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GESTION DES

RISQUES ET DES
FLUX DE TRSORERIE

TABLE DES MATIRES


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INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE . . . . . . . 4
Quentendon par flux de trsorerie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Risques lis aux flux de trsorerie en commerce international . . . 5
Risque li au paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Pnalits contractuelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Risque li au rendement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Risque de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Risque li la conformit dune opration. . . . . . . . . . . . . . . 6
Risques politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Petit glossaire sur les flux de trsorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Cycle dexploitation financier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Dlai moyen de recouvrement des crances clients . . . . . . . . 8
Dlai moyen de rotation des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Dlai moyen de rglement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cycle dexploitation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Incidences du commerce international sur le fonds
de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Optimisation de lapprovisionnement et des achats . . . . . . . 12
Modification des modalits de paiement . . . . . . . . . . . . . . . 12
Amlioration des processus dapprobation des factures.
12
Diminution des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Flux de trsorerie, fonds de roulement et chanes
dapprovisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Le droulement dune opration et ses points de dcision . . . . . 15
tude de casSystmes BEDM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
CHAPITRE 2
PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT.20
Rduction des risques contractuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Rduction du risque de fluctuation du cot des intrants . . . . . . 21
Gestion du risque de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Couvertures naturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Contrats terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

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Options. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contrats terme standardiss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Incidences des oprations de couverture. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cautionnements dexcution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22
23
23
24

CHAPITRE3 PHASE DE PRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . 26


Financement de la chane dapprovisionnement. . . . . . . . . . . . . 26
Solutions antrieures lexpdition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Solutions pour les marchandises en transit . . . . . . . . . . . . . . 29
Solutions postrieures lexpdition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Risque dannulation de contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Gestion du risque li au fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Respect des pratiques commerciales et douanires. . . . . . . . . . 32
Conformit de base aux exigences douanires. . . . . . . . . . . . . . 33
Diminution des droits de douane et des taxes. . . . . . . . . . . . . . 34
Rle des technologies de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
CHAPITRE4
PRIODE DU CRDIT ET PRIODE DE GARANTIE . . . . . . 36
Mthodes de paiement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Rglement en espces lavance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Lettres de crdit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Compte ouvert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Compte ouvert assorti dune assurance comptes clients.
37
Recouvrement deffets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Financement postrieur lexpdition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Escompte des crances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Affacturage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Programmes de paiement des fournisseurs
(affacturage invers) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Attnuation des risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Priode de garantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

INTRODUCTION
Le commerce international ouvre la porte un monde de possibilits pour votre entreprise,
mais cela peut galement donner lieu davantage de risques oprationnels, un besoin accru
de capital et ncessiter davantage de vigilance dans la gestion de vos flux de trsorerie et de
vos risques oprationnels.
Fort heureusement, il existe de nombreuses techniques auxquelles peuvent recourir les exportateurs
afin de sattaquer ces difficults. Le prsent livre blanc examine plusieurs de ces solutions dans
le cadre de petites et moyennes entreprises ayant un revenu annuel infrieur 25 M$1 qui en sont
possiblement leurs premires expriences en commerce international et qui souhaitent protger
leurs flux de trsorerie et rduire les risques commerciaux lis leurs chanes dapprovisionnement.
Le prsent livre blanc est fond sur un atelier et un sminaire sur le Web prsents par le Groupe
conseil en commerce international (TAS) dEDC. Le TAS est un groupe dEDC qui est centr sur la
comprhension des pratiques commerciales en volution pouvant tre mises en uvre dans le cadre
de chanes dapprovisionnement mondiales en vue de diminuer les risques commerciaux, dacclrer
les flux de trsorerie et de recourir des moyens technologiques dans le but de crer des relations
commerciales efficaces et intgres. Le Centre est compos danciens directeurs des finances, des
oprations ou de chane dapprovisionnement ayant acquis une exprience varie dans de petites
ou de moyennes entreprises.

Toutes les sommes sont en dollars canadiens sauf indication leffet contraire.

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CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE


Lorsque vous passez au commerce international, vous devez tenir compte de risques qui nexistaient
pas ou dont lincidence tait moindre sur le march national. Cet aspect est particulirement important
en ce qui a trait aux flux de trsorerie et aux incidences que les dcisions oprationnelles peuvent
avoir sur ces derniers.
Gnralement, les flux de trsorerie en commerce international sont similaires aux flux de trsorerie
sur le march national, sauf quils sont assujettis des dfis additionnels tels que les risques de
change, les modalits de paiement de plus longue dure qui sont contraignantes sur le plan du
fonds de roulement et les instruments de paiement inhabituels. Il faut donc faire preuve de plus de
vigilance en matire dattnuation des risques que ce qui est habituellement ncessaire pour les
oprations effectues au pays.

QUENTENDON PAR FLUX DE


TRSORERIE?
Les flux de trsorerie correspondent aux diffrences
entre les entres et les sorties de fonds de votre
entreprise pour une priode de temps dtermine.
Lexamen des flux de trsorerie peut nous aider
valuer la solidit et la rsilience financires dune
entreprise de deux faons importantes:
4 Cela permet danalyser ses liquidits, cestdire
lencaisse dont elle dispose pour sacquitter de ses
obligations immdiates.
4 Il peut servir valuer la qualit des revenus gnrs.
Cet aspect est trs important afin de dterminer la
rentabilit relle de votre entreprise. Si vous ralisez
des bnfices, mais que vous ne transformez pas ces
sommes en liquidits, votre entreprise risque la

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faillite, mme si elle est rentable. Cela peut sembler


contraire ce que lon serait port croire, mais une
entreprise rentable peut trs bien faire faillite parce
quelle ne possde pas les liquidits ncessaires afin
de payer ses crances court terme.
Les flux de trsorerie disponibles sont un type particulier
de flux de trsorerie. Ils correspondent aux liquidits
dont dispose une entreprise aprs avoir rgl tous ses
frais et les versements priodiques allous sa dette, et
affect des sommes quelconques des investissements.
Il existe de nombreuses sources dinformation
en ligne sur les flux de trsorerie, telles que
Understanding Cash Flow, Managing Cash Flow in
Uncertain Economic Times et Small Business Owners:
How to Effectively Manage Cash Flow.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

RISQUES LIS AUX FLUX


DE TRSORERIE EN COMMERCE
INTERNATIONAL

PNALITS CONTRACTUELLES

Chaque tape du cycle commercial prend plus de


temps en commerce international. Par consquent,
tous les risques dcrits ciaprs peuvent tre accentus
par des problmes de synchronisation des chances,
par exemple lorsquun client tarde payer exactement
au moment o vous devez rgler un compte fournisseur.
Ces problmes de synchronisation des chances peuvent
tre lorigine de longues priodes de flux de trsorerie
faibles ou inexistants alors mme que devez avoir accs
des fonds de roulement suffisants pour couvrir vos
obligations. En labsence de ces fonds, vous pourriez
prouver de srieuses difficults financires.

Les pnalits pour livraison tardive (parfois appeles


dommagesintrts extrajudiciaires) sont communes
dans les changes internationaux et, si vous ne respectez
pas vos dlais de livraison, cela peut vous coter trs
cher. Ainsi, dans le secteur de la fabrication de biens
dquipement, les pnalits sont gnralement de
lordre de 1% par semaine et peuvent tre exiges
non seulement lgard du retard de livraison des
biens mais dautres lments, tels que les documents
importants. Ces pnalits peuvent faire disparaitre
votre marge bnficiaire, il est donc trs important de
comprendre les dispositions contractuelles en matire
de retards de livraison et les incidences quelles
peuvent avoir sur vos flux de trsorerie si les choses
tournent mal.

RISQUE LI AU PAIEMENT

RISQUE LI AU RENDEMENT

Le risque li au paiement peut constituer une menace


en commerce international et dcoule souvent du
manque dinformation sur la solvabilit de lacheteur
tranger. Afin dattnuer ce risque, une entreprise
doit tre au courant des activits de ses partenaires
commerciaux, sils sont en mesure de respecter leurs
obligations, quand elle peut compter toucher largent
qui lui est d et quand elle pourra sacquitter de
ses obligations. Souvent ces problmes dcoulent
des divergences entre les pratiques commerciales
trangres et canadiennes.

Ce type de risque peut dcouler de donnes inexactes


sur certains fournisseurs trangers, ce qui rend la
relation avec eux difficile grer. Sapprovisionner
en biens ou en matire premire dans des pays o les
prix sont faibles ou en faire fabriquer dans ces pays
peut tre galement plus risqu que prvu pour vos
flux de trsorerie. Des fonctions logistiques rigides et
les cots lis aux stocks et au transport sur ces marchs
peuvent poser des difficults et il est possible que vous
ayez besoin de dlais plus longs pour composer avec
ces problmes. Par consquent, vous pourriez vous
retrouver court de liquidits plus rapidement et
devoir bloquer ces dernires plus longtemps et, ainsi,
restreindre encore davantage vos flux de trsorerie.

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

Dans les risques lis au rendement du fournisseur


on retrouve, entres autres, ceux lis aux retards de
livraison et ceux ayant trait la mauvaise qualit.
Ces facteurs peuvent galement avoir un impact sur
les liquidits. Ainsi, les retards de livraison peuvent
donner lieu des pnalits contractuelles alors
que la mauvaise qualit peut entraner des cots de
reconstruction levs ltape de la fabrication, ou
des rclamations inattendues au titre de la garantie
ultrieurement. En raison de ces difficults, certaines
entreprises en sont venues considrer comme plus
rentable le fait de rapatrier les activits de fabrication
et dapprovisionnement de ltranger (une dmarche
appele rapatriement) afin de rduire les risques.

RISQUE DE CHANGE
Le risque de change peut se manifester lorsque vos
flux de trsorerie sont libells dans plus dune devise
et que cette situation peut donner lieu des pertes
(ou gains) importants attribuables aux fluctuations des
cours du change. Plusieurs entreprises canadiennes
actives au niveau du commerce international ne prennent
pas la peine de se protger contre le risque de change,
bien que les rpercussions peuvent tre graves si vous
omettez de prendre ce type de prcaution. Plus de
prcisions sur la faon dont ces pertes peuvent survenir
sont donnes dans la section intitule Incidences
des oprations de couverture du chapitre2.

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

RISQUE LI LA CONFORMIT
DUNE OPRATION
Sassurer de la conformit dune opration consiste
prter une attention particulire aux exigences
douanires et rglementaires du march vis. Cet aspect
est important toutes les tapes de lopration puisquil
faut se conformer aux exigences de conformit en place
tout au long du processus. Un dfaut de conformit
peut donner lieu dimportantes difficults allant des
retards de livraison jusqu limposition de pnalits
et mme daccusations au criminel.

RISQUES POLITIQUES
Ce type de risque est prsent dans de nombreux
marchs trangers et expose, notamment, des
expropriations, des dfauts de paiement dun
gouvernement tranger et de la violence politique.
cet gard, une rflexion stratgique peut tre une
bonne faon de rduire lensemble des risques de
cette nature pour vos flux de trsorerie.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

PETIT GLOSSAIRE SUR LES FLUX


DE TRSORERIE
La prsente section porte sur certains des termes
courants utiliss relativement aux flux de trsorerie,
tels que cycle dexploitation financier, dlai
moyen de recouvrement des crances clients,
dlai moyen de rotation des stocks, dlai moyen
de rglement et cycle dexploitation. Afin de
replacer ces termes dans un contexte rel, ils sont
illustrs laide des chiffres tirs des tats financiers
dune entreprise hypothtique, Systmes BEDM Lte
(voir la Figure1).

