UNIVERSIDAD AUTNOMA

METROPOLITANA
Unidad Iztapalapa

Departamento de Economa
Licenciatura en Administracin

UEA: Teora Administrativa

Grupo: HB51
Profesor: Luna Gonzlez Alfredo Cipriano
Alumno: Tenorio lvarez Camilo
Matricula: 2142017198

Trimestre 14-O

Fecha: 17 de February de 2015

Calidad total

La Calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra
Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y
productividad primero en Japn y ahora tambin en empresas de Occidente; de hecho, con
la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para
incursionar en los mercados internacionales.
En un sentido coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin embargo, para los
enfoques y metodologas de calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
Principios de calidad total
Cualquiera que sea el idioma, la calidad total se basa en tres principios fundamentales:
1. Un enfoque en los clientes y accionistas.
2. La participacin y el trabajo en equipo de todos en la organizacin.
3. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje continuos.
Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del
producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa. Las tres
metodologas bsicas de calidad son:
1. Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de
Calidad (CTC) cuyo creador es Kaoru Ishikawa.
2. Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming.
3. Cero defectos. Creada por Philip Crosby.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de
personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de
causa-efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo
empez a usar en forma sistemtica.
En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad.
Para Kaoru Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC), o TQM (Total
Quality Management), puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en
una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios que satisfagan a los
clientes.
El control total de calidad es una forma de administrar que va ms all de los objetivos
convencionales de las organizaciones, la diferencia radica en que su propsito es que las
empresas que lo apliquen se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida no
solamente de los japoneses, sino la de todos los pueblos, para, de esta manera, traer la paz
al mundo. Seis son las caractersticas que distinguen el Control Total de Calidad
tradicional:
1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros de la
organizacin.
2. Capacitacin y educacin.
3. Crculos de Control Total de Calidad.

4. Auditora de calidad.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del Control Total de Calidad a escala nacional.
Practicar el Control Total de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
El Control Total de Calidad hace hincapi en aplicar el proceso de calidad a todas las
funciones de la empresa. Utiliza el proceso PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para
impedir que los defectos se repitan en todos los niveles, la calidad corresponde a toda la
organizacin, a cada divisin, a cada rea y a cada seccin.
Una de las ms grandes aportaciones del CTC es la aplicacin de las siete herramientas
estadsticas de calidad:
Grficas de control.
Diagramas de Ishikawa.
Diagramas de Pareto.
Hojas de registro o inspeccin.
Estratificacin.
Diagramas de dispersin.
Histograma.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas
en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Algunas de sus
ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a
los empleados de acuerdo con lo que producan.
En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control
estadstico de la calidad, adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses.
Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para la
gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas tradicionales de
administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y
fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de los procesos.
Deming y el mtodo de mejoramiento de la calidad
ntimamente relacionado con el Control Total de Calidad est el mtodo
Deming, tambin conocido como el proceso de mejoramiento de la calidad o mejora
continua. El doctor Edwards Deming fue quien introdujo en Japn los mtodos de Control
Estadstico de Calidad despus de la Segunda Guerra Mundial; de hecho, la cultura de
calidad japonesa tuvo como fundamento el control estadstico propuesto por l. El doctor
Deming bautiz esta filosofa como Los catorce puntos, los cuales pueden resumirse de la
siguiente forma:
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios.
En lugar de que el objetivo primordial de una empresa sean las utilidades, hacer dinero, su
finalidad debe ser permanecer en el mercado y proporcionar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin y el constante mejoramiento.
2. Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir defectos.

Es necesario olvidar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y un mal servicio.

