LEGO (A): La Crisis

A finales de 2004, Jorgen Vig Knudstorp enfrent el reto ms difcil de su joven carrera. A slo
treinta y seis aos, Knudstorp recientemente haba sido nombrado CEO del Grupo LEGO - un
fabricante de juguetes de largo xito con una marca de renombre mundial, pero al borde de un
colapso financiero (Anexo 1). Si Knudstorp falla en tomar las decisiones correctas, es probable que
el Grupo LEGO salga rpidamente de las manos de su familia fundadora y sea tragada por uno de
esos conglomerados gigantes que dominan cada vez ms la industria del juguete.
Knudstorp enfrent decisiones duras a cada paso. Debera el Grupo LEGO caer de nuevo a las
lneas de productos plastic-brick que definieron su pasado, o deberan continuar en las nuevas
lneas de productos que muchos consideran su futuro? Dentro del mbito plastic-brick, la empresa
debe seguir para hacer la mayora de sus propios productos, o debe cambiar a un fabricante por
contrato? Por qu el Grupo estaba quedndose sin productos e inundado de inventario de los
dems? Por qu la complejidad y los costos haban aumentado de manera tan dramtica y
porqu se haban hecho tantos productos no rentables? De hecho, por qu Knudstorp luchando
estaba luchando por averiguar qu productos eran verdaderamente rentables y cuales hacen
dinero?
La industria del juguete
As como Knudstorp reflexion sobre la crisis del Grupo LEGO, consider la evolucin del mercado
mundial de juguetes. La industria registr un total de de $ 61 billones de ingresos en 2004. El
mercado minorista de juguetes creci a un ritmo constante de alrededor de 4% al ao, pero la
demanda de los juguetes de moda ms especficos podra aumentar o disminuir rpidamente.
Observadores de la industria sealaron algunas tendencias importantes. En primer lugar, los
juguetes de moda parecan ir en aumento y los ciclos de vida de los productos en declive, quiz no
sea sorprendente para una industria, como un periodista lo dijo, "sujeto a los caprichos [nios]
que no pueden decidir qu zapato ponerse en qu pie". En segundo lugar, en muchas partes del
mundo, los nios tenan ms actividades despus de la escuela y menos tiempo no programado
para jugar que en el pasado. En tercer lugar, para los nios de ms de tres aos de edad, la
demanda se haba desplazado hacia la tecnologa, ya sea en un juguete en s o en forma de
juguetes que vienen con cdigos de acceso al mundo online. A medida que los nios dejaban los
juguetes tradicionales por videojuegos y actividades online, la infancia se torn ms corta y la
adolescencia ms larga. Los padres a menudo se debaten entre comprar los juguetes que sus hijos
queran y aquellos que consideraban bueno para sus hijos.
Miles de fabricantes de juguetes servan al mercado mundial, pero solo un puado guiaba la
industria y esto se acrecentaba. Mattel, el fabricante de juguetes ms importantes del mundo por
ingresos ($ 5,1 billones en 2004), cont con marcas como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels, y las
muecas American Girl. Hasbro, el segundo mayor actor ($ 3.0 billones), tena marcas como
Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh, y Playskool. Para ganar la atencin del consumidor, del
espacio en los estantes al por menor, y de las ventas, los fabricantes de juguetes introdujeron
nuevos productos, redujeron sus precios al por mayor, patrocinaron anuncios y promociones de
cooperacin con los minoristas, proveyeron suporte dentro de la tiendas y lo anunciaron a sus
consumidores. El impacto de la introduccin de nuevos productos fue silenciado por la imitacin
rpida y una proteccin limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la
marca entre los consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo licenciaban personajes de las

compaas de medios de comunicacin. Mattel, por ejemplo, fue el "creador favorecido de