Figure1tats financiers de Systmes BEDM


Bilan
Au 31 dcembre, 20XX

(000$)

Actifs
Actifs court terme
Encaisse
Comptes dbiteurs
Stocks
Charges payes l'avance

116
1 256
754
17

Immobilisations corporelles, nettes

2 143
1 827

Total des actifs


Passifs
Passifs court terme
Comptes crditeurs
Charges payer
Impts pays
Partie court termes de la dette long terme

3 970

671
584
126
150

Dette long terme

1 531
850

Total des passifs

2 381

Capitaux propres
Capital-actions
Bnfices non repartis

100
1 489
1 589

Capitaux propres

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

3 970

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE


Figure1 (suite) tats financiers de Systmes BEDM
tats des rsultats
Exercice termin le 31 dcembre, 20XX

(En milliers de dollars)

Ventes

8 101

Cot des ventes

5 833

Bnfice brut

2 268

Charges de ventes et dexploitation

1 628

Bnfice avant impts


Charge d'impts

640
126

Bnfice net

514

CYCLE DEXPLOITATION FINANCIER


Aussi appel priode dexploitation, cela correspond
la priode de temps moyenne entre la date de paiement
de biens ou de services un fournisseur et la date de
rception du paiement dun client pour les biens livrs.

DLAI MOYEN DE RECOUVREMENT DES


CRANCES CLIENTS
Le dlai moyen de recouvrement des crances clients
correspond au nombre moyen de jours que lentreprise
prend pour recouvrer une crance client aprs la
conclusion de la vente. Une des faons de calculer ce
dlai, sur une base annuelle, consiste diviser le total
des crances clients par le total des ventes crdit,
puis de multiplier la somme obtenue par 3651. laide
des chiffres de BEDM, cela donne ce qui suit:

Un dlai moyen de recouvrement des crances clients


faible signifie quune entreprise met moins de jours
pour recouvrer ses crances clients, tandis quun dlai
moyen de recouvrement des crances clients lev
signifie quelle vend son produit crdit et prend plus
de temps pour en recouvrer le paiement.

DLAI MOYEN DE ROTATION DES STOCKS


Le dlai moyen de rotation des stocks correspond
au nombre moyen de jours quune entreprise prend
pour convertir ses stocks en ventes. Ce dlai est calcul
en divisant la valeur totale des stocks par le cot des
marchandises vendues, puis en multipliant la somme
obtenue par 365. laide des chiffres de BEDM, cela
donne ce qui suit :

754k$ / 5833k$ x 365 = 47 jours pour le dlai


moyen de rotation des stocks
Dans la plupart des cas, il est prfrable que le dlai
moyen de rotation des stocks soit lev puisque cela
signifie que lentreprise a moins de liquidits qui
sont bloques dans des stocks. Cela tant dit, les
stocks doivent toujours tre maintenus des niveaux
suffisants pour rpondre la demande des clients,
sinon vous perdrez des ventes.

1256k$ / 8101k$ x 365 = 57 jours pour le dlai


moyen de recouvrement des crances clients
1

T ous ces chiffres peuvent tre calculs tout moment de lanne. Cependant, le nombre de jours utilis comme multiplicateur doit tenir compte de la priode en question (c.--d. que si
on voulait utiliser les ventes trimestrielles, les comptes clients ne changeraient pas, mais le multiplicateur serait de 91 jours et non de 365.

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

DLAI MOYEN DE RGLEMENT

CYCLE DEXPLOITATION

Le dlai moyen de rglement permet dtablir


combien de temps une entreprise met rgler ses
comptes avec ses cranciers. Pour calculer le dlai
moyen de rglement sur une base annuelle, il suffit
de diviser le total des comptes crditeurs par le
cot des marchandises vendues, puis de multiplier
la somme obtenue par 365. laide des chiffres de
BEDM, cela donne ce qui suit :

Aussi appel priode dexploitation, le cycle


dexploitation correspond au nombre de jours
o chaque dollar est bloqu dans les processus de
production et de vente avant dtre converti en
espces dans le cadre dune vente. Ce cycle comprend
les dlais ncessaires la ralisation dune vente et au
recouvrement des crances clients, ainsi que le temps
que peut mettre une entreprise rgler ses factures
sans encourir de pnalits. Le cycle est calcul laide
des valeurs obtenues cidessus de la faon suivante:

671k$ / 5833k$ x 365 = 42 jours de dlai


moyen de rglement
Pour un acheteur, un dlai moyen de rglement
lev est, en gnral, prfrable un dlai court,
condition que vous soyez en mesure de rgler vos
cranciers dans les dlais qui vous sontallous et
que ces derniers soient disposs vous accorder un
crdit pour cette dure. Dans le cas de la plupart des
entreprises canadiennes, un dlai de 45jours est trs
courant. Toutefois, celles qui disposent de liquidits
rgleront plus rapidement afin de se prvaloir de tout
rabais pour paiement htif pouvant tre offert.

Cycle dexploitation = dlai moyen de


recouvrement des crances clients
+ dlai moyen de rotation des stocks
dlai moyen de rglement
Le cycle dexploitation peut tre interprt comme
le nombre de jours pendant lesquels une entreprise
doit disposer, en tout temps, dun fonds de roulement
afin de poursuivre ses oprations courantes et de
demeurer solvable2. Le cycle dexploitation est
un lment de mesure de trs grande importance
puisquil illustre le laps de temps qui scoule entre
le moment dune vente et le rglement de cette
dernire. Afin dtre viable, une entreprise doit tre
en mesure de se financer pendant ce laps de temps
grce des liquidits provenant de son quit ou
des prts de tierce partie.

Le fond de roulement est dfini comme tant la diffrence entre lactif et le passif court terme de lentreprise et est une mesure de sa solvabilit. Cet lment est exprim sous forme
de ratio ou encore en valeur montaire. Quand une entreprise ne possde pas suffisamment dquit afin de financer la diffrence entre les actifs et les passifs court terme, elle doit
avoir recours un financement externe afin de respecter ses obligations.

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

Dans le cas de BEDM, le dlai moyen de recouvrement 4 Facteurs lis au dlai moyen de recouvrement des
des crances clients est de 57jours, le dlai moyen de
crances clientsLes acheteurs de grande taille sont
rotation des stocks est de 49 jours et le dlai moyen de
de plus en plus lafft de modalits de paiement
rglement est de 42jours. La formule prcite permet
de 60jours, 90 jours et mme plus. Des modalits
dtablir que le cycle dexploitation de BEDM est de
de 180jours ne sont pas inhabituelles sur certains
62jours. Cela signifie que BEDM doit disposer, en
marchs. Les dlais moyens de recouvrement des
tout temps, dun fonds de roulement de 62jours afin
comptes clientssallongent donc en consquence.
dtre financirement stable. La Figure2 illustre la
4 Facteurs lis au dlai moyen de rotation des
situation de BEDM au titre de son cycle dexploitation.
stocksPour rpondre aux exigences de chanes
dapprovisionnement mondiales plus longues, il
est ncessaire daugmenter les niveaux dinventaire
INCIDENCES DU COMMERCE
afin dviter les ruptures de stocks. Les fournisseurs
INTERNATIONAL SUR LE FONDS
absorbent les besoins des acheteurs au niveau
des stocks et livrent les biens selon le principe du
DE ROULEMENT
justetemps ou offrent des stocks grs par le
Divers facteurs influeront sur le dlai moyen de
fournisseur. En consquence, les entreprises sont
recouvrement des crances clients, le dlai moyen de
appeles conserver des stocks plus importants
rotation des stocks et le dlai moyen de rglement
pour leurs clients, ce qui entrane un accroissement
lorsquune entreprise se lance dans le commerce
du dlai moyen de rotation des stocks.
international. En retour, cela aura un impact sur le
cycle dexploitation (nombre de jours o elle doit
disposer de fonds de roulement).
Figure 2 Cycle dexploitation de BEDM
Dlai moyen de rotation des stocks 47 jours
Reception
du PO

Achat et Stock
de matire
premire

Production
et travaux
en cours

Stock
produits
finis

Expedition et
Logistique
sortante

Dlai moyen de rglement 50 jours


Rglement du compte fournisseur

10

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Douanes et
Logistique
entrante

Dlai moyen de recouvrement 57 jours


Acceptation
du client /
Facturation

Stock
du client

Paiement

Cycle dexploitation financier 54 jours


Recouvrement du compte client

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

4 Facteurs lis au dlai moyen de rglementLes


fournisseurs ltranger ont des modalits plus
rigoureuses en raison de laccs limit au crdit
commercial. Ils exigent des acomptes variant entre
30% et 50% sur les commandes et le rglement
intgral (100%) au moment de lexpdition. Cela
limite le crdit fournisseur, rduisant du mme
coup le dlai moyen de rglement.

Ces facteurs amnent dsormais de nombreux acheteurs


et fournisseurs canadiens collaborer en vue dacclrer
les mouvements des flux de trsorerie et de diminuer
les cots relis la chane dapprovisionnement. Les
cases bleues de la Figure3 correspondent aux tapes
o une entreprise peut optimiser ses processus en vue
daccrotre ses flux de trsorerie et, par consquent,
approvisionner son fonds de roulement.

4 Facteurs lis au cycle dexploitationPour la plupart


des entreprises, le commerce international accrot
leurs besoins en fonds de roulement puisquils
doivent financer les comptes clients et les stocks,
et doivent compenser pour la diminution du crdit
accord par leurs fournisseurs trangers. Cela
signifie que ces entreprises doivent tre en mesure
de tolrer un trs long cycle dexploitation afin de
russir sur le plan du commerce international.

Les tapes indiques par les cases bleues comprennent


les tapes mentionnes ciaprs.

Figure 3 Optimisation des flux de trsorerie et du fonds de roulement


Modification
des modalits
de paiement

Modification
des modalits
de paiement
Rduction des
pices et de
la complexit

Conception

Optimisation
des processus
de paiement
Rception et
plannification
du Commande

Achat

Optimisation
des processus
dapprovisionnement

11

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Rvisions des
processus de livraison
et entreposage
Stocks et
production

Optimisation
des processus
e paiement

Optimisation des
procdures de test
et inspection

Prassemblage
Rduction des
dlais dexecution
et travaux en cours

Assemblage

Emballage et
expdition

Ventes

Service
aprs-ventes

Rduction
des stock de
produits finis

Rduction
des stocks
de pieces

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

OPTIMISATION DE LAPPROVISIONNEMENT
ET DES ACHATS

AMLIORATION DES PROCESSUS


DAPPROBATION DES FACTURES

Vous pouvez procder comme suit:

Investir dans des moyens technologiques en vue


dautomatiser la production de factures lectroniques
et les processus dapprobation pourrait vous permettre
de vous prvaloir de rabais et de rendre les dates de
paiement plus transparentes pour vos fournisseurs.
Cette mesure sapplique galement aux clients, qui
utilisent la facturation et les paiements en ligne pour
accrotre leur visibilit et mieux planifier la rception
des paiements.

