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De l’efficacité culturelle à l’efficacité collective ?

Une valeur est une force intérieure à la fois physique et psychologique. Cette force
s’exprime par des comportements au quotidien. Un ensemble de valeurs constitue une
culture et cette culture se matérialise donc par un ensemble de comportements. Par
exemple, la valeur “sécurité” induit des comportements, la valeur “risque” induit d’autres
comportements très différents des comportements sécuritaires. Partager l’information ou
la garder, ce sont également des comportements qui résultent de valeurs qui ensemble
forment une culture.
En quoi la culture impacte l’efficacité collective ? Existe-t-il une efficacité culturelle ?
Peut-il y avoir efficacité collective sans efficacité culturelle ?

J’ai trouvé des réponses à ces questions dans le « Petit précis d’efficacité collective –
Travailler autrement - Tome 1 ». Il s’agit d’un ouvrage collectif parrainé par Microsoft
France réalisé et produit par Richard D. Collin, Visiting Professor, titulaire de la Chaire
Efficacité Collective, Travail Collaboratif et en Réseau, Organisations Innovantes & IKIE
(Institute for the Knowledge & Intangible Economy) à Grenoble Ecole de Management,
Directeur Associé de http://www.nextmodernity.com . Vous pourrez découvrir en ligne le
texte complet du Petit Précis d’efficacité collective en le téléchargeant sur
http://www.nextmodernity.com/microsoft/telechargement.htm. Ce document propose des
contenus très intéressants en particulier les témoignages de Martin Roulleaux Dugage
(directeur KM de Schneider Electric) et Benedikt Benenati (directeur développement des
organisations de Danone).

Au fil des pages, certaines contributions abordent implicitement la question de l’efficacité


culturelle. Voici 4 extraits significatifs :

Extrait 1 : « D’après une étude désormais célèbre de Geert Hofstede, publiée au début des
années 80 et réactualisée à plusieurs reprises, la société française dans son ensemble
présente la particularité intéressante d’être à la fois individualiste et hiérarchique, deux
traits qui en général s’excluent mutuellement chez nos voisins européens. La
conséquence logique en est le manque d’appétit naturel de nos organisations pour les
modes de travail collaboratifs, et la difficulté à faire aboutir les changements de
comportement destinés à améliorer la situation.
- En parallèle, une étude e-Business Watch de mai 2005 révèle sans surprise que les
organisations françaises sont à la fois en avance sur leurs voisins en termes d’accès à haut
débit et de mise en place d’ERP, et en retard sur l’accès à Internet et aux outils de
collaboration et de partage. On parle donc bien d’un “mal français” lié aux mentalités
managériales et aux habitudes de travail à plusieurs, plutôt qu’à des problèmes de rythme
d’équipement.
- Le défi est d’autant plus important pour nos organisations que de nombreux emplois
sont en jeu : si les talents individuels ne trouvent pas moyen de s’exprimer à travers le
collectif qui les entoure, en toute bonne logique économique ces emplois vont migrer vers
des zones où leur coût de revient est moins élevé. Il ne tient qu’à nous de faire évoluer
nos habitudes pour que le “génie français” se traduise par des emplois dans notre pays,
des exportations soutenues vers nos partenaires internationaux, et de la création de
richesse pour tous nos concitoyens. »
Extrait de l’éditorial de Marc Devillard, Directeur des Opérations Marketing, Microsoft
France (page 2 du précis)

Extrait 2 : « Dans son best seller “Le Capital Intellectuel : la nouvelle richesse des
organisations”, Tom Stewart, qui a la responsabilité éditoriale de la Harvard Business
Review, souligne que pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être
plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles d’or suivies par les
entreprises qui gagnent dans cette économie de la connaissance sont celles qui
développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l’erreur, de
l’écoute des autres et de chacun, d’appropriation et d’usage des technologies,
d’adaptation et de changement rapide. De nombreuses études et enquêtes soulignent que
c’est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes et institutions en Europe; et
que si des freins naturellement existent, la ”viscosité” culturelle est moindre qu’en France
ou parfois on peut imaginer que coopérer c’est bon pour les autres. Parce que, chez nous,
le changement ça concerne souvent les autres. Un de nos défis est de s’affranchir des
quelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent
d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.
Les quelques questions suivantes, sans encore de réponse complète, soulignent bien les
paradoxes spécifiques de la société et de nos entreprises et institutions françaises :
- Comment partager nos informations et connaissances alors que souvent notre éducation
nous conduit à systématiquement punir les “copieurs” ?
- Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d’une partie de
l’élite française est construite sur ce modèle ?
- Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux d’information et de
connaissances alors que notre mentalité nationale d’épargnant nous fait penser à tort que
c’est en capitalisant dans des “bas de laine” d’informations et de connaissances statiques
que nous devenons “riche” ?
- Comment faire vivre vraiment des communautés d’experts ou d’apprentissages et plus
largement le travail collaboratif alors que nos comportements individualistes et de
défiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ?
- Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la culture
d’ingénieur ou technocratique propre à notre pays ne facilite pas des approches
sociétalement novatrices sur le “travailler autrement”?
Sommes-nous vraiment prêt à prendre à notre compte – individuellement et
collectivement - une transformation qui s’appuie sur une “networking attitude”
généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes ? »
Extrait de la contribution de Richard Collin, Président ICCE, page 7 et 8.

