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Document personnel J'appartiens à :

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Fondamentaux de l'ISO 9000 & Management des Processus Spécialité " Management de la Qualité" (MQ) UNIVERSITÉ
Fondamentaux de l'ISO 9000
&
Management des Processus
Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)
UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE
COMPIÈGNE
FORMATION MASTER
Document personnel J'appartiens à : .................................. Fondamentaux de l'ISO 9000 & Management des Processus Spécialité "

© 2007

  • G. Farges

Document personnel J'appartiens à : .................................. Fondamentaux de l'ISO 9000 & Management des Processus Spécialité "
Objectifs et pré-requis / 70 2
Objectifs et pré-requis
/ 70
2

Partie I :

© 2007

  • G. Farges

Objectif : Connaître et comprendre la démarche qualité et d'amélioration continue exposée par les nouvelles normes internationales du management de la qualité ISO! 9000 dans la dernière version 2000. Les exigences de l'ISO 9001 ne sont pas approfondies et détaillées (pour cela voir le cours dédié) mais la convergence et l'intégration du référentiel avec la démarche de planification stratégique est analysée jusqu'à sa phase opérationnelle . Pré-requis : outils de la qualité (obligatoire) planification stratégique (conseillé) résolution de problèmes (conseillé)

Partie II :

Objectifs : S'initier à l'approche processus préconisée dans les nouveaux référentiels ISO 9000 version 2000 ainsi que dans ceux qui visent le management par la qualité totale et l'excellence. Le fascicule de documentation FD X 50-176 (Ed Afnor) sert de base à la présentation, qui est illustrée par de nombreuses possibilités de représentation des processus. Pour terminer, les "pathologies organisationnelles" sont diagnostiquées sous forme de sous-processus chaînés en dysfonctionnement. Pré-requis : aucun

septembre 07

Gilbert FARGES

Enseignant-Chercheur

Master ‘’MQ’’

www.utc.fr/mastermq

gilbert.farges@ utc.fr

Gilbert FARGES e st docteur-ingénieur, enseignant-chercheur e n génie biomédical et management de la qualité à l’Université de Technologie de C ompiègne, où il est responsable et animateur de spécialités du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en management de la qualité d e chercheurs, de managers, d’ingénieurs e t de techniciens supérieurs biomédicaux et hospitaliers. Contributeur à de nombreux groupes de normalisation auprès de l'Afnor, il est membre du Comité National de l'Evaluation Sociale et Médico-Sociale depuis 2006 en tant que personnalité qualifiée.

Objectifs et pré-requis / 70 2 Partie I : © 2007 G. Farges Objectif : Connaître

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Objectifs et pré-requis / 70 2 Partie I : © 2007 G. Farges Objectif : Connaître

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Fondamentaux de l'ISO 9000 Spécialité " Management de la Qualité" (MQ) UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE FORMATION
Fondamentaux
de l'ISO 9000
Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)
UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE
COMPIÈGNE
FORMATION MASTER
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Document personnel J'appartiens à : .................................. Fondamentaux de l'ISO 9000 Spécialité " Management de la Qualité"
Où est la Qualité ? / 70 4
Où est la Qualité ?
/ 70
4
réel Le besoin spécifié ce qui spécifications Ensemble des est Q des besoins Ensemble est fait
réel
Le
besoin
spécifié
ce qui
spécifications
Ensemble des
est
Q
des besoins
Ensemble
est fait
ce qui
réel Le besoin spécifié ce qui spécifications Ensemble des est Q des besoins Ensemble est fait
réel Le besoin spécifié ce qui spécifications Ensemble des est Q des besoins Ensemble est fait

Ensemble des réalisations

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

© 2007

  • G. Farges

Où est la Qualité ? / 70 4 réel Le besoin spécifié ce qui spécifications Ensemble
© 2007 Où est la NON-Qualité ? 5 / 70 G. Farges Ensemble des besoins Ensemble
© 2007
Où est la NON-Qualité ?
5
/ 70
G.
Farges
Ensemble
des besoins
Ensemble des
non-conformité
spécifications
“c lient “
mécontent
Le
ce qui
besoin
est
"inutile"
réel
spécifié
Q
ce qui
Qualité
est fait
sur-qualité
supplémentaire
"gaspillage"
Ensemble des réalisations
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
© 2007
De la maîtrise au management
6
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G.
Farges
Pérenniser, Démontrer la Qualité Management Qualité de la Assurance Qualité de la la Qualité la Qualité
Pérenniser, Démontrer la Qualité Management Qualité de la Assurance Qualité de la la Qualité la Qualité
Pérenniser, Démontrer
la Qualité
Management
Qualité
de la
Assurance
Qualité
de la
la Qualité
la Qualité
Qualité
Maîtrise
Piloter
Faire
de la

Source : JP Caliste

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Pérenniser, Démontrer la Qualité Management Qualité de la Assurance Qualité de la la Qualité la Qualité

Management de la Qualité

  • 7 / 70

© 2007

  • G. Farges

SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui
SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui
SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui
SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui
SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui

SYSTEME QUALITE

Organisation, procédures, moyens

MAITRISE de la Qualité

Obtenir la Qualité exigée

Prévoir ce qui doit être fait Prévoir comment le faire Ecrire ce qui a été prévu
Prévoir ce qui doit être fait
Prévoir comment le faire
Ecrire ce qui a été prévu
Faire ce qui a été écrit
Vérifier ce qui a été fait
Corriger les écarts
Satisfaction aux exigences
CONFORMITE

aux exigences ou pratiques spécifiées

Conserver la trace des actions pour

prouver la maîtrise de la qualité

Vérifier par des audits internes et/ou

externes que le système est conforme

aux exigences ou pratiques spécifiées Conserver la trace des actions pour prouver la maîtrise de la
aux exigences ou pratiques spécifiées Conserver la trace des actions pour prouver la maîtrise de la

Confiance en la conformité CERTIFICATION

ASSURANCE de la Qualité

Obtenir la Confiance en la Qualité

Responsabilité de la Direction : politique, stratégie, objectifs

MANAGEMENT DE LA QUALITE

SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens MAITRISE de la Qualité Obtenir la Qualité exigée Prévoir ce qui
 

SATISFACTION des UTILISATEURS

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

 
Management de la Qualité 7 / 70 © 2007 G. Farges SYSTEME QUALITE Organisation, procédures, moyens

Evolution de la notion de Qualité et de ses concepts implicites

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© 2007

  • G. Farges

L’Entreprise Confiance - procédures, enregistrements - audits, actions correctives - revues de Direction ... Obtenir la
L’Entreprise
Confiance
- procédures, enregistrements
- audits, actions correctives
- revues de Direction ...
Obtenir la confiance
Assurance de la Qualité
du client
Zéro risque
Management par la Qualité Totale de progrès Comportement Zéro mépris L’Homme Partager le progrès - engagement,
Management par la
Qualité Totale
de progrès
Comportement
Zéro mépris
L’Homme
Partager le progrès
- engagement, formation
- responsabilisation, épanouissement ...
- complexité, espace et temps - systémique, environnement Partager l’ avenir Excellence sociétale ? sociétal... un
- complexité, espace et temps
- systémique, environnement
Partager l’ avenir
Excellence sociétale ?
sociétal...
un progrès
Vers
oubli ?
Zéro
Futures
Générations
Les

Qui ?

Quoi ?

Comment ?

But ?

 

Maîtrise de la Qualité

 

Satisfaction

Obtenir la qualité

Le Produit

du client

-

conception, réalisation

Zéro défaut

- contrôles et essais, maintenance

 

-

retours d’ e xpérience ...

Démarche Qualité : avant-tout, on l’a P O S E !…

/ 70

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© 2007

  • G. Farges

1
1

Définir une Politique (et son concept) (politique = une direction + une intensité) (politique = une volonté + des ressources)

2
2

Perf_01

!
!

!

Démarche Qualité : avant-tout, on l’a P O S E !… / 70 9 © 2007

Temps

Dessiner un Objectif (concrètement)

(donc des axes, donc mesurable...)

