Introduction la gestion de projet : vocabulaire, dfinitions et

mthodologie

Amir NAFI
Matre de confrences, Unit Mixte de Recherche Cemagref-Engees en Gestion des Services
Publics, 1 quai koch 67070 Strasbourg, anafi@engees.u-strasbg.fr. 03.88.24.82.93.
Rsum : Ce cours a pour but dintroduire les bases de lapproche de gestion de projet,

en mettant laccent sur la dfinition de ce quest un projet. On introduit par la suite la

notion de gestion (management de projet) avant daborder la problmatique
dorganisation dun projet, ses diffrentes phases et la problmatique de planification par
lintroduction des mthodes dordonnancement de projet et en fin lvaluation des cots
et leur suivi tout au long de lavancement dun projet.
Mots-cls : Projet, gestion de projet, ordonnancement, PERT, Gantt, dlai, dure, marge,

tche, cot.

1
2

Introduction
Vocabulaire et dfinitions
2.1
Dfinition dun projet
2.2
Dfinition de la gestion/conduite/management de projet
2.3
Les acteurs du projet
2.3.1
Le matre douvrage (MOA) Client
2.3.2
Le matre duvre : (MOE) Ralisateur
2.3.3
Le comit directeur
2.3.4
Le comit de pilotage
2.3.5
Lquipe projet
2.4
Les phases dun projet
2.5
Le dcoupage dun projet
3 Lordonnancement de projet
3.1
La tche
3.2
Dfinition de lordonnancement de projet
3.2.1
Les contraintes
4 Reprsentation dun projet
4.1
Le rseau AoA Activity on Arrow ou graphe potentiel-tapes
4.2
Le rseau AoN Activity on Node ou graphe potentiel-tches
5 Mthodes pour lordonnancement de projet
5.1
Le diagramme de Gantt
5.2
Les ressources financires
5.3
Le plan de charge

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Gestion de projet 1

1 Introduction
Ce cours a pour but dintroduire les bases de lapproche de gestion de projet, en mettant
laccent sur la mthodologie et les outils de planification et de suivi existants. On
introduit par la suite la notion de gestion (management de projet) avant daborder la
problmatique dorganisation dun projet, ses diffrentes phases, la problmatique de
planification par lintroduction des mthodes dordonnancement de projet et en fin
lvaluation des cots et leur suivi tout au long de lavancement dun projet et la
problmatique de gestion des ressources dites rares.
2

Vocabulaire et dfinitions

2.1 Dfinition dun projet

Le projet est un ensemble dtapes et dactivits coordonnes ayant pour but de
rpondre un besoin exprim par un client dans un dlai imparti et avec un cot estim
au pralable. Selon lAfnor (norme X50-105) un projet est dfini comme une dmarche
spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit. Un
projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur,
dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec
des ressources donnes
Un projet est donc caractris par des objectifs, un dlai, un cot respecter avec une
mobilisation de moyens et dacteurs divers. Daprs ISO 03 :
un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits
coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le
but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que des
contraintes de dlai, de cot et de ressources
Le rsultat dun projet est obtenu travers un ensemble de processus, dactivits dans le
but de satisfaire un besoin. Ce rsultat peut tre matriel ou immatriel, sous forme
dobjet, de processus, dorganisation ou toute autre combinaison. On distingue entre le
projet ouvrage , appel galement projet dingnierie, souvent ralis pour un client
unique : une station dpuration des eaux, une usine de traitement, une autoroute, un
pont sont des produits en trs faible nombre. Un projet peut galement tre unique ! On
dsigne par projet produit ou projet dveloppement ou march un projet qui a
pour rsultat un produit de large consommation destin un march. Un projet peut tre
interne une organisation ou externe.
Un projet est caractris par un ou plusieurs objectifs
objectifs qui traduisent lexpression du
besoin, un ensemble dacteurs et de partenaires
partenaires amens interagir entre eux tout au
long du cycle de vie du projet, des moyens techniques et financiers et des contraintes
techniques, financires, environnementales, sociales et temporelles. La notion de projet
est intimement lie la notion dinvestir. La ralisation dun projet saccompagne dans la
majorit des cas dun investissement. Par investissement nous dsignons toute
opration qui consiste engager des dpenses dans le prsent en esprant des gains
financier futurs. Cette investissement est le plus souvent financer en partie par un
recourt lemprunt. Lassociation franaise de management de projet (AFITEP) propose
les critres suivants pour classer les projets en trois catgories de taille : petit, moyen et
grand projet. Voir le Tableau 1.
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Gestion de projet 2