Extrait 3 : « Où sont apparus l’ordinateur, le fax, les réseaux, le téléphone portable ? Dans
l’entreprise et les organisations, quelles soient publiques ou privées, de production ou de
recherche, civiles ou militaires. C’était le temps où les étudiants, en arrivant en
entreprise, vivaient un saut de qualité dans les conditions de travail, les technologies, les
machines qui étaient mises à leur disposition pour travailler et communiquer. Ils passaient
du papier/crayon à l’ordinateur, et du bachotage personnel au travail d’équipe.
Aujourd’hui, c’est l’inverse. Le futur diplômé, téléphone portable en poche, ordinateur
portable wifi dans le dos, s’est essayé au blog, a collaboré à des wikis ou autres outils
collaboratifs en ligne, reçoit ses relevés de compte par SMS, téléphone via skype, “chat“
avec Messenger, etc. En moins d’un an en France, mySpace, les podcast, videocast et
autres netvibes ont été massivement adoptés par les nouvelles générations. S’y ajoutent,
au fur et à mesure que s’approche l’heure de chercher son premier poste, l’utilisation de
plateformes de réseaux sociaux. Et puis, à l’occasion d’un stage ou du premier poste en
entreprise, c’est le plus souvent la douche froide. Et la taille du pommeau est souvent
proportionnelle à celle de l’entreprise. Désenchantement technologique ? Pas seulement.
Culturel aussi. Les barrières technologiques sont le miroir des cloisons organisationnelles
et culturelles dans les modes et les codes de comportement : valeur accordée à
l’information et à sa détention, difficulté des échanges, non-valorisation du partage,
hypervalidation, hyperformalisation. Prenons l’exemple des blogs en entreprise, qui ont
en général deux ennemis principaux : la DSI, dont le pouvoir de résolution ne permet pas
de “voir“ un outil aussi peu cher et peu complexe, et la DIRCOM (interne) qui a souvent
fonction de Direction du Contrôle de la Communication Interne, c’est-à-dire s’assurer
que la douche (encore) qui va du haut vers le bas mouille bien toutes les têtes.
Le choc est d’ailleurs aussi du côté de l’entreprise, à la hauteur de cette fracture
technologique et culturelle : les managers ne digèrent pas facilement ces étudiants qui
leur posent des questions incongrues et leur parlent avec des mots barbares,
incompréhensibles comme RSS, ou synonymes de désordre, d’affectif et d’exhibition
comme “blog“. […]
On a coutume de dire qu’en nos temps de développement technologique extrêmement
rapide, l’homme devient le facteur lent. C’est vrai. Mais il faut préciser que c’est
l’homme-fonction qui est surtout le facteur lent : ce qui est dur à changer n’est pas tant le
comportement personnel que le rôle à réinventer dans la fonction qui vous a été assignée
ou la mission qui vous a été confiée. Certes, il y a un décalage de génération, mais il n’est
pas tant dû à l’agilité neuronale présumée des jeunes générations qu’à leur non-
inscription dans des rôles fonctionnels et des habitudes relationnelles, sans compter la
valeur attribuée aux informations que l’on détient.
En fait, le facteur lent c’est l’organisation. Nous avons été élevés dans la culture du
facteur d’échelle et du coût marginal. Plus grand, plus efficace, plus puissant. La grande
structure est plus stable sur les vagues de l’océan marché. Mais quand il s’agit de
changer, de s’adapter et de surfer, la PME est plus souple. Et comme les nouvelles
technologies sont bon marché et faciles à implémenter, les nouveaux modèles de
management peuvent s’y diffuser plus rapidement.
Mon hypothèse de départ est ici qu’un changement fondamental doit s’opérer dans les
organisations et les entreprises pour pouvoir répondre au double défi de l’efficacité
individuelle et de sa transformation en efficacité du groupe, qu’il soit équipe,
département, entreprise ou institution. Ce changement est dans le rapport à la
connaissance, et dans son traitement. Il est indissociable du rapport aux personnes et à
leur management. Cette prise de conscience est visible, mais il est difficile de changer de
paradigme : passer de “knowledge is power”, écrit il y a près de 400 ans par Bacon, à
“knowledge sharing is power”, ne peut être décrété ni programmé. Il en est de même pour
la culture du control/ command. Et surtout, c’est la coexistence des paradigmes qu’il est
difficile mais nécessaire d’admettre : quelle information à préserver, laquelle à partager,
où est efficace le “control/command”, où le “probe/sense” ? »
Extrait de la contribution de Marc de FOUCHECOUR, Professeur, ENSAM – Associé
ICCE, page 50 à 53.