Choisir une Stratégie (S1, S2 ! T T 0 Temps T 2 T 1 S1 prévue
Choisir une Stratégie (S1, S2
!
T
T 0
Temps
T 2
T 1
S1 prévue
!
Agir dans le "Sens" de la Politique définie)
)
(PAQ : Plan d'Action Qualité)
S2 non retenue
Perf_01
!
!
!
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
(Revues de Direction, Tirer les enseignements,
Mesurer les Ecarts (périodiquement)
Perf_01
1
0
2
T
T
réalisé
Temps
S1 prévue
!
!
!
!
3
4

ISO 9000:2000 : évolution des référentiels

/ 70

10

© 2007

  • G. Farges

modèles pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées

ISO 9001 : 1994

modèles pour l’assurance de la qualité en production, installation et prestations associées

ISO 9002 : 1994

modèles pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals

ISO 9003 : 1994

ISO 9000:2000 : évolution des référentiels / 70 10 © 2007 G. Farges modèles pour l’

Systèmes de Management de la Qualité : Exigences

ISO 9001 : 2000

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : évolution des référentiels / 70 10 © 2007 G. Farges modèles pour l’

ISO 9000:2000 : 8 principes de management de la Qualité

  • 11 / 70

© 2007

  • G. Farges

Vers une approche Qualité Totale ...

1) É coute client

2) Leadership

3 ) Implication du personnel

4) Approche processus

5 ) Management par approche système

6) Amélioration continue

7 ) Approche factuelle pour la prise de décision

8 ) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : 8 principes de management de la Qualité 11 / 70 © 2007 G.

ISO 9000:2000 : les 3 nouvelles normes

  • 12 / 70

© 2007

  • G. Farges

La série ISO 9000 version 2000

ISO 9000 :

(annule et remplace ISO 8402 et ISO 9000-1)

Systèmes de Management de la Qualité :

Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001 :

(annule et remplace ISO 9001/2/3)

Systèmes de Management de la Qualité :

Exigences

ISO 9004 :

(annule et remplace ISO 9004-1)

Systèmes de Management de la Qualité :

Lignes directrices pour l'amélioration des performances

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : les 3 nouvelles normes 12 / 70 © 2007 G. Farges La série

ISO 9000:2000 : nouveau vocabulaire

  • 13 / 70

© 2007

  • G. Farges

Concepts et définitions

Concepts relatifs à la qualité :

Qualité : aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système ou d'un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées. Aptitude : capacité d'un organisme , d'un système ou d'un processus à réaliser un produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit. Exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite, ou imposé.

Concepts relatifs au management :

Politique qualité : orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction. Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau.

Système de management de la qualité : système permettant d'établir la politique qualité d'atteindre ces objectifs.

et

les objectifs qualité et

Concepts relatifs à la conformité :

Conformité : satisfaction d'une exigence <=> N on-conformité : non-satisfaction d'une exigence

Défaut : non-satisfaction inopinée d'une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée. Attention "défaut" " "non- conformité", défaut = connotations juridiques => précaution dans l'utilisation des mots.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : nouveau vocabulaire 13 / 70 © 2007 G. Farges Concepts et définitions Concepts

Les degrés progressifs des actions d'amélioration

  • 14 / 70

© 2007

  • G. Farges

L'amélioration s'obtient progressivement

Action palliative :

action entreprise sur un produit non conforme

(ex

:

roue crevée)

pour le

rendre acceptable temporairement pour l'utilisation prévue (ex : j'utilise une "bombe anti-crevaison") Action réparative : action entreprise sur un produit non conforme (ex : voiture) pour le rendre acceptable pour l'utilisation prévue

Action curative :

(ex : je mets une roue de secours) action entreprise pour éliminer une non-conformité détectée (ex : roue crevée)

(ex : je fais réparer ma roue crevée) Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d'une non-conformité détectée ou d'une autre situation indésirable (ex : roue de secours sur ma voiture) (ex : je fais monter ma roue réparée) Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation potentiellement indésirable (ex : plus jamais de crevaison) (ex : je fais monter des roues "increvables")

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Les degrés progressifs des actions d'amélioration 14 / 70 © 2007 G. Farges L'amélioration s'obtient progressivement

ISO 9000:2000 : démarche "Systèmes de management de la Qualité"

  • 15 / 70

© 2007

  • G. Farges

9 - mettre en œuvre la planification 4 - établir les mesures relatives à l'efficacité de
9 - mettre en œuvre la
planification
4 - établir les mesures relatives à l'efficacité de chaque
processus en termes de réalisation des objectifs qualité,

3 - déterminer les processus et responsabilités nécessaires pour atteindre lles objectifs qualité

5 - déterminer les moyens permettant d'empêcher toute non-conformité et d'en éliminer les causes

2 - établir la politique qualité et les objectifs qualité de l'organisme

6 - rechercher les opportunités d'amélioration de l'efficacité et l'efficience des processus

1 - déterminer les besoins et attentes des clients

7 - déterminer et hiérarchiser les améliorations qui peuvent fournir les résultats optimum

12 - revoir les activités d'amélioration pour déterminer les actions de suivi appropriées.

8 - planifier les stratégies, processus et ressources permettant d'obtenir les améliorations identifiées

11 - évaluer les résultats par rapport aux résultats escomptés

10 - surveiller les effets des améliorations

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : démarche "Systèmes de management de la Qualité" 15 / 70 © 2007 G.

ISO 9000:2000 : approche processus

  • 16 / 70

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  • G. Farges

des ressources 7 5 Parties intéressées, Clients Satisfaction Parties intéressées, Clients Exigences Système de Management de
des ressources
7
5
Parties intéressées, Clients
Satisfaction
Parties intéressées, Clients
Exigences
Système de Management de la Qualité
Amélioration continue du
4
Mesures, analyses
et améliorations
d’entrée
Management
Réalisation
du produit
Responsabilité
de la direction
de sortie
Produit
Elément
8
6
Elément

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : approche processus 16 / 70 © 2007 G. Farges des ressources 7 5
 
     

© 2007

ISO 9001:2000 : exigences

  • 17 / 70

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Farges

  • 4 Système de management de la qualité

 
  • 4.1 Exigences générales

4.2 Exigences générales relatives à la documentation

  • 5 Responsabilité de la direction

  • 5.1 Engagement de la direction

5.2 Ecoute client

5.5 Gestion

5.3 Politique qualité

  • 5.4 Planification

5.6 Revue de direction

  • 6 Management des ressources

  • 6.1 Mise à disposition des ressources

6.2 Ressources humaines

  • 6.3 Installations

6.4 Environnement de travail

  • 7 Réalisation du produit

  • 7.1 Planification des processus de réalisation

7.2 Processus relatifs aux parties intéressées

  • 7.3 Conception et/ou développement

7.4 Achats

  • 7.5 Activités de réalisation du produit

7.6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance

  • 8 Mesures, analyses et amélioration

  • 8.1 Planification

8.2 Mesure et surveillance

  • 8.3 Maîtrise des non-conformités

8.4 Analyse des données

  • 8.5 Amélioration

 

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
 
 
 
 

ISO 9000:2000 : rôle de la direction

  • 18 / 70

 

© 2007

G.

Farges

   
   
El urer que les processus a ass 3) niveaux de l'organisme 1) établir la politique qualité
El
urer que les processus a
ass
3)
niveaux de l'organisme
1) établir la politique qualité et les objectifs qualité d
s
Produit
de sortie
Elément
entrée
d’
ppropriés sont mi
ément
Responsabilité
de la direction
et améliorations
Mesures, analyses
des ressources
Management
du produit
Réalisation
8
7
6
5

Parties intéressées, Clients Exigences

Satisfaction

2) assurer que les exigences des clients représentent une

e l'organis

répondre aux exigences du client et d'atteindre les objectifs

4

4) assurer qu'un système de management de la qualité efficace est établi, mis en œuvre et entretenu afin d'atteindre ces objectifs

5) assurer la disponibilité des ressources nécessaires 6) comparer les résultats obtenus aux objectifs établis 7) décider des actions concernant la politique qualité et les objectifs qualité 8) décider des actions d'amélioration.

qualité ;

en œuvre pour permettre de

me priorité à tous les

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

El urer que les processus a ass 3) niveaux de l'organisme 1) établir la politique qualité

ISO 9000:2000 : valeur de la documentation

  • 19 / 70

© 2007

  • G. Farges

Documentation

La documentation contribue à :

• réaliser la qualité du produit et l'amélioration de la qualité • offrir une formation adaptée • assurer la répétabilité et la traçabilité • fournir des preuves tangibles • évaluer l'efficacité du système

L'élaboration de documents ne représente pas une fin en soi, mais doit être une activité à valeur ajoutée ...