juguetes basados en los personajes de Disney y Pixar."
Los fabricantes de juguetes fabricaban cada vez ms en Asia, donde la mano de obra era barata y
los subcontratistas estaban dispuestos a producir bienes en su nombre. La mayora de los juguetes
vendidos en los EE.UU., por ejemplo, fueron fabricados en China por contratistas externos,
mientras que los jugadores globales como Hasbro se especializaban en el desarrollo de nuevos
productos, ventas y marketing.
Los fabricantes de juguetes fueron al mercado a travs de diversos canales de venta al por menor,
incluidos los especialistas de juguetes independientes, cadenas de tiendas, tiendas de descuento,
grandes almacenes, y tiendas en lnea. En la eleccin de los juguetes para abastecerse de sus
estantes, los minoristas se enfocaban en el beneficio por metro cuadrado, y por consiguiente
consideraron los mrgenes, oportunidades y los requerimientos de espacio de productos. En un
negocio muy estacional en la que los consumidores compraban una gran parte de sus juguetes
durante la temporada de vacaciones, las compras al por menor se producan principalmente en el
segundo semestre del ao. La competencia al por menor se haba calentado en los ltimos aos.
En los Estados Unidos, por ejemplo, la presin de los gustos de Wal-Mart y Target haban
impulsado Toys R Us, la cadena de juguetes ms grande de la nacin, para contratar a banqueros
de inversin a fin que revisen sus "alternativas estratgicas" en el 2004.

Construyendo el Grupo LEGO (1916-1992)

Para el mercado de los juguetes, el Grupo LEGO trajo un patrimonio que se remontaba a 1916,
cuando Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compr un taller de madera en el pueblo
dans rural de Billund y comenz a construir casas y muebles para los agricultores. En 1932,
aadi juguetes de madera para su produccin y eligi el nombre de LEGO, formado a partir de las
palabras danesas "LEg GOdt" ("juega bien"). Slo ms tarde se enteraron que LEGO en latin
significaba Yo ensamblo. Con el objetivo de velar por la calidad, l escribi en su muro: "Slo lo
mejor es suficientemente bueno.
El hijo de Ole Godtfred comenz a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 aos En 1947, la
empresa se convirti en la primera en Dinamarca en comprar una mquina de moldeo por
inyeccin de plstico. En 1949, su cartera haba crecido a 200 juguetes de plstico y de madera,
incluyendo el ladrillo de unin automtica, un precursor de la moderna de ladrillos LEGO. En 1954,
durante un viaje en ferry a Inglaterra, un agente de compras se quej a Godtfred que los
departamentos de juguetes eran un desastre: los juguetes carecan de una organizacin
sistemtica. Los comentarios empujaron a Godtfred a considerar un "sistema de juego de LEGO."
Este sistema comenz a formarse en 1958, cuando la compaa cambi el diseo de sus ladrillos
para que coincida con su forma actual. Cuando un incendio destruy el almacn de madera del
Grupo LEGO en 1960, Godtfred descontinu la produccin de juguetes de madera. Knudstorp
reflexiona en lo siguiente:
Godtfred Kirk Christiansen apost toda la finca en, un tercio de su negocio, juguetes de
plstico, y no cualquier juguete - el ladrillo. Kirk Christiansen Godtfred sinti que haba
tropezado con algo nico con este ladrillo. Usted puede construir cualquier cosa fuera de
l. No se desmoronan cuando se lanza a su alrededor. Y se puede aadir a este sistema
para siempre, ya que le permite crear un juguete nuevo cada da, hacer un sinfn de

variaciones, por lo tanto inspira y desafa la imaginacin de un nio. Godtfred Kirk

