Unidad 2 ESTUDIO DE ETAPAS Y MOVIMIENTOS

GENERALIDADES
Fue en Francia en el siglo XVIII realizado por PERRONET
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los
eficientes.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS
REQUERIMIENTOS
Para obtener un estndar es necesario que el operario
domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a
estudiar
Hay 2 mtodos bsicos el continuo y el de regreso a ceros.

2.2 DIAGRAMA DE PROCESOS

Otro nombre que recibe es el de diagrama de flujo
Para qu sirve? ayuda a comprender el trabajo como un
proceso y a identificar en que parte del proceso esta el
problema
Cmo se elabora? Se utiliza smbolos para mostrar el flujo
de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de
principio a fin. La simbologa es la siguiente:

Ovalo
Cuadro o rectngulo
Figura documento
Diamante
Letra o numero dentro de un circulo (conector)

 Flecha

Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo la

siguiente consistencia:

Si est completo
Precisin
Tiempo invertido
Medida de efectividad del proceso total

Qu es un problema?
Es una necesidad de transformar un estado inicial de cosas
en un estado final
Solucin: es un medio de lograr transformacin

La naturaleza de diseo en ingeniera:

Diseo: es el procedimiento por medios del cual se convierte
en enunciado vago de lo que se desea en el conjunto de
especificaciones.

CLASIFICACION DEL ESTUDIO DEL TIEMPO

ESTUDIO DE TIEMPOS POR CRONOMETROS: es una
tcnica para determinar con una mayor exactitud posible
partiendo de un nm. limitado de observaciones.
TIEMPO ESTANDAR: Es el patrn que mide el tiempo
requerido para determinar una unidad de trabajo.

TIEMPO REAL: se describe como el tiempo requerido por el

operario normal o estndar para la realizacin del trabajo.
RITMO DE TRABAJO: es el tiempo para fijar el volumen de
cada trabajo de cada puesto en las empresas.
TIEMPO IMPREVISTO: la cantidad de tiempo agregado al
tiempo normal para elaborar una actividad.

ANALISIS DE LOS MOVIMIENTOS EN LAS

OPERACIONES
El estud de tiempo es el anlisis cuidadosamente de los
diversos movimientos.
Es estudio de tiempo se puede clasificar en 2 formas:
estudio visual de los movimientos o estudio del micro
movimientos.

a) BUSCAR: es la parte del ciclo durante la cual los ojos y

las manos tratan de buscar un objeto.
b) SELECCIONAR: se efecta cuando el operario tiende a
escoger una pieza entre 3 o mas
c) TOMAR (ASIS): movimiento que hace la mano al cerra
los dedos
d) ALCANZAR
e) MOVER
f) SOSTENER
g) SOLTAR
h) COLOCAR EN POCISICION
i) PRECOLOCAR EN POSICION
j) INSPECCIONAR
k) ENSAMBLAR

l) DESAMBLAR
m)
USAR
n) DEMORA O RETRASO DEL TRABAJO
o) PLANEAR
p) DESCANSAR O HACER ALTO EN EL TRABAJO

SELECCIN DE TRABAJADORES PARA EL

ESTUDIO DE TIEMPOS
TRABAJADORES REPRESENTATIVOS: son aquellos cuya
competencia desempeo sobresale
TRABAJADORES CALIFICADOS: son aquellos que tiene la
experiencia los conocimientos, etc.

SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Son una coleccin de tiempos validos asignados a
movimientos y a grupos, entre los principales tiempos se
destacan:
MTM: Es un procedimiento que analiza cualquier operacin
manual o mtodos por los movimientos bsicos necesarios
para ejecutarlos.
WORK-FACTOR: contiene estndares de tiempo precisos
para mediciones de trabajo dia por dia.
GPD (GENERAL PERPUSE DATA-BASADO EN MTM): su
funcin principal es el desarrollo de mtodos para evaluar
precisamente el tiempo que se requiere para realizar una
operacin.

MODADPTS: esta fundado en la idea de que todos los

movimientos corporales pueden expresarse en funcin de
mltiplos de una unidad de tiempo llamado MODE.

ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TIEMPO

MEDICION DE TRABAJO
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo
ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una tcnica de medicin de trabajo empleada para registrar
tiempos y ritmos de trabajo.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Obtener y registrar toda la informacin posible a cerca de
la tarea del operario
Registrar una descripcin completa del mtodo
Examinar una descripcin para verificar que estn
utilizando los mejores metodos de trabajo

MUESTREO DE TRABAJO
Es una tecnica para determinar mediante muestreo estadstico
y observaciones aleatorias en porcentaje de aparicin
determinada
VENTAJAS: no se requiere observacin continua con un
anlisis de un bajo periodo de tiempo.
DESVENTAJAS: no es fcilmente cofrensible para la direccin
y empleo

LA METODOLOGIA DEL MUESTREO DE TRABAJO

Para poder utilizar el mtodo de muestreo de trabajo es
necesario realizar lo siguiente:

a) Definir lo que es trabajo y lo que no es trabajo

b) Observar el trabajo o actividad en forma intermitente registrando
so la persona est o no trabajando
c) Determinar la proporcin del tiempo que el trabajador est
dedicado a dicho trabajo
d) Estimar el tiempo estndar de la operacin

PLAN DETALLADO DEL MUESTREO DE TRABAJO

1. Pasos preliminares
1.1. Definir los objetivos
1.2. Estimacin del numero satisfactorio de
observaciones
2. Recopilacin de los datos
3. Procesado de los datos
4. Presentacin de los resultados.

Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy
da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que
inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de
Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de
la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.
En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la
mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por
el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas
empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de
todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la
cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos
varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de
un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la
lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta
que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes
de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos
sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada
producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio
de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta
llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el
uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin
por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cmo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir
el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que
se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad
del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los
niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos
entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como
lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia
del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s
o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose

la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que
la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy
da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros
alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad
y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover
esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en
el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en
el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin
de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar

sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de

hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las
7 enfermedades mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero,
cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.