de mantenimiento del stock de seguridad.


Cs : Costo de ruptura por unidad de artculos que no est en almacn.
Q/q : Nmero anual de ciclos
( V- - Ss) f (V) : La sumatoria se realiza entre +S+1 hasta infinito , y representa la
ruptura media del ciclo.
Habremos fijado un S ptimo cuando los costos relevantes con un stock de seguridad superior o
inferior en una unidad sean superiores a los que son soportados efectivamente con el stock de
seguridad ptimo, es decir :
C (S-1) > C(S)
C (S+1) > C(S)
Esta doble condicin equivale a :

En nuestro ejemplo, el ndice crtico R es igual a :

J.F.T.

75

Por otra parte, es la demanda media en el tiempo de aprovisionamiento :

Observando los valores de la columna de probabilidad acumulada, vemos que la condicin se cumple
de la siguiente manera. :

Por lo tanto Ss es igual a 8 unidades de artculo. Queda as fijado el volumen de stock de seguridad.
Alternativo a este mtodo de resolucin del problema y ante la dificultad de establecer un valor del
costo de ruptura Cs , nuestro comerciante prefiere fijar una poltica de stocks tal que la probabilidad
de ruptura en un ciclo de aprovisionamiento sea igual al 6%. En otras palabras de cada 100 ciclos de
aprovisionamientos, habr 6 en los cuales nuestro almacn se agotar antes de que llegue el nuevo
pedido, sencillamente porque la demanda ser superior en una, dos , .... n unidades al punto de
pedido. Por lo tanto.

Y mirando la columna de probabilidad acumulada del cuadro de datos :

Por lo tanto el stock de seguridad ser de 6 unidades y el punto de pedido, +s , ser exactamente
igual a 106 unidades.
-o-