3. Eliminar prcticas de inspeccin masiva. Normalmente, las organizaciones inspeccionan
un producto cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. La calidad no
se logra mediante la inspeccin, sino con el mejoramiento del proceso.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
precio. Los departamentos de compras eligen al proveedor que ofrezca el precio ms bajo;
lo que conduce a la adquisicin de materiales de baja calidad.
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. La
gerencia est obligada a buscar continuamente la manera de reducir el desperdicio y de
mejorar la calidad siempre.
6. Ofrecer capacitacin en el trabajo en todos los niveles. Concuerda con Ishikawa en que
la calidad empieza con educacin y termina con educacin.
7. Dar a conocer cmo hacer bien el trabajo. El trabajo de un supervisor no es decirle al
personal qu hacer o castigarlo, sino orientarlo. Proporcionar ayuda por medio de mtodos
para hacer mejor su trabajo.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad. La prdida econmica producida por el
temor es impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la
gente se sienta segura, mediante la comunicacin y retroinformacin continuas.
9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las reas de staff. La nica
manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral donde participe toda la
empresa.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los carteles. stos nunca le sirvieron a nadie
para hacer un buen trabajo; piden aumentar la productividad, pero no ensean cmo
hacerlo. Deming propone que para mejorar la calidad se requiere capacitacin ms que
carteles motivacionales.
11. Utilizar mtodos estadsticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad.
La capacitacin en el uso de herramientas estadsticas para mejorar la calidad es
indispensable.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. Con mucha frecuencia la actitud equivocada de los supervisores, los equipos
defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstculo. Estas barreras deben
eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento.
Entrenamiento en todos los niveles para el empleo de los nuevos mtodos, incluyendo el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia deber adoptar un
compromiso permanente con la calidad. Se requiere un equipo de altos ejecutivos con un
plan de accin para lograr la calidad. Se requiere el compromiso de todos los niveles de la
organizacin.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabaj para MartinMarietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de
consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad.
En Martin-Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como
cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad (promover un constante y consciente deseo
de hacer el trabajo bien a la primera vez, Halpin, 1966).
Philip B. Crosby continu y perfeccion este enfoque de la calidad. Sus propuestas daban
mucha importancia al problema de motivacin y expectativas, y entr en rivalidades con
enfoques como el de Deming, que vea la calidad como un problema sistmico en el que la
alta direccin tena la mayor parte de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los
maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la
postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera significativa al movimiento por la
calidad.
Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la
manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los
empleados para que participaran.
Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir,
que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente.
Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de
desempeo sea cero defectos.
Crosby y la filosofa cero defectos
Para Philip Crosby, el proceso de calidad debe partir de un compromiso de la alta
direccin, y de una filosofa en la cual todos los miembros de la organizacin comprendan
sus propsitos, que le concedan al personal la oportunidad de vivir con dignidad, al
brindarle un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas representan una mnima parte
de la tarea encaminada a lograr la calidad.
Las fases del cambio para lograr la calidad son:
a) Conviccin de la direccin.
b) Compromiso de la alta gerencia y de todo el personal.
c) Conversin de la cultura organizacional.
Para la implantacin de la filosofa cero defectos Crosby propone catorce pasos:
1. Compromiso de la direccin. La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad: el
tema principal de la discusin en sus reuniones debe ser la calidad, y se ejecutarn todas
las acciones que reflejen un compromiso real con el mejoramiento de la calidad.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas de nivel
supervisin, cuyo propsito sea guiar el proceso y promover su evolucin.
3. Medicin. A travs de la medicin, los requisitos de cada actividad o trabajo se van
consolidando y definiendo especficamente.

4. Costo de la calidad. Establecer un procedimiento para determinar el costo de las

actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Concientizar al personal por medio de informacin, de
lo que est costando el hacer las cosas mal y los resultados que se estn obteniendo con el
mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva. Establecer un sistema de correccin, el cual se basar en informacin
relevante de los problemas y en el anlisis detallado que muestre las causas que los
originan, para eliminarlos.
7. Planear el da cero defectos. Desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el
cual participarn oradores que representen a los clientes, sindicato, comunidad, empleados
y todos los que estn interesados en la calidad y en los resultados que se obtendrn de ella,
para establecer un da a partir del cual se trabajar con cero defectos.
8. Educacin al personal. Educar al personal para concientizarlos y para que sean menos
tolerantes a los defectos y errores.
9. Da cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado previamente por la compaa,
para que en un da del ao ninguna actividad tenga defectos.
10. Fijar metas. Se fijan nuevas metas y objetivos definidos por los equipos de calidad,
todos encaminados hacia el objetivo de cero defectos.
11. Eliminar las causas de error. Se solicita a los empleados que sealen los problemas
existentes, para que de esta manera se eliminen las causas del error.
12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los trabajadores
considerados modelos de calidad o que cumplen bien con su labor sin necesidad de
presin.
13. Consejos de calidad. Reunir a todos los gerentes de rea con el objeto de que exista
retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas.
14. Repetir todo el proceso. En el momento que se ha alcanzado cierta madurez en el
proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e implante innovaciones.