Extrait 4 : Les outils nécessitent une culture du collaboratif partagée par tous les acteurs :
« - Confiance : “On constate souvent que ces outils sont utilisés dans l’objectif inverse
par le management et se traduit par flicage au lieu de confiance, et obligatoire au lieu de
reconnaissance.”
- Reconnaissance : “Une vraie reconnaissance du travail collectif par les politiques RH
des entreprises : actuellement, la reconnaissance est uniquement individuelle”
- Adhésion aux valeurs du partage et des échanges : “Tout le monde n’est pas prêt à
travailler de manière collaborative. Beaucoup de personnes pensent encore qu’elles ont
plus intérêt à garder l’information qu’à la partager.”
- Compétences partagées : “Je vais passer beaucoup de temps à m’y habituer sans retour
notable si mes collègues ne font pas la même chose” »
Extrait de la contribution de Yves DURON & Fabien LAIR, Nextmodernity –
Donnezvotreavis.com, page 91 à 92.

En complément de ces extraits, je vous invite à lire ou relire le chapitre 6 de mon livre : «
Vouloir coopérer : Comprendre l’impact des valeurs sur la coopération »

Au vu de ce qui précède, je ne pense pas que l’on puisse dissocier l’efficacité collective
de l’efficacité culturelle. Cette notion d’efficacité culturelle va peut-être vous choquer.
Comment peut-on oser associer la notion d’efficacité et de culture ? Sacrilège ? Crime ?
Outrage ? Ou conclusion logique que l’on peut tirer des contenus qui précèdent ? Entre
sacrilège et logique, vous êtes partagé ? C’est normal ! La culture est sacrée. Personne
n’a envie de changer de culture et encore moins de la rendre plus efficace. D’ailleurs, ça
n’a aucun sens pour vous en tant qu’individu ! Mais cela peut en avoir lorsque les
organisations, les pays sont en compétition dans ce qu’on appelle la mondialisation. Pour
rester compétitif, il faut parfois savoir faire évoluer sa culture pour qu’elle soit un levier
du développement durable et non un frein.

La performance d’une organisation est liée à 3 dimensions :


1. La culture, c’est-à-dire l’ensemble des valeurs d’une organisation qui se traduit au
quotidien par des comportements comme par exemple partager l’information ou la garder.
2. Les compétences techniques, managériales et relationnelles.
3. Les modes d’organisation, de fonctionnement, la stratégie et les technologies.

L’erreur serait de réduire l’efficacité collective à une bonne organisation, à des outils
performants et à des compétences pour savoir bien utiliser ces outils. L’importance de la
culture est mise en avant dans les 4 extraits que j’ai choisis. Dans une optique d’efficacité
culturelle, certaines entreprises essaient de développer une culture entrepreneuriale
comme Siemens, d’autres une culture orienté client comme Orange (avant son rachat par
France Telecom), ou encore une culture de l’innovation comme Apple ou HP. Faire
évoluer sa culture, devenir plus efficace culturellement peut donc parfaitement s’inscrire
dans une stratégie d’entreprise.
De même qu’une culture de l’innovation va valoriser les comportements qui sont adaptés
à la créativité, une culture de l’intelligence collective doit valoriser les comportements
qui sont adaptés aux coopérations intellectuelles. Parfois les comportements adaptés sont
juste un ajout à la culture existante. Ils l’enrichissent. Parfois, ces comportements
viennent en choc frontal avec la culture existante. Sauf erreur de ma part, il me semble
que les 4 extraits présentés décrivent un choc frontal.