Tableau 1. Classification des projets par taille

Taille du projet
Petit projet
Projet Moyen

Grand Projet

Equipe Projet
1

10
personnes
De 10 100
personnes

Budget Moyen
Quelques
milliers deuros
Quelques
millions deuros

Plus de 100 Quelques

personnes
milliards
deuros

Dure Moyenne Exemple

En semaines
projet
informatique
En mois
Ralisation
dune station
dpuration
En annes
Tunnel sous la
manche

2.2 Dfinition de la gestion/conduite/management de projet

La conduite de projet traduit lensemble des activits dorganisation, de gestion, de
coordination et de pilotage dun projet. Elle requiert la mise en place dune quipe projet.
La gestion de projet aura donc pour but de fournir lquipe projet les outils ncessaires
de prise de dcision afin de raliser le projet en respectant les contraintes de cot, de
qualit et de dlai. La qualit traduit le degr de rponse apport par le projet au besoin
exprim au dpart, un projet doit satisfaire le ou les besoins exprims. La qualit renvoie
galement la notion de performance et de fiabilit.
Selon lAFNOR1, la gestion de projet est lensemble des mthodes, outils dvaluation,
de planification et dorganisation permettant datteindre les objectifs du projet en
respectant les contraintes de performance, de dlai, et de cot .
Dun point de vue mthodologique, la conduite de projet sarticule sur une organisation
fonctionnelle et une organisation structurelle. Lorganisation fonctionnelle dcrit
lorganisation des acteurs du projet et la dfinition des rles en termes de suivi, de
pilotage et de prise de dcision, lorganisation structurelle permet de dfinir le lien avec
lorganisation des fonctions de lorganisme ou de lentreprise telle quelle existe en
ralit et afin dimplanter le projet en fonction de la hirarchie actuelle. Lorganisation
fonctionnelle sintresse aux aspects lis planification, le pilotage et la coordination
des tches et des acteurs du projet. Les tapes de la conduite de projet sont :
-

Lorganisation : organisation structurelle, organisation des flux dinformations et

de donnes, des acteurs, supports de communication
La planification : estimation des dlais, cots,
La coordination : entre les diffrents acteurs du projet, responsable, donneurs
dordre, financier, excutants
Le pilotage : organisation du droulement du projet par le dcoupage du projet en
tches, activits lmentaires, suivi du droulement, gestion des ressources et
des moyens humains, matriels
La surveillance

Association Franaise de Normalisation

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Gestion de projet 3

Dlai

Qualit

Cot

Figure 1. Objectifs dun projet

2.3 Les acteurs du projet

Selon la complexit et les enjeux du projet, il peut comporter un nombre important
dacteurs. Nous proposons une distinction entre ces acteurs partir de leur participation
dans le projet et leurs missions. De faon gnrale, on distingue deux types dacteurs :
2.3.1 Le matre douvrage (MOA) Client
Dsigne lentit porteuse du projet, qui dfinit lobjectif, le dlai et le cot du projet. Cest
lentit propritaire du rsultat du projet. Personne physique ou morale responsable de la
dfinition des finalits et de la dcision dinvestissement. Dans le cas de certain projet, le
terme MOA est remplac par client, donneur dordre. Le client peut galement tre
interne, dans le cas dun projet interne lchelle dune organisation ou une entreprise.
Le matre douvrage reprsente les intrts des utilisateurs futurs du livrable du projet.
Le MOA est responsable de lexpression des besoins, des spcifications fonctionnelles de
louvrage ou du produit final.
On parle galement dassistance matrise douvrage quand le MOA na pas les
comptences ncessaires pour exprimer ses besoins et les objectifs du projet de faon
claire. Dans ce cas on parle de MOAd (dlgue) qui assure linterface entre le MOA et le
matre duvre.
2.3.2 Le matre duvre : (MOE) Ralisateur
Dsigne lentit retenue par le MOA pour raliser le projet selon des conditions de dlai,
de cot et de dlai pralablement dfinis dans le cadre dun contrat. Le MOE est
responsable des choix techniques lors de la ralisation du projet.
Le MOE peut sous-traiter une partie du projet une ou plusieurs entreprises. Le MOE
sera le seul interlocuteur du MOA.
Les autres acteurs du projet sont en interaction avec le MOE ou avec les le MOA, il sagit
des : Partenaires pouvant tre des entreprises, organismes ou bureaux dtudes, Soustraitants chargs de raliser des parties du projet, les fournisseurs, les administrations
pour lobtention des autorisations ncessaires et dans certains cas des subventions et
les organismes de contrle technique pour le suivi du respect des normes et de la
rglementation en vigueur. Voir Figure 1.

