21

GESTO DE PROJETOS
Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc.
magno@fgvmail.br

Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management

Gerncia de Projetos

22

SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ 24
1.1 EMENTA.............................................................................................................................. 24
1.2 CARGA HORRIA TOTAL ..................................................................................................... 24
1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 24
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO .............................................................................................. 24
1.5 METODOLOGIA................................................................................................................... 25
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ................................................................................................. 25
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA........................................................................................... 25
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ................................................................................. 26
2. TEXTO PARA ESTUDO ................................................................................................... 27
2.1 INTRODUO ...................................................................................................................... 27
2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ................................................................... 28
2.2.1 PROJETO......................................................................................................................... 28
2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO ............................... 30
2.2.3 PROGRAMAS ................................................................................................................... 31
2.2.4 PORTFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ............................................................................ 31
2.2.5 SUBPROJETOS ................................................................................................................ 31
2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................................. 32
2.3 ANLISE DA PARTES ENVOLVIDAS OU INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) ............................ 33
2.4 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS ............................................................... 34
2.4.1 O GERENTE DO PROJETO ................................................................................................ 34
2.4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................................... 35
2.4.3 ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................................. 35
2.5 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS..................................................... 36
2.6 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 36
2.7 A DEFINIO DO ESCOPO ................................................................................................... 40
2.8 PLANO DO PROJETO ........................................................................................................... 48
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 51
3.1 EXERCCIO PROJETO DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............ 51
3.2 EXEMPLO DE PLANO DO PROJETO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
................................................................................................................................................. 58
3.3 SUGESTES DE PROJETOS PARA ESTUDO ............................................................. 68
3.4 DINMICA DO QUEBRA-CABEA.............................................................................. 72
3.5 EXEMPLOS DE EAP ....................................................................................................... 75
Gerncia de Projetos

23
3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM CONDOMNIO RESIDENCIAL
................................................................................................................................................. 78
3.7 EXERCCIO DA MQUINA REGISTRADORA ........................................................... 79
3.8 EXERCCIO DE DEPENDNCIA DE ATIVIDADES .................................................................... 80
3.9 EXERCCIO DE CRONOGRAMA CONTRATAO DE CONSULTORIA................................... 81
3.10 EXERCCIO DE EAP DE UM PROCESSO DE AQUISIO....................................................... 82
3.11 ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 83
CASO 1 TICA .................................................................................................................... 83
CASO 2 RISCO .................................................................................................................... 83
CASO 3 COMUNICAO - DIFERENAS CULTURAIS .............................................. 84
CASO 4 MUDANA DE ESCOPO ..................................................................................... 84
3.12 SOLUES DE EXERCCIOS ............................................................................................... 85
3.13 AVALIAO DA DISCIPLINA - TRABALHO ......................................................................... 89
3.14 GLOSSRIO................................................................................................................... 90

Gerncia de Projetos

24

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definies e conceitos bsicos. Principais caractersticas e "alvos" em projetos. Projeto
versus aes de melhoria. Planejamento em projetos. Complexidade e incerteza. Ciclo
de vida e fases. Gerenciamento de projetos: as nove reas de conhecimentos
relevantes (viso PMI). Seleo de projetos: conceitos e mtodos. Fatores de sucesso
e insucesso em projetos. Atribuies e habilidades do gerente de projetos e da equipe.
Efeitos da arquitetura organizacional. Elaborao de projetos: conceitos e aspectos
bsicos. Ferramentas bsicas para elaborao e acompanhamento de projetos.

1.2 Carga horria total

24 horas.

1.3 Objetivos
Identificar a gerncia de projetos como instrumento de mudana e aderente s
estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para gerenciar cada rea de
conhecimento em gerncia de projetos.

1.4 Contedo programtico

Viso Geral do
Gerenciamento de
Projetos

Iniciando o projeto
Planejando o projeto

Executando o projeto
Monitorando e
Controlando o projeto
Encerrando o projeto

Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma

Organizao. Programas. Portflio (carteira de
projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um
Projeto. O gerente do projeto. reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Autorizar o incio do projeto
Identificar os envolvidos; Planejar o Escopo e a
qualidade; Planejar as Respostas aos Riscos;
Planejar as Comunicaes; Planejar o Tempo e os
Recursos; Planejar as Aquisies; Planejar o custo;
Aprovar o Plano de do Projeto.
Gerenciar a execuo do Projeto
Checar o trabalho do projeto; Agir para corrigir
distores.
Encerrar o projeto.

Gerncia de Projetos

25

1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma
metodologia capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo
tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas
includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de
experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros
em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de
artigos tcnicos, filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que,
em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui
sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos
consultados autonomamente.

1.6 Critrios de avaliao

Os participantes sero avaliados atravs de prova e trabalho, sendo necessria a nota
final mnima de 7,0 (sete) para sua aprovao.

1.7 Bibliografia recomendada

PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos Traduo oficial para o portugus
do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2008
Valle, Andr Bittencourt e outros - Fundamentos do gerenciamento de
projetos - FGV 2007.
Xavier, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier - Metodologia
Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware Brasport 2011.
Xavier, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de
projetos Methodware. Brasport, 2 edio, 2009.
Xavier, Carlos Magno da Silva Gerenciamento de Projetos Como definir e
controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva 2 edio, 2009.