4 Centraliser vos approvisionnements afin de bnficier


dconomies dchelle et de rduire le nombre de vos
fournisseurs, en plus de collaborer plus troitement
avec ces derniers en vue dliminer les cots et les
risques pour vous comme pour eux.
4 Collaborer plus troitement avec les fournisseurs
en vue de partager des donnes et damliorer la
planification des livraisons et les niveaux de stocks.
4 Collaborer plus troitement avec votre groupe finances
afin de vous assurer que le personnel des services
dapprovisionnement et celui des finances ont les
mmes objectifs daffaires au niveau des cots, des
flux de trsorerie et du fonds de roulement.

MODIFICATION DES MODALITS DE PAIEMENT


Vous pouvez procder comme suit:
4 Ngocier des modalits de paiement de plus longue
dure avec vos fournisseurs afin de mieux les
apparier aux habitudes de paiement de vos clients,
quoique cette mesure pourrait ncessiter une hausse
des prix ou dautres concessions de votre part.
4 Vous prvaloir de rabais pour paiement htif afin
de rduire les cots des produits vendus.
4 tre plus rigoureux en matire de recouvrement
et douverture de crdits.

12

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

DIMINUTION DES STOCKS


La diminution des stocks est la chose que souhaitent
le plus souvent les directeurs financiers ainsi que
les groupes de la chane dapprovisionnement.
Loptimisation des processus de fabrication,
dentreposage ainsi que dexpdition et de rception
permet habituellement une entreprise de rduire
ses stocks. Cette faon de procder ncessite souvent
ltablissement de rapports dtroite collaboration
tant avec les clients quavec les fournisseurs.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

FLUX DE TRSORERIE, FONDS


DE ROULEMENT ET CHANES
DAPPROVISIONNEMENT
La notion de chanes dapprovisionnement est au
centre du commerce mondial. Dans le cadre dactivits
commerciales, les acheteurs et les fournisseurs
interagissent dans le cadre dactivits interdpendantes,
cratrices de richesse, telles que la vente et lachat,
lexpdition et la rception de biens, ainsi que le
rglement et le recouvrement de sommes dargent.

La chane dapprovisionnement peut tre reprsente


comme une paire de chanes de valeur parallles. Ces
chanes ont un lien entre elles au niveau de divers
processus, tels que le financement et la gestion du
risque, qui rgissent les flux de trsorerie et le fonds
de roulement. Ensemble, ces lments constituent le
modle global de la chane dapprovisionnement. La
Figure4 est une reprsentation schmatique de ce
modle, dans laquelle sont dcrites les interactions
entre les acheteurs et les fournisseurs, et de quelles
faons elles sintgrent ces chanes.

Figure 4 Modle de chane dapprovisionnement

Planification et
investissement

Approvisionnement

Gestion des
risques de la
chane dapprov.

Logistique
entrante

Production

Traitement
des factures

Paiement

Facturation

Recouvrement

Financement
Gestion des risques
Gestion de la conformit
Connectivit
Services de renseignements et services valeur ajoute
Planification et
investissement

Vente et
ngociation

Gestion des
risques de la
chane dapprov.

Production

Logistique
sortante

Chane de valeur du fournisseur

13

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Gestion de lencaisse et du fonds de roulement

Chane de valeur de lacheteur

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

Le besoin doptimiser les flux de trsorerie et de


minimiser les sommes investies dans le fonds de
roulement influe sur le nombre de dcisions que
prennent des entreprises lorsquelles mettent en uvre
des oprations lies la chane dapprovisionnement.
Certaines de ces dcisions interviennent ltape
de lapprovisionnement et celle de la logistique,
et ont pour objet doptimiser les niveaux des stocks
et dallonger les dlais de paiement pour lacheteur.
Par contre, cela est directement oppos au dsir du
fournisseur de rduire au minimum le montant des
comptes clients impayes en recourant des dlais
de paiement plus courts. Cette situation cr un
besoin marqu pour des services de financement qui
permettront aux acheteurs comme aux fournisseurs
datteindre leurs objectifs.

14

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Enfin, les oprations lies la chane


dapprovisionnement ncessitent un ensemble
dlments dintgration et doptimisation cls,
tels que le financement, la gestion du risque, la
conformit, la connectivit (cestdire le recours
la technologie de linformation pour lchange de
donnes), ainsi que des services dinformation et
dexpansion du commerce. Ces lments offrent aux
entreprises des faons de faciliter le droulement
des oprations tout en rduisant le risque et en
augmentant les flux de trsorerie et le fonds de
roulement.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

LE DROULEMENT DUNE OPRATION ET SES POINTS DE DCISION


La Figure5 illustre le droulement dune opration type et les points de dcision inhrents cette dernire.
Figure 5 Dcisions influant sur les flux de trsorerie dans lensemble du droulement dune opration
Fournisseurs
la source

Slection du
fournisseur
et des biens

valuation
du crdit

Ngociation
des conditions

Analyse du risque de crdit

Prparation de
la commande

Demande
de crdit

Confirm. de
la commande

Crdit
commercial

Demande
de PO

Gestion du commerce
Confirm. de la
date de
livr. approx.

Matires
la source

Approbation de
la demande
de PO

Envoi du PO

Prvisions dencaisse

Logistique
entrante

Stocks de
matires
premires

Rception
du PO

Confirmation
de rception
du PO

Analyse des risques

Production de
la commande

Stocks de
produits finis

Logistique
sortante

Financement au titre du commerce


Assurance
Doc. pour
lenvoi de
la commande

Production
dune facture

Rception de
la commande

Vrif.
de lenvoi

Assurance crdit
Rception
de lavis
de paiement

Traitement
de lavis
de paiement

Collecte
du paiement

Financement des paiements et rglements

15

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Rception
de la facture

Rsolution
de conflit

Rapproch.
de la facture

Rsolution de conflit

Rapproch.
et compte

Rponse pour
la facture

Gnration
dun paiement

Paiement

Financement des paiements et rglements

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

Lanalyse du droulement densemble dune opration


de vente vous permet de reconnatre les dcisions qui
influeront sur vos flux de trsorerie. Ces dcisions
seront conditionnes par des facteurs tels que:
4 lanalyse du risque li au fournisseur afin de sassurer
de sa solvabilit et de sa capacit payer;
4 les pratiques de gestion du commerce, ycompris
ltablissement des modalits de paiement et de
mcanismes de paiement tels que des lettres de crdit
ou un compte ouvert, ltablissement dexigences de
livraison au moyen dIncoterms, et ltablissement
de responsabilits contractuelles pour chacune
des parties;
4 la mise jour des prvisions de trsorerie au moment
de la rception des commandes et le recours
des analyses afin de comprendre les scnarios les
plus dfavorables;
4 les besoins en matire dassurances, tels que lassurance
crdit, lassurance sur facults maritimes et lassurance
responsabilit;
4 les dispositions en matire de rglement de conflits,
telles que la dtermination du territoire de comptence
et des mcanismes juridiques mettre en uvre;
4 le financement, ycompris le financement de lacheteur
et le financement de la trsorerie;
4 le paiement et le rglement en ayant recours la
technologie de linformation pour acclrer
lapprobation des factures et les paiements.

16

Toutes les sommes sont en dollars canadiens sauf indication leffet contraire.

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

TUDE DE CASSYSTMES BEDM


Il sera sans doute plus facile de comprendre certaines
de ces notions la lumire de lentreprise hypothtique
mentionne plus tt. BEDM fabrique des systmes de
manutention conus sur mesure et son chiffre daffaires
annuel est denviron 8,1M$3. Elle a galement une marge
de crdit de 750000$ pour couvrir ses frais dexploitation.
Son principal contrat est conclu avec un acheteur de
lUE et la valeur de ce contrat est de 1,5M (2,43 M$).
Les dlais de livraison sont de neuf mois compter de
la date de la rception de la commande. Le fournisseur
japonais de robots de BEDM exige un versement anticip
de 25% et une lettre de crdit avant de dbuter les
travaux de fabrication dun manipulateur robotis
de 360000USD.
Les modalits de paiement avec le client de lUE
prvoient : le versement dune somme quivalant
10 % du bon de commande et la remise de 10 % dun
cautionnement dexcution par BEDM lacheteur;
80 % du solde dans les 60 jours qui suivent lexpdition;
et le paiement du reliquat de 10% une fois le systme
mis en service et quun cautionnement de 5 % de
deux ans est mis par le BEDM lacheteur.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

Un modle du droulement de lopration est illustr


dans la Figure6 o les cercles verts reprsentent les
diverses phases critiques de lensemble du processus.
Figure 6 Droulement de lopration

Conformit
de lopration

Signature
de contrat

Expdition Paiement
9 mois

Paiement
final

60 jours

Risque
de dfaut
de paiement

Paiement
anticip / lettre
de crdit

Risque
de dfaut
de paiement

Temps

Cautionnement de
garantie

Cautionnement de bonne
excution
Fonds de
roulement

Gestion
du Risque
de change

Gestion
du risque
de change

Prestation
et installation

Priode prcontractuelle

17

Priode de production

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Priode de crdit

Priode de garantie

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

De faon plus dtaille, les tapes de lopration se


prsentent comme suit.
4 Le cercle rouge Paiement anticip correspond
la fois au paiement forfaitaire unique de 10%
de lacheteur de lUE et au versement anticip que
BEDM doit remettre au fournisseur japonais pour
le manipulateur robotis. Le premier paiement
de 10% a une incidence positive sur les flux de
trsorerie et le fonds de roulement alors que le
deuxime a une incidence ngative. Pour cette
opration, des lettres de crdit ont t utilises
comme instrument de paiement.
4 Le cercle Cautionnement de bonne excution
reprsente le cautionnement que BEDM doit
fournir ltape de la conclusion du contrat afin
de garantir lexcution de ses obligations auprs du
client de lUE. BEDM doit remettre lmetteur du
cautionnement 100% de la valeur de ce dernier
titre de sret, soit en espces ou par prlvement
sur sa marge de crdit oprationnelle. Dune faon
ou dune autre, la sret correspond des fonds de
roulement bloqus pour la dure du cautionnement
qui, dans le cas prsent, demeurera en vigueur jusqu
lmission du cautionnement de bon fonctionnement.
Ce cautionnement dexcution a une incidence
ngative sur les flux de trsorerie.

18

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

4 Le cercle Gestion du risque de change correspond


au risque li aux fluctuations des taux de change
qui existent diverses tapes du droulement de
lopration mais qui peut tre attnu au moyen
de stratgies varies comme les oprations de
couverture. Selon les fluctuations dune devise,
lincidence densemble sur les flux de trsorerie
peut tre positive ou ngative.
4 Le cercle Conformit de lopration reprsente
lobligation pour BEDM, durant le cycle de fabrication,
de sassurer que son produit sera conforme aux
exigences canadiennes en matire dexportation
(telles que lobtention dun permis dexportation)
ainsi quaux normes et rglements de lUE en
matire dimportation. La nonconformit ces
exigences peut avoir des rpercussions importantes
et, par exemple, entraner des retards de livraison
du fait que les biens sont retenus par les autorits
douanires. Dans les cas les plus graves, cela peut
donner lieu limposition damendes, de pnalits
et des accusations au criminel.