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Gestion de projet 4

Client
Matre douvrage

Partenaires
Bureau dtudes

Ralisateur
Matre duvre

Administration,
organismes de
contrle

Fournisseurs et
sous traitants
(externes ou
internes)
Figure 2. Les acteurs dun projet (Gidel & Zonghero, )

Les acteurs sont organiss par la suite par lintermdiaire de groupes de travail et de
comits la fois au niveau du MOE et du MOA, on distingue :
2.3.3 Le comit directeur
Regroupe les dirigeants et responsables de lentreprise ou de lorganisation, il a une
vocation stratgique. Il permet de prendre des dcisions stratgiques en rapport avec le
projet ne pouvant tre prises au niveau du comit de pilotage
2.3.4 Le comit de pilotage
Ce comit assure linterface entre le MOE et le MOE, il assure un suivi rgulier du projet
et une communication entre les diffrents partenaires. Il a une mission oprationnelle de
pilotage, de contrle et dallocation de budget. De faon gnrale, il est prsid par un
reprsentant du MOA par exemple le chef de projet MOA. Ce comit est anim par un
directeur de projet, qui pour vocation dentretenir une interaction en continu entre le
MOE et le MOA. Le comit de pilotage doit rendre des comptes au comit directeur.
2.3.5 Lquipe projet
Lquipe projet est dsigne par le MOE pour assurer la ralisation et le suivi technique
du projet, elle regroupe des acteurs et des comptences diverses. Les membres de
lquipe projet peuvent tre dsigns en interne, on peut galement faire appel des
experts et conseils externe au MOE. Un chef de projet au niveau du MOE la charge
danimer et coordonner les travaux de lquipe projet. Le chef de projet doit rendre des
comptes au directeur de projet.
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Gestion de projet 5



Cahier des charges fonctionnel

Assurance qualit
Mission
Qualit

Mission
Technique

Equipe
Projet
Etude des solutions
Identification des missions
techniques
Suivi des avancements

Mission
Gestion
Gestion

Allocation des ressources

Contrle des cots
Contrle des dlais
Gestion des procdures
Gestions des contrats
Gestion des risques
Gestion des incertitudes et alas :
techniques, climatiques, conomique

Contraintes

Limitations des ressources

Dlais
Culture/Contexte/Pays

Figure 3. Rle de lquipe projet (Adapt de Bourgeois, gestion de projet, techniques de lingnieur,
T 7 700, p 4)

2.4 Les phases dun projet

Les tapes caractrisant un projet dpendent de la taille et de la complexit du projet.
Plusieurs phasages sont possibles, le plus souvent ltape davant projet caractrise par
une tude de faisabilit et une analyse de risques, une tape de lancement et de
ralisation du projet et en dernier une tape dexploitation et dutilisation, ces tapes
dfinissent le cycle de vie du projet. Chaque projet est caractris par un ensemble de
jalons qui reprsentent des dates de validation et de contrle du droulement du projet.
Le jalon dsigne une date dans le planning du projet qui ncessite un contrle et une
validation des tapes dj ralises. Le jalon correspond la phase de vrification des
conditions de poursuite du projet, ils marquent la fin dune phase ou dune tape
importante, et le dbut dune autre tape importante, les jalons sont souvent lobjet
dune revue du projet. Certains jalons peuvent faire lobjet de contraintes contractuels de
dlai.
Nous allons dfinir dans ce qui suit, les tapes les plus importantes du cycle de vie du
projet. La premire tape concerne la dfinition du projet dans son ensemble en mettant
en avant les objectifs atteindre et les contraintes possibles ainsi que les livrables du
projet (produit, missions, services fournis), ce qui amne raliser une tude
dopportunits et analyse des risques potentiels en rapport avec le projet, cette tape
permet dvaluer la faisabilit du projet en considrant plusieurs objectifs et contraintes
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Gestion de projet 6