Gerncia de Projetos

26

Curriculum resumido do professor

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades
brasileiras da dcada na rea de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de
onze (11) livros. mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado
Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI).
Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitao Profissional,
sendo professor do MBA em Projetos da Fundao Getlio Vargas desde 2001. Sua
experincia profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui
consultoria e treinamento em vrias Organizaes (TIM, BR Distribuidora, Petrobras,
Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e
outras).
Livros do professor: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de
Informao (LTC Livros Tcnicos Cientficos); Gerenciamento de Projetos Como
definir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva); Como se tornar um
profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora); Metodologia de
Gerenciamento de Projetos Methodware (Brasport); O Perfil do Gerente de Projetos
Brasileiro (Brasport); Gerenciamento de Aquisies em Projetos (Editora FGV);
Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport);
Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware
(Brasport) ; Projetos de Infraestrutura de TIC (Brasport) e Anlise de Projetos
(Editora Saraiva).

Gerncia de Projetos

27

2. Texto para estudo

EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES
DE PROJETOS SO COMO MESTRES DE
UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA,
QUE NO NECESSITAM TOCAR TODOS
OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER
O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS

2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que
trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas
de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e
isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja
lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou
modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as
mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um
empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de
trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com
caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham
sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o
domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.
Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos
andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou
voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio,
e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros
detalhes, mas que caractersticas da embarcao ir manter voc flutuando e vivo?
Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil
imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter
respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu
planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar, nadar ou
navegar.
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica
essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar
projetos uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante
que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O
novo ambiente
Gerncia de Projetos

28
de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais
distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao de
pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers),
fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nvel
de exigncia), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a
realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados,
e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo
desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de
Gerenciamento de Projetos (Project Management).
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a
maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos.
O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 350.000
associados em 2011. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, uma instituio sem
fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e
seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de
projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees
regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul,
Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do
Sul (potencial), Cear (potencial), Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial).
Mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project
Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996,
com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1,
tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Primeiramente incorporado como norma
do Instituto de Engenharia Eltrica e Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor,
posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da
NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2008 a 4
edio com traduo oficial do PMBOK para o portugus com o ttulo: Um Guia do
Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3).
Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde
os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD),
NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais
processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de
Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e
Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas
reas.

2.2 Definio de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.1 Projeto
Para o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de
resultados, datas de incio e trmino que atendam aos requisitos negociados e
explcitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos so as
pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
Gerncia de Projetos

29
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Eles
podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de
Projetos), projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos. Os projetos, por definio, tm, portanto, uma data de incio e de trmino
definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho um projeto. A figura
abaixo resume as caractersticas de um projeto.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes e em todas as suas reas

e nveis, gerando produtos e/ou servios para clientes internos e/ou externos. Como
exemplos de projetos podemos citar:

Gerncia de Projetos

30

Lanamento de um novo produto ou servio;

Construo de uma garagem;
Desenvolvimento de um software;
Implantao de uma nova tecnologia;
Realizao de uma viagem;
Publicao de um livro;
Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo
etc.);
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional;
Pesquisa de um novo produto;
Construo de um edifcio;
Implantao de um novo treinamento para os funcionrios;
Construo de um complexo industrial; e
Construo de uma plataforma de petrleo

2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organizao

No so exemplos de projetos procedimentos contnuos e repetitivos em uma
organizao, como por exemplo:

Compra de materiais;

Fabricao de um carro;
Gerenciamento da rede de computadores;

Manuteno preventiva da planta industrial;

Venda de produtos; e

Pagamento de fornecedores.

Vale ressaltar que muitos processos na organizao tm um pouco de procedimentos

contnuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manuteno
especfica de um equipamento, uma correo em um software ou a compra de um
determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenas e semelhanas
entre projetos e processos operacionais.

Gerncia de Projetos

31

2.2.3 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios
difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa.
Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes
sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A
natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum
estes tm uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.

2.2.4 Portflio (carteira de projetos)

o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa.

2.2.5 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em
subprojetos. Subprojeto, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser
gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional
da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e
subprojetos.

Gerncia de Projetos

32

2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, ns o dividimos em pedaos"
menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades so determinados pelas
necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. O
ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
seqencial de execuo.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, e
a sua concluso marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable
qualquer produto ou servio, tangvel e verificvel, que deve ser produzido para
completar um projeto ou parte dele. Para ser verificvel, ele deve atender a padres
predeterminados para sua concluso, como especificaes de desenho (design) de um
produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificao das etapas
concludas como parte de um servio (por exemplo, a manuteno dos equipamentos
de uma fbrica). As inspees e/ou reunies realizadas ao final de cada fase, com o
objetivo de verificar a concluso ou no da mesma, so chamadas de revises. Essas
revises iro determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase e iro
detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto.
A definio das fases do ciclo de vida de um projeto est diretamente ligada ao tipo de
produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com
nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos so idnticos.
No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto.
Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos
com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm
disso, as prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida
preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam
nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so
idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove
ou mais. reas de aplicao isoladas reconhecidamente apresentam variaes
significativas.
Alguns exemplos de ciclos de vida:
a) Implantao de uma nova tecnologia na empresa
Gerncia de Projetos

33

Definio;
Estudo de viabilidade;
Pesquisa;
Seleo de Tecnologia / Fornecedores;
Implementao ou Construo;
Implantao; e
Acompanhamento inicial da operao.

b)

Desenvolvimento de um novo produto

Concepo;
Pesquisa;
Projeto;
Contratao
Fabricao do Prottipo; e
Fechamento.