La contribution de Marc de Fouchecour (extrait 3) est très éclairante. Elle décrit


implicitement un conflit intergénérationnel qui se matérialise par une fracture culturelle.
Chaque génération défend sa culture. C’est normal. Pour sortir de ce conflit, il faudra
attendre que la nouvelle génération prenne le pouvoir pour imposer sa propre culture. Si
rien ne change, l’évolution culturelle sera donc lointaine… 15 ans ? 30 ans ? Voilà le
temps qu’il faudra attendre pour espérer une efficacité collective dans une économie du
savoir en France. Peut-on attendre aussi longtemps ? C’est une autre question. D’autres
pays auront moins de difficultés, en particulier l’Amérique du Nord. Au Canada où je
réside, j’observe une efficacité culturelle au niveau individuel, qu’on ne retrouve pas
forcément au niveau organisationnel, c’est-à-dire que les individus sont plus prêts à
coopérer que l’organisation ne leur permet. Dans cette situation, il suffit simplement de
travailler sur les dimensions compétences, organisation, fonctionnement et outils pour
retrouver une efficacité collective. Il y a donc un potentiel culturel qui ne demande qu’à
s’exprimer. Il y a des défis à relever en Amérique du Nord comme ailleurs, mais rien
d’insurmontable, d’autant qu’il existe 2 centres de recherche sur l’intelligence collective
(un au Canada, à l’université d’Ottawa, depuis juin 2002 et l’autre aux Etats-Unis, au
MIT à Boston, depuis octobre 2006).

Dans une économie industrielle et commerciale, la France a fait preuve d’une grande
efficacité culturelle. C’est une partie de sa culture qui a fait sa force. Elle a donc du mal
aujourd’hui à comprendre, et surtout à entendre, que cette même culture fera sa perte
dans une économie du savoir. On ne change pas des valeurs qui gagnent ou plutôt …qui
ont gagné ! Son déclin récent est attribué à des problèmes conjoncturels (la force de
l’euro,…) ou structurels (les délocalisations,…). Mais son déclin est aussi dû à des
problèmes culturels, à ce que l’on pourrait appeler une inefficacité culturelle.

Le paradoxe et la complexité de la situation est que l’économie du savoir ne remplace pas


l’économie industrielle et commerciale. Elle s’y ajoute. L’économie du savoir a d’ailleurs
toujours existé, par exemple quand le chasseur inventait un nouveau piège ou
l’agriculteur une nouvelle méthode de production. Jusqu’à présent, l’économie du savoir
était indissociable de l’économie agraire ou industrielle. D’une certaine manière, elle était
connexe aux autres économies. Aujourd’hui la logique s’inverse progressivement. C’est
l’industriel qui devient connexe au savoir. L’économie du savoir prend son autonomie et
devient dans le même temps le moteur des autres économies, à travers les biotechnologies
par exemple (le savoir donne sa force à l’agraire).
A mélange d’économies, on obtient un mélange de cultures. On se retrouve ainsi dans un
paradoxe culturel car certaines valeurs peuvent coexister, d’autres sont totalement
opposées comme le sont les valeurs “sécurité” et “risque”.

Quelle que soit la complexité du paradoxe, je pense que l’efficacité culturelle dans une
économie industrielle et commerciale est liée à des valeurs et qu’une partie de ces mêmes
valeurs est responsable de l’inefficacité culturelle dans l’économie du savoir. Je crois
qu’il y a une confusion mentale entre l’efficacité culturelle dans une économie
industrielle et dans une économie du savoir. Et qu’enfin, on cherche des responsabilités
sur le structurel et sur le conjoncturel pour mieux oublier le culturel qu’on sacralise par
ailleurs avec des concepts marketing comme « l’exception culturelle ».

Nous n’avons pas conscience de nos valeurs. C’est pourquoi les dirigeants d’entreprises
peuvent affirmer de bonne foi que l’efficacité culturelle existe. Le culturel étant acquis, le
besoin exprimé se résume alors à des logiciels, des méthodes ou des compétences.
Cependant, l’efficacité culturelle n’est ni un acquis éternel, ni un objet divin, dont on ne
pourrait pas discuter. Une organisation doit être capable de prouver son efficacité
culturelle par des faits observables et indiscutables. Les organisations devraient donc
faire preuve de réalisme et d’humilité en initiant une dynamique de questionnement sur
leurs pratiques pour démontrer la réalité de leur efficacité culturelle.

Qu’en pensez-vous ?

http://blog.axiopole.info/2007/04/05/efficacite-culturelle-efficacite-collective/

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De l’intelligence relationnelle à
l’intelligence collective

Je vous recommande vivement de lire ce billet dans une version pdf avec tableaux de
lecture plus ergonomiques - cliquez ici pour ouvrir le pdf

Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la


sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du
développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de
management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance
collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient
pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et
commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir
mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le


remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un
manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer


l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses
activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses
compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management


individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la
compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources


intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et
d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode
de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour
tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement
utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est
importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en
œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou
produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on
appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de
cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources


intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et
d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la


compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et


sa compétence pour la réalisation de ses activités
Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les
ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble
fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de
management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des
performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est
plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose
sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient,
la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent
ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y
a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de
quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la
conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

- Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur


- Savoir communiquer / Savoir être factuel
- Communiquer en entretien de management
- Gérer un conflit
- Critiquer ou recadrer un collaborateur
- Evaluer les résultats d’un collaborateur
- Motiver ses collaborateurs
- Déléguer une activité à un collaborateur
- Fixer un objectif
- Créer une dynamique d’équipe
- Animer une équipe
- Conduire un entretien annuel d’évaluation
- Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend


en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle
(capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre
l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de
comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse
comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des


relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance
individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici
ses composantes :

- Connaissances, compétences & expertises

- Idées, propositions, analyses & visions

- Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources


intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il
n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de
responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du
responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire


la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif


Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise
en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des
problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets
futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le
management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que
le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)


Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »


Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des


performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises
en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est
l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management
participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela
consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes
connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles


Activités répétitives et/ou manuelles
Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles


Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu
intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées
par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de
données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non
répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont
permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème,
innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités


Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le
manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations


Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant ,
l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le
rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple.
Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager
contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de
la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de
management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses
collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer
une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le
collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus
d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du
manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le
manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent
plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du
manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and
Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en
œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe.
L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager
et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile.
L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command
and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités
très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles
parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control
». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas
donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le
faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui
prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le
« command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein
d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires.
Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le «
command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la
performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement


quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation
scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la
performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment
évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie
trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore,


la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les
activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est
beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est
nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de
l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).
Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à
forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce
système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela
consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses
collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus
dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement


adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu


intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par
exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier,
agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une
part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture,
le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines
personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très
intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par
exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très
intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de
tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un
processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des
activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très
intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du
savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and
control ».
4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très
importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très
intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir,
mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est
commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance
collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour
repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de
l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place
une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence
relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence
collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle
à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son


apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”,
Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for
Collective Intelligence
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3 Responses to “De l’intelligence relationnelle à


l’intelligence collective”
1. Martin R. Dugage says:
9 June 2007 at 4:08

Ce à quoi j’adhère complètement dans cette analyse, c’est l’aspect cumulatif de


ces trois niveaux d’expertise de management. Ce que je trouve plus contestable,
c’est le recours à cette opposition “control & command” vs. “connect &
collaborate”. J’ai le sentiment que dans “command & control”, on fait surtout
référence à “control” en fait. Le commandement, cela va bien au-dela de donner
des ordres. Ceux qui s’imaginent que c’est seulement une question d’autorité
formelle se trompent, car les grands chefs militaires du passé ont précisément
perçu que leur fonction de commandement s’étendait en fait au “connect &
collaborate”. Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment Guderian a mené la
campagne de France en Mai 1940.

Ce qui est vrai, c’est que ce qui dans le passé était la prérogative de quelques
grands chefs inspirés devient une nécessité pour tous les managers, qui sont ainsi
tirés vers le haut de cette pyramide. Donc il s’agit moins de créer un poste de
responsable des “responsable des ressources intellectuelles” (surtout sous la coupe
du DRH, qui la plupart du temps n’entend pas grand chose aux métiers de
l’entreprise)que de créer une version civile de l’Ecole de Guerre, quitte à la
partager entre plusieurs entreprises. C’est pourquoi je milite moi-même pour une
extension du concept d’université d’entreprise, vers beaucoup plus de
professionalisation et d’intégration dans la vie quotidienne du manager.

2. Olivier Zara says:


10 June 2007 at 14:24

Merci Martin pour ton commentaire ! Quelques clarifications sur le sens de mon
propos s’imposent car ce qui est normal en matière de communication, c’est de ne
pas se comprendre
Je n’ai pas essayé d’opposer “command and control” vs “connect and collaborate”
mais au contraire de montrer leurs complémentarités l’un pour les activités peu
intellectuelles et l’autre pour les activités très intellectuelles.
Par ailleurs, malgré la connotation très péjorative de cette expression en ce
moment, j’essaye de montrer qu’il ne faut pas réduire le “command and control” à
une caricature de management autoritaire. En effet, il s’agit d’un terme qui
s’inscrit dans la logique du leadership situationnel, management participatif,…
Ayant passé 9 ans dans l’armée, j’ai pu également constater que certains de mes
chefs savaient mobiliser l’intelligence collective en faisant du connect and
collaborate et que d’autres non… finalement, ni plus ni moins que dans le privé.
Comme je l’explique dans mon livre, il faut un vouloir, un savoir et un pouvoir
coopérer pour manager l’intelligence collective.