de nature diffrente : conomiques, financires, techniques, environnementales,

sociales, ltape suivante consiste en la ralisation dun business plan qui mesure la
faisabilit conomique du projet. Cest un document qui prsente une analyse de la
rentabilit du projet en prsentant les hypothses considres en lien avec le march
cibl, les usager ou consommateurs, ainsi quune estimation des cots dexploitation et
des bnfices esprs. Il prsente donc le compte dexploitation prvisionnel. Ce
document sert galement comme base de discussion avec de futurs financeurs ou
actionnaires. Cette tape est caractrise par un jalon, car elle alimente le processus de
dcision et permet de valider la viabilit du projet. Une fois la rentabilit du projet
value, vient ltape des spcifications techniques et lexpression des besoins. Un
document est rdig, le cahier des charges fonctionnel (CdCF). Ce document est tabli
par le MOA ou le MOA dlgu o il dfinit lensemble des spcificits du projet, ainsi que
les services attendus et les contraintes respecter. Ce document sert de base pour
lancer un appel doffre. La ngociation et la discussion autour du CdCF aboutit la
ralisation dun cahier des charges techniques (CCT) ralis par le MOE qui dfinit les
objectifs et caractristiques techniques, les performances et les contraintes. Ces tapes
caractrisent lavant-projet, elles permettent dvaluer la pertinence du projet, dvaluer
sa faisabilit technique et conomique et produire les documents ncessaires la prise
de dcision. Cette tape constitue un jalon important, elle est suivie par le lancement du
projet et sa ralisation. Une fois le projet ralis il est test et valid par le MOA. Le projet
finalis, vient ltape dutilisation et dexploitation. La Figure 4 dcrit les phases
principales dun projet.
On note une particularit pour les projets informatiques. Les phases pour ce type de
projet sont dcrites par un diagramme dit diagramme en V, caractris par une phase
descendante et qui correspond la partie davant projet, de conception et de ralisation
et la phase dite ascendante qui correspond au test, limplmentation des solutions
proposes et leur mise en service. Les phasages sont illustrs par la Figure 5.

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Gestion de projet 7

J3

Ide
de
projet

Slection
projets

Dcision
de
lancement

Choix
technologique
et MOE

Fiche
opportunit

Mission
besoins
objectifs

Slection de
lide

Business
Plan
CdCF

Evaluation des
risques
Consquences
CdCF.

Cahier
des
charges,
contrat

Concept
objectif :
performance,
cot, dlai

Dossier
de
dfinition

Rfrentiel
Prparation
de la
ralisation

Client/ MOA
Ralisateur/MOE

Figure 4. Phasage standard dun projet : les phases et jalons (Gidel et Zonghero, 2006, p 51)
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J5
Fin
projet,
qualit
produit

Ralisation

Avant projet
Offre

Faisabilit

Recueil
des ides

J4
Dcision
dinvestir et
lancement des
travaux

Gestion de projet 8

J6
Rception
performance

Mise en
ser
service
vice

J2

Conception/
dfinition

J1

Opportunit

J0

Produit
achev,
contrl

Mise en
uvre et
moyen de
ralisation.
Matrise de la
ralisation

Exploitation

Produit
exploit
et
maintenu

Mesures
performances,
livraison projet.
Transfert aux
utilisateurs

Mise en service
Cahier des charges

Recette

Spcifications fonctionnelle

Tests dintgration

Conception

Tests fonctionnels

Ralisation

Tests individuels

Solution
(codage)

Phase descendante

Phase ascendante

Figure 5. Phasage dun projet informatique

En fonction de la nature du projet, de sa taille et de sa complexit, la connaissance la

fois technique, et de ralisation dpend la fois de lexpertise du MOE et de lunicit ou
non du projet. Ainsi la connaissance autour du projet augmente avec lavancement du
projet, elle est dcrite par la Figure 6.
Niveau

Connaissance du projet

Capacit daction
Temps
Faisabilit

Avant projet

Dfinition

Ralisation

Exploitation

Figure 6 Capacit daction tout au long du projet (Midler, 1993)

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Gestion de projet 9

La Figure 6 illustre lvolution du niveau de capacit daction qui diminue avec le temps en
raison de lirrversibilit des dcisions dj prises, cependant vu le nombre de donnes
et dinformation qui augmente au fur et mesure de lachvement du projet, le niveau de
connaissance augmente, on parle dans ce cas l dapprentissage.
2.5 Le dcoupage dun projet

2.5.1 Project Breakdown Structure (PBS)

Connu sous le nom dorganigramme produit. Permet de dfinir les livrables du projet et
de structurer les ralisations intermdiaires. Il dfinit une structuration du projet et un
dcoupage en sous projets et ainsi de dcider sil convient den sous-traiter une partie.
2.5.2 Work Breakdown Structure (WBS) ou Organigramme des Tches
(OT)
Il permet didentifier et dfinir lensemble des tches ncessaires la ralisation du
projet. Il structure le projet par tches. Il peut se prsenter sous forme dorganigramme
ou de tableau.
Projet

Management de projet

Animer
Equipe
projet

Etude technique

Diagnostic
terrain
Calculs

Ralisation

Essais

Viabilisation
Structure
Mise de
lenrob

Figure 7. Organigramme des tches

2.5.3 Organisation Breakdown Structure (OBS)

Il permet didentifier et tablir les responsabilits ainsi que les services concerns par la
ralisation des tches et donc lachvement des produits du projet. Cet organigramme
est ralis aprs le PBS et le WBS

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Gestion de projet 10

Projet

Chef de projet

Systme
dinformation

Direction technique

Achat et
approvisionnements

Essais

Figure 8. Organigramme OBS.