Armand V. Feigenbaum (1922- )

Feigenbaum naci en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi
un doctorado en Economa por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue
contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad; en esta
empresa lleg a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (19581968); tambin fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963).
Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la calidad.
Para Feigenbaum la idea de calidad es un modo de vida corporativa, es un modo de
administrar una organizacin; mientras que el control total de calidad es todo un sistema
efectivo que abarca toda la organizacin e involucra a todos los niveles de la organizacin
en las actividades del desarrollo de la calidad orientadas hacia el cliente. Con el propsito
de alcanzar una produccin y un servicio en los niveles ms econmicos y se satisfaga por
completo al cliente.
Para que el control de calidad sea efectivo se debe iniciar con el diseo del producto y se
termina slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta
administracin, segn Feigenbaum, es la responsable de la efectividad de todo el sistema
de calidad.
Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad; es l quien por
primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que
cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es tambin el
primero en proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro categoras: costos de
prevencin, de evaluacin, por fallas internas y por fallas externas.
Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin de la calidad y
pueden utilizarse como medida de desempeo del sistema de calidad. Estos costos se
dividen en costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad
y costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos. A
estos ltimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.
La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros y humanos,
con lo que entre ms deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por
no tenerla sern ms elevados.
As, los costos de prevencin son aquellos en los que incurre una empresa y son
destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier
etapa del proceso productivo y administrativo.
Los costos de evaluacin son en los que incurre la compaa para medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, as como para
mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.
Los costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la
empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.
Los costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto despus de su
embarque y entrega al cliente.

Adems, introduce el concepto de planta oculta (hidden plant), con la idea de

enfatizar que hay mucho re trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y
defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran naci en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 l y
su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce aos
despus se gradu en ingeniera elctrica en la Universidad de Minnesota e inici su
trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago. En 1937 conceptualiz el
principio de Pareto y 17 aos ms tarde visit Japn y ayud a gerentes de esta
nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibi la orden del
tesoro sagrado de manos del emperador japons Hiro Hito.
Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del
liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.
Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
Juran enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
triloga de la calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de
tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.
La triloga de la calidad de Juran, se aprecia que, a medida que en cada ciclo de mejora
(proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo ahorros por la reduccin
de los costos de no calidad.
Planificacin de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen de la siguiente manera:
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.
Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar).
Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin
precedentes.
Consiste en las siguientes etapas:
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad
(Espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, polticas).
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de
mejora).
Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para
desarrollar un proyecto exitoso.
Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo.
Diagnosticar las causas.
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Para mejorar la calidad que se menciona en la triloga, Juran sugiere, entre otras cosas, lo
siguiente:
Los altos directivos son responsables de hacer planes de calidad (establecer metas) como
parte de la planeacin del negocio.
Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser desplegados hacia
abajo y en forma jerrquica, dividiendo a stas en submetas (proyectos ms especficos) en
los niveles ms bajos.
En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se puedan partir en
pedazos o desplegarse, los altos directivos deben formar consejos de calidad que
establezcan e impulsen equipos de proyectos para mejorar tales macro procesos.
Pasos para la mejora de la calidad
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una mtrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitacin.
5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la organizacin.
Adems, seala que la responsabilidad de la calidad y la mejora de procesos debe ser parte
de la responsabilidad de la alta direccin y que los esfuerzos de mejora se deben desplegar
hacia abajo. Esto quiere decir que la alta direccin funge como lder, estableciendo primero
la visin y despus proporcionando los medios mediante los cuales sea posible alcanzarla.
Se propone que la mejora se genere a travs de proyectos clave enfocados a las reas
crticas donde los resultados de calidad no sean los planeados. Estos proyectos debern ser
ejecutados por equipos de calidad que recibirn el entrenamiento y el poder para lograr un
proyecto exitoso.