Christiansen se dio cuenta de que en este sistema, el valor del juego se expande de manera
exponencial mientras ms elementos se tengan.
En 1963, Godtfred expuso diez principios del "buen juego" que define las caractersticas del
producto LEGO (Anexo 2). Para 1967, la compaa produjo ladrillos LEGO en 218 formas distintas.
En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen se uni a la gestin de la empresa. Nacido en el
mismo ao que el ladrillo, Kjeld senta, en palabras de Knudstorp que, el ladrillo LEGO es ms que
un juguete. l sabe lo que el ladrillo puede ser y lo que puede hacer para la humanidad.
De pronto, una fuerte cultura de la creatividad en el Grupo LEGO favoreci la introduccin
constante de nuevos productos y temas basados en el sistema de ladrillo. La alta calidad de los
ladrillos y el espaciado estndar entre los montantes se aseguraron de que todos los elementos
realizados despus de 1958 eran compatibles entre s, dando lugar a enormes oportunidades para
la creatividad. El Grupo ampli su audiencia en 1968 con ladrillos DUPLO ms grandes para los
nios menores de cinco aos y, en 1977, con la lnea LEGO Technic para los adolescentes. En 1980,
alrededor del 70% de las familias de Europa occidental con hijos menores de 14 tenan ladrillos
LEGO.
Godtfred controlaba las operaciones de la compaa de cerca, y ningn nuevo producto, de
ladrillo, o el color se introdujo sin su aprobacin. Hasta la dcada de 1980, los ladrillos LEGO
llegaron en cinco colores bsicos: negro, blanco, rojo, azul, y amarillo. Kjeld sinti que el
crecimiento sostenido de la compaa requera de nuevos ladrillos, pero le tom de 10 a 15 aos
de convencer a su padre para agregar el color verde. Kjeld tambin aadi nuevos temas,
comenz a colaborar con el MIT Media Lab en robots en la dcada de 1980, se expandi a Europa
del Este y Asia, y mantuvo una fuerte posicin en Amrica y otra en Europa Occidental.
El Grupo LEGO disfrut de un crecimiento orgnico y de una rentabilidad sostenida. En 1992,
estuvo en el top 10 de fabricantes de juguetes a nivel mundial, y de acuerdo con el Advertising
Age, represent alrededor del 80% del mercado de los juguetes de construccin (que represent
un pequeo porcentaje del total del mercado de juguetes). Con sus productos tan populares entre
los consumidores, la gestin de LEGO Group lleg a ver a los minoristas como un mal necesario.
Christian Iversen, VP Ejecutivo de LEGO Corporate Center, record:
Estbamos acostumbrados al crecimiento y la expansin estable, impulsado por el
crecimiento de nuestros canales. Esto fue impulsado an ms cuando el Muro de Berln
cay, con millones de jvenes europeos del Este deseosos de tener en sus manos productos
occidentales. En todo caso, el Grupo LEGO trabaj duro para controlar el crecimiento de las
ventas. El jefe de produccin, una persona fuerte en el equipo de Kjeld, observaba de cerca
los costos de produccin y la capacidad. Cuando me incorpor en 1993, la primera reunin
a la que asist fue acerca de cmo dejar de lado varias introducciones de productos para
que el crecimiento proyectado cayera al rango meta del 8% a 10%. Tuvimos un
entendimiento tal del mercado y de la demanda insatisfecha que podramos aadir poco a
poco nuevos productos y decidir ms o menos en cinco aos qu y cunto hemos querido
vender.

El perodo de crecimiento que no lo era (1993-1998)