Projet

Livrables

Informations

Cahier des
charges

Btiments
Parkings

Rapports
techniques
Figure 9. Organigramme PBS.

Lordonnancement de projet

La notion dordonnancement de projet renvoie la gestion oprationnelle du projet. Elle

consiste optimiser la succession des tches du projet afin de rduire les cots et les
dlais. Avant dapporter une dfinition lordonnancement, nous dfinissons les termes
suivants :
3.1 La tche
La tche est lopration de dcomposition lmentaire dun projet, connue galement
sous le nom dactivit. Une tche i est caractrise par une date de dbut ti (au plus tt
ou au plus tard), une dure dexcution di, une date de fin Ti (au plus tt ou au plus tard)
tel que : Ti= ti+di, et une consommation de ressources. Des ressources qui peuvent tre
humaines (techniciens, oprateurs, agents) matrielles (matires premires, engins,
outils) ou financires.
Pour chaque tche on peut calculer une marge, qui correspond au degr de libert qui
caractrise chaque tche qui qualifie un retard dexcution ou un dbut anticip sans
remettre en cause le dbut dune autre tche ou le dlai du projet.
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Gestion de projet 11

Il existe deux types de marges, la marge totale qui traduit la diffrence entre la date de
fin au plus tard et la date de fin au plus tt ( de la mme manire la diffrence entre la
date de dbut au plus tard et la date de dbut au plutt) et la marge libre qui correspond
au temps entre la fin dune tche et le dbut de la tche suivante, la marge libre
reprsente la diffrence entre la date de dbut au plutt de la tche suivante et la date
de fin au plus tt de la tche prcdente. Certaines tches sont fictives, sans relle dure
elles correspondent des jalons. On distingue les liaisons suivantes entre les tches :
-

Fin-Dbut (FD) : la fin dune tche correspond au dbut de la tche suivante

Fin-Fin (FF) : tches se finissant au mme moment
Dbut-Dbut (DD) : tches commenant au mme moment

3.2 Dfinition de lordonnancement de projet

Consiste programmer les tches dun projet et leur excution et sassurer de la
disponibilit des ressources ncessaires leur ralisation en respectant les contraintes
de dlai, de performance et de cot ainsi que les objectifs pralablement tablis.
Lordonnancement cherche optimiser plusieurs critres, on peut distinguer deux
familles de critres, dabord le dlai de ralisation du projet, en le rduisant le plus
possible, la seconde famille est lutilisation de la ressources et la rduisant et en vitant
le conflit sur ressources pouvant se produire en assurant un lissage des ressources tout
au long du projet.
Plusieurs techniques dordonnancement existent, avant de les prsenter, nous dcrivons
certains concepts en rapport avec la notion de tche et la reprsentation dun projet
laide de graphes.
Un projet comporte plusieurs tches, ces tches peuvent tre en relation entre elles, soit
parce quelle partage une ressource ou parce quil existe une contrainte de prcdence
ou dantriorit, dans ce cas prcis il existe donc une chronologie dans lexcution des
tches qui peut tre dcrite par un tableau rsumant lensemble des tches dun projet,
les dure de chaque tche et les contraintes de prcdence. On distingue deux cas de
contraintes :

3.2.1 Les contraintes

3.2.1.1 Les contraintes potentielles
Elles peuvent tre de deux sortes, des contraintes dantriorit et des contraintes de
localisation temporelles. La contrainte dantriorit traduit un ordre de ralisation ou
dexcution des tches. Ainsi une tche j ne peut tre ralise avant quune autre tche i
ne soit acheve. On dira alors que la tche i prcde j ou est antrieur la tche j. Ceci
peut scrire comme suit : tj-ti di.
Les contraintes de localisation temporelle concernent des tches devant dbuter
imprativement aprs une date prcise , ce cas simpose gnralement lors dune
commande de matriel ou dtudes pralables, on obtient : ti. Elles peuvent aussi
concerner des tches devant tre acheves avant une date prcise , dans ce cas Ti.

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Gestion de projet 12

3.2.1.2 Les contraintes sur les ressources

Dautres types de contraintes portent sur les ressources, on distingue les contraintes
cumulatives, les ressources disjonctives et les ressources.