CHAPITRE 1 RISQUE ET FLUX DE TRSORERIE

4 Le cercle Fonds de roulement sinscrit dans la


priode situe entre lexpdition et le paiement, et
il reprsente lcart financier que lentreprise doit
couvrir au moyen despces ou de capitaux propres.
En ce qui a trait BEDM, les modalits de paiement
du contrat prvoient que lentreprise ne touche
initialement quune faible portion (10%) du prix
contractuel et doit financer la totalit des cots
de fabrication jusqu 60jours aprs lexpdition,
alors que lui est alors vers le prochain paiement
correspondant 80% de ce prix. La somme de ces
cots sur les neuf mois de priode de fabrication
reprsente une importante sortie de fonds et
un engagement de taille au niveau du fonds de
roulement. En outre, la marge de crdit de BEDM
nest que de 750000$ et lentreprise ncessitera
une somme de 1,4M$ afin de supporter les travaux
en cours.

4 Le cercle Risque de dfaut de paiement reprsente


la possibilit que lacheteur ne paie pas ou que le
contrat soit annul. Il va sans dire que cela aurait
une incidence compltement ngative sur les flux
de trsorerie et le fonds de roulement. Vous pouvez
recourir divers types dassurances, mentionnes
dans les chapitres3 et 4, afin de vous protger
contre ces risques.

4 Le cercle Cautionnement de garantie reprsente


le cautionnement que BEDM doit remettre au
moment de la dernire livraison des biens et aux
termes duquel elle sengage donner suite toutes
les rclamations au titre de la garantie. Comme dans
le cas du cautionnement dexcution, BEDM doit
remettre lmetteur du cautionnement 100% de
la valeur du cautionnement titre de sret, soit en
espces ou par prlvement sur sa marge de crdit
oprationnelle. Dune faon ou dune autre, la
sret correspond des fonds de roulement bloqus
Cette situation ncessite un relvement de marge
pour les deux annes de la dure de la garantie.
de crdit, cestdire un accroissement temporaire
de celleci pour rpondre des besoins demprunt
supplmentaires. Pour obtenir un relvement de
cette nature, BEDM doit demander sa banque
daugmenter sa limite de crdit pour une priode
de temps prcise afin de lui permettre de couvrir
les cots lis lachvement du projet. Toutefois,
la plupart des institutions financires naiment pas
financer des travaux en cours de cette faon et exigent
des garanties spciales avant dy consentir. EDC peut
fournir des garanties de cette nature aux termes de
son Programme de garanties dexportations.

19

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 2
PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT
Si vous prvoyez prsenter une soumission lgard dun contrat important, il pourrait tre utile de
mettre sur pied une quipe constitue de membres de vos services des ventes, de lingnierie, de la
fabrication, des approvisionnements et des finances, que vous chargerez dexaminer les aspects cls
du contrat. Dans le cadre de cet examen, ils devront sassurer de bien comprendre tous les risques
et vnements ayant trait aux flux de trsorerie et de prendre des dispositions cet gard dans la
soumission et (ou) dans vos plans oprationnels.
Une autre bonne pratique consiste analyser vos
projections au titre des flux de trsorerie pour ce projet,
dabord indpendamment de vos autres projets puis par
rapport lensemble de vos activits. Cela vous permettra
de vous assurer de disposer de ressources suffisantes.
La modlisation dun scnario peut galement vous
aider comprendre quelles sont les meilleures et les
pires choses qui pourraient se produire dans le cadre
du projet. Idalement, votre courbe de liquidits
devrait tre positive, cestdire que vous devriez
recevoir les paiements avant de dpenser des fonds,
mais si cela nest pas le cas, il est prfrable que vous
le sachiez lavance. Votre banque apprciera ce type
de dmarche prvisionnelle puisque cela dmontre
que vous avez analys avec soin vos besoins en matire
de financement.
La solvabilit de lacheteur est lun des aspects auquel
vous devez porter beaucoup dattention avant la
conclusion du contrat. Vous devriez toujours procder
un contrle diligent de votre acheteur afin de vous
assurer que lentreprise est en mesure de vous payer.
Une faon de le faire consiste utiliser le service

20

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

VrifEXPORT dEDC. Moyennant une modique


commission, ce service vous fournira des renseignements
cls relatifs au crdit et la situation financire de
lentreprise en question, et vous indiquera si elle
est assurable.

RDUCTION DES RISQUES


CONTRACTUELS
Si votre soumission est accepte, vous devez examiner
avec soin le contrat et en comprendre les modalits
avant dele signer. Analysez avec soin le libell pour y
dceler des risques possibles tels que des pnalits
pour livraison tardive, des clauses dindemnisation
coteuses ou des clauses ayant trait au transfert de la
proprit intellectuelle lacheteur. Si cela est possible,
biffez ces dispositions contractuelles ou rengociez-les.
De plus, soyez lafft de cots additionnels tels que ceux
ayant trait lobligation de souscrire des assurances,
des garanties dexcution, ou encore au respect des
modalits en matire de garanties et de livraison.

CHAPITRE 2 PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT

Il est probable que beaucoup de clauses du contrat


utiliseront des Incoterms, qui sont des termes officiels
qui dfinissent les responsabilits et les obligations
dun exportateur et dun importateur dans le cadre
de contrats de commerce international. Les Incoterms
sont largement utiliss puisquils sont reconnus
lchelle mondiale et permettent de supprimer,
voire dattnuer, bon nombre dincertitudes lies au
commerce international. Ils tablissent des rgles
lgard des aspects mentionns cidessous.
4 Cots Qui est responsable des frais associs
lexpdition dune cargaison quelque tape que
ce soit du transit, tels que les cots demballage
lexportation, les principaux cots de transport et
les droits de douane?
4 Contrle Qui est propritaire de la cargaison
quelque tape que ce soit du transit?
4 Responsabilit Qui est responsable de la cargaison
quelque tape que ce soit du transit?
Une nouvelle version des Incoterms, Incoterms 2010,
est entre en vigueur le 1erjanvier2011. Pour plus
de prcisions ce sujet, reportezvous au site Web
dIncoterms.

RDUCTION DU RISQUE
DE FLUCTUATION DU COT
DES INTRANTS
Malheureusement, les cots des intrants ont tendance
fluctuer aprs que vous ayez prsent une soumission
et que vous vous soyez engag lgard du prix du
contrat. Si ces fluctuations ne vous favorisent pas (et
en supposant que vous obteniez le contrat), vos marges
de profit ainsi que vos flux de trsorerie pourraient
tre modifis en raison de cots des intrants plus
levs que prvu. Cette situation rsulte souvent de
conditions dfavorables au titre des cours du change.
Vous pouvez prendre diverses mesures afin de rduire
ce risque, notamment:
4 acheter des stocks lavance afin de vous assurer de
leurs cots (de prfrence aprs avoir conclu
le contrat);
4 ngocier des contrats dapprovisionnement annuels
prix fixe;
4 tenter de ngocier des clauses dindexation dans
le contrat lgard des intrants cls, ce qui est
gnralement possible lorsque vous offrez des rabais
si le prix de ces intrants diminue;
4 recourir des oprations de couverture du cot des
intrants en vue dutiliser pour lachat des intrants la
mme devise que celle dans laquelle vous serez pay;
4 utiliser une indemnit lgard du taux de change
de la soumission afin de vous protger contre les
risques de change durant la priode de soumission.
La prochaine section traite plus en dtail de la gestion
du risque de change.

21

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 2 PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT

GESTION DU RISQUE DE CHANGE


La gestion du risque de change intervient diverses
tapes du droulement dune opration (voir la Figure6
cidessus), habituellement en raison du manque de
concordance entre les devises des contrats de votre
acheteur, des contrats de votre fournisseur et celle que
vous utilisez pour vos activits commerciales. La gestion
du change vous aide composer avec ce risque en vous
assurant qu un moment prcis dans le futur vous
recevrez une somme connue en dollars canadiens
en contrepartie dune somme dans une autre devise.
La gestion du risque de change est parfois appele
opration de couverture et se dcline en diverses
stratgies de couverture importantes.

COUVERTURES NATURELLES
Vous payez vos intrants vos fournisseurs et vendez
vos acheteurs dans la mme devise.

CONTRATS TERME
Dans un contrat terme, le prix et la quantit dun
bien tre livr sont prciss. En matire de change,
cela constitue un engagement acqurir ou vendre
une somme libelle dans une devise un cours fix
davance. Les contrats terme ne sont pas normaliss
et ne sont pas ngocis sur les marchs organiss. Par
exemple, si vous convenez de vendre 104500$US au
cours de 1,02$CAD dans 60jours, soit une somme de
106590$CAD, vous devez remettre cette somme au
terme du dlai de 60jours. Un des aspects intressants

22

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

du contrat terme tient au fait que tous les frais sont


compris dans le cours terme que vous ngociez. Par
consquent, vous navez aucuns frais remboursables
puisque tout est compris lorsque vous vendez les
104500$US en question.
Nota Dans le cadre de ces contrats, vous aurez
souvent dposer une garantie auprs de votre
institution financire; une obligation qui rduit
votre fonds de roulement devant servir financer vos
activits de production. Si cela est votre cas, peuttre
devriezvous envisager de recourir la Garantie de
facilit de change dEDC, qui incite votre institution
financire renoncer ses exigences habituelles en
matire de nantissement lorsque vous achetez des
contrats de change.

OPTIONS
Une option vous donne le droit, mais ne vous y
contraint pas, dacheter ou de vendre une somme
dtermine dans une devise trangre un taux de
change prcis au plus tard la date dexpiration de
loption. Vous pouvez exercer votre droit de leve (ou
non), votre gr. Par exemple, vous avez une option
en vue de vendre 104500$US au cours de 1,02$CAD
le 21dcembre2011 au plus tard. Par contre, si le
taux au comptant est de 1,10$ le 21dcembre, vous
nexercerez pas votre droit de leve puisque si vous
vendez ces dollars amricains au cours acheteur
comptant vous recevrez une somme plus importante
en dollars canadiens.

CHAPITRE 2 PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT

Cela constitue un aspect intressant dans un march


des devises volatil ou lorsque la date du paiement est
incertaine. Par contre, vous devez acqurir les options
au moment de la conclusion du contrat doption.
Cela signifie que vous devez bloquer des fonds lors
de lachat de loption, ce qui pourrait reprsenter
des dizaines de milliers de dollars si loption porte
sur des millions de dollars. Il sagit dune importante
affectation de fonds que vous tes peuttre ou ntes
peuttre pas en mesure deffectuer.

CONTRATS TERME STANDARDISS


Un contrat terme standardis prcise un volume
standardis dune devise prcise tre change pour
une autre devise la date de rglement spcifie. Par
exemple, si vous recevez une somme de 1000000
le 1erdcembreet si le taux de change par euro prvu
dans votre contrat terme standardis est de 1,55$US,
vous tes assur de ce taux de change peu importe
les fluctuations du taux de change entre-temps. Ces
contrats sont ngociables en bourse.