c)

Projeto de uma Festa

Concepo;
Preparao do Evento;
Realizao da Festa; e
Encerramento da Festa

2.3 Anlise da Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders)

As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto ativamente envolvidas no
projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa
como resultado da execuo ou concluso do projeto, so chamadas de stakeholders.
Eles podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. A equipe de
gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e
ento gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bemsucedido.
Os princiais stakeholders principais so:

Gerente do Projeto

Cliente

Membros da equipe

Organizao
executora

Patrocinador
(sponsor)

pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;

pessoa ou organizao que solicitou o projeto;
pessoas que compem a equipe do projeto;
empresa em que o projeto est sendo executado; e
pessoa ou grupo, dentro ou fora da organizao
executora, que prov recursos financeiros e/ou apoio
institucional para a execuo do projeto.
Gerncia de Projetos

34
Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identific-los.

2.4 O projeto como viabilizador de mudanas

2.4.1 O gerente do projeto
O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderana,
deciso, comunicao, capacidade de influenciar pessoas, negociao, resoluo de
conflitos etc.), conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de
pessoas), conhecimento tcnico dos produtos a serem produzidos no projeto e
conhecimento da Organizao onde o projeto ser executado (cultura organizacional,
pessoas-chave etc.).
O gerente de projetos no necessita ser um especialista na rea tcnica do
projeto. Porm, em projetos de pequeno vulto, esta experincia pode ser um
diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitao gerencial e da
contribuio de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condies de obter
sucesso. Assim sendo, os gerentes so de modo freqente chamados a gerenciar e
coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e nveis de conhecimento no se
encaixam na sua prpria especializao. Tanto em casos como esses como em outras
situaes, o gerente precisa entender que os projetos no so realizados por pessoas
que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas.
Porm, ao delegar competncias na equipe o gerente est delegando autoridade e no
responsabilidade. Assim, necessrio que o acompanhamento das aes seja feito
pelo gerente do projeto. Como o gerente no consegue ser onipresente, importante
que ele d prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crtico no
projeto. Para essa priorizao o gerente deve levar em considerao o princpio da
classificao ABC ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um
renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a
distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza
no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas
mos de uma pequena parcela da populao (20%). A partir de ento, tal princpio de
anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a industrial e a
Gerncia de Projetos

35
comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX.
Exemplos de aplicao desse princpio no gerenciamento de projetos:

classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca

de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com
cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das
atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idia a
respeito da importncia destes grupos de atividades e usar um grau de
controle diferenciado para cada grupo;
observar o grupo de servios e insumos que se encaixam naquela faixa
de maior peso no valor do empreendimento, para uma reviso mais
apurada dos ndices no caso de servios e projeo de reduo do custo
na negociao dos materiais;
permitir a identificao de composies de oramentos que devem ser
analisadas com maior rigor; e
determinar os produtos e servios que devem ser negociados com
prioridade;

O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos esquecer de

tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo (atividades no caminho
crtico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

2.4.2 Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata
da iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento de projetos. O
Gerenciamento de Projetos envolve a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua
aplicao ao longo de todo o trabalho permite a avaliao do desempenho, permite o
aprendizado contnuo e a antecipao do desempenho futuro com razovel
confiabilidade. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos
objetivos do projeto.

2.4.3 Escritrio de Projetos

Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (Project Management Office) uma
unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de
programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas.
Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao
dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos
relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo
coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negcios da
matriz ou do cliente.
Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio
ao gerenciamento de projetos
na forma de treinamento, software, polticas
padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade
pela realizao dos objetivos do projeto. Um PMO especfico pode receber uma
autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante
Gerncia de Projetos

36
tomador de decises durante o estgio de iniciao de cada projeto, pode ter
autoridade para fazer recomendaes ou pode encerrar projetos para manter a
consistncia dos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na
seleo, no gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado
do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.

2.5 reas de conhecimento da gerncia de projetos

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender ao
propsito para o qual ele est sendo executado, o PMBOK prope as seguintes
reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, risco e aquisies. A coordenao dessas reas responsabilidade de
uma rea, denominada integrao. A partir da sua 5 edio foi acrescentada no
PMBOK uma 10 rea: Stakeholders (envolvidos).
Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que integram os
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para que
haja o trmino do projeto no prazo correto.
Gerenciamento de custos do projeto so os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto - so os processos envolvidos na
garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto - so os processos relativos
gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das
informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto so os processos relativos
realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto.
Gerenciamento de aquisies do projeto - so os processos que compram
ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos necessrios ao
gerenciamento de contratos.
Gerenciamento de Stakeholders sos os processos necessrios para que
sejam gerenciadas as pessoas e grupos envolvidos, impactados ou afetados
pelo projeto.

2.6 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Esta metodologia descreve a utilizao dos processos de
gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes
dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco
grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
Gerncia de Projetos

37
Iniciando o Projeto;
Planejando o projeto;
Executando o projeto;
Monitorando e Controlando o projeto; e
Fechando o projeto.
Durante a Iniciao identificada a necessidade do projeto e so estabelecidos
os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou no a sua execuo, dependendo,
normalmente do resultado de um estudo viabilidade.
Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o
planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano do
projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do
projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro
dele.
medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias,
os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais
sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de
projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais
informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser
necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer
durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar
um ou mais processos de planejamento.
Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes
interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus
resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do
projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos
auxiliares.
Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo
projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do
oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser
tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O
principal benefcio do monitoramento que o desempenho do projeto observado e
medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano do projeto.
Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive
os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente
comunicadas desse encerramento.
Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de
membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o
planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de
encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, Gerncia
sendo,deportanto,
Projetos

38
baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A
probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta
progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem.
Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo
ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de
uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo,
cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design
(projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em
andamento (monitoramento e controle) e formalizar o fim da construo
(encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genrica, o nvel de atividade
dos grupos de processos durante uma fase do projeto.

Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de

trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as
nove reas de conhecimento. A figura abaixo representa essa viso tridimensional do
gerenciamento de projetos.

Gerncia de Projetos

39

Dimenses do Gerenciamento de Projetos

Grupos de processos
/ Fases do ciclo de
vida de
gerenciamento do
projeto

Ciclo de vida do projeto de um

filme
Mixagem
Gravao
dilogos

Encerramento

Montagem
Controle
Filmagem
Execuo
Escolha Elenco

Roteirizao
Integrao

Planejamento
Iniciao
Escopo
Qualidade
Tempo
Custo

Risco
Comunicao
Recursos Humanos
Aquisio

reas de gerenciamento do projeto

Gerncia de Projetos

40
2.7 A Definio do Escopo
EU SEI QUE VOC ACREDITA QUE
ENTENDEU O QUE VOC PENSA QUE
EU DISSE, MAS EU NO ESTOU CERTO
QUE VOC COMPREENDEU QUE O QUE
VOC OUVIU NO O QUE EU QUIS
DIZER (AUTOR ANNIMO)

O CONCEITO DE WBS
A ferramenta utilizada para a definio do escopo a Estrutura Analtica do
Trabalho (WBS), traduo para o portugus de Work Breakdown Structure. Aps ser
elaborada e aprovada, ela passa a ser a base de referncia do escopo do projeto
(scope baseline).
A WBS uma estrutura hierrquica, podendo ser representada como
uma lista identada ou na forma grfica (semelhante a um organograma). Para usar
a forma grfica, que de melhor visualizao, o gerente do projeto necessita utilizar
uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o
MS/Project, que no tem esse recurso, til usar uma ferramenta de apoio (add-in),
como por exemplo o WBS Chart Pro da Critical Tools Corporation
(www.criticaltools.com). Porm, a lista identada disponvel no MS/Project ou em
qualquer editor de textos ou planilha eletrnica, tambm pode ser utilizada para
representar a WBS. O primeiro nvel da WBS chamado nvel de projeto.
DECOMPOSIO
A WBS pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de uma outra
WBS ou de modelos (templates) da organizao. A decomposio consiste em ir
detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores,
at que eles estejam em um nvel de detalhe que permita o gerenciamento
(planejamento, execuo e controle) do trabalho do projeto.
OS PASSOS PARA A ELABORAO DE UMA WBS
Veremos abaixo uma estratgia para elaborao de uma WBS, utilizando a
tcnica top-down (de cima para baixo), onde usaremos, a ttulo de ilustrao, um
projeto de uma nova bicicleta.

Gerncia de Projetos

41
1. COLOCAR NO PRIMEIRO NVEL (NVEL 0) DA WBS O NOME DO PROJETO.

FIGURA - O PRIMEIRO NVEL DA WBS

2. COLOCAR

NO SEGUNDO NVEL (NVEL 1, TAMBM CHAMADO DE PRIMEIRO NVEL

DE DECOMPOSIO) AS FASES QUE ESTABELECEM O CICLO DE VIDA DO PROJETO

FIGURA - O SEGUNDO NVEL DA WBS

Este o mais comum e mais fcil mtodo de desenvolver a WBS. Uma
grande vantagem que a WBS resultante pode ser usada como modelo (template)
para muitos projetos. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto
podem ser usadas como primeiro nvel de decomposio, com os subprodutos do
projeto repetidos no segundo nvel. Porm, no quer dizer que esta seja sempre a
melhor forma de decompor inicialmente o projeto.
Alm de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposio inicial, assim
como a decomposio em qualquer nvel, pode ser por subprodutos (ex.: decompor
uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema
eltrico, sistema hidrulico, sistema mecnico...), por localizao fsica (ex.: regio
nordeste, regio sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divises,
departamentos ...) ou at mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao).
uma prtica usual colocar no segundo nvel da WBS (primeiro nvel de
decomposio) um elemento referente ao Gerenciamento do Projeto.
3. ACRESCENTAR UM ELEMENTO, NO SEGUNDO NVEL (TAMBM CHAMADO DE PRIMEIRO
NVEL DE DECOMPOSIO), PARA CONTER OS DELIVERABLES NECESSRIOS AO
GERENCIAMENTO DO PROJETO.

FIGURA - O

SEGUNDO NVEL DA

WBS

COM O ELEMENTO PARA O GERENCIAMENTO DO

PROJETO

Gerncia de Projetos

42
O trabalho de Gerenciamento deve ser previsto no escopo do projeto e,
portanto, na WBS. Os deliverables de gerenciamento so aqueles necessrios aos
processos de gerenciamento do projeto.
4. IDENTIFICAR

OS SUBPRODUTOS QUE DEVAM SER ENTREGUES PARA QUE SEJA

ALCANADO O SUCESSO DO PROJETO EM CADA FASE (OU OUTRA FORMA DE DECOMPOSIO).

Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nvel que guiam o

escopo do projeto (Project Charter) assim como entrevistar clientes e usurios. Caso
o nmero de subprodutos no nvel filho fique muito grande (mais de 8), eles devem
ser agrupados, aumentando em mais um nvel a WBS.
5. PARA

CADA SUBPRODUTO, VERIFICAR SE AS ESTIMATIVAS DE CUSTO, DURAO E

RISCO PODEM SER DESENVOLVIDAS NESTE NVEL DE DETALHE E SE PODE SER ATRIBUDA A
RESPONSABILIDADE PARA A EXECUO DO MESMO. SE A RESPOSTA FOR NEGATIVA,
DECOMPOR O ELEMENTO DA WBS, SUBDIVIDINDO-O EM COMPONENTES MENORES, MAIS
MANEJVEIS, AT QUE OS SUBPRODUTOS ESTEJAM DEFINIDOS EM DETALHE SUFICIENTE
PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
(PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E ENCERRAR).

Os elementos nos nveis mais baixos da WBS (aqueles que no foram

decompostos), so denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a
base lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades,
estimativa de custos e planejamento de riscos. Ateno que no necessrio que a
WBS seja simtrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos at o
mesmo nvel.
A Figura abaixo apresenta o resultado da utilizao dos passos para a
elaborao de uma WBS no projeto de uma nova bicicleta.

Gerncia de Projetos

24

Gerncia de Projetos

44
6. REVER

E REFINAR A WBS AT QUE OS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS (STAKEHOLDERS)

CONCORDEM QUE O PLANEJAMENTO DO PROJETO PODE SER COMPLETADO COM SUCESSO
E QUE A GERNCIA E CONTROLE IRO
PRODUZIR
OS
RESULTADOS
ESPERADOS,
VERIFICANDO TAMBM SE ESTO SENDO ATENDIDOS OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS
(CITADOS A SEGUIR).

OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS

I COBIARS A WBS DO PRXIMO
II - EXPLICITARS

TODOS OS SUBPRODUTOS, INCLUSIVE OS NECESSRIOS AO

GERENCIAMENTO DO PROJETO

III - NO USARS OS NOMES EM VO

IV GUARDARS A DESCRIO DOS PACOTES DE TRABALHO NO DICIONRIO DA WBS
V - DECOMPORS AT O NVEL DE DETALHE (PACOTE DE TRABALHO) QUE PERMITA O
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO NECESSRIO PARA A ENTREGA DO SUBPRODUTO.

VI - NO

DECOMPORS EM DEMASIA, DE FORMA A QUE O CUSTO / TEMPO DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE NO TRAGA O BENEFCIO CORRESPONDENTE.

VII HONRARS O PAI

VIII DECOMPORS DE FORMA QUE A SOMA DOS SUBPRODUTOS DOS ELEMENTOS
COMPONENTES (FILHOS) CORRESPONDA AO SUBPRODUTO DO ELEMENTO PAI (MANDAMENTO
DOS 100%).
IX - NO DECOMPORS EM SOMENTE UM SUBPRODUTO
X NO REPETIRS O MESMO ELEMENTO COMO COMPONENTE DE MAIS DE UM SUBPRODUTO
O MESMO ESCOPO DE UM PROJETO, SOB AS
MESMAS CONDIES, SER REPRESENTADO
DIFERENTEMENTE NA WBS POR DEZ DIFERENTES
EQUIPES DE PROJETO OU, PELA MESMA EQUIPE DE
PROJETO, EM DEZ DIFERENTES OCASIES

TOP-DOWN X BOTTOM-UP
Acima foi apresentada uma estratgia para elaborao de uma WBS,
utilizando a tcnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de
gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottomup (de baixo para cima).
O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos
(deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos at chegar no nvel 1
(nvel de projeto) da WBS. Com essa abordagem voc pode perder um grande
benefcio! Voc pode no conseguir uma viso completa do projeto, sendo
possvel voc esquecer algum subproduto.

Gerncia de Projetos

45
Se voc achar que voc (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em
determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui esto os passos para
a construo da WBS:
1. Liste os subprodutos do projeto.
2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nvel acima que
contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento
superior, criado em razo do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos
elementos agrupados.
3. Agrupar o nvel mais alto do passo 2, para criar um nvel acima, se possvel,
tambm contendo de dois a oito elementos.
4. Repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de projeto.
5. Revise a WBS perguntando: Est faltando alguma entrega do projeto?
6. Confira a WBS utilizando os dez mandamentos citados.
PACOTES DE TRABALHO
Os elementos no decompostos em uma WBS so chamados de
pacotes de trabalho (Work Packages). Os Pacotes de Trabalho devem ser
descritos no Dicionrio da WBS, que ser visto a seguir. Por exemplo, na figura
abaixo, facilmente identificados como as folhas da rvore, os pacotes de trabalho,
que esto assinalados com uma seta, so: Documentao; Estrutura; Placa-Me;
Disco Rgido; Fonte; Montagem; Teste Sistema; Sistema Operacional; e
Gerenciamento do Projeto.