Les ressources cumulatives

Ces ressources sont disponibles tout au long dun projet une capacit donne. Une
ressource cumulative peut tre utilise par plusieurs tches en mme temps condition
que la capacit disponible ne soit pas dpasse. Dans ce cas lexcution des tches en
parallle est possible.

Les ressources disjonctives

Une ressource disjonctive ne peut tre utilise que par une seule tche. Cette contrainte
peut imposer une contrainte dantriorit entre deux ou plusieurs tches puisque les
tches ne peuvent utiliser la ressources en mme temps, dans ce cas lexcution des ces
tches en parallle est impossible.
4

Reprsentation dun projet

En ordonnancement de projet, la reprsentation graphique du projet permet dillustrer les

tches du projet et les diffrentes contraintes existantes. On parle de graphe logique ou
rseau logique. Cette reprsentation se compose dun ensemble darcs et de sommets
(ou nuds).
4.1 Le rseau AoN Activity on Node ou graphe potentiel-tapes
Cette reprsentation illustre chaque tche du projet par un arc et deux sommets
reprsentant des tapes du projet. Des tches partageants un sommet commun sont
lies par une ou plusieurs contraintes.
C

D
Dbut

Fin

E
B

Figure 10.
10. Reprsentation dun projet laide dun rseau AoA.

4.2 Le rseau AoA Activity on Arrow ou graphe potentiel-tches

Dans cette reprsentation les tches sont illustres laide dun sommet. Les
contraintes de prcdence sont dcrites par des flches reliant les tches. Les tches
dbut et fin sont des tches fictives. La figure reprsente le mme projet que
prcdemment mais en AoN.

ENGEES 2009-2010|

Gestion de projet 13

A
I
D
Dbut
H

Fin
K

E
B
J
F

Figure 11.
11. Reprsentation dun projet laide dun rseau AoA.
Tableau 2 . Relation de prcdence dans le projet

Prdcesseur Tche Dure

A
5
B
3
A
C
1
A
D
4
E
2
B
B
F
4
C
G
7
E,D
H
2
G,H
I
3
F
J
4
I,J
K
1

1
A
B

Niveau
2
3 4

C
D
E
F
G
H
I
J
K

La ralisation dun graphe potentiel-tche peut se faire par ttonnement dans le cas o
le nombre de tches est limit. On peut galement procder par un classement des
tches par niveaux. Le classement des tches par niveau revient identifier au fur et
mesure de lavancement du projet les tches nayant pas de prdcesseur ou ayant un
prdcesseur dun niveau plus faible. Les tches nayant aucun prdcesseur seront
automatiquement de niveau 1.
Il existe un algorithme simple qui permet de dterminer le niveau des tches dun projet
comme suit :
- Etape 1 : partir du tableau descriptif du projet, identifier les tches nayant
aucun prdcesseur. Ces tches sont de niveau 1. Rayer ces tches du tableau
-

Etape 2 : Les tches du nouveau niveau sont les tches non rayes et nayant
plus de prdcesseurs, ces tches sont rayes leur tour.

Etape 3 : Sil reste des tches non rayes alors retour ltape 1, sinon le
classement est termin.

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Gestion de projet 14

Mthodes pour lordonnancement de projet

Les mthodes dordonnancement se basent sur les graphes potentiel-tapes et les

graphes potentiel-tches. Ces graphes permettent la fois de dcrire le projet avec les
contraintes dantriorit entre les tches. A partir de l, des mthodes spcifiques de
parcours de graphe sont utilises pour identifier le chemin critique form par les tches
critiques et qui permet destimer la dure minimale du projet. Le chemin critique est un
itinraire qui permet daller du dbut la fin du projet en mettant le temps le plus lev
possible, ce temps tant le cumul du temps dexcution des tches composant le
chemin. Les tches qui composent le chemin critique ont une marge nulle. En gestion de
projet on utilise la combinaison des deux mthodes PERT et la mthode CPM Critical
Path method qui plus gnralement utilise dans loptimisation en thorie des graphes.
PERT ( Program Evaluation and Review Technique) mthode de planification dveloppe
par la marine amricaine dans les annes 50 pour un projet de grande dimension. Cette
technique permet de dcrire le cheminement dun projet partir des tches qui le
compose. La mthode PERT cherche donc dterminer la chronologie des tches dans le
temps en dterminant la date de dbut et la date de fin et les marges de chaque tche
par rapport au projet en prenant en compte les contraintes de prcdence et de dlai, et
une date au plutt et au plus tard de chaque tche, il permet didentifier les tches
critiques et donc estimer une dure minimale du projet. La mthode PERT sappuie dans
le calcul des dates de dbut et les dates de fin sur un parcourt du rseau dans deux sens
diffrents :
-