Types de documents :

Manuel qualité : concernant le système de management de la qualité (voir Norme ISO 10013) Procédure : m anière spécifiée de réaliser des activités (souvent avec plusieurs acteurs) Instruction : m anière spécifiée de réaliser d es activités (souvent par un seul acteur) Mode opératoire : manière spécifiée de réaliser une activité (souvent par un seul acteur) Enregistrement : preuve tangible ds résultats obtenus lors d'une activité

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9000:2000 : valeur de la documentation 19 / 70 © 2007 G. Farges Documentation La
Pyramide documentaire en qualité FD ISO/TR 10013 (mars 2006) Lignes directrices pour la documentation des systèmes
Pyramide documentaire en qualité
FD ISO/TR 10013 (mars 2006)
Lignes directrices pour la documentation
des systèmes de management de la qualité
Enregistrements
Modes Opératoires
Instructions
Procédures
Bibliographie :
Qualité
Manuel
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Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
G. Farges
© 2007

Exemple de procédure

  • 21 / 70

© 2007

  • G. Farges

Approbateur

Nature de la modification

Approbateur Nature de la modification
Approbateur Nature de la modification Date Signature Nom Rédacteur Vérificateur Indice Nom Signature Date
Approbateur Nature de la modification Date Signature Nom Rédacteur Vérificateur Indice Nom Signature Date
Approbateur Nature de la modification Date Signature Nom Rédacteur Vérificateur Indice Nom Signature Date
Date Signature Nom Rédacteur Vérificateur Indice
Date
Signature
Nom
Rédacteur
Vérificateur
Indice
Nom Signature Date
Nom
Signature
Date

QUALITE

Ce document est à usage strictement interne chez BIOMED. Il ne peut être communiqué à un

 

tiers qu'avec l'autorisation écrite du Directeur de la Qualité.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Page 1/n

DESTINATAIRES :

Documents en annexe : synoptique, formulaire de …

  • 6 - MODIFICATIONS

5-4 - Archivage

...

5

TITRE : Procédure de maîtrise de ...

SOMMAIRE

5-3-

  • 2 - DOMAINE D'APPLICATION

  • 3 - VOCABULAIRE

  • 4 - REFERENCES - CONTENU 5-1 - Principes généraux

5-2 - Définitions de fonctions

  • 1 - OBJET

BIOMED

Procédure d'Assurance Qualité

Numéro

Exemple de planification d'une démarche Certification

  • 22 / 70

© 2007

  • G. Farges

Phase 1 :

" Diagnostiquer l’existant " Maintenir une grande rigueur d’a nalyse

Phase 2 " Hiérarchiser et maîtriser les documents " Etablir l’organigramme complet des processus " Ecrire d’a bord les procédures de progrès " Démarrer très tôt les audits internes

Phase 3 :

" Evaluation du système qualité, audits internes " Revues de Direction

Phase 4 :

" Mise à niveau du système qualité " Audit de Certification

t 0

t 0 + 6 mois

t 0 + 12 mois

t 0 + 18 mois

t + 18 mois

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Exemple de planification d'une démarche Certification 22 / 70 © 2007 G. Farges Phase 1 :
G. Farges ISO 9001:2000 & planification stratégique : synergie 23 / 70 © 2007
G. Farges
ISO 9001:2000 & planification stratégique : synergie
23 / 70
© 2007

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

G. Farges ISO 9001:2000 & planification stratégique : synergie 23 / 70 © 2007 Fondamentaux de

ISO 9001:2000 & planification stratégique : impacts

  • 24 / 70

  • 4 - Système de management de la qualité

© 2007

  • G. Farges

Exploiter la méthodologie de planification stratégique et organiser un système documentaire efficace.

  • 5 - Responsabilité de la direction

Prévoir la nomination d’un responsable qualité, rédiger un manuel qualité, maîtriser le système documentaire et veiller à la qualité et l’ efficacité de la communication.

  • 6 - Management des ressources

Intégrer la définition et le suivi des ressources dans chacun des processus du cycle de planification, avec revue, analyse des retours d’insatisfaction, actions correctives et préventives et enregistrements.

  • 7 - Réalisation du produit

Intégrer les exigences dans tout plan d’action correspondant à la réalisation d’ un produit.

  • 8 - Mesures, analyses et amélioration

Réaliser périodiquement des audits internes et définir un processus pour le traitement des non- conformités avec les actions correctives et préventives en qualité.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9001:2000 & planification stratégique : impacts 24 / 70 4 - Système de management de

ISO 9001:2000 & planification stratégique : déclinaison des processus

/ 70

25

© 2007

  • G. Farges

Suivi Déclinaison "PDCA" maître Conception Marketing Admission Enseignement Plan Do Check Act Conception Marketing Enseignement Marketing
Suivi
Déclinaison "PDCA" maître
Conception
Marketing
Admission
Enseignement
Plan
Do
Check
Act
Conception
Marketing
Enseignement
Marketing
Suivi
"Formation"
Conception
Admission
Suivi
Enseignement
Admission
Marketing
Conception
Suivi
Enseignement
Admission

Déclinaison "Processus" maître

P "Formation" Enseignement Conception Admission Marketing P A D C C A D P Suivi C
P
"Formation"
Enseignement
Conception
Admission
Marketing
P
A
D
C
C
A
D
P
Suivi
C
A
C
A
C
A
D
P
D
P
D

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

ISO 9001:2000 & planification stratégique : déclinaison des processus / 70 25 © 2007 G. Farges

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Management Spécialité " Management de la Qualité" (MQ) Processus UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE FORMATION MASTER des
Management
Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)
Processus
UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE
COMPIÈGNE
FORMATION MASTER
des
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  • G. Farges

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Apports attendus d'une "Approche Processus"

  • 27 / 70

© 2007

  • G. Farges

Accroitre : compétitivité et attractivité flexibilité et réactivité résultats et performances Renforcer : Améliorer :
Accroitre :
compétitivité et attractivité
flexibilité et réactivité
résultats et performances
Renforcer :
Améliorer :

Finalité d'une approche processus :

répondre aux attentes-clients, mises au cœur du fonctionnement de l'organisme, donner du sens au travail des personnes de l'organisme, déterminer leurs missions et leurs contributions pour obtenir la satisfaction des clients, optimiser l'obtention de résultats.

Outil essentiel pour une dynamique d'amélioration permanente : la maîtrise des

interfaces "critiques" est améliorée par une meilleure :

compréhension et prise en compte des besoins et contraintes de chacun,

communication entre entités (unités, départements, services différents sites appartenant à un même organisme, définition des circuits d'information et de prise de décision.

....

) d'un même site ou entre

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Apports attendus d'une "Approche Processus" 27 / 70 © 2007 G. Farges Accroitre : compétitivité et

Domaine d'application d'une "Approche Processus"

  • 28 / 70

© 2007

  • G. Farges

L'Approche Processus s'applique à :

Tous les types d'organismes quels que soient :

Leurs tailles, Leurs domaines d'activité, Leurs niveaux :

un organisme multi-site, un site particulier, un département, un service, une unité, etc

Tous les acteurs au sein de l'organisme :

Le dirigeant qui cherche à améliorer la performance, Le responsable qualité qui développe la "culture qualité", Le responsable d'activités qui cherche l'efficacité, Le pilote du processus qui souhaite l'optimiser, Les acteurs opérationnels qui veulent comprendre la finalité, L'auditeur qualité qui évalue le SMQ et les processus réalisés

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Domaine d'application d'une "Approche Processus" 28 / 70 © 2007 G. Farges L'Approche Processus s'applique à

Approche Processus : c'est l'un des 8 principes de l'ISO 9000:2000 (extrait)

  • 29 / 70

© 2007

  • G. Farges

Les 8 principes de l'ISO 9000:2000 pour mener vers de meilleures performances :

  • 1. Orientation client

  • 2. Leadership

  • 3. Implication du personnel

"Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les

ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus."