A principios de 1990, varios cambios en el mercado de los juguetes cogi de sorpresa a la gestin
del Grupo LEGO. Knudstorp explic:
Las tasas de natalidad en nuestros mercados occidentales centrales de Europa y Amrica
del Norte se redujeron, al igual que el gasto de los hogares en los juguetes. Entre 1993 y
2003, el conjunto total de beneficios en la industria se redujo en un 50%. Las tiendas
padres tradicionales comenzaron a desaparecer. Los canales de venta al por menor se
consolidaron, y las tiendas de descuento por masas ofrecieron juguetes de manera ms
agresiva. Mattel, Hasbro, y otros empujaron la fabricacin hasta el Lejano Oriente. Por
ltimo, la investigacin de mercado sugiri que los nios que tenan menos tiempo para el
juego no estructurado, tenan lapsos de atencin ms cortos, y miraban ms para una
gratificacin instantnea, as como productos electrnicos y de moda. Estos cambios no
jugaron a favor en nuestros puntos fuertes.
En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen sufri una enfermedad grave y sali de la empresa durante un ao.
A su regreso, construy un equipo de gestin de cinco personas para ayudar a que corra la
empresa. Cada vez ms, Kjeld empuj la responsabilidad a los gerentes de primera lnea para que
pudieran ser ms sensibles a la dinmica del mercado. El jefe de produccin fue despedido. El
crecimiento se convirti en el nuevo enfoque. El impulso para crecer fue el deseo de apalancar la
posicin del Grupo LEGO entre las mejores 10 marcas del mundo para las familias con nios.
Iversen dijo:
Las otras empresas en esa lista, como Disney y Nike, eran mucho ms grandes que
nosotros. Hemos llegado a la conclusin de que nuestra marca debe tener un enorme
potencial sin explotar. Este potencial pareca estar fuera de nuestros sistemas de juego, por
lo tanto extendimos nuestra marca y exploramos oportunidades en nuevas reas. Hemos
experimentado con nuevas formas de impulsar ms productos, sin tener necesariamente
un ojo en su margen. Los negocios fueron incentivados a tomar sus propias decisiones. De
pronto, no se poda hablar con un importante cliente al por menor sin ofrecer un producto
segn la cuenta. Tambin hicimos los estudios sobre la manera de crecer en aquellos
mercados no explotados, como el sur de Europa y concluimos que necesitbamos
productos adaptados a esos mercados.
El grupo se diversific ms all del ladrillo. Inspirado por el xito de su parque de esparcimiento
familiar en la pequea Billund, abrieron LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996. El mismo ao,
la compaa lanz www.lego.com y comenz a desarrollar software de videojuegos relacionados
con sus productos. LEGO Media se estableci en Londres para desarrollar productos de medios de
comunicacin vinculados a temas de juego de LEGO (por ejemplo, pelculas, programas de
televisin o libros). La compaa introdujo la moda infantil en el ao 1993, los relojes en 1996, y
MINDSTORMS LEGO ladrillos robticos en 1998. Knudstorp reflexion sobre la estrategia de la
compaa durante esos aos: Todos estos esfuerzos para empujar nuestros lmites se sinti
natural en nuestra estrategia de ser como una marca Disney. Pareca que haba potencial en todas
partes. Las expansiones tendan a ser en casa, no a travs de socios. Mike Moynihan, VP de
marketing, explic: La mentalidad era que slo nosotros conocamos lo suficiente de nuestra
marca, y la expresin de que no podramos, por tanto, externalizarlos.