INCIDENCES DES OPRATIONS


DE COUVERTURE
Une opration de couverture russie peut avoir une
incidence considrable sur le bnfice net dune
entreprise comme lillustre le contrat de BEDM
de 1,5M (2,4M$) avec une entreprise de lUE.
Lorsque BEDM a prsent sa proposition, le taux de
change tait de 1,616$ leuro, ce qui lui permettait
denvisager un bnfice brut projet de 778000$.
Lors de la rception de la commande 90jours plus

23

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

tard, le taux de change avait grimp 1,7037$,


ce qui tait trs intressant pour BEDM puisque
cela correspondait un bnfice brut prvisionnel
de 905550$.
Envisageons maintenant une situation o une entreprise
a prsum que le taux de change demeurerait en sa
faveur et na donc pas eu recours une opration de
couverture. Au moment du rglement final de la facture
un an plus tard, le taux de change avait chut 1,4868$
leuro, largement en dessous du taux qui avait cours lors
de la rception de la commande. Dans cette situation,
au lieu du bnfice initialement prvu de 778000$,
BEDM ne toucherait que 644000$ en consquence
de la volatilit du taux de change, soit un recul de
plus de 17%.
Si BEDM avait eu recours une opration de couverture,
les choses auraient pu tre diffrentes puisque le recours
des contrats terme aurait donn lieu un bnfice
brut de 818550$. Lopration de couverture aurait
servi prserver le bnfice brut initialement projet
de 778000$ et, avec un peu de chance, le bnfice
dgag aurait t suprieur de 5 % aux prvisions.
Toutefois, il y a lieu de noter que lobjet dune opration
de couverture nest pas de raliser un bnfice plus
important en spculant sur les mouvements relatifs
des devises, mais de crer des conditions de certitude
lgard de vos flux de trsorerie et, par consquent, des
bnfices que vous escomptez. tant donn quil peut
tre difficile de vous assurer dtre pay au moment
convenu, une opration de couverture est une faon
de supprimer le risque li aux fluctuations du march
des devises alors que vous attendez dtre pay.

CHAPITRE 2 PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT

Les entreprises adoptent de nombreuses stratgies


de couverture qui vont de la couverture de toutes
les commandes seulement un pourcentage de ces
dernires. Des facteurs uniques sappliqueront
chaque entreprise et ncessiteront une approche
personnalise en matire de couverture, tels que
la rgularit de ses rentres de fonds, sa tolrance
relative au risque et la qualit de sa relation avec
son institution financire.

CAUTIONNEMENTS DEXCUTION
Il est ncessaire de fournir un cautionnement dexcution
afin de faire des affaires dans nombre de marchs
trangers, en particulier lorsque lacheteur ne vous
connat pas. Les acheteurs refuseront souvent de discuter
dun contrat moins quils ne sentent que vous tes
en mesure de leur fournir un cautionnement qui
garantit lexcution de vos obligations.
Un cautionnement dexcution prend souvent la
forme dune lettre de crdit de soutien, qui constitue
une garantie de paiement mise par une banque pour
le compte dun vendeur. Cette lettre de crdit sert de
moyen de paiement de dernier recours si le vendeur
ne sacquitte pas de ses obligations contractuelles
envers lacheteur.

24

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Lobtention de cautionnements dexcution peut avoir


une grande incidence sur votre fonds de roulement et vos
flux de trsorerie puisque votre metteur, normalement
votre banque, exigera une sret couvrant 100%
chaque dollar vis par le cautionnement quil met.
Vous pouvez couvrir cette sret au moyen despces,
raison dun dollar pour chaque dollar, ou dune
garantie sur votre marge de crdit. Dans un cas
comme dans lautre, lmission du cautionnement
entrane une diminution de la valeur des lments
dactif court terme que vous pouvez utiliser pour
financer vos activits commerciales. Quant BEDM,
elle a d fournir un cautionnement dexcution
correspondant 10% dune valeur contractuelle
totale de 1,5M (2,43M$), qui a donn lieu une
diminution de 243000$ au niveau de son fonds de
roulement.
Ces demandes de cautionnement peuvent rendre
financirement impossible la ralisation de
certains projets moins que vous puissiez obtenir
le cautionnement exig en recourant dautres
sources de garantie. EDC offre une solution
ce problme sous la forme dune Garantie pour
cautionnement bancaire, qui peut fournir une
garantie en remplacement de la sret quexigerait
normalement linstitution financire qui mettrait
votre cautionnement.

CHAPITRE 2 PRIODE ANTRIEURE LA CONCLUSION DU CONTRAT

Les cautionnements dexcution sont payables sur


demande de votre acheteur, qui en est le bnficiaire.
Si lacheteur estime que vous ne vous tes pas acquitt
de vos obligations contractuelles, il peut faire jouer le
cautionnement et demander linstitution de lui verser
la somme vise par celuici. Lorsque cela se produit,
linstitution financire ne sarrte pas dterminer si
la demande est valide ou si vous avez en effet manqu
vos obligations, elle paie tout simplement la somme
en question et prend possession du bien donn en
nantissement en guise de restitution.
Si, en ralit, vous navez pas contrevenu aux
modalits du contrat, cela constitue un appel
injustifi, mais vous aurez peuttre beaucoup de
difficults rcuprer votre argent mme si vous
prouvez que vous ntiez pas en infraction. Une
assurance contre les appels injustifis vous protgera
contre les pertes attribuables ce genre de situation
rsultant de circonstances indpendantes de votre
volont. LAssurance pour cautionnement bancaire
dEDC, dont il est question plus haut, peut servir
cette fin.

25

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

SOLUTIONS DEDC EN MATIRE DE CAUTIONNEMENT


EDC offre diverses solutions en matire de cautionnement et de garanties
adaptes aux exigences du commerce international, notamment celles
mentionnes cidessous.

4 Une Garantie pour cautionnement bancaire protge votre banque


en cas dappel dune garantie contractuelle quelle aurait mise en
votre nom.
4 LAssurance cautionnement protge votre socit de cautionnement
en cas dappel dune garantie contractuelle quelle aurait mise en
votre nom.
4 Une Garantie de facilit de change offre votre institution financire
une garantie tenant lieu de nantissement de sorte que vous puissiez
acheter un contrat de change afin de vous prmunir contre les fluctuations
de change.
4 Une Garantie de sret financire incite votre institution financire
mettre en votre nom une lettre de garantie votre fournisseur sans
exiger de nantissement.

CHAPITRE3 PHASE DE PRODUCTION


Il existe de nombreuses faons damliorer les flux de trsorerie durant la phase de production. Une
solide planification et de bonnes prvisions, ajoutes des stratgies de financement de la chane
dapprovisionnement, peuvent vous aider viter, en collaboration avec vos clients, vos fournisseurs
et votre institution financire, les insuffisances au titre de la trsorerie et du fonds de roulement.
Loptimisation de vos mthodes de production en insistant sur lajout de valeur et llimination des
pertes de temps et du gaspillage des ressources est galement une bonne stratgie. Le recours aux
principes de livraison justetemps et des stocks grs par le fournisseur peut vous aider diminuer
les niveaux de vos stocks et les cots lis ces derniers (par contre, cela pourrait affecter vos cots
si vous devez approvisionner vos clients).

FINANCEMENT DE LA CHANE
DAPPROVISIONNEMENT
Les solutions au titre du financement de la chane
dapprovisionnement mettent laccent sur loptimisation
des flux de trsorerie et du fonds de roulement. Elles
peuvent tre mises en uvre compter de la date de
rception du bon de commande jusquau moment du
paiement, habituellement aprs que lacheteur ait
reu les biens en question. La Figure7 prsente les
diverses solutions financires cet gard et leur
utilisation aux diffrentes phases de la chane
dapprovisionnement.
Il existe trois grands types de solutions de financement
que vous pouvez utiliser aux diffrentes phases de la
chane dapprovisionnement afin dacclrer les flux
de trsorerie et rduire vos risques cet gard.

26

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

Figure 7 Solutions de financement de la chane dapprovisionnement

Reception
du PO

Achat et Stock
de matire
premire

Production
et travaux
en cours

Expedition et
Logistique
sortante

Stock
produits finis

Financement avant expdition


 Financement des matires premires
 Programme dachat de matires premirs
 Financement des bons de commande
 Financement des travaux en cours
 Modalits de paiement prolonges

Douanes

Logistique
entrante

Financement des stocks en transit


 Gestion partage des stocks
 Stocks dtenus par des tiers
 Financement des stocks en transit
 Financement des stocks

SOLUTIONS ANTRIEURES LEXPDITION

Acceptation
du client /
Facturation

Stock
du client

Financement aprs rception


 Comptes ouverts vs. lttres de credit
 Modalits de paiement prolonges
 Affacturage
 Financement des comptes fournisseurs
 Gestion partage des stocks /
Financement des stocks ltranger

4 Compte ouvert Dans le prsent contexte, cela


signifie que votre fournisseur vous livre les intrants
4 Marge de crdit avec margination Normalement,
ds rception de votre bon de commande, mais
une banque accordera une entreprise une marge
nexige le paiement quaprs que vous ayez reu
de crdit, dont le montant du crdit est tabli au
les biens (gnralement de 30 90 jours plus tard).
moyen dune formule de calcul qui tient compte des
Essentiellement il sagit dun crdit accord un
comptes clients et des stocks de cette dernire. Une
acheteur (vous) par un vendeur (votre fournisseur).
formule unique, ngocie avec le prteur, est tablie
pour chaque emprunteur en fonction des besoins
de financement de ce dernier. Une des formules
courantes prend en compte 75% des comptes
clients et 50% des stocks, assujettis un maximum
tabli. Ces pourcentages peuvent tre plus levs
dans le cas de grandes socits multinationales ou
de gouvernements et moins levs pour les clients
ltranger.

27

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Paiement

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

4 Financement des travaux en cours Sil vous est


impossible de financer la production des biens
viss par une commande entirement au moyen
de vos propres rserves de trsorerie, une certaine
forme de financement des travaux en cours est
peuttre ce qui vous convient. Par exemple, vous
pouvez demander vos clients de vous verser des
paiements lavancement des travaux ou obtenir
des garanties auprs de tiers en vue de vous procurer
un crdit supplmentaire auprs de votre institution
financire. EDC offre des garanties de cette nature
dans le cadre de son Programme de garanties
dexportations.
Une autre solution consiste obtenir un financement
reposant sur lactif, qui peut vous procurer des
fonds de roulement au moyen de prts sur mesure,
garantis par vos comptes clients, vos stocks et vos
immobilisations. Plusieurs banques canadiennes
offrent ce genre de solution.
4 Dlais de paiement consentis par un fournisseur
Un fournisseur peut tre dispos ngocier des
modalits de crdit de plus longue dure que
le dlai habituel de 30jours. Cela dpendra de
facteurs tels que votre relation passe et prsente
avec ce dernier, votre solvabilit ses yeux et si le
fait de vous accorder des dlais plus longs aidera
le fournisseur sassurer de votre fidlit.