FIGURA OS PACOTES DE TRABALHO EM UMA WBS

Gerncia de Projetos

46
DICIONRIO DA ESTRUTURA ANALTICA DO TRABALHO (WBS)
o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada
pacote de trabalho da WBS. Um dicionrio da WBS deve incluir informaes tais
como:

Nmero de Identificao na WBS

Escopo: especificao do subproduto a ser gerado; o trabalho
necessrio para a gerao do mesmo; critrios de aceitao do subproduto
Tempo:durao;data prevista para incio e fim; prazo para a aceitao e
dependncia de outros subprodutos
Custo: estimativa de custo e recursos necessrios

RH: Designao de responsabilidades / recursos

Risco: riscos envolvidos e respostas planejadas
Qualidade: critrios de qualidade a serem atendidos
Comunicaes: informaes necessrias para os stakeholders
Aquisies: recursos a serem adquiridos (descrio e cronograma)

EXEMPLO DE APRESENTAO DE UM DICIONRIO DA WBS

Elaborado por:
Aprovado por:

Empresa ABC
Nome do Projeto: XPTO
DICIONRIO DA WBS
Data:
Verso:

Nmero na WBS:
Descrio
do
produto:
Critrios de aceitao do
produto:
Descrio
do
trabalho: Responsvel:
Recursos necessrios / alocados:
Riscos identificados e respostas
planejadas: Oramento:
Data
para
incio: Data
para
fim:
Durao:
Dependncia com outras
atividades:
Aquisies
planejadas:
Informaes
necessrias
aos
stakeholders: Outras instrues:

Gerncia de Projetos

47
O projeto aps a definio do escopo
Com o escopo (entregas) do projeto definido e aprovado , hora de
planejar as demais reas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse
planejamento feito analisando cada pacote de trabalho (elementos no
decompostos da WBS, ou seja, aqueles na parte inferior da WBS). Alguns sero
contratados externamente (por exemplo um treinamento) e outros sero
produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que sero contratados
externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de
elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executar
(empresa contratada, por exemplo). Para os pacotes que sero produzidos
internamente listamos as atividades necessrias para a gerao de cada pacote
de trabalho.

FIGURA A DECOMPOSIO DE PACOTES DE TRABALHO EM ATIVIDADES

Por exemplo, vejam as atividades que so necessrias para a gerao do pacote

de trabalho abaixo:
Exemplo Pacote de trabalho: Instalao de um software de segurana (um
servio que o cliente receber)
Atividades necessrias: Criao da Autoridade Certificadora (CA) de Teste e
Autoridade de Registro (RA) de Teste do Cliente e respectiva Jurisdio de
Certificao (conta); Instalao do Mdulo de Local Hosting; Instalao do
Mdulo de AutoAdmin; Instalao das pginas de Login do Personal Trust Agent;
Instalao da pgina exemplo de Assinatura de Transao do PTA; e Teste.

Gerncia de Projetos

48
Como associamos as atividades identificadas aos seus correspondentes
pacotes de trabalho na WBS? Neste caso depender da ferramenta que estiver
utilizando. Como a maioria utiliza o MS/Project, o normal utilizar o mesmo
ambiente, adicionando subtarefas WBS (ou EDT, como chama o Project). Assim
teremos na WBS tanto as entregas quanto as atividades necessrias para ger-las.

Vale lembrar que o projeto no entrega atividades mas sim produtos e

servios, e a esse nvel que obtemos, junto ao cliente, a aceitao formal do
escopo. Existem tambm clientes internos e externos equipe em um mesmo
projeto. Por exemplo, um treinamento da equipe em uma nova tecnologia no
escopo do produto para um cliente externo, mas escopo do projeto, uma vez que
necessrio para o desenvolvimento do produto. Neste caso, considero que o cliente
interno (da prpria equipe do projeto). Vemos portanto que possvel termos
vrias vises de uma WBS, embora a WBS completa, que representa o escopo
do projeto, seja uma s.
Com as atividades definidas podemos ento continuar a planejar tempo, custo,
RH etc.

2.8 Plano do Projeto

O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano Integrado do
Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, o documento formal
que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser executado e
controlado.
Segundo o PMBOK, o Plano do Projeto usado para:

Guiar a execuo do projeto;

Documentar as premissas relacionadas ao planejamento do projeto;
Documentar as decises de planejamento do projeto em relao s
alternativas escolhidas;
Facilitar a comunicao entre os interessados;
Definir revises gerenciais importantes do contedo, extenso e
cronograma; e
Fornecer uma base de referncia (baseline) para a medio do progresso
e o controle do projeto.

A composio do Plano do Projeto ir depender do projeto em questo. Os

seguintes documentos podem fazer parte de um Plano do Projeto:
a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo:
Project Charter, Termo de Abertura ou Plano Sumrio do Projeto: o
documento que autoriza formalmente o incio de um projeto;
Gerncia de Projetos

49
Work Breakdown Structure (WBS): a ferramenta utilizada para a
definio do escopo de um projeto; e
Dicionrio da WBS: o documento que define e/ou descreve o trabalho a
ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS. Para a verificao
do escopo, fundamental que o dicionrio contenha os critrios para
aceitao dos subprodutos do projeto.
b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:
Cronograma detalhado do Projeto: um documento na forma grfica ou
tabular com as datas planejadas para o incio e a concluso das atividades
do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as
concluses / entregas de resultados principais).
Cronograma de marcos: um cronograma sumarizado que identifica os
principais pontos de controle do projeto (marcos).
c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:
Oramento: documento que contm a distribuio dos custos gerais do
projeto, calculados para cada uma de suas atividades.
Fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto
Curva de custo acumulado (curva S)
d) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:
Plano de Gerenciamento da Qualidade: descreve como a equipe de
gerenciamento do projeto ir implementar a sua poltica de qualidade. De
acordo com a terminologia ISO 9000, esse plano deve descrever o
sistema de qualidade do projeto, a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessrios para
a implementao do gerenciamento da qualidade.
Lista de Verificao (check list) de Qualidade: uma ferramenta
estruturada, com itens especficos, a qual utilizada para verificar se os
passos necessrios foram seguidos.
e) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:
Organograma do Projeto
Equipe do projeto: lista com os nomes e outras informaes acerca dos
componentes da equipe do projeto, sendo fundamental o registro das
competncias individuais.
Matriz de Atribuio de Responsabilidades: matriz que relaciona a
estrutura organizacional do projeto com a estrutura analtica do trabalho
para ajudar a garantir que cada elemento do escopo do projeto seja
atribudo a uma pessoa responsvel.
Organograma do projeto: uma representao grfica que mostra a
organizao do projeto.
Gerncia de Projetos