En sus lneas de productos a base de ladrillo, el Grupo puso en marcha una serie de nuevos temas
y productos. Los diseadores crearon productos de LEGO con piezas ms complejas y ms gruesas
para algunos conjuntos, por lo que los nios pueden construir objetos ms rpido y llegar ms
pronto a la parte de juego de la experiencia. El nmero de componentes distintos creci. Fue difcil
de combinar con otras piezas en los casos donde las formas de ladrillo eran ms predefinidas, tal
como el lado inferior y superior de un coche.
Las ventas se estancaron a pesar de los esfuerzos de la gestin y de las inversiones significantes
para hacer crecer la lnea top. En 1998, el Grupo LEGO se enfrent a la primera prdida financiera
de su historia.
La solucin que no fue (1999-2004)
Para restaurar la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld trajo un nuevo CFO, Poul Plougmann, que
pronto se convirti en COO y se hizo cargo de la gestin del da a da. La experiencia de Plougmann
con reactivaciones de las empresas danesas llev a la prensa para anunciar la llegada del Seor
Fix-it. Un programa de reestructuracin se puso en marcha para reducir los costos por 1 billn de
coronas danesas (alrededor de US $ 140 millones) y despedir hasta 1.000 empleados (ms del 10%
de la plantilla total). De los 100 altos ejecutivos, se pidi a ms de 60 para salir. El "Programa de
Acondicionamiento Fsico" de Plougmann inclua medidas para racionalizar la produccin, reducir
los niveles de organizacin, y aumentar la responsabilidad y la orientacin al cliente, todo para
construir un sistema global de negocio simple y con mayor capacidad de respuesta. Cuando la
gerencia anunci estas medidas drsticas, los empleados se pusieron de pie y aplaudieron.
Cambiar para desarrollar lderes fuertes que podan tomar el grupo en nuevas reas, Plougmann
traslad gerentes alrededor rpidamente. La gente se quedaba en una posicin durante 6-12
meses antes de rotar o ser reemplazados por alguien que podra hacer un mejor trabajo. La
experiencia general de liderazgo fue valorado ms que la experiencia directa con los juguetes
LEGO.
Las responsabilidades de diseo fueron trasladados desde el y rural Billund rural hacia los centros
mundiales de concepto de desarrollo de productos en lugares creativos como Miln, Londres y San
Francisco. La produccin fue racionalizada y orientada para que coincida con las previsiones.
Varias fbricas de fabricacin de herramientas fueron vendidas, y ciertos procesos de fabricacin
que eran difciles de automatizar fueron transferidos de la fbrica principal del Grupo LEGO en
Billund hacia una nueva planta en la Repblica Checa. En las ventas, la alta direccin consolid 25
empresas de ventas a nivel de pas en cinco entidades regionales. Los incentivos de los vendedores
fueron atados, en parte, a si sus ventas reales superaban sus pronsticos. Las funciones de
BackOffice fueron globalizados.
La administracin decidi en 1999 vender directamente a los consumidores a travs de dos
iniciativas: una tienda online y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos.
Iversen record que "esta fue para encontrar al consumidor en los lugares adecuados, en lnea y
en nuestras propias tiendas, y para la construccin de la marca. Otra razn fue que nos
encontramos trabajando cada vez ms con las tiendas de descuento que nos estaban apretando en
sus estantes. Esto hizo imposible mostrar la riqueza de nuestra marca.
La lnea de productos del Grupo continu evolucionando. Entre los productos ms destacados
lanzados en 1999 fue el tema a base de ladrillos de LEGO Star Wars. Mientras que el Grupo LEGO
ha desarrollado muchos temas de juego en los ltimos aos, LEGO Star Wars fue la primera marca

con licencia. La decisin no haba sido nada fcil. A los antiguos empleados se les pusieron los
pelos de punta por la idea de poner la palabra War en una caja LEGO y adems de poner las
espadas laser en las manos de las mini figuras de LEGO que tradicionalmente llevaban nada ms
letal que la espada de un pirata. El potencial financiero de la asociacin tambin era difcil de
evaluar. Iversen record que estos debates sobre el peligro de erosionar nuestra marca se
calentaron lanzamos LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad para estar ms 'en
sintona' y aadir la narracin de cuentos a la construccin. Le siguieron ms productos con
licencia, incluyendo Winnie the Pooh y sus amigos en 1999 y Harry Potter en 2001.
En 2002, la compaa vuelve a colocar la lnea de pre-escolar, LEGO DUPLO, bajo un nuevo nombre
de marca. Mads Nipper, VP de Mercados y Productos, explic: Tratamos de aprovechar el nfasis
de las madres sobre el desarrollo infantil y hacer el producto ms enfocado en el aprendizaje. La
expansin de los parques temticos continu con la apertura de LEGOLAND California en 1999 y
LEGOLAND Alemania en 2002. Los proyectos como los videojuegos continuaron floreciendo, pero
algunas iniciativas de estilo de vida, tales como relojes de pulsera y de la edicin, se redujeron
despus de 2000.
Consecuencias. Knudstorp record las consiguientes dificultades en las operaciones:
Cuando me trajeron como consultor en 2001 para analizar la cadena de suministro, me di
cuenta de que nadie haba puesto el ojo en la complejidad. Los desarrolladores de
productos argumentaron que el nmero de formas distintas no importaba, ya que el coste
marginal de un molde extra era tan bajo. Y la gestin no vio el impacto de esto en el
diseo, la fabricacin, el mantenimiento de los minoristas, la previsin y la gestin de
inventario. Usted podra estar fuera de stock por un producto slo porque se olvid de una
de sus 675 piezas, la cual no hiciste cuando tuviste un mal pronstico. El nmero total de
componentes no era visible, pero en 2004 descubrimos que haba ms del doble desde
1993. Tuvimos 3.560 formas diferentes, 157 colores y 10.900 elementos en nuestro surtido.
Cada forma requera un molde, y un molde cuesta 50.000 en promedio, o hasta 300.000
para los ms complicados.
El Anexo 3 muestra el nmero de distintos componentes de LEGO en el tiempo. Bali Padda, VP de
Global Supply Chain, tambin record la situacin de las operaciones de la empresa:
Cuando me incorpor en 2002, hubo una falta de disciplina de la rendicin de cuentas, y un
sistema de costeo que no pude descifrarlo. Yo no poda entender cmo se determinaban los
precios netos de produccin o qu productos eran rentables. Me tom seis meses para
tener una idea de nuestra tasa de llenado a los clientes [la proporcin de la demanda
entregada sin demora a partir de las existencias disponibles]. Me enter de que era en
cualquier lugar entre el 5% y el 70%, y mis colegas me dijeron que no me preocupara. Mis
costos de inventario estallaban, tuvimos un montn de prdidas y ganancias y
obsolescencias, y yo no poda explicar nada! Empezamos a controlar los costos, por
ejemplo, ordenando un menor nmero de moldes, pero a veces no podamos satisfacer la
demanda nunca ms. Equilibrar la oferta y la demanda fue an ms complicado para las
personas llamando directamente a sus amigos en la fabricacin y pidindoles que
produzcan ms de esto o de aquello.
Los principales clientes del Grupo LEGO se vieron frustrados por la falta de existencias y el lento
movimiento de los inventarios. El tpico minorista dedicaba nueve pies lineales a los productos de

