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Les Technologies de lInformation et de laCommunication (TIC) sont des facteurs productifs majeurs de nos conomies.

Du fait de leur effi-cacit, de la flexibilit potentielle, de la


dynamiquedvolution de loffre, de la constante rductiondes cots, et des multiples innovations
proposes,lesTIC ont un rle dterminant et grandissant pourles entreprises et les
organisations.Elles suscitent et provoquent le renouveau dutissu conomique, dans un
mouvement de glo-balisation, de restructuration des marchs le longde nouvelles organisations
des chanes de valeur,de drglementation... Ce mouvement sest acc-lr (car les inerties se
rduisent) par la diminu-tion des stocks et des dlais, la dmatrialisa-tion, la tension des
processus, la monte enpuissance de la concurrence.Dans ce mouvement, lalignement
stratgiqueest une ncessit,car qui oserait prtendre aujour-dhui que les TIC et le systme
dinformation nesont pas des leviers pour orienter lentreprise ?Une fausse videnceMais on ne
peut facilement tracer cette ligne dci-sionnelle qui conduirait de la stratgie aux
rponsestechnologiques et il parat dif-ficile de pratiquer lapprochedductive que suggre
leterme dalignement stratgique.Cette fausse vidence nous estapparue clairement lors
dunetable ronde runissant plusieursDSI. Certains propos, clairs et percutants, sontrests
inscrits dans notre mmoir :Lalignement stratgique est un peu un leurre.Lastratgie est
tellement courbe, multiforme, uneligne brise, qui bouge tout le temps ... ( H.Certes )Alignement
stratgique, est-ce encore le bonterme ? Ce serait pluttintgration stratgique,... linformatique
ne doit plus se situer en dehors,mais dans le business. ( P. Dumesnil )Nous ne croyons plus
ainsi la linarit duconcept dalignement stratgique. Mais le risquedemeure dune hypothse
implicite, supposantque le chemin entre la stratgie et le SI (mmesi la perspective nen est pas
rectiligne) est tra-able, dterministe, objectivable. Il serait alorspossible de fixer ce chemin dans
un cadre, uneRen MandelOresysLes cycles des systmes dinformation et de la stratgie sont
trs diffrents.Comment ds lors aligner lun sur lautre ? Ne vaudrait-il pas mieux au contraire
lesdsynchroniser rellement et construire une conformit stratgique plutt quunevaine
recherche dalignement ?ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIIntgrer
oudsynchroniserDOSSIER SPECIALGOUVERNANCE & REFERENTIELSNous ne croyonsplus
la linaritdu conceptdalignementstratgiqueIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 33

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIconstruction intellectuelle rationnelle, au mmetitre


que des plans darchitecture.Se donner des degrsde libertEn fait, le courant de pense
dominant actuelle-ment, non pas en France, mais dans le mondeanglo-saxon, se focalise sur la
notion darchitec-ture dentreprise (Enterprise Architecture-EA).En toile de fond : une conception
cohrente duSI et du business, dans un modle global quiapprhende toutes les composantes de
lentre-prise, depuis le business, les mtiers, les infor-mations et les diffrentes figures de style
tech-nologiques. Le dcalage entre la ralit et larponse actuelle du SI aux enjeux du
businessmotive ainsi une vision stratgique globale, quelon ne peut quapprouver.Mais cette
vision, si elle tait trop intgratrice,en quelque sorte monolithique, ne pourrait abou-tir,
condamne par labsence de flexibilit desplans architecturaux. En fait, le modle globalautorise
des degrs de libert, en distinguant plu-sieurscouches (les agences fdrales des Etats-Unis
distinguent ainsi larchitecture des donnes,larchitecture applicative et larchitecture tech-nique).
Les architectes et urbanistes franais fontde mme en dissociant le niveau mtier duniveau
systme dinformation et du niveauinformatique(1).Le vocabulaire introduit cependant des
nuancesimportantes, par exemple entre urbanisme etarchitecture. Larchitecture excelle dans
laconformit et lintgrit du projet (tout le mtierse tend pour rduire les incertitudes et livrer
unproduit conforme). Le parallle de Zachmann,rfrence pour les fervents de lEA, se base