  • 4. Approche processus

  • 5. Management par approche système

  • 6. Amélioration continue

  • 7. Approche factuelle pour la prise de décision

  • 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Approche Processus : c'est l'un des 8 principes de l'ISO 9000:2000 (extrait) 29 / 70 ©

Approche Processus : définitions

  • 30 / 70

© 2007

  • G. Farges

Définitions de l'ISO 9000 version 2000 :

Un processus est défini comme :

un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Un produit e st défini comme le «résultat d'un processus»

Un projet est défini comme un processus unique :

qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

comportant des

 

entrepris

dans

le

but

d'atteindre

un

objectif

conforme

à

des

exigences spécifiques, incluant les contraintes de

délais, de coûts et de ressources

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Approche Processus : définitions 30 / 70 © 2007 G. Farges Définitions de l'ISO 9000 version
2) Réaliser les activités © 2007 31 / 70 Méthode de cartographie des processus dans un
2) Réaliser les
activités
© 2007
31 / 70
Méthode de cartographie des processus dans un cycle d'amélioration continue
G. Farges
• Ressources...
• Créativité
• Compétences
Objectifs à atteindre
Activités à déployer
Missions à remplir
Immatérielles
• Besoins explicites, implicites
• Attentes l atentes
• Réglementations,
• Cahiers des charges
• Contrats de service
• Qualité, Coûts, Délais ...
Immatérielles
• Satisfaction des besoins
• Observation de la réglementation
• Amélioration des services
• Augmentation de la performance
• Progression de la confiance
• Contribution à l'économie ...
4) Observer
l'adéquation
Matérielles :
3) Livrer les
résultats
1) Identifier les
besoins
5) S'interroger
sur ses missions
• Informatives...
• Logistiques
• Humaines
• Objets
• Fournitures
• Consommables ...
• Objets
• Documents ...
! Services Support :
!!Ressources allouées :
!!!!!!Données de sortie :
!!!!!!Données d'entrée :
Matérielles :

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

2) Réaliser les activités © 2007 31 / 70 Méthode de cartographie des processus dans un

Principales phases du management des processus (selon FD X 50-171)

  • 32 / 70

© 2007

  • G. Farges

Etapes du management des processus :

1. Identifier les processus de l'organisme :

• Processus de réalisation

• Processus de direction

• Processus de support

• Processus stratégiques (souvent ceux d'interface)

  • 2. Décrire les processus :

• Caractéristiques (intitulé, entrées, sorties, activités, ressources )

..

• Vitalité (objectifs mesurables, indicateurs, niveaux de progrès)

• Représentation (graphique le plus souvent)

  • 3. Piloter les processus :

• Désigner un pilote (autorité, compétences, moyens…)

• Définir les données d'entrée du pilotage (qualitatives, quantitatives, externes,

internes… )

• Faire des revues des processus (périodiques, analyses de l'efficience,

enregistrer…)

  • 4. Améliorer en continu les processus :

• Sur proposition du pilote

• Plans d'amélioration étudiés, validés et mis en œuvre

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Principales phases du management des processus (selon FD X 50-171) 32 / 70 © 2007 G.

Identification des processus de l'organisme (1/2)

  • 33 / 70

Processus de réalisation (ou opérationnels) :

© 2007

  • G. Farges

contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du

client à sa satisfaction,

regroupent les activités liées au cycle de vie d'un produit :

recherche et développement, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique, production et maitrise des relations avec le client, etc…

Processus de support (ou de soutien) :

contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les

ressources nécessaires,

ne créent pas de valeur directement perceptible par le client,

recouvrent en particulier :

les ressources humaines, les ressources financières, les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels…), l'information et le savoir-faire, etc...

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Identification des processus de l'organisme (1/2) 33 / 70 Processus de réalisation (ou opérationnels) : ©

Identification des processus de l'organisme (2/2)

  • 34 / 70

Processus de direction :

© 2007

  • G. Farges

contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans

I'organisme sous la responsabilité totale de l'équipe dirigeante,

permettent d'orienter et d'assurer la cohérence des processus de réalisation et de

support,

exemples :

élaboration de la stratégie de l'organisme, management de la qualité de l'organisme, communication interne et mobilisation du personnel…

Processus s tratégiques (clés ou vitaux) :

contribuent majoritairement aux objectifs que la direction a fixé comme stratégiques,

reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l'organisme et son adaptation par

rapport à son environnement économique :

évolution sur le moyen et long terme de l'organisation, amélioration d'un domaine permettant de renforcer le positionnement de l'organisme sur son marché, etc…

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Identification des processus de l'organisme (2/2) 34 / 70 Processus de direction : © 2007 G.

Cartographie des processus : modèle ISO 9000 version 2000

  • 35 / 70

© 2007

  • G. Farges

Réalisation 7 5 Parties intéressées, Clients Parties intéressées, Clients Exigences 4 Amélioration continue du Système de
Réalisation
7
5
Parties intéressées, Clients
Parties intéressées, Clients
Exigences
4 Amélioration continue du
Système de Management de la Qualité
Satisfaction
8
Produit
du produit
de sortie
des ressources
Mesures, analyses
et améliorations
Responsabilité
de la direction
6 Management
Elément
d’entrée
Elément

4, 5, 6, 7 et 8 : chapitres d'exigences de l'ISO 9001 version 2000

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Cartographie des processus : modèle ISO 9000 version 2000 35 / 70 © 2007 G. Farges

Identification des processus stratégiques

  • 36 / 70

Où sont les processus stratégiques (clés ou vitaux) ? :

© 2007

  • G. Farges

Ils contribuent majoritairement aux objectifs que la direction s'est fixés comme stratégiques,

Ils reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l'organisme et son adaptation par rapport à son environnement économique.

Généralement par ordre de priorité :

  • 1. Les processus en ligne directe client/produit :

Une entreprise ne peut survivre sans produit et clients

Processus d'identification des besoins

Processus de réalisation

Processus de remise des produits

  • 2. Les processus aux interfaces client/organisme :

Toute décision ne peut ê tre basée que sur les attentes et perceptions des clients

Processus d'évaluation de la satisfaction des clients

Processus de communication avec les clients

  • 3. Les processus de décision, de politique et d'objectifs :

Les décisions et objectifs ont un impact direct sur les ressources et la réalisation

Processus de direction

  • 4. Les processus support :

La gestion des ressources communes est capitale pour optimiser l'efficacité dans l'organisation