28

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

4 Programmes de financement et dachat de matires


premires Ces programmes peuvent vous aider
vous procurer vos intrants tout en mettant moins de
pression sur vos flux de trsorerie. Souvent tablis
avec lacheteur, ces programmes ont pour objet de
mettre contribution la meilleure tarification de
lacheteur ou mme ses capacits dapprovisionnement
en vue de rduire le cot de production en confiant
lacheteur le soin dacqurir des intrants cls et de
sen approvisionner.
4 Financement du bon de commande En prenant
le bon de commande en garantie, linstitution qui
assure le financement vous paie pour produire et
livrer des biens. Cette faon de procder peut
galement servir de moyen de financement de vos
intrants sous forme de matires premires. Une
fois le paiement reu de lacheteur, linstitution est
rembourse. Il sagit dune dmarche relativement
rare qui tend ntre utilise que lorsquune relation
bien tablie existe entre lacheteur et le vendeur.

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

SOLUTIONS POUR LES MARCHANDISES


EN TRANSIT
4 Financement des stocks Il sagit de prts reposant
sur lactif, garantis par la valeur de vos stocks.
4 Financement des marchandises en transit Il sagit
de prts reposant sur lactif, garantis par la valeur
de vos marchandises en transit.
4 Stocks sous la gestion dun fournisseur Votre
fournisseur se charge de maintenir des stocks
convenus des intrants dont ont besoin vos
installations. Lorsque vos stocks passent sous le
niveau convenu, le fournisseur se rapprovisionne
automatiquement mais ne vous facture pas ces
biens tant que vous ne les aurez pas utiliss. Cette
faon de procder rduit les risques de manquer
dintrants ainsi que vos stocks et les frais gnraux
associs ces derniers. Laspect le plus important
est que cela influe favorablement sur vos flux de
trsorerie puisque vous ne payez pas les intrants
avant de les avoir utiliss. En outre, les stocks sous
la gestion dun fournisseur peuvent se trouver
ltranger plutt quau Canada.
4 Stocks qui sont la proprit dun tiers Cette
variante des stocks sous gestion dun fournisseur
recourt un fournisseur tiers qui maintient des
stocks convenus.

SOLUTIONS POSTRIEURES LEXPDITION


Au nombre des solutions postrieures lexpdition,
il y a lieu de mentionner des mthodes de paiement
de lacheteur telles que le compte ouvert et les marges
de crdit, ainsi que les stratgies dacclration des
flux de trsorerie comme lescompte des crances,
laffacturage et les programmes de paiement des
fournisseurs. Ces solutions relvent plutt du crdit
et seront traites en dtail dans le chapitre4.

RISQUE DANNULATION
DE CONTRAT
Lannulation du contrat ou linsolvabilit de lacheteur
au cours de la priode de production est un risque
dont lacuit variera en fonction du march et du
client. Dans le cas de BEDM, lentreprise supportera
dimportants frais lis aux travaux en cours en raison
des modalits de paiement du contrat conclu avec
son client de lUE. Par consquent, BEDM devrait
sassurer dtre protge en cas dannulation, la
fois dans le libell du contrat et en souscrivant une
assuranceannulation. Il devrait tre stipul dans le
contrat que BEDM sera paye pour tous les travaux
termins et en cours jusqu la date dannulation,
et quelle sera ddommage pour tous les cots lis
lannulation.
Si lannulation du contrat est un risque probable, vous
devriez envisager de souscrire une assurance, telle
que lAssurance frustration de contrat dEDC, qui vous
procurera la protection dont vous avez besoin.

29

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

GESTION DU RISQUE LI
AU FOURNISSEUR
La gestion des relations avec les fournisseurs et de
leurs exigences est un lment capital de lacclration
des flux de trsorerie et de la rduction du risque au
minimum. Vous devez tenir compte de plusieurs aspects.
4 Vous devez tre conscient des risques associs aux
fournisseurs ltranger. Ces risques portent sur les
trois principaux aspects qui suivent.
Qualit Le fournisseur fournitil de faon
constante des intrants de haute qualit?
Fiabilit Le fournisseur livretil les intrants
temps et dans les quantits commandes?
Solvabilit Le fournisseur disposetil des
ressources financires ncessaires pour vous
fournir les volumes dintrants dont vous avez
besoin et survivre des difficults financires?
4 Des facteurs tels que lobligation deffectuer des
paiements anticips exerceront des pressions sur
la marge de crdit de votre entreprise ou sur ses
liquidits. Par exemple, si votre fournisseur exige
une lettre de crdit irrvocable titre de paiement
anticip, vous serez forc de remettre une garantie
votre institution financire afin de couvrir le
montant de cette lettre de crdit.
Parfois, un fournisseur renoncera recevoir un
paiement anticip et acceptera ltablissement dun
compte ouvert en contrepartie dune lettre de crdit

30

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

de soutien. Ce genre de situation est davantage


probable si vous comptez confier un fort volume
dactivits au fournisseur au cours de lanne.
Par exemple, si vous prvoyez commander pour
400000$ de biens dun fournisseur au cours des
12 prochains mois, vous pourriez lui offrir une lettre
de crdit de soutien de 100000$, correspondant
votre situation de crdit habituelle, au lieu de
paiements forfaitaires uniques.
Vous aurez tout de mme remettre une garantie
lgard de la lettre de crdit de soutien, mais cette
dernire ne servira pas vraiment payer les biens en
question. Voil pourquoi cela sappelle une lettre de crdit
de soutien puisque cette lettre ne sert qu garantir
au fournisseur quil sera pay si vous ne pouvez pas
respecter vos obligations. Le recours une lettre de
crdit de soutien constitue une faon de ne pas bloquer
vos liquidits en liminant le besoin de verser des
paiements anticips au fournisseur en plus de vous
protger si ce dernier ne livre pas les biens. Des
tiers, tels quAtradius et EDC, peuvent galement
vous offrir des solutions vous protgeant en cas de
non livraison des biens par un fournisseur.
Dans le cas de BEDM, le fournisseur japonais de robots
exige un paiement anticip de 25%. Il a galement
exig une lettre de crdit pour le reliquat et BEDM
a d fournir 20% de la valeur de cette lettre de
crdit, soit 62000$. Ensemble, ces exigences ont eu
comme consquence de rduire de 165000$ les
liquidits de lentreprise.

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

4 Les flux de trsorerie peuvent tre mis rude


preuve en consquence de difficults telles que
les retards de paiement dun client ou les sommes
rtrofactures. Ces dernires correspondent aux
sommes que vous rtrofacturez vos fournisseurs
afin de corriger des erreurs dont ils sont
responsables ou aux frais que vos clients exigent de
vous afin de corriger des problmes quils estiment
tre de votre responsabilit.
4 Si un intrant est capital une commande dun
client, essayez dobtenir une garantie ou un
cautionnement dexcution afin den garantir
lapprovisionnement.
4 Noubliez pas dintgrer les cots logistiques
votre comptabilisation du cot total, tel que les
frais de transport, les frais dentreposage, les frais
dassurance, les garanties, les droits de douane, les
taxes et autres droits. Bon nombre dentreprises
se laissent sduire par les faibles cots des biens
fabriqus dans des pays tels que la Chine et lInde,
mais omettent de prendre en compte les frais
accessoires, linflexibilit du fournisseur et les
longs dlais dapprovisionnement qui peuvent faire
grimper de faon spectaculaire le cot dachat
rendu de ces biens.

4 Vous pourriez vous informer sur la possibilit de


recourir lapprovisionnement lectronique afin
de vous procurer vos intrants. Dans ce cas, des
ressources telles que Globalspec, MFG.com, Global
Sources, Alibaba et Ariba pourraient vous tre utiles.
Il est essentiel de dployer les efforts ncessaires afin de
conserver une bonne la relation avec les fournisseurs.
Restez troitement en contact avec ceux-ci et ayez
recours des pratiques exemplaires, telles que celles
mentionnes cidessous, afin de grer ces rapports.
4 tablissez un processus de gestion des fournisseurs
et recourezy pour dfinir et grer les relations en
cours.
4 Maintenez des feuilles de pointage et procdez des
contrles de vos fournisseurs.
4 Servez-vous dun systme de gestion de la qualit et
comptabilisez les cots lis la mauvaise qualit des
biens afin de dterminer sil est vraiment rentable
dacheter les intrants les moins couteux.
4 Mettez au point des pratiques de recouvrement
des cots, telles que le recouvrement des sommes
rtrofactures.
4 Intgrez vos oprations celles de vos fournisseurs
en vue de mieux partager les risques et les donnes.
La Figure8, de Dun & Bradstreet, reprsente une
stratgie de gestion du rendement du fournisseur.

31

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

Dans ce modle, la gestion du fournisseur consiste en


quatre activits importantes.

Figure 8 Gestion du rendement du fournisseur

Admissibilit et accueil
des nouveaux fournisseurs

Certification

Mises jour priodiques des


donnes financires, de
rendement et dexploitation

Surveillance

4 Certification: approuver de nouveaux fournisseurs


et retenir leurs services.
4 Contrle: obtenir, intervalles rguliers, des
donnes oprationnelles, financires et sur le
rendement gnral de vos fournisseurs.
4 Analyse: utiliser des feuilles de pointage afin
dvaluer le risque et de reconnatre les tendances
de votre rseau de fournisseurs.
4 Attnuation: ragissez aux risques laide de
mesures telles que la ngociation ou le recours
de nouveaux fournisseurs.

Attnuation
Attnuation des
problmes lis aux
risque au moyen de mesures
comme la ngociation,
ou en trouvant de nouvelles
sources dapprovisionnement

RESPECT DES PRATIQUES


COMMERCIALES ET DOUANIRES

Analyse

valuation du risque et
identification des tendances
du portefeuille de votre
fournisseur au moyen
de fiches dvaluation

Il est important de veiller vous conformer aux


exigences rglementaires du march vis toutes les
tapes dune opration commerciale. Des exigences
existent toutes les tapes, depuis limportation des
matires premires jusqu lexportation des produits
finis et au moment de leur passage en douanes au port
dentre de lacheteur.
Le fait de ne pas se conformer ces exigences pourrait
vous exposer des amendes ou dautres pnalits.
Par exemple, si votre envoi reste bloqu aux douanes
parce quil ne respecte pas les normes dune faon ou
dune autre, vous vous exposez des difficults telles
que des retards, des pnalits pour livraison tardive
et des frais dentreposage. Dans le pire des cas, vous
pourriez tre forc de recourir des intrants non

32

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

homologus pour le march vis et vos biens ne


pourront pas entrer dans le pays en question. En vous
conformant toutes les exigences, vous vitez de vous
exposer des risques pouvant avoir des rpercutions
catastrophiques sur vos flux de trsorerie et, bien
entendu, sur votre rputation.

EXIGENCES CANADIENNES

CONFORMIT DE BASE AUX


EXIGENCES DOUANIRES

La Direction gnrale de la rglementation commerciale et des


obstacles techniques, antrieurement la Direction gnrale des contrles
lexportation et limportation, est lorganisme du gouvernement du
Canada charg de la rglementation cet gards. Vous trouverez sur
son site Web un large ventail de ressources, ycompris les listes des
marchandises contrles et rglementes.