surles mtiers de lingnierie, et les transpose laconception des architectures depuis les
niveauxtechniques jusqu larchitecture dentreprise.Lurbanisme, de son ct, admet limprvu
et nefournit que le cadre qui laissera se dvelopperles initiatives et les
dynamisera.Progressivement, la profession introduit de telsdistinguo,pour autoriser plus de
degrs de libert,indispensables la flexibilit et la ractivit.Dsynchroniser SIet stratgieEn
prolongeant cette rflexion, nous pouvonsdvelopper une thse plus radicale : le mustde
lalignement stratgique ne serait-il pas cher-cher dans la dsynchronisation entre les
cyclesstratgiques et les cycles du SI ?Il ny pas de raison objective pour quil existe unesolution
arrimant les SI la stratgie de lentre-prise. Au contraire, on comprend aisment queles cycles
stratgiques et les cycles des SI soientdistincts.Les cycles stratgiques sont de plus en plus
courts,du fait de la mutation darwinienne de lco-nomie. Do limprieuse ncessit de
ractivittous azimuts.Ces revirements sinscrivent pour-tant dans des tendances lourdes,dans
une recom-position conomique tire par quelques facteursgnraux : globalisation, hypersegmentation,diversification des produits et services, croissancedes investissements
immatriels...Quant aux cycles des SI, certains sont courts,avec des incrments rapides (ex : site
web, dci-sionnel, intranet...), quand la technologie ouvrede nouveaux territoires, o les
entreprises nesont pas encombres par un existant.Linnovationcre des conqutes de lOuest,
o la crati-vit de loffre et les enjeux dynamisent le mou-vement. Mais dautres cycles sont
longs, troplongs, ralentis par limbrication du patrimoine,la mobilisation sur la maintenance, le
traitementdes affaires courantes en urgence, la rigidit hri-te de lempilement successif des
applicatifs. Lehiatus est grandissant entre une technologiepotentiellement flexible et ractive et
les dlaisde dploiement, dappropriation, de migrationde systmes complexes, qui portent de
plusen plus le mtier.Ainsi volution stratgique et informatisation sontnaturellement difficiles
synchroniser.Une rponse34 LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004 Ren
MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISER1/ On peut se rfrer ce sujet louvrage publi
par le Club Urba-SI : Pratiques de lurbanisme des systmes dinformation enentreprises.Il ny
pas de raisonobjective pour quilexiste une solutionarrimant les SI la stratgie
delentrepriseEvolution stratgiqueet informatisation sontnaturellement diffi-ciles
synchroniserIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 34

du SI, conforme aux inflexions stratgiques exi-ges par lactualit du march, ou par
lescontraintes de la situation de lentreprise, ne seratablie et oprationnelle quaprs un dlai.Le
cycledu SI est donc dcal du cycle stratgique. A unmoment donn, on dispose du SI dont on
avaitbesoin pour faire face des exigences stratgiquesmaintenant dpasses, voire
inverses.Une bonne part des sinistres des projets infor-matiques sexplique par la discordance
avec lastratgie. Le temps que le projet se ralise, la stra-tgie initiale a fait long feu et de
nouveaux enjeuxsont prioritaires. Les tentatives pour un aligne-ment a posteriori, ou en cours de
route, sont co-teuses, voire inefficaces. La relation client (CRM)a t exemplaire cet
gard(2).Nous devons aujourdhui tirer les leons de ceschecs rcurrents, et procder selon une
autrelogique : dsynchronisons les cycles strat-giques et les cycles dinvestissement dans le
SI.Dpassons les pripties qui conduisent gn-rer, au coup par coup, des projets
opportunistesdont on estime mal la dure et limpact sur lepatrimoine.Pareille
proccupation,typique delidologie delurbanisme des systmes dinformation(3), est la base
dune vraie matrise des investissementsen SI.Rechercher les invariantsPour cela, une ide
simple consiste pister lesinvariants qui apparaissent en premier lors dudveloppement de
toute activit,marchande ounon, et son instrumentation par des SI.On parle notamment

dinvariantsmtier...Maisle mtier nest quun moyen,et lhistoire dmontreque certains mtiers