Processus de management des ressources

Processus de mesure, analyse et évaluation

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Identification des processus stratégiques 36 / 70 Où sont les processus stratégiques (clés ou vitaux) ?
ts Besoins, attentes Stratégiques Directions Où sont les processus vitaux ? Benchmarking Innovations Entité ou "Fournisseur"
ts
Besoins, attentes
Stratégiques
Directions
Où sont les
processus
vitaux ?
Benchmarking
Innovations
Entité ou "Fournisseur"
Résultats
Objectifs
mesurables
G. Farges
Processus associés à une planification dynamique stratégique
37 / 70
© 2007
Actions
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
à gérer
Partie-prenante
Analyse Situation
Concurren
Interface
quotidiennes
ou "Client"
Priorités
Vision
Mission
Valeurs
Planification
Amélioration
Actions
ts Entité ou "Fournisseur" Besoins, attentes Stratégiques Directions Processus vitaux Benchmarking Innovations Fondamentaux de l'ISO 9000
ts
Entité ou "Fournisseur"
Besoins, attentes
Stratégiques
Directions
Processus
vitaux
Benchmarking
Innovations
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
Résultats
2
4
3
G. Farges
Exemple de processus vitaux associés à une planification dynamique stratégique
38 / 70
© 2007
1
Actions
Amélioration
Planification
Vision
Valeurs
Mission
mesurables
Priorités
Actions
ou "Client"
quotidiennes
Interface
Concurren
Analyse Situation
Objectifs
Partie-prenante
à gérer
© 2007 Identification des sous-processus génériques du modèle de l'ISO 9001:2000 39 / 70 G. Farges
© 2007
Identification des sous-processus génériques du modèle de l'ISO 9001:2000
39
/ 70
G.
Farges
Processus de
communication
avec les clients
Processus
de Décision
Processus de support
Processus
d'évaluation
de la satisfaction
conception
Produit
Processus
Processus
Processus
d'identification
mise en œ u vre
(matériel,
de remise
de réalisation
des besoins
immatériel)
du produit
mesure
Processus
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
"vital"
© 2007
PDCA appliqué aux processus critiques selon le modèle de l'ISO 9001
40
/ 70
G.
Farges
Parties intéressées, Clients
Exigences
Satisfaction
Parties intéressées, Clients
C contrôle mise en œ u vre conception Service Financier Service Qualité Service Achats Administration Processus
C contrôle mise en œ u vre conception Service Financier Service Qualité Service Achats Administration Processus
C
contrôle
mise en œ u vre
conception
Service Financier
Service Qualité
Service Achats
Administration
Processus
mesures, analyses, améliorations
Processus
A
Processus
D
P
des besoins
Identification
Processus
D
P
Ressources Humaines
Parties intéressées, Publics, Clients...
Attentes, besoins
Parties intéressées, Publics, Clients...
Satisfaction
du produit
Remise
D
C
Processus
C
A
Mesure satisfaction
Service Infrastructure
Service Prospectives
Service Informatique
"Strategic Planning"
Service Formation
Réalisation
Processus critique "Interne"
D
C
Processus de
P
A
Processus de Direction
management des ressources
Processus
Enregistrement des indicateurs
communication clients
Processus critique "Externe"
(matériel,
immatériel)
Produit
C
P
A
D
C
P
A
Revues stratégiques
Processus
C
D
A
P
D
Processus
Processus
Déploiement des décisions
P
A
D
C
Processus
Déploiement des ressources
P
A

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

C contrôle mise en œ u vre conception Service Financier Service Qualité Service Achats Administration Processus
© 2007 Interfaces "EXTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise 41 / 70 G. Farges
© 2007
Interfaces "EXTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise
41
/ 70
G.
Farges
Processus critique "Externe"
"Politique" externe explicitée
Communication publique
Processus de
Processus de Direction
communication clients
Enquê tes de satisfaction
Retours spontanés
Processus
management des ressources
Processus
mesures, analyses, améliorations
Processus
Mesure satisfaction
Produit
Processus
Processus
Processus réalisation
(matériel,
Remise
Identification
des besoins
immatériel)
du produit
Contrat d'engagement
Cahier des charges
Bon de livraison
Document d'exploitation
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
Interfaces EXTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus et
documents
© 2007
42
/ 70
G.
Farges
Parties intéressées, Publics, Clients...
Attentes, besoins
Satisfaction
Parties intéressées, Publics, Clients...

Processus Communication clients

Processus Communication clients
Processus Communication clients
Processus Communication clients
Processus Communication clients
Processus Communication clients Processus Remise du produit Mesure satisfaction Processus Processus Identification des besoins "Politique" externe
 
Processus Remise du produit Mesure satisfaction Processus Processus Identification des besoins

Processus Remise du produit

Mesure satisfaction

Processus

Processus Identification des besoins

Processus Remise du produit Mesure satisfaction Processus Processus Identification des besoins
Processus Remise du produit Mesure satisfaction Processus Processus Identification des besoins

"Politique" externe explicitée

Communication publique

Contrat d'engagement

Cahier des charges

Bon de livraison

Document d'exploitation

Enquêtes de satisfaction

Retours spontanés

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Processus Communication clients Processus Remise du produit Mesure satisfaction Processus Processus Identification des besoins "Politique" externe

Interfaces "INTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise

  • 43 / 70

© 2007

  • G. Farges

Processus Tableaux de bord Rapports d'activités Parties intéressées, Publics, Clients... Attentes, besoins Parties intéressées, Publics, Clients...
Processus
Tableaux de bord
Rapports d'activités
Parties intéressées, Publics, Clients...
Attentes, besoins
Parties intéressées, Publics, Clients...
Satisfaction
Processus réalisation
Processus de Direction
Processus
management des ressources
mesures, analyses, améliorations
Processus
Processus
Enregistrement des indicateurs
Processus critique "Interne"
Déploiement des ressources
Revues stratégiques
Processus
Processus
Déploiement des décisions
Contrats Objectifs & Moyens
Contrats de Service
"Politique" interne explicitée
Lettres de missions
(matériel, immatériel)
Produit
Prospectives
Bilans

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Interfaces "INTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise 43 / 70 © 2007 G. Farges

Interfaces INTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus et documents

  • 44 / 70

© 2007

  • G. Farges

Interfaces INTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus et documents 44 / 70

Processus Déploiement des décisions

Processus Déploiement des décisions
Processus Déploiement des décisions
Processus Déploiement des décisions
Processus Déploiement des décisions
 
Processus Déploiement des ressources Processus Enregistrement des indicateurs Processus Revues stratégiques

Processus Déploiement des ressources

Processus Enregistrement des indicateurs

Processus Revues stratégiques

Processus Enregistrement des indicateurs Processus Revues stratégiques
Processus Enregistrement des indicateurs Processus Revues stratégiques

"Politique" interne explicitée

Lettres de missions

Contrats Objectifs & Moyens

Contrats de Service

Rapports d'activités

Tableaux de bord

Bilans

Prospectives

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Interfaces INTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus et documents 44 / 70
© 2007 Les documents " stratégiques" pour les processus critiques d'interface selon le modèle de l'ISO
© 2007
Les documents " stratégiques" pour les processus critiques d'interface selon le modèle de l'ISO 9001
45
/ 70
G.
Farges
Internes
Les 8 documents critiques aux interfaces
Externes
Processus
Direction
"Politique" externe explicitée
Communication publique
"Politique" interne explicitée
Lettres de missions
Processus
Management des ressources
Contrats Objectifs & Moyens
Contrats de Service
Contrat d'engagement
Processus
Cahier des charges
Réalisation
Bon de livraison
Document d'exploitation
Rapports d'activités
Tableaux de bord
Processus
Mesures, analyses, améliorations
Enquê tes de satisfaction
Retours spontanés
Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
© 2007
Les processus et leurs entrées/sorties documentaires
46
/ 70
G.
Farges
Bilans
Prospectives
Parties intéressées, Publics, Clients...
Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Entrées

Bilans

Prospectives

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne
Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Les documents critiques aux interfaces

Sorties

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne
Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne
Processus Direction
Processus
Direction
Lettres de missions
Lettres de missions

"Politique" interne explicitée

"Politique" externe explicitée

Communication publique

Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne explicitée "Politique" externe explicitée Communication publique
Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

"Politique" explicitée Lettres de missions

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Management des ressources

Processus
Processus
Management des ressources Processus
Management des ressources Processus

Contrats Objectifs & Moyens
Contrats de Service

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne
Rapports d'activités Réalisation Processus Tableaux de bord Bon de livraison Document d'exploitation

Rapports d'activités

Réalisation Processus
Réalisation
Processus
Tableaux de bord Bon de livraison
Tableaux de bord
Bon de livraison

Document d'exploitation

Contrats Objectifs & Moyens Contrats de Service

Contrat d'engagement Cahier des charges

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne
Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Rapports d'activités Tableaux de bord

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Processus

Mesures, analyses, améliorations

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Processus Mesures, analyses, améliorations Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus Prospectives Bilans
Prospectives Bilans
Prospectives
Bilans