calcul des dates au plus tt en parcourant le graphe du dbut vers la fin, la date
de dbut au plus tt dune tche est la date de fin la plus tardive des tches qui la
prcde. Pour deux tches i et j (i prcde j) on a :
tj=max(ti+di)

calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers
le dbut. La date de dbut au plus tard dune tche est gale la plus petite date
de dbut au plus tard des tches qui la suivent moins la dure de la tche. Pour
deux tches i et j (i prcde j) on a : ti=min (tj-di)
Tche

Date au plus tt

Date au plus tard

Nom de la tche
N
Dure
Dbut au plus Fin au plus
tt :DTO
tt : FTO
Dbut au plus Fin au plus
tard :DTA
tard :FTA
Marge libre
Marge totale

Fin au plus
tt : FTO
Tche
Dbut au plus
tt :DTO
Marge
libre :ML

Fin au plus
tard :FTA
Dure
Dbut au plus
tard :DTA
Marge
totale :MT

Figure 12.
12 Reprsentation et caractristiques dune tche

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Gestion de projet 15

Dbut

13

13

11

16

16

14

14

11

13

10

12

17

17

17

17

11

10

12

11

16

13

Fin

Figure 13.
13 Reprsentation dun projet avec la mthode PERT.

La dure du projet est de 17 jours.

5.1 Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil de prsentation du droulement dun projet, en
illustrant les tches qui composent le projet laide de barres dont la succession traduit
les contraintes dantriorit entre les tches, la longueur barre reflte la dure des
tches, le dbut de la barre correspond la date de dbut de la tche et la fin de la barre
correspond la fin de la tche. Le diagramme se compose dune liste des tches en
abscisse et des dates de dbut et de fin des tches.

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Gestion de projet 16

A
B
C
E

Tches

D
G
H
F
I
J
K
1

8
9
Temps

10 11 12

13

14

15

16

17

Figure 14.
14 Reprsentation dun projet avec le diagramme de GANTT.

5.2 Les ressources financires

Lestimation du budget ncessaire la ralisation dun projet nest pas une tche facile,
on dfinit un budget prvisionnel dans la phase davant projet qui est reconsidr
souvent ( la hausse) dans la phase de ralisation. Lvaluation du budget prvisionnel
se base sur le dcoupage du projet, des tches raliser et des ressources humaines et
matrielles, matires premires, expertises ncessaires. Aprs le lancement du projet,
un suivi des dpenses est assur par le chef de projet qui veille rduire autant que
possible les carts entre le budget prvisionnel et les dpenses relles. Il est galement
charg destimer les besoins futurs et demander les rallonges budgtaires ncessaires
en cas dinsuffisance du budget prvu, tout en justifiant les dpenses futures. Il existe
des indicateurs qui offre la possibilit de suivre les carts entres les dpenses prvues et
les dpenses relles. Ces indicateurs rsument les diffrents cots qui dcrivent le
droulement dun projet.
Les indicateurs de cots permettent un suivi des dpenses dun projet travers la
mthode de la courbe en S. En effet lillustration de ces indicateurs permet de synthtiser
lavancement dun projet un instant t. Elle permet de constater les ventuels retards ou
dpassement de budgets et estimer le cot et la dure finale du projet en cas dabsence
de mesures dajustement.

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Gestion de projet 17

La mthode de la courbe en S se base sur lestimation des indicateurs suivants :

-

Le Cot Budgt du Travail Effectu (CBTE) : ce cot traduit lavancement

constat de chaque tche en fonction du budget affect initialement. Il traduit la
part du budget qui aurait du tre dpense par rapport ce qui a t rellement
ralis. Pour une tche ti dont le taux davancement est de x%, CBTE(ti)=B(ti).x%
avec le
n

CBTE ( projet ) = CBTE (t i )

ti =1

CRTE= Cot Rel du Travail Effectu, ce cot traduit le cot rellement dpens pour
chacune des tches du projet dans leur tat actuel davancement.
CBTP Cot Budgte du Travail Prvu, correspond la dpense prvue pour
lavancement prvu. Il correspond la somme des cots budgts devant
correspondre lavancement prvu des tches la date actuelle.
La mthode des courbes en S sappuie sur la reprsentation de ces indicateurs sur la
dure du projet
Cot
CRTE
Surcot
Prvisionnel

Budget prvu
CBTP

CBTE

Vc
Retard
prvisionnel

Sv

Temps
tactuel

date de fin prvue

date de fin effective

Figure 15.
15. Courbe en S et volution du cot dun projet.