disparaissent. Il y a donc desmtiers stables, quand la technologie cur demtier lest ellemme, et des mtiers qui vo-luent ou sont remis en cause. De mme, les pro-cessus sont au
service du business, dobjectifsinternes (relation avec les employs par exemple)voire de
relations de partenariat. Ces relationsbusiness, employs, partenaires, ne sont passtables.En
allant plus loin, on aboutit une modlisa-tion multidimensionnelle base sur des
invariantsexternes lcosystme que constitue lentre-prise et ses partenaires. Cette mthode,
appelela Trame Business, a t dcline pour unegrande varit dentreprises, dans une
vision glo-bale repoussant les frontires celles de len-semble de lcosystme. Il devient alors
possiblede crer un modle gnrique pour lensembledune activit conomique,grce la
permanencedes bases sur lesquelles le concept est fond.Reprsenter lchiquierconomiqueCe
modle est un chiquier o se jouent les recon-figurations conomiques, les
dplacementsstratgiques, et, bien sr, les choix dinvestisse-ment dans un urbanisme des SI.
Cette trame pr-sente une vision stable du champ de batailleconomique.La dsynchronisation,
entre stratgie et SI, trouveainsi une rponse pratique simple et opration-nelle. Cela dit, la
question de lalignement stra-tgique pose dautres interrogations.La conformit stratgiqueLide
de la conformit stratgique vise,en quelquesorte, inverser la charge de la preuve. Ds lorsque
lon dispose dune proposition de structura-tion du SI,il est impratif de vrifier que ce schmaest
adapt la stratgie de lentreprise.On ne cherche pas dduire de la stratgie unecible pour le
SI,mais,ayant labor une telle cible,ou des lments de cette cible, on cherche vri-fier quils
sont conformes la stratgie objectiveactuelle. Cela ne veut pas dire quil ny a pas35Ren
Mandel LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004ALIGNEMENT STRATEGIQUE
DU SIINTEGRER OU DESYNCHRONISER2/ Une tude du cabinet dtudes amricain Brulant
estimait, en 2002, 68 % la proportion des projets de CRM ayant conduit unchec. La moiti
tait des checs complets...et pour lautre moiti, soit le budget initial tait dpass, soit
lapplication ne rpondaitpas aux attentes. Quelque temps aprs, une autre tude du
cabinetAccenture expliquait ces rsultats dcevants par labsence de vision long terme, les
difficults justifier ces investissements, leur absence de hirarchisation et leur mauvaise
apprciation. 3/Voir cesujet les articles parus dans lInformatique Professionnelle : Orchestrer la
dformation progressive du patrimoine, N212, et Urbaniserles fonctions de service public, N
223Une bonne part dessinistres des projetsinformatiquessexplique par ladiscordance avecla
stratgieOn ne cherche pas dduire de lastratgie une ciblepour le SI, mais,ayant labor
unetelle cible, ou deslments de cettecible, on cherche vrifier quils sontconformes
lastratgieIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 35

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIdautres cibles tout aussi satisfaisantes du pointde


vue stratgique...Cette approche est pratique : confronts uneproposition concrte, dont les
promoteurs peu-vent expliquer les avantages en terme de flexi-bilit, de cohrence, de
disponibilit..., les stra-tges comprennent facilement les implicationset sont en mesure de
ragir, de prciser les objec-tifs,de complter les stratgies daspects implicitesmais dterminants
pour les choix de structura-tion du SI. Le dialogue est positif, les rsultatsvisibles, appuys sur
des schmas de haut niveau(Trame Business, POS fonctionnel ), et la bouclede progrs est
amorce. En outre, fonds sur uneanalyse naturellement multi-critres, lesmthodes et outils se
formalisent, et loffre estde plus en plus prsente (gestion de portefeuillede projets, analyse
Scorecard...).La rsistance aux imprvusUne stratgie ne peut pas toujours expliciter tousles
scnarios auxquels risque dtre confrontelentreprise. La stratgie est un outil de commu-