50
Plano de Gerenciamento do Pessoal: descreve quando e quantos recursos
humanos sero trazidos para o projeto ou retirados dele.
f) Relativos ao Gerenciamento das Comunicaes:
Plano de Gerenciamento das Comunicaes: descreve os procedimentos
que sero utilizados para gerenciar todo o processo de comunicao do
projeto, contendo a estrutura de coleta, distribuio e arquivamento das
informaes, inclusive com o formato, o contedo, o nvel de detalhamento
e as convenes a serem utilizadas.
g) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:
Plano de Gerenciamento de Riscos: descreve como ser feita a
estruturao e a execuo das atividades de identificao, anlises
qualitativas, quantitativas, planejamento das respostas, monitorao e
controle de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Plano de Resposta a Riscos: documento que detalha todos os riscos
identificados, inclusive a descrio, causa, probabilidade de ocorrncia,
o(s) impacto(s) nos objetivos, as respostas sugeridas, os responsveis
pelo risco e o andamento atual. Tambm conhecido como registro de
riscos.
h) Relativos ao Gerenciamento das Aquisies:
Plano de Gerenciamento das Aquisies: documento que descreve como
sero administrados os processos de aquisio de bens e servios (desde
o planejamento da solicitao at o encerramento do contrato).
Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou
informal, bem detalhado ou genrico.
Declaraes de trabalho: so as descries / especificaes dos produtos /
servios de um projeto, que sero fornecidos por um vendedor ou prestador
de servio.
i) Relativos ao Gerenciamento da Integrao do projeto:
Plano Integrado de Gerenciamento de Alteraes: a consolidao dos
seguintes documentos: Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de
Gerenciamento do Cronograma e Plano de Gerenciamento de Custos.

Plano de Gerenciamento de Escopo descreve como os pedidos de

alteraes do escopo sero gerenciados e como as mudanas autorizadas
sero integradas ao projeto.

Plano de Gerenciamento do Cronograma define como gerenciar as

alteraes do cronograma.

Plano de Gerenciamento de custo descreve como os desvios de

custo sero administrados.

Gerncia de Projetos

51

3. Material Complementar
3.1 Exerccio Projeto de Treinamento em Gerenciamento de
Projetos
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portflio de projetos de cerca de
R$ 55 milhes / ano. Para obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos
projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos
fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos
projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um
treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo
profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de
Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO de
gerenciamento de projetos.

Gesto de Projetos

52

Exerccio
No texto da pgina anterior, identifique:
1. Justificativa

2. Objetivo(s)

3. Escopo do Projeto

Gesto de Projetos

53

Exerccio EAP
Para a descrio do projeto abaixo, fazer a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP).
REIVAX CONSULTORIA
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Elaborado por: Jos das Couves
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso:
Representantes
dos
Departamentos de TI, Engenharia e Recursos
Humanos
1. Justificativa
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portflio de projetos de cerca de
R$ 55 milhes / ano.
2. Objetivo
Obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano,
tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da
empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
3. Descrio do escopo do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30
profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O
treinamento, com uma carga horria de 32 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,
Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o
projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio
prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo
Gesto de Projetos

54

menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como

material didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio
prtico. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de
treinamento. Ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos
alunos.
4. Escopo no includo no projeto

A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a

presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do
Departamento de Recursos Humanos.
O fornecimento de almoo para os participantes.

5. Ligaes com outros projetos

Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de
Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no
treinamento.
6. Estratgias de conduo do projeto
a) O treinamento ser realizado em 4 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a
certificao PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor
designado ir preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica
da empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Departamento de Rh
para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.
7. Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx,
para o Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar
do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.

Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS

Gesto de Projetos

55

Exerccio Descrio de Entregas da EAP

Para a EAP do exerccio anterior, preencha o quadro abaixo para o
pacote de trabalho escolhido pelo professor.

IDENTIFI NOME
DO
CAO PRODUTO
EAP
OU SERVIO

DESCRIO

Gesto de Projetos

56

EXERCCIO DE RISCO
Liste trs riscos do projeto do treinamento, analise e responda. Utilize a matriz
abaixo para a anlise da exposio ao risco.