LEGO en 2004, obteniendo un margen bruto del 19% en las ventas de LEGO, y vio a su vez el
inventario de LEGO rotar dos veces al ao. Amplias cadenas como Wal-Mart, Target y Toys R Us
reportaron mrgenes brutos del 22,9%, 33,6% y 32,4%, respectivamente en 2004. Su rotacin de
inventarios en todos los productos eran 7.5x, 6.0x, y 2.1x, respectivamente. Padda record:
Cuando me reun con el comprador de Wal-Mart, por primera vez en 2004, me pregunt: Puedes
por favor decirme por qu no debo poner comida para perros en los estantes [en lugar de
productos de LEGO]?
Entre los nuevos productos del Grupo, la lnea de LEGO Star Wars prosper, llegando a ser el 35%
de los ingresos totales. El reposicionamiento de LEGO DUPLO result menos exitoso. Nipper
record, Muchos consumidores encontraron que los nuevos productos no cumplan con nuestra
promesa y la marca LEGO DUPLO se perdi. Un minorista alemn sin rodeos me pregunt, Has
perdido absolutamente la cabeza? Este fue slo uno de varios acercamientos de innovacin y
comercializacin que los clientes no entendan en ese momento Cada vez ms, los lderes senior
se dieron cuenta de que los gerentes atribuan los malos resultados a factores ms all su control;
ventas dbiles, por ejemplo, podran ser atribuidas al buen clima, que desalienta a los
consumidores de comprar los juguetes para interiores.
Resultados de la empresa se caracterizaban por grandes cambios de beneficios. El Grupo registr
un crecimiento de primera lnea un 28% y un retorno a la rentabilidad en 1999, un descenso de
ventas y una prdida en el ao 2000, y un beneficio decente en el ao 2001. Los ingresos crecieron
en 2002, estimulado por el lanzamiento de nuevos productos, una nueva pelcula de Star Wars;
por el crecimiento de los productos bsicos, y un dlar fuerte, pero las ganancias cayeron.
Para el ao 2003, se hizo evidente que la nueva estrategia de crecimiento no estaba funcionando.
Las ventas se desplomaron un 29% por 6,8 mil millones de coronas danesas, y la compaa perdi
935 millones de coronas danesas. La gestin reconoci que la inversin sustancial en la expansin
de la cartera de productos y los consiguientes aumentos de costos no haba producido los
resultados deseados. Peor an, algunos nuevos productos haban canibalizado productos bsicos y
erosionado las ganancias. En un ao sin Stars Wars o sin los lanzamientos de pelculas de Harry
Potter, las ventas insatisfactorias de los productos con pelculas asociadas representaron ms del
50% de la disminucin total de las ventas. Iversen resumi la situacin: ". Estbamos llenos de
muchas iniciativas y sus costos, y el entorno del mercado se volvi en contra de nosotros" En
diciembre de 2003, Kjeld Kristiansen le pidi a Plougmann y a cuatro de sus 14 miembros de su
equipo directivo salir de la empresa. Cuando 2004 trajo otra prdida empujando el Grupo LEGO al
borde de la quiebra, Kristiansen invirti en la empresa, se retir como CEO, y le entreg la posicin
a Knudstorp.
Un recin llegado y una Compaa al borde del abismo
El nombramiento del entonces 35 aos de edad, Jorgen Knudstorp como primer CEO fuera del
Grupo LEGO sorprendi a los observadores de la industria. Nacido a poca distancia de Billund,
Knudstorp haba ganado un doctorado en Economa de Empresa de la Universidad de Aarhus,
Dinamarca y haba comenzado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de unirse
al Grupo LEGO como Director de Desarrollo Estratgico en 2001. Iversen record que la reaccin
de la comunidad empresarial danesa fue:'Cmo pueden poner un ' novato ' a cargo cuando estn
luchando para sobrevivir Pero Kjeld haba llegado a conocer a Jorgen, y haba llegado a confiar en
sus puntos de vista, y le gust sus valores