Les courbes en S permettent de croiser des donnes lies lexcution des tches,
les dlais avec des donnes de cots. Les courbes sont ralises partir de
lordonnancement des tches suivant un diagramme de Gantt qui permet de dcrire
le droulement des tches avec la date de dbut et de fin en prenant en compte les
contraintes de prcdence. Ensuite en fonction du dcoupage initial du projet on
estime un cot par tche, un problme se pose quant la rpartition du cot dun
tche, le cot peut tre rparti de manire homogne ou considr au dbut ou la
fin de la tche ?
Des indicateurs de performance sont utiliss on peut citer : la variance du cot (cost
variance) Vc et la variance temporelle (Schedule variance) Sv

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Gestion de projet 18

La variance du cot correspond la diffrence entre le cot budgt du travail

effectu CBTE et le cot rel du travail effectu, si Vc est positif alors le travail cout
moins cher que prvu, si cest le contraire alors le projet coutera plus cher
quinitialement prvu.
Vc= CBTE-CRTE
La variance temporelle traduit la diffrence entre le cot budgt du travail effectu
et le cot budgt du travail prvu
Sv= CBTE-CBTP
Il permet de mesurer la cadence de ralisation du projet, si SV est positif (Sv>0) alors
le travail progresse plus vite que prvu dans le cas contraire le projet est en retard, si
Sv=0 le projet respecte le dlai prvu. Dautres indicateurs sont dfinis partir de la
variance du cot et la variance temporelle, il sagit de lindice de performance cot :
IPC
IPC =

CBTE
CRTE

On dfinit galement lindice de performance dlai :

CBTE
IPD =
CRTP
5.3 Le plan de charge
Le plan de charge dcrit lutilisation des ressources tout au long du projet. Ces
ressources peuvent tre matrielles, humaines. Certaines tches vont se partages
et utilise les mmes ressources, ainsi le plan de charge montre la rpartition de
lutilisation de ces ressources afin dviter des conflits sur les ressources, il sera
impossible dutiliser la ressource en mme temps par deux tches distinctes. Pour
une ressource R, le plan de charge se prsente comme a.
Charge

100 %

R
Temps
1

10

11

12

13

Figure 16.
16. Le plan de charge dune ressource R.

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Gestion de projet 19

Exercice :
Identifiant
A
B
B.a
B.b
B.c
B.d
C
D

Tche
Etude et conception
Gnie civil
terrassement
plate-forme
Bassins
Pompage
Raccord
Test

dure
15 j

Ressource
R1

5j
10 J
10
5
20
10

R1(1j),MAT1
ST
ST
MAT(1) R1(1j)
R1,MAT(1)
R1

Les ressources utilises sont les ressources humaines R1, ST : sous traitant et MAT :
ressources matrielles avec :
- R1 cote 2000 /j
- ST cote 1000/j
- Mat ressources matrielles, 3 units sont disponibles, chaque unit cote 1000
/j
A puis B puis C et D
1) Etablir lordonnancement au plutt des tches
2) Etablir le diagramme de Gantt et en explicitant les cots budgts
3) Etablir les courbes en S du CBTP du projet
Le cours vise acqurir les comptences de base pour la conduite de projets. Les
tudiants seront sensibiliss dans un premier temps la ncessit de prise en compte
du cycle de vie dun projet, en comprenant lavant projet comme tape de recueil des
informations, des donnes et didentification des acteurs. Viennent ensuite les tapes de
dfinition du projet, de lancement et de suivi. Le cours se focalisera sur la dfinition du
projet travers lidentification des acteurs, des tches et des ressources ncessaires.
Nous effectuerons par la suite une introduction aux mthodes dorganisation des projets
et aux mthodes de suivi, de planification et dordonnancement. Une fois les aspects
thoriques prsents, nous prsenterons un outil informatique de management de projet
et lappliquerons la conduite dun projet.
Le cours abordera :
Lavant projet : acteurs, impacts, informations et donnes
Dfinition du projet : tches et ressources : dtermination des tches et relations
entre les tches, notions de marges, dlais des tches, ressources rares, gestion
des conflits sur ressources.
Suivi du projet : planification et ordonnancement : mthodes de planification de
projet PERT (Project Evaluation and Review Technique) et de suivi de projet,
diagramme de Gantt.
Outils pour la gestion de projet : outil informatique de gestion de projets : PSN.

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