Gestin de calidad
Antecedentes e introduccin a ISO-9000
Durante la Segunda Guerra Mundial, en la dcada de 1940, cuando los soldados de
diferentes pases quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: las tuercas
no coincidan con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamao de las
herramientas variaba por nacin.
Esto consolid la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que haban
iniciado en 1906 en el campo electrotcnico al establecerse la Comisin Electrotcnica
Internacional (IEC, del ingls International Electrotechnical Commission). En 1926
tambin se fund la Federacin Internacional de las Asociaciones Nacionales de
Normalizacin (ISA, del ingls International Federation of the National Standardizing
Associations) que desarroll un trabajo pionero en este campo. Las actividades de esta
federacin culminaron en 1942.
En 1946, los delegados de 25 pases que se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron
crear una nueva organizacin con el objetivo de facilitar la coordinacin internacional y la
unificacin de estndares industriales.
Le dieron el nombre de Organizacin Internacional de Normalizacin (o, en ingls,
International Organization for Standardization) y le asignaron las siglas ISO, que son un
prefijo griego que significa igual.
La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 son de las ms conocidas y exitosas. La
primera se ha convertido en un referente internacional para los requerimientos de calidad.
Al contrario de la mayora de normas ISO, que son altamente especficas para un producto,
material o proceso particular, el estndar ISO-9000 surgi como un estndar para sistemas
administrativos.

La familia de normas ISO-9000

La familia de normas ISO-9000 la constituyen tres normas (vea la tabla 3.1) que se
elaboraron para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y
la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. Estas normas son:
La norma ISO-9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa aplicable. La edicin del ao 2000 se actualiz en 2005, aunque
no se agregaron cambios a los aspectos fundamentales de los sistemas de gestin de la
calidad (SGC), ms bien se aadieron algunas definiciones y notas explicativas. La
versin2005 se considera la tercera edicin de la norma ISO-9000; ms adelante
detallamos parte de su contenido.
La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes, as como los que son de aplicacin
reglamentaria. Su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Esta norma es con la
que se acreditan los sistemas de gestin de calidad de las compaas; el anlisis y la
certificacin para determinar si el sistema de calidad de una empresa cumple con los
requisitos de un sistema ISO-9001 lo hacen organismos autorizados por la ISO. En el
captulo 4 se detalla la cuarta versin de la norma ISO-9001, que se public en 2008.

La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.
Esta norma tiene una estructura similar a la ISO-9001 y son consistentes entre s.
Su comprensin ayuda a entender la ISO-9001 y es de utilidad para guiar los esfuerzos de
mejora de una empresa, sobre todo cuando se quiere ir ms all de lo que plantea la
norma ISO-9001.
La norma ISO-9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. En otras
palabras, sirve para comprender los aspectos esenciales de un sistema de calidad.
Es importante sealar que una norma estrechamente vinculada a las anteriores es la norma
ISO-19011, que proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de
la calidad y de gestin ambiental.

Principios de gestin de la calidad

Los ocho principios de gestin de la calidad se identifican en la introduccin de la norma
ISO-9000 y que son ampliados en diferentes partes de las otras normas.
stos son: enfoque al cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque basado en
procesos, enfoque de sistema para la gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Con base en estos principios se disearon las normas ISO-9001 y 9004. En la introduccin
a los principios, la norma seala:
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle en forma sistemtica y transparente... Se han identificado ocho principios de
gestin de la calidad que puede utilizar la alta direccin con el fin de conducir a la
organizacin hacia una mejora en el desempeo.
Enfoque al cliente
La norma seala:
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo
Respecto a este segundo principio la norma seala:
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal
En este principio la norma es clara al sealar:
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se usen para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos

La norma ISO-9000 seala:
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin
La norma seala:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua
La norma seala:
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La norma establece:
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
En este ltimo principio la norma establece:
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Bibliografa
Evans, J. R., & William, M. L. (2008). Administracion y control de calidad
(Sptima Edicin ed.). (F. Snchez Fragoso, Trad.) Cengage Learning.
Gutirrez Puldo, H. (2010). Calidad total y productividad (Tercera
Edicin ed.). Mxico: Mc Graw Hill/Interamericana editores, S.A de C.V.