Knudstorp y su equipo directivo saban que el ahorro de la empresa no sera tarea fcil. Iverson
describe una reunin temprana y aleccionadora con la junta directiva del Grupo:
Jorgen dijo sin rodeos a la junta que si queran el negocio sobreviva en el largo plazo, esto
podra no ser una solucin rpida. Dijo que si l era un inversor financiero, aconsejara
vender la compaa. Pero si la junta no quiere vender, necesitaban creer que la empresa
familiar de LEGO podra hacerlo bien. Necesitaban el permiso para ofrecer resultados a
largo plazo y no trimestralmente, y que tendran que sacrificar algunas de las 'vacas
sagradas'.
Entre las vacas sagradas que deban ser sacrificadas estaba el Grupo de enfoque de hacer sus
propios productos. Knudstorp se pregunt si debera externalizar la fabricacin a un tercero:
Habamos perdido nuestra ventaja en la gestin de la cadena de fabricacin y suministro
en la dcada de 1990, cuando muchos competidores como Hasbro comenzaron las cosas
de outsourcing, y nuestros costos estaban fuera de control...Debera ser fcil de encontrar
fabricantes profesionales capaces de funcionar mejor de lo que podan hacer nuestras
propias fbricas.
Ms all de la fabricacin y la gestin de la cadena de suministro, todos los aspectos de la
estrategia de la empresa estaban en la mesa de discusin, incluyendo su lnea de productos, su
acercamiento a los consumidores y minoristas, y sus procesos de innovacin y planificacin. Para
orientarse entre las muchas decisiones, Knudstorp comenz a buscar el ncleo de LEGO. Sin
embargo, hacer eso era difcil, ya que se tena la presin financiera encima:
Tena a los bancos respirando sobre mi cuello y pidiendo el reembolso inmediato de toda la
deuda pendiente. Por lo que rpidamente necesitamos cerrar o vender artculos para
generar efectivo. Mi CFO escuch mi teora sobre el "ncleo" y dijo: No entiendo todo lo
que ests diciendo, pero lo que me llevo es que un ncleo es algo que hace que tengamos
un retorno superior. Pero si usted toma esto al extremo, ya que nuestro negocio est casi
destruido, no hay ncleo significativo en este sentido