Enquê tes de satisfaction

Retours spontanés

Entrées Bilans Prospectives Les documents critiques aux interfaces Sorties Processus Direction Lettres de missions "Politique" interne

Représentation d'un processus "travaux de thèses et post-doc"

  • 47 / 70

© 2007

  • G. Farges

Processus utilisé par le groupe "qualité en recherche dans les travaux de thèses et post-doc":

http://www.utc.fr/qualite-recherche/extranet/groupe_these_post-doc/index.htm

Mission Qualité du Ministère de la Recherche, GREQ :

http://d r.education.fr/Qualite/

parties-prenantes recherche en des Attentes -1-
parties-prenantes
recherche
en
des
Attentes
-1-

de la recherche

6.2
6.2

de satisfaction

5.2

8.1
8.1

Auteur : Gilbert Farges - Octobre 2004

3- Processus global de recherche

5.3 valoriser les 7- Processus de ré alisation de la recherche Valider 7.4 Faire 7.3 7.2
5.3
valoriser les
7- Processus de ré alisation de la recherche
Valider
7.4
Faire
7.3
7.2
Organiser
7.1
Etre créatif
activité
5.1 iquer sur les 8.2 8 Déployer les ressources 6 Prendre les dé cisions 5 4-
5.1
iquer sur les
8.2
8
Déployer les ressources
6
Prendre les dé cisions
5
4- Processus de gestion de la recherche
Capitaliser les succè s
6.1
5.4
 

-2-

x

 

Réponses

aux attentes

des

parties-prenantes

en

recherche

commun savoirs et savoir-faire
commun
savoirs et savoir-faire
connaître les niveau
connaître les niveau
définir une de recherche
définir une
de recherche
produits
produits
  • 1. Attentes des parties-prenantes

  • 2. Réponses aux attentes

  • 3. Processus global de la recherche

  • 4. Processus de gestion de la recherche

5.

Prendre les déc isions

7.

Processus de réalisation de la recherche

5.1

Communiquer les compétences

  • 7.1 Etre créatif et original

5.2

Définir une activité de recherche

  • 7.2 Organiser et planifier l'activité

5.3

Valoriser les produits de la recherche

  • 7.3 Faire, expérimenter, déduire

5.4

Connaître les niveaux de satisfaction

  • 7.4 Valider les résultats obtenus

6.

Déployer les ressources

8.

Capitaliser les succès

6.1

Allouer les ressources

  • 8.1 Mesurer les succès dans l'activité

6.2

Vérifier le déploiement

  • 8.2 Proposer l'amélioration des pratiques

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Les risques-projet sont sur les INTERFACES => processus critiques majeurs : 5.1, 5.2, 5.3, 5.4

Représentation d'un processus "travaux de thèses et post-doc" 47 / 70 © 2007 G. Farges Processus

Exemple de management des processus dans un laboratoire certifié ISO 9001

  • 48 / 70

© 2007

  • G. Farges

ENSAM-Paris : Laboratoire "Conception de Produits Nouveaux et Innovation", certifié ISO 9001

Processus de Management

Manager le Laboratoire Mesurer, analyser et améliorer LCPI 01 LCPI 06 Manuel Qualité Manager le TVR
Manager le Laboratoire
Mesurer, analyser et améliorer
LCPI 01
LCPI 06
Manuel Qualité
Manager le TVR
TVR MQ
TVR 01

Processus Opérationnels

   
TVR 02 Offre
TVR 02
Offre
Réalisation Recherche Processus TVR 03 TVR 05
Réalisation
Recherche
Processus
TVR 03
TVR 05
Clôture TVR 04
Clôture
TVR 04
 
prenantes Autres parties
prenantes
Autres parties
(Exigences) Partenaires
(Exigences)
Partenaires
prenantes Autres parties Partenaires (Satisfaction)
prenantes
Autres parties
Partenaires
(Satisfaction)
prenantes Autres parties Partenaires (Satisfaction)
 

Informatique

Gestion du Système

LCPI 04

LCPI 05

LCPI 03

Achats

GRH

 

LCPI 02

Documentaire Qualité

     

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Processus Supports

Avec l'aimable autorisation de l'auteur :

Rémy Gautier

Exemple de management des processus dans un laboratoire certifié ISO 9001 48 / 70 © 2007

Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA

  • 49 / 70

© 2007

  • G. Farges

PROPOSITION

REALISATION

VALIDATION

VALORISATION

EVALUATION

2
2
4
4
3
3
PROPOSITION REALISATION VALIDATION VALORISATION EVALUATION 2 4 3
PROPOSITION 1
PROPOSITION
1
Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges
Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges
Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges

Élaboration fiche pré-projet

Abandon

Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges

Exemple

PROCESSUS

DE RECHERCHE

Centre Technique du Bois et de l'Ameublement

non oui Approbation
non
oui
Approbation
Montage du projet
Montage du projet
non oui Approbation
non
oui
Approbation
Management du projet
Management du projet
non oui Approbation Management du projet
données scientifiques et de démonstrations Production de
données
scientifiques et de
démonstrations
Production de

recherche

Travaux de

Partenariats internes/externe s
Partenariats
internes/externe
s
Revues
Revues
non oui Objectif atteint ?
non
oui
Objectif atteint ?
Rapport final
Rapport final
Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges
Évaluation
Évaluation
Évaluation 0 et Management des Processus Fondamentaux de l'ISO 900 6

0 et Management des Processus

Fondamentaux de l'ISO 900

Évaluation 0 et Management des Processus Fondamentaux de l'ISO 900 6
6
6

5

Valorisation
Valorisation
Évaluation 0 et Management des Processus Fondamentaux de l'ISO 900 6 5 Valorisation
Évaluation 0 et Management des Processus Fondamentaux de l'ISO 900 6 5 Valorisation

Avec l'aimable autorisation

du responsable qualité du

Exemple de schématisation du processus de recherche au CTBA 49 / 70 © 2007 G. Farges

CTBA : Alain Hocquet

Exemple d'approche processus appliquée à un modèle d'activités en recherche

  • 50 / 70

© 2007

  • G. Farges

Organisation P D A C Créativité C P D A C P D A Validation C
Organisation P D A C Créativité C P D A C P D A Validation C

Organisation

P D A C
P
D
A
C

Créativité

C P D A
C
P
D
A
C P D A Validation

C

P

D

A

Validation

Organisation P D A C Créativité C P D A C P D A Validation C
Organisation P D A C Créativité C P D A C P D A Validation C
Organisation P D A C Créativité C P D A C P D A Validation C
C A D P
C
A
D
P

Diffusion

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Exemple d'approche processus appliquée à un modèle d'activités en recherche 50 / 70 © 2007 G.

Exemple d'approche processus appliquée au pilotage de la sûreté en centrale nucléaire

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© 2007

  • G. Farges

Source : Démarche de certification ISO9001v2000 du processus relatif à la sûreté au Centre Nucléaire de Production d'Électricité du Bugey - Anne-Cécile Bernardo, Stage professionnel, MASTER spécialité Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq

Exemple d'approche processus appliquée au pilotage de la sûreté en centrale nucléaire 51 / 70 ©

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Exemple d'approche processus appliquée au pilotage de la sûreté en centrale nucléaire 51 / 70 ©

Exemple d'approche processus appliquée à l'amélioration de la qualité

  • 52 / 70

© 2007

  • G. Farges

Exemple d'approche processus appliquée à l'amélioration de la qualité 52 / 70 © 2007 G. Farges

Source : Déploiement du plan de maintenance qualité sur une ligne de galvanisation Mustapha Laachir, Stage professionnel, MASTER spécialité Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq

Source : Déploiement du plan de maintenance qualité sur une ligne de galvanisation Mustapha Laachir, Stage

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Exemple d'approche processus appliquée une filiale de société

  • 53 / 70

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  • G. Farges

Source : Mise en place d'un outil de pilotage et auto évaluation EFQM, Aurélie Marconnet, Stage professionnel, MASTER spécialité Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq

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Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
Exemple d'approche processus appliquée une filiale de société 53 / 70 © 2007 G. Farges Source

Processus dans une organisation hiérarchisée et départementalisée

  • 54 / 70

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  • G. Farges

  • Direction

Direction
Direction
Direction
Direction Dépt B Dépt C
Dépt B
Dépt B
Dépt C
Dépt C
Dépt A
Dépt A
Dépt D
Dépt D
A processus processus B
A
processus
processus
B
processus C
processus
C
Processus dans une organisation hiérarchisée et départementalisée 54 / 70 © 2007 G. Farges Direction Dépt

processus

 

D

 
processus D

Demandes

Clients

activités de l'organisation

Produits

Services

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Processus dans une organisation hiérarchisée et départementalisée 54 / 70 © 2007 G. Farges Direction Dépt

Qualité

Les cloisonnements induisent la Non-Qualité ! ...