nication : elle ne peut annoncer que des actionspolitiquement correctes vis--vis des cibles
decette communication, quelles soient internes ouexternes. Au-del de cette formepapier
glacque prend toute stratgie, des parades doiventtre trouves, des avances doivent tre
imagi-nes. Les imprvus ne sont peut-tre pasavouables. Ils sont parfois refouls par linconscient collectif ou simplement ngligs parignorance de leur probabilit. Par exemple, certaines ventualits sont sismiques : on connatleur nature,mais on ignore quand elles
pourraientse produire.La structure propose pour le SI doit tre confron-te ces ventualits.
En vrifiant lefficience duSI par rapport des scnarios probables,on pourradpartager des
propositions qui,en premire ana-lyse, taient tout aussi conformes la stratgieobjective.La
rationalit sans objectifsstratgiquesLa rationalit sans objectifs stratgiques prolongela logique
de ngation de lalignement strat-gique rectiligne. En effet, les architectes et urba-nistes des
systmes dinformation vivent au quo-tidien unconcert de demandes de ralisation
defonctionnalits. Ils discernent souvent dans cettepolyphonie, de multiples dissonances : les
mmescomposants fonctionnels, techniques, sont requispar des matres douvrages diffrents, et
desmoments diffrents. En bon artisans, ils propo-sent de standardiser certains de ces
composants,pour les mutualiser, amliorer le retour sur inves-tissement, linteroprabilit...Cette
approche de magasinier na nul besoin dese connecter de grandes envoles stratgiques...Un
bon artisan, industrieux, rduit la complexitdcoulant de lexpression sauvage de
demandesnaturellement parses et isoles.Pour rationaliser sans objectifs stratgiques, toutlart
est de porter leffort aux endroits de la plusgrande efficacit, accompagn de la
technologieadapte. Loffre technologique, bien que dter-minante, nest pas le seul paramtre
prendreen compte, et la rationalit se joue aussi sur leplan fonctionnel : crer les bons
rfrentielsde donnes, de processus...Les avantages stratgiquesAvec la thse de la
dsynchronisation stratgiqueet avec celle de la rationalit sans objectifs stra-tgiques, nous
disposons de pistes pour propo-ser des cibles. Et les matres duvre, matre dou-vrages,
urbanistes..., se doivent dtre des forcesde proposition. Leur rle doit tre actif, sansattendre une
expression stratgique traduisibleen termes dinvestissements pour le SI.La thse des avantages
stratgiques est une troi-sime piste. Depuis les premiers coups strat-giques raliss par
exemple par des compa-gnies ariennes au travers de rseaux derservation, les exemples
existent dans toutesles professions, de compagnies ayant pari, avecsuccs, sur des innovations,
sur un reposition-nement, sur un nouveau mix-produit utilisantles nouvelles technologies...
Latout technolo-gique est une composante incontournable detoute stratgie.36 LInformatique
Professionnelle 228 novembre 2004 Ren MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISERUne
stratgiene peut pas toujoursexpliciter lesscnarios auxquelsrisque
dtreconfrontelentrepriseTout lart est deporter leffort auxendroits de la plusgrande
efficacit,accompagn dela technologieadapteIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 36

La crativit est dimaginer ce qui peut tre fait denouveau, de diffrenciant, de fidlisant ;
ce quipeut apporter plus de valeur aux clients, motiverses fournisseurs pour rnover la chane
productive,rduire le dlai de mise sur le march... Dans cecontexte, le SI et les technologies
deviennentlarme majeure dune stratgie conomique etindustrielle, dapport de valeur.La
symbiose stratgiqueLa figure 1 prsente les cinq fondamentaux delalignement stratgique.Il
revient chaque entreprise de dterminer larsultante de forces qui pourraient
paratreopposes.Il lui revient aussi de se projeter dans lesdiffrents horizons temporels, tenant
compte desdlais daction et de raction identifis ( cyclesdu march, cycles de loffre
technologique, cyclede dveloppement et dintgration informatique,inerties de dploiement...).La

symbiose stratgique est au cur de la rai-son dtre des responsables des systmes dinformation. Cet art est subtil et mconnu. Il sagitde progresser en reconnaissant les russites passes : quand ils ont pris le bleu de travail dumagasinier, qui fait le mnage dans son cata-logue,
les responsables des SI ont souvent eu lin-telligence dune certaine vision de lentreprise.Ils ont
t prcurseurs, parfois visionnaires...Dans un monde plus complexe, dot davenirsincertains,
lexercice, difficile, sappuiera sur desrepres stables et des ides simples.Ren Mandel37Ren
Mandel LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004ALIGNEMENT STRATEGIQUE
DU SIINTEGRER OU DESYNCHRONISERlments dela stratgie SIStratgie business et
stratgie SI, ont descycles courts et des cycles longsQuel impact sur le SI,quelle efficience ?
Dsynchroniser cyclestratgique et cycle SIVrifier lefficience du SI -/-scnarios stratgiques
probablesProposer de lavaleur ?
Proposer,validerle"feedback"technologiedanslapportdevaleurAligner le SI -/composantesstratgiques dtermines, durablesConforme auxfondamentauxToujours simplifier,
rationnaliser,sans ncessairement de cibleIntroduire de la rationnalit, de la flxibilit,sans priori
sur la cible statgiqueFigure 1 Les cinq fondamentaux de lalignement stratgiqueRevue
dauteurs, lInformatique Professionnelle accueilledes opinions qui nengagent pas la rdaction.SI
et technologiesdeviennent larmemajeure dunestratgieconomique etindustrielle,dapport de
valeurLa symbiosestratgique est aucur de la raisondtre desresponsablesdes
systmesdinformationIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 37