Le respect des exigences douanires repose sur les


aspects qui suivent:
4 La classification douanire est tablie en fonction
de la nature du produit.
4 Les rgles dorigine sont tablies en fonction de
lendroit o le produit est rput avoir t fabriqu.
Par exemple, en vertu des rgles de lALENA, la
teneur en lments non canadiens dun produit
fabriqu au Canada peut influer sur lorigine de
ce produit.
4 La valeur du produit est tablie en fonction de
lvaluation du service des douanes, laquelle peut
tre diffrente du prix de vente.
4 Le nombre darticles de lenvoi est tabli en fonction
de la base de mesure utilise pour le type de biens
en question.
Assurezvous de bien comprendre toutes les exigences
qui sappliquent au march vis et vos produits, et de
vous y conformer rigoureusement. Si vous faites appel
des tiers, ils doivent bien connatre la fois votre
entreprise et le march sur lequel vous vendez vos

33

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Certains biens sont considrs comme tant des marchandises contrles


ou rglementes pour lesquelles des permis dexportation doivent tre
obtenus avant quils ne soient expdis lextrieur du Canada. Vrifiez
cet aspect bien avant dexpdier vos produits. Enfin, certaines marchandises
ne peuvent tout simplement pas tre envoyes dans certains pays.

produits. Les courtiers en douane sont ainsi une


excellente source daide extrieure dans ce domaine
que vous pouvez utiliser au maximum. Dans la plupart
des pays, seuls des courtiers dment autoriss peuvent
se charger du ddouanement de biens; vous tes donc
appels traiter avec eux quoi quil en soit. Il peut
tre utile de charger un de vos employs, qui
comprend le systme douanier du march vis,
dvaluer le rendement du courtier.
De plus, si certains intrants seront imports, vrifiez
sils se conformeront aux rglements canadiens rgissant
les importations avant de passer la commande. Si ce
nest pas le cas, vous pourriez tre forc de trouver
en vitesse un nouveau fournisseur.

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

DIMINUTION DES DROITS DE


DOUANE ET DES TAXES
Lvaluation en douane ainsi que la classification
douanire (et parfois lorigine dun produit) servent
tablir les droits de douane payer, si il y a lieu. Si
certains de vos intrants proviennent de ltranger, il
existe peuttre des faons de diminuer, voire dliminer,
les droits de douane applicables et ventuellement la
TPS ou la TVH galement, comme les programmes
mentionns ci-dessous.
4 Le Programme de report des droits est administr
par lAgence des services frontaliers du Canada
(ASFC). Si vous tes admissible ce programme,
lASFC pourrait renoncer aux droits et taxes que
vous seriez tenu de payer sur les biens que vous
importez, les reporter ou vous les rembourser.

34

Vous pourriez galement tre exonr de droits et de


tarifs en tirant avantage des zones de librechange
ltranger et des divers accords de librechange
conclus entre le Canada et dautres pays. En
tablissant des partenariats avec des fournisseurs situs
dans des pays avec lesquels le Canada a conclu des
accords de librechange ou en faisant fabriquer vos
produits dans des zones de librechange ainsi quen
recourant des logistiques efficaces, vous pourriez
fabriquer vos produits et les expdier directement
vos clients tout en minimisant les taxes, les droits et
souvent les frais de transport.

RLE DES TECHNOLOGIES


DE LINFORMATION

4 Le Programme de centres de distribution des


exportations est administr par lAgence du revenu
du Canada (ARC) et sadresse aux entreprises but
lucratif qui importent des biens et (ou) acquirent des
biens au Canada, leur font subir une transformation
qui ajoute de faon limite leur valeur, puis les
rexportent.

Les technologies de linformation (TI) permettent la


cration d outils importants permettant de rduire
le risque associ aux flux de trsorerie. Bien utilises,
ces technologies peuvent vous donner une image
prcise de tout ce qui se passe au long de la chane
dapprovisionnement. La Figure9 prsente les
documents, processus et outils que diverses TI
peuvent offrir.

4 Le Programme des exportateurs de services de


traitement est galement administr par lARC.
Il dispense les participants de lobligation de
payer la TPS ou la TVH sur les importations de
biens appartenant des clients non rsidents la
condition que ces produits soient imports des fins
de transformation, de distribution ou dentreposage
puis rexports ultrieurement.

Idalement, le systme de TI devrait recueillir tous


les renseignements pertinents sur vos commandes,
vos stocks, vos expditions et les processus de
financement de diverses sources situes tout au
long de la chane dapprovisionnement. Cela vous
permettrait de reconnatre les ralentissements et les
goulots dtranglement de vos flux de trsorerie,
et de composer avec ces phnomnes. Il existe

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

CHAPITRE 3 PHASE DE PRODUCTION

Figure 9 Les TI comme environnement de la chane dapprovisionnement


Sources de financement : Banques, Quasi banques, Assurance crdit, Fonds dinvestissement

 Planification (demande, production,


logistique)
 Gestion de la production
 Gestion des relations
 Gestion des risques
 Gestion de la logistique
 Paiements / rconciliation
 Financement

Documents & outils


 Comptes-clients
 Comptes-fournisseurs
 Bons de commande
 Factures / lettres de crdit
 Documents de transport
 Donnes
 Inventaire

Acheteurs

Fournisseurs

Processus daffaires

Plate formes technologiques


 Logiciels (gestion intgr, gestion lectronique des processus)
 Logiciels hbergs
 Plate forme banciare

de nombreuses platesformes technologiques qui


peuvent vous offrir ce type dinformation, ycompris
les platesformes de compte ouvert, les applications
de planification des ressources de lentreprise (ERP)
et les fournisseurs de services de facturation et de
paiement lectroniques (EIPP).
De plus en plus dacheteurs importants automatisent
linteraction avec leurs fournisseurs afin de rduire
leurs frais dadministration et accrotre leur contrle

35

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

sur les vnements de la chane dapprovisionnement.


Cette dmarche peut galement tre bnfique pour
les fournisseurs en leur donnant accs aux dtails
des bons de commande et des paiements. Toutefois,
vous aurez peuttre investir dans des processus
administratifs et des technologies de linformation
afin dtre en mesure de communiquer avec les
systmes de vos acheteurs et de les intgrer vos
processus de facturation et de comptabilit.

CHAPITRE4
PRIODE DU CRDIT ET PRIODE DE GARANTIE
Dans la perspective du droulement de lopration, la priode du crdit fait suite la priode de
production et va de lexpdition des produits finis au moment de la rception du paiement de
lacheteur pour ces produits. Au cours de cette priode, la mthode de paiement retenue par votre
acheteur aura des incidences sur vos flux de trsorerie tout comme votre recours des outils
de financement postrieurs lexpdition tels que lescompte des crances, laffacturage et les
programmes de paiement des fournisseurs.

MTHODES DE PAIEMENT
Plusieurs facteurs influeront sur la faon dont vous
serez pay et le temps qui scoulera avant que vous
receviez un paiement. En retour, cela aura galement
des incidences sur vos flux de trsorerie. Par
consquent, vous devez tenir compte de ce qui suit:
4 Vos sorties de caisse et les risques encourus
antrieurement lexpdition et la livraison;
4 Les risques de crdit auxquels vous et lacheteur tes
exposs, et vos capacits de financement ainsi que
les siennes;
4 Le potentiel de la relation daffaires.
4 Votre stratgie et vos objectifs lgard du march;
4 Vos possibilits de financer les oprations
commerciales et les conditions de ces crdits.
4 Les tendances en matire de devises trangres;
4 Les mthodes et les modalits de crdit quoffrent
vos concurrents.

36

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Il existe un large ventail de mthodes de paiement.


Chaque mthode prsente divers avantages et
dsavantages pour les parties lopration. Les
principales options sont numres ciaprs.

RGLEMENT EN ESPCES LAVANCE


Pour vous, il sagit du mode de paiement le plus
rapide et le plus scuritaire. Par contre, votre acheteur
doit financer lachat mme ses propres ressources et,
sil doit emprunter, il pourrait tre pnalis par les taux
dintrt levs prsents sur le march local. De plus,
lacheteur na aucune garantie que les produits lui seront
livrs comme promis. Par consquent, pour ce dernier,
le rglement en espces lavance est la moins
intressante des mthodes de paiement.

CHAPITRE 4 PRIODE DU CRDIT ET PRIODE DE GARANTIE

LETTRES DE CRDIT

COMPTE OUVERT

Les lettres de crdit offrent une sret tant


limportateur qu lexportateur parce que lun et
lautre sen remettent des banques qui se chargeront
de recevoir et de vrifier les documents dexpdition
et qui garantiront le paiement. Une lettre de crdit
permet que les cots de financement dune opration
soient pris en charge soit par lexportateur, soit par
limportateur. Pour ce type de crdit documentaire,
il est possible doffrir une ralisation du crdit par
paiement vue ou encore par paiement diffr. Il y a
lieu de noter quune lettre de crdit est un paiement
contre documents et est donc compltement
indpendant de la livraison physique des biens.

Vous, titre de vendeur, pouvez convenir dexpdier


les biens votre acheteur, qui vous les paiera dans
les 30 90 jours qui suivent soit leur expdition, soit
leur rception. Cette situation est idale pour votre
acheteur puisquil reoit les biens avant de les avoir
pays. Pour la mme raison, il sagit du mode de
paiement le plus risqu pour vous parce quil nest pas
garanti. Le fait daccepter dtre pay de cette faon
pourrait vous aider conclure la vente. Accordez
toutefois beaucoup dimportance ltude du crdit
de votre acheteur avant de lui allouer les modalits de
paiement demandes.

Les lettres de crdit peuvent tre confirmes ou non


confirmes. Par exemple, une banque canadienne peut
confirmer une lettre de crdit mise par une banque
trangre, garantissant ainsi le fait quelle paiera
lexportateur mme si la banque trangre ne le paie
pas. Ce type de lettre de crdit est de toute vidence
bien suprieur une lettre non confirme.
Les lettres de crdit peuvent galement tre irrvocables.
Cela signifie quelles ne peuvent pas tre ni annules
ni modifies sans votre approbation. La forme la plus
scuritaire de la lettre de crdit est confirme
et irrvocable.

37

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

COMPTE OUVERT ASSORTI DUNE ASSURANCE


COMPTES CLIENTS
galement appel un compte ouvert garanti,
ce mode de paiement signifie quune institution
financire vous fournit une assurance comptes clients
(ARI) de sorte que vous recevrez votre argent mme
si votre acheteur ne paie pas. Paralllement, puisque
linstitution financire garantit le paiement, vous
pouvez offrir votre client tous les avantages dun
compte ouvert avec un minimum de risque pour votre
bnfice net. Ce mode de paiement est une excellente
option tant pour lacheteur que pour le vendeur. EDC
se spcialise en ARI et peut vous loffrir sous diverses
formes en fonction de vos besoins.