  • 55 / 70

Fonction de transfert à optimiser

Non-Qualité

Fonction de transfert à optimiser Non-Qualité Livrée (département vente) Réalisée (département fabrication) Conçue (département méthode) (dépratement

Livrée

(département vente)

Réalisée

(département fabrication)

Conçue

(département méthode)

(dépratement marketing)

Définie

Interprètée

(département communication)

(usager, qualité)

Percue

Souhaitée

Fonction de transfert à optimiser Non-Qualité Livrée (département vente) Réalisée (département fabrication) Conçue (département méthode) (dépratement
Client
Client
Client Entreprise
Entreprise
Entreprise
Fonction de transfert à optimiser Non-Qualité Livrée (département vente) Réalisée (département fabrication) Conçue (département méthode) (dépratement
Client
Client

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  • G. Farges

Abstrait

Concret

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Abstrait

Qualité Les cloisonnements induisent la Non-Qualité ! ... 55 / 70 Fonction de transfert à optimiser

L'approche processus "renverse" profondément les "valeurs" d'une organisation départementalisée

  • 56 / 70

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  • G. Farges

Amélioration continue
Amélioration continue
système de management de l'organisation
système de management de l'organisation
système de management de l'organisation processus B C processus
processus B
processus
B
C processus
C
processus
A processus
A
processus

Fournisseurs

Clients

processus

 

D

 
processus D Produits

Produits

Demandes

Clients

Services

Dept A
Dept A
Dept B
Dept B
Dept C
Dept C
Dept D
Dept D
Direction

Direction

Direction
Direction
Direction
Direction

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L'approche processus "renverse" profondément les "valeurs" d'une organisation départementalisée 56 / 70 © 2007 G. Farges
© 2007 Suivi de la "vie" d'un processus 57 / 70 G. Farges Chaque processus est
© 2007
Suivi de la "vie" d'un processus
57
/ 70
G.
Farges
Chaque processus est porteur de sens de manière autonome et sa description comporte :
Ses caractéristiques ("carte d'identité") :
Éléments d'entrée : fait déclencheur, données initiales, attentes et besoins des clients du processus,
cibles en qualité, coûts et délais etc..
Intitulé du processus : titre explicite et compréhensible
Acteurs : pilote du processus, autres fonctions et métiers nécessaires
Ressources : humaines, financières, matérielles, informationnelles…
L'enchainement d'activités pour réaliser le processus
Élements de sortie : produits visant à satisfaire les clients du processus clairement identifiés
Sa v italité ("carnet de santé") : Pour suivre et évaluer son dynamisme et l'amélioration
des résultats qui en découlent
Les indicateurs de réussite permettent de mesurer l'atteinte des résultats souhaités par les clients du
processus
• Les indicateurs de vitalité évaluent la maturité du processus et sa capacité de réactivité face aux
changements. Cette évaluation peut être réalisée à l'aide de niveaux de progrès.
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Exemples de "niveaux de progrès" d'un processus
58
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G.
Farges
Niveau 1 : " fonctionnement de base"
#
#
# l'ensemble des processus permettent de réaliser le produit qui correspond globalement aux
besoins du client,
des non-conformités sont constatées et se traduisent par des réclamations,
ce niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation.
Niveau 2 : "défini, planifié et suivi"
# l'ensemble des processus s'éxécutent de manière gérée avec une disponibilité de ressources
planifiées et selon des objectifs définis,
des étapes de contrôle assurent la conformité du produit aux exigences spécifiées,
les non-conformités sont plus rares et des actions correctives portent sur les processus,
#
#
# ce niveau se caractérise par une stabilité des processus de réalisation, les réclamations du
client sont rares.
Niveau 3 : "maîtrisé"
# il traduit un effort permanent de maîtrise de l'ensemble des processus qui permet d'adapter ses
pratiques à la situation, à une demande spécifique du client,
# les processus sont constamment améliorés afin de produire des résultats permettant de
satisfaire le client.
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Exemples de "niveaux de progrès" d'un processus

  • 59 / 70

 

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G.

Farges

Niveau 4 : "optimisé"

 
 

#

il traduit le souci de l'ensemble de l'organisme à satisfaire durablement ses clients

 

ainsi que l'ensemble des parties intéressées,

 

#

les processus deviennent efficients, ce qui implique une recherche de

performances économiques permettant d'obtenir les résultats avec un minimum de

 

ressources consommées.

 

Niveau 5 : "amélioration permanente"

 

#

l'organisme recherche constamment les meilleures performances dans son

domaine d'activité pour améliorer durablement ses processus,

#

ceci peut s'obtenir par :

 

#

la remise en cause des processus afin de les maintenir à l'optimum,

#

l'observation des pratiques des meilleurs concurrents,

#

l'analyse des évolutions du marché,

#

l'anticipation des besoins du client.

 

#

ce niveau traduit une capacité de l'organisme à réagir rapidement, à anticiper.

 
 

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Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
 
 
 
 

Synthèse des "niveaux de progrès" d'un processus

  • 60 / 70

 

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G.

Farges

: Fonctionnement de base

1

de progrès

Niveau

C

E xcellent

E fficient

Efficace

Produit conforme aux exigences exprimées par le client

Stabilisé

onforme

A gile, réactif

Prévisible

Produit conformes aux exigences spécifiées (client, réglementation… )

A dapté

Produit répondant aux besoins et aux tendances du marché

Produit innovant et leader sur le marché

Maturité

Produit existant

Instable

Aléatoire

du produit

Caractéristique

du processus

du système

Performance

: Défini, planifié, suivi

2

: Optimisé

: Amélioration permanente

5

4

: Maitrisé

3

Y-a-t-il un pilote dans le processus ?

  • 61 / 70

Oui ! Il y a un pilote dans un processus… :

© 2007

  • G. Farges

Il est désigné par la direction parmi les responsables de l'organisme concernés par

le processus. Lorsqu'un processus traverse différentes entités organisationnelles, la

direction doit en tenir compte

Il est chargé de la surveillance du processus,

Il assure qu'il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la

direction,

Il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale,

Le rôle du pilote du processus ne correspond pas à un métier ou à une fonction créée à

cet effet. Il est distinct de celui du responsable qualité.

Y-a-t-il un pilote dans le processus ? 61 / 70 Oui ! Il y a un

Il est recommandé de décrire les responsabilités respectives du responsable

qualité, des responsables d'activités et des pilotes de processus.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Y-a-t-il un pilote dans le processus ? 61 / 70 Oui ! Il y a un

Tâches du pilote du processus

  • 62 / 70

Tâches du pilote du processus :

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  • G. Farges

intégrer I'évolution des exigences spécifiées (clients, réglementaires) qui peuvent

avoir un impact sur le processus dont il a la charge,

définir les critères d'acceptation du produit en accord avec le client du processus,

mesurer l'atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs

associés,

s'assurer du traitement des dysfonctionnements du processus,

engager les actions correctives associées,

identifier les opportunités d'amélioration et proposer toute action préventive

associée,

mettre en œuvre les plans d'amélioration,

rendre compte des résultats à l'équipe dirigeante.