CHAPITRE 4 PRIODE DU CRDIT ET PRIODE DE GARANTIE

RECOUVREMENT DEFFETS

ESCOMPTE DES CRANCES

Dans le cas du recouvrement deffets, votre banque


au Canada fait parvenir les documents dexpdition
un correspondant bancaire sur le march de votre
acheteur. Lorsque les biens arrivent la douane,
le correspondant bancaire prsente les documents
lacheteur, qui paie alors les biens avant den prendre
possession. Cela sappelle la remise de documents contre
paiement. Il sagit dune mthode relativement scuritaire
pour vous, et votre client na rien payer avant que les
biens arrivent la douane, il ny a donc pas de risque
de nonlivraison. Cette mthode est galement peu
coteuse comparativement une lettre de crdit.

Votre banque convient dacqurir certaines de


vos crances lexportation et de vous fournir
immdiatement des fonds escompte. Il sagit,
essentiellement, dune avance de fonds en
contrepartie de crances lexportation. Cette
opration seffectue avec recours, ce qui signifie que
vous devrez rembourser la banque si lacheteur ne
vous paie pas.

Une autre option consiste recourir la remise des


documents contre acceptation. Dans ce cas, lacheteur
peut payer 30, 60 ou 90 jours aprs que la banque
lui ait prsent les documents. Il sagit dune bonne
mthode pour lacheteur, qui bnficie dun crdit
maximal de 90jours vos frais, mais par contre risque
pour vous puisque votre acheteur reoit les biens
avant de les avoir pays.

FINANCEMENT POSTRIEUR
LEXPDITION
Il existe plusieurs faons dacclrer vos flux de trsorerie
durant la priode du crdit, et ce, mme avant que le
client vous ait pay. Vous pouvez recourir des solutions
de financement postrieur lexpdition telles que
celles prsentes ciaprs.

38

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

AFFACTURAGE
Cette faon de procder donne lieu lacquisition
pure et simple de vos crances lexportation par
une maison ou socit daffacturage, escompte.
Contrairement ce quil se passe pour lescompte
des crances, lopration est sans recours. La
maison ou socit daffacturage accepte le risque de
nonpaiement et vous naurez pas la rembourser si
lacheteur ne paie pas. Dans ce cas, le risque est tabli
en fonction du risque de crdit du fournisseur et non
de celui de lacheteur.

PROGRAMMES DE PAIEMENT DES


FOURNISSEURS (AFFACTURAGE INVERS)
Dans le cadre de ces programmes, les acheteurs
peuvent prolonger la dure de leurs comptes
crditeurs, en allongeant les modalits de paiement
90jours, afin de tirer le maximum du fonds de
roulement. Ils collaborent avec leurs partenaires de
financement afin de permettre aux fournisseurs de
recevoir le paiement de factures qui ont dj t
approuves. Le paiement peut tre effectu en tout

CHAPITRE 4 PRIODE DU CRDIT ET PRIODE DE GARANTIE

temps aprs lapprobation et avant que les factures


deviennent exigibles. Cela seffectue en actualisant
les factures selon des taux descompte privilgis en
fonction du meilleur profil de risque de crdit de
lacheteur. Les acheteurs importants peuvent souvent
offrir des taux descompte trs intressants des petits
fournisseurs en raison de leur excellent crdit.

Lassurance risques politiques (PRI) est moins


ncessaire que lARI sur la plupart des marchs, mais
dans certaines circonstances cela peut amener un
confort additionnel la banque dune entreprise et
linciter accorder des crdits supplmentaires.

ATTNUATION DES RISQUES

PRIODE DE GARANTIE

Les principaux risques durant cette priode dcoulent


de causes commerciales, telles que linsolvabilit
de lacheteur, et de causes politiques telles que
lexpropriation. Dans les deux cas, cela peut donner
lieu un dfaut de paiement.
Lassurance comptes clients (ARI) est loutil
habituellement utilis pour diminuer les risques
de dfaut de paiement, et les primes de lARI sont
directement lies au risque affrent lopration.
Lassurance couvrira la plupart des pertes du vendeur
si lacheteur ne paie pas. En outre, il est plus facile
pour une entreprise qui a une ARI dobtenir divers
types de financement auprs de sa banque. Ceci tant
dit, la banque pourrait ne pas accepter des crances
de clients ltranger en garantie au mme taux que
des crances clients au Canada, ce qui pourrait limiter
laccessibilit au crdit et, par consquent, aux flux de
trsorerie. En outre, les comptes en souffrance sont
retirs du lot des crances clients avec comme rsultat
de rduire nouveau le crdit disponible.

39

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

EDC offre les deux types dassurances.

Un contrat exigera souvent que vous fournissiez


un cautionnement de bon fonctionnement avant
que lacheteur effectue le paiement final. Ces
cautionnements protgent vos acheteurs contre les
pertes si les produits ou les services que vous leur avez
fournis ne sont pas conformes votre provision pour
garanties une fois le contrat achev. Dans le cas de
BEDM, lentreprise a d fournir un cautionnement
de bon fonctionnement, dune dure de deux ans
et correspondant 5% de la valeur contractuelle
totale de 1,5M (2,43M$), qui sest traduit par
une diminution de 121500$ au titre du fonds de
roulement sur deux ans.
Selon votre produit, les garanties et les cautionnements
qui y sont lis pourraient devoir rester en vigueur bien
longtemps aprs la fin du contrat. Il est donc important
dobtenir un cautionnement sans bloquer de sret
pour de longues priodes de temps. La Garantie pour
cautionnement bancaire dEDC fonctionne galement
en pareil cas.

CONCLUSION
Le maintien des flux de trsorerie et du fonds de roulement des niveaux adquats fait partie des
proccupations constantes de toute entreprise. Toutefois, les difficults ces gards sont aggraves
en matire de commerce international par les niveaux de risque plus levs que comportent ces activits
comparativement aux oprations commerciales au pays, ainsi que par les dlais de paiement plus
longs qui sont typiques aux oprations ltranger. Ces risques peuvent avoir de graves incidences
sur la situation de trsorerie dune entreprise, surtout si elle tente de sy attaquer seule en ne
comptant que sur ses seules ressources.
Certaines des difficults que BEDM a prouves au
niveau de son fonds de roulement et de ses flux de
trsorerie dans le cadre de lopration avec un acheteur
de lUE constituent un exemple typique, comme permet
de le constater le Tableau 1. Lentreprise a d faire
des paiements anticips et consentir une sret de
904000$ afin de rpondre aux exigences du contrat
et dattnuer les risques qui y taient associs.
Heureusement, il existe de nombreux outils quune
entreprise peut utiliser tout au long dune opration
afin de grer et de protger ses flux de trsorerie et
son fonds de roulement. Il peut sagir, entre autres:
4 dune planification des immobilisations long
terme et de solutions dinvestissement telles que
des prts, des garanties de prts, le financement
de projets, la valeur nette et le capitalrisque,
des analyses conomiques ainsi que des
services de conseils commerciaux et de chane
dapprovisionnement;

40

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Tableau1 Incidences sur les flux de trsorerie


de Systmes BEDM
Poste

Risque
thorique

Incidences
sur les
liquidits

Risque de change Contrats terme


Acheteur
(90 % de 1 500 k ~ 2200 k$CAD)

15 %

330 k$CAD

Fournisseur
(75 % de 270 k$US ~ 310 k$CAD)

15 %

47 k$CAD

Paiement anticip
(25 % de 360 k$US ~ 103 k$CAD)

100 %

103 k$CAD

Lettre de crdit
(75 % de 360 k$US ~ 310 k$CAD)

20 %

62K k$CAD

Cautionnement dexcution
Cautionnement dexcution (10 %
de 1 500 k pour 9 mois)

100 %

240 k$CAD

Caution de garantie
(5 % de 1 500 k pour 2 ans)

100 %

120 k$CAD

Fournisseur ltranger

Cautionnement

CONCLUSION

4 des solutions dapprovisionnement telles que le


4 des solutions de paiement telles que le financement
financement des acheteurs trangers, les vrifications
des comptes clients de ltranger, le financement
de crdit, les cautionnements lgard des soumissions
des acheteurs trangers, lachat de billets ordre,
ou des paiements anticips et des programmes de
les programmes de soutien des paiements des
garanties bancaires;
fournisseurs, lARI, les garanties lgard des taux de
change, les garanties consenties en vue dobtenir des
4 des solutions de gestion du risque li la chane
modalits de compte ouvert et les systmes de gestion
dapprovisionnement telles que les cautionnements
de la dette dEDC.
dexcution et les assurances frustration de contrat;
4 des solutions de financement de la production telles
que le financement des comptes clients ou des travaux
en cours et les garanties des marges de crdit des
filiales trangres;
4 lassurance risques politiques lgard des
lments dactif;
4 des solutions logistiques larrive telles que le
financement des stocks ltranger ainsi que les
cautionnements commerciaux et les assurances;

41

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

La Figure 10 illustre de quelles faons des outils de


cette nature peuvent tre utiliss tout au long de la
chane dapprovisionnement.
EDC offre de nombreuses solutions de gestion et
de protection des flux de trsorerie et du fonds de
roulement. Pour plus de prcisions sur ces produits,
veuillez communiquer avec EDC au 1-888-2356148
ou visiter le site Web dEDC.

CONCLUSION

Figure 10 Outils de financement de la chane dapprovisionnement


Chane dapprovisionnement de lacheteur

 Prts (soutien lIDCE,


syndication)
 Garanties de prts
pour les dpenses
en immobilisations

Approvisionnement

Gestion des
risques de la
chane dapprov.

 Financement
dacheteurs
trangers

 Financement de comptes
clients trangers
 Gar. fin. pralable
lexportation et fin.
du travail en cours

Logistique
entrante

Traitement
des factures

 Financement de
stocks situs
ltranger

 Financement de projets
 Capital/capital de risque

Paiement
 Financement comptes
clients trangers
 Financement
fournisseur tranger
 Achat de billet ordre

 Gar. lettres de crdit


dune filiale trangre

 Financement RS&DE

 Assur. risques politiques


pour les investissements
en capital et pour
les prteurs

Production
(Financement
de la production)

 Prog. de paiement
des fournisseurs

Financement
 Vrification de solvabilit
 Gar. pour obtenir des
modalits globales
 Offre; paiement anticip;
cautionn., assurance
 Prog. de garantie bancaire
 PRI pour prteurs

 Assur. frustration
de contrat

 PRI pour actifs

 Assurance et cautionnement
dactivits commerciales

 Assur. comptes clients


 Gar. de facilit
de change

 Assur. pertes
excessives

 Gar. pour obtenir des


modalits globales

 Assurance et
cautionnement
dexcution

 Assur. documents
de crdit
 Prog. garantie bancaire
 Assur. dfaut de
paiement souveraine

Gestion des risques


Conformit
 EDC en direct

 EDC en direct

 Service de gestion
de la dette
 EDC en direct

Connectivit
 Formation sur
le commerce
 Analyse conomique

 Jumelage
 Promotion du
commerce

 Services consultatifs
en commerce

Planification
et investissement

 Services de gestion
du commerce mondial
 Services consultatifs
en commerce

Services de renseignements et services valeur ajoute


Vente et
ngociation

Gestion des
risques de la
chane dapprov.

Production
(Financement
de la production)

Logistique
sortante

Chane dapprovisionnement du fournisseur

42

GESTION DES RISQUES ET DES FLUX DE TRSORERIE

Collection
Facturation

Recouvrement

Gestion de lencaisse et du fonds de roulement

Planification
et investissement

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