Toutes ces actions sont conduites par le pilote du processus en tenant compte des enjeux pour l'organisme et des risques acceptables.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Tâches du pilote du processus 62 / 70 Tâches du pilote du processus : © 2007

Autorité, compétence et moyens du pilote du processus

  • 63 / 70

© 2007

  • G. Farges

Le pilote du processus dispose de l'autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour :

recueillir et exploiter en permanence l'ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement,

décider toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus,

proposer toute action d'amélioration du processus,

assurer la mise en œuvre des actions décidées.

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Autorité, compétence et moyens du pilote du processus 63 / 70 © 2007 G. Farges Le

Approches culurelles différentes du management : "Classique" versus "Processus"

  • 64 / 70

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  • G. Farges

Focalisation "Classique" Focalisation "Processus" • les problèmes viennent des gens • je fais mon job, c'est
Focalisation "Classique" Focalisation "Processus" • les problèmes viennent des gens • je fais mon job, c'est
Focalisation "Classique" Focalisation "Processus" • les problèmes viennent des gens • je fais mon job, c'est
Focalisation "Classique" Focalisation "Processus" • les problèmes viennent des gens • je fais mon job, c'est

Focalisation "Classique"

Focalisation "Processus"

les problèmes viennent des gens

je fais mon job, c'est tout...

on juge les individus

on change les personnes

il y a toujours un meilleur employé...

motiver les gens...

contrôler les employés

n'ait confiance en personne !

qui est le fautif ?

apprendre son métier

...

• il y a toujours un meilleur processus

• les problèmes viennent des processus

• je contribue à l'amélioration des activités

• on évalue les processus

• on modifie les processus

• éliminer les cloisonnements…

• développer les compétences

• nous sommes tous concernés !

• comment réduire les problèmes ?

• connaître son impact sur l'ensemble

• ...

 

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Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Anatomie du changement et de ses "pathologies"

  • 65 / 70

© 2007

  • G. Farges

Vision + Talents

Vision + Talents

Vision + Talents

Vision + Talents

Vision + .............

...........

+ Talents

+ Objectifs + Ressources + Plans d'action = CHANGEMENT + Plans d'action + Plans d'action +
+ Objectifs + Ressources + Plans d'action = CHANGEMENT
+ Objectifs
+ Ressources
+ Plans d'action
=
CHANGEMENT
+ Plans d'action + Plans d'action + Objectifs + Ressources CONFUSION = + Plans d'action +
+ Plans d'action
+ Plans d'action
+ Objectifs + Ressources
CONFUSION
=
+ Plans d'action
+ Ressources
+ Objectifs
=
A NXIETE
+ ...............
+ Ressources
+
=
INTERROGATION
+ Objectifs
…………… + Plans d'action =
FRUSTRATION
+ Objectifs
+ Ressources +
…...................
=
INCOMPRÉHENSION

L'approche processus aide au changement et à son efficience…

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Anatomie du changement et de ses "pathologies" 65 / 70 © 2007 G. Farges Vision +
Conclusion 66 / 70
Conclusion
66 / 70

© 2007

  • G. Farges

ou

Faire correctement les choses ? "

"Faire les choses correctes ....

ISO 9000 :

Elle est un outil de développement stratégique et opérationnel Elle représente une base efficace de développement de démarches qualité Elle exploite la méthode d'amélioration continue des performances Elle est un bon moyen pour atteindre l'excellence...

Approche processus :

Elle permet de répondre aux 2 questions ci-dessus… Elle est partie intégrante des démarches ISO 9000 version 2000 Elle prépare à la culture qualité et à l'amélioration continue Elle est "communiquante" à tous les échelons

Ensemble, ces 2 méthodes permettent

le management et la conduite du changement…

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Conclusion 66 / 70 © 2007 G. Farges ou Faire correctement les choses ? " "Faire
 
   

Bibliographie

  • 67 / 70

 

© 2007

G.

Farges

Management des processus, une approche innovante, Michel Cattan, Ed Afnor, 2000, ISBN 2-12-465047-5

 

La cartographie des processus, maitriser les interfaces, Yvon Mougin, Ed d'Organisation, 2004, ISBN 2-

 

7081-3106-0

 

Réussir l'approche processus, Stéphane Mathieu, Ed Afnor, collection A savoir, 2003, ISBN 2-12-505060-9

 

Guide des Processus - Passons à la pratique, Michel Cattan, Ed Afnor, 2005, ISBN 2-12-465099-8

Modélisation d'entreprise par les processus, Cl Pourcel et D. Gourc, Ed Cépaduès, 2005, ISBN 2-85428-

 
 

663-4

 

La rédaction graphique des procédures, C. Berger et S. Guillard, Ed Afnor, 2000, ISBN-2-12-465045-9

 

Les processus de la décision, Serge Bellut, Ed Afnor, 2002, ISBN 2-12-475054-2

Processus métiers et SI, Ch Morley, J. Hugues, B. Leblanc, O. Hugues, Ed Dunod, 2005, ISBN 2 10

 

007099 1

   

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus
 
 
 
   

Bibliographie normative

  • 68 / 70

 

© 2007

G.

Farges

NF EN ISO 9000 (octobre 2005), Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire NF EN ISO 9001 (décembre 2000), Systèmes de management de la qualité - Exigences NF EN ISO 9004 (décembre 2000), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances FD ISO 10005 (septembre 2005), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour les plans qualité FD ISO 10006 (décembre 2003), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets FD ISO 10007 (novembre 2003), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour la gestion de configuration NF EN ISO 10012 (septembre 2003), Systèmes de management de la mesure - Exigences pour les processus et les équipements de mesure FD ISO/TR 10013 (mars 2006), Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité ISO 10014:2006 (juillet 2006), Management de la qualité - Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques NF EN ISO/CEI 17000 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Vocabulaire et principes généraux NF EN ISO/CEI 17025 (septembre 2005), Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais NF EN ISO/CEI 17050-1 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Déclaration de conformité du fournisseur - Partie 1 : exigences générales NF EN ISO/CEI 17050-2 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Déclaration de conformité du fournisseur - Partie 2 : documentation d'appui NF EN ISO/CEI 17011 (mai 2005), Evaluation de la conformité - Exigences générales pour les organismes d'accréditation procédant à l'accréditation d'organismes d'évaluation de la conformité NF EN ISO 19011 (décembre 2002), Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental NF EN 12973 (juin 2000), Management par la valeur XP X50-155 (décembre 1997), Management par la valeur - Coût Global NF X50-156 (décembre 2003), Management par la valeur - Conception à Objectif Désigné ou à Coût Objectif (COD/CCO) - Exigences FD X50-171 (juin 2000), Système de management de la qualité - Indicateurs et tableaux de bord FD X50-172 (mars 1999), Management de la qualité - Enquête de satisfaction des clients FD X50-173 (septembre 1998), Management de la qualité - Principes, acteurs et bonnes pratiques - Guide d'auto-évaluation. FD X50-174 (septembre 1998), Management de la qualité - Évaluation de l'efficacité d'un système qualité FD X50-175 (mai 1996), Management de la qualité - Cohérence des démarches de maîtrise globale de la qualité, assurance de la qualité et certification ISO 9000 FD X50-176 (octobre 2005), Outils de management - Management des processus D X50-179 (décembre 2000), Management de la qualité - Guide pour l'identification des exigences des clients FD X50-180 (juin 1999), Management de la qualité - Défauts de contribution - Défauts liés à la non-qualité du travail dans la création et l'utilisation de la valeur ajoutée. AC X50-178 (juillet 2002), Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d'expérience FD X50-183 (juillet 2002), Outils de management - Ressources humaines dans un système de management de la qualité - Management des compétences AC X50-184 (mars 2004), Prise en compte des compétences dans le management de l'entreprise - Bonnes pratiques et retours d'expériences FD X50-185 (mars 2004), Outils de management - Management de l'information FD X50-186 (juillet 2005), Système de management - Lignes directrices pour la mise en place d'un processus d'auto évaluation

   

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

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Notes personnelles

  • 69 / 70

 

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Notes personnelles

  • 70 / 70

 

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