Evento de Risco

Exposio Resposta ao Risco

ao risco

PROBABILIDADE

IMPACTO

ALTA (3)
ALTA (3)
MDIA (2)
MDIA (2)
ALTA (3)
BAIXA (1)
MDIA (2)
BAIXA (1)
BAIXA (1)

ALTO (3)
MDIO (2)
ALTO (3)
MDIO (2)
BAIXO (1)
ALTO (3)
BAIXO (1)
MDIO (2)
BAIXO (1)

EXPOSIO AO
RISCO
ALTA (9)
ALTA (6)
ALTA (6)
MDIA (4)
MDIA (3)
MDIA (3)
BAIXA (2)
BAIXA (2)
BAIXA (1)

Gesto de Projetos

57

Exerccio de Mudana de Escopo

a) No projeto do treinamento, aps a entrega da apostila o instrutor pediu
demisso da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar
uma empresa especializada para aplicar o treinamento.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?
__________________________________________________________________
________________________________________________

b) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

_________________________________________________________

c) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?

b) No projeto do treinamento, aps a concluso da fase de preparao, o

patrocinador, em razo da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do
projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo pblico alvo, a ser
ministrado pelo mesmo instrutor.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?
__________________________________________________________________
________________________________________________

b) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

_________________________________________________________

c) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?

Gesto de Projetos

58

3.2 Exemplo de Plano do

Gerenciamento de Projetos

Projeto

Treinamento

em

PLANO DO PROJETO
Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Gerente do Projeto: Carlos Magno da Silva Xavier

Incio: xx/xx/xx
Trmino: xx/xx/xx
Verso: 01

1 Introduo
1.1. Justificativa
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou
que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para
tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas
e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhes/ano.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group, com executivos de TI, mostra que as
empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos
em at 30%.
1.2. Objetivos / Metas do Projeto

Otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor

gerenciamento dos projetos.

Obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano.

Gesto de Projetos

59

1.3 Restries

O projeto dever estar concludo em at 60 dias.

O treinamento dever ser realizado nas instalaes da empresa.

2 - Relao dos Envolvidos

RELAO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO
ID

Nome

Carlos
Magno
Xavier

Joo
Neves

3
4

Maria
Silva
Gloria
Santos

Organizao / Cargo

Telefone /e E-mail

Envolvimento

Beware / Gerente de 21
3603-0202
r
21 Gerente
Projetos
jose.couves@beware.com.br Projeto

do

Representante
21
3603-0202
r
22
do
Depto
joao.neves@beware.com.br
Engenharia
da Beware / Analista de 21 3603-0202 r 23
Representante
Sistemas
maria.silva@beware.com.br
do Depto T.I.
Beware / Analista de 21 3603-0202 r 24
Apoio
RH
gloria.santos@beware.com.br acadmico

das

Beware / Engenheiro

3 - Planejamento
3.1 Escopo
3.1.1 Descrio do Escopo combinado com o cliente / solicitante
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham
em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter
como base a metodologia Basic Methodware de gerenciamento de projetos.
O treinamento, com uma carga horria de 32 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o
projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para
sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio prtico durante o
treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos, elaborar o
planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material didtico uma
apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico. Devem ser
providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser aplicada uma prova
para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
3.1.2 Escopo no includo
a) A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a
presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do
Departamento de Recursos Humanos.
b) O fornecimento de almoo para os participantes.

Gesto de Projetos

60

3.1.3 Estratgia de conduo do projeto

a) O ciclo de vida do projeto ser dividido em duas fases: preparao e treinamento.
b) Para acompanhamento do projeto sero realizadas reunies semanais do gerente
do projeto com a equipe, toda 5 feira s 14:30.
c) O treinamento dever ser realizado em 4 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP
(Project Management Professional).
d) O prprio instrutor designado dever preparar o material didtico, que ser
reproduzido na grfica da empresa.
e) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH
para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
f) O coffee break ser contratado externamente.
g) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo.
h) A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.

Gesto de Projetos

61

3.1.4 Estrutura Analtica do Projeto EAP

Gesto de Projetos

62

3.1.5 Descrio das entregas (produtos e servios) e seus responsveis

CDIGO
DA
EAP
1

1.1

1.1.1

1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1

1.2.2.2

1.2.2.3

Nome do
produto ou
servio

DESCRIO

Respon-svel

Projeto
"Treinamento
Gerenciamento
de Projetos"
Gerenciamento
do Projeto
A reunio de partida deve ser feita na prpria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem
Reunio
de
ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedncia mnima de dois dias. Aps
Partida do Projeto
a palavra do patrocinador, enaltecendo a importncia do projeto, o gerente deve discorrer sobre
(Kick off)
a sua estratgia para a elaborao do plano.
Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o modelo da
Plano do Projeto
metodologia Lean Methodware e ter a logomarca da empresa.
Reunies
de Reunies semanais com a equipe, a cada 2 feira pela manh, coordenadas pelo gerente do
Acompanhaprojeto, que reportar em seguida o andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.
mento
Preparao
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento, devendo
Verificao
e
constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios. Antes da reserva deve ser
Reserva da Sala
verificado se a sala apresenta condies para que o treinamento seja realizado com qualidade.
Material Didtico
Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo eletrnico
Apostila
Word, fonte Times New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas, com logomarca da empresa.
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas
(1.3.1);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organizao
Slides
promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em mdia 100
slides.
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os alunos devem
Exerccio prtico exercitar, no mnimo: TAP, EAP, cronograma, oramento, mapa de comunicao e Registro de
riscos. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador;

Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto

Gerente do
Projeto

Instrutor

Instrutor

Instrutor

Gesto de Projetos

63

CDIGO
DA
EAP

Nome do
produto ou
servio

1.2.2.4

Prova

1.2.2.5

Reproduo
montagem
material

1.2.3

Contratao
coffee break

1.2.4

Questionrio
avaliao

1.3

Treinamento

1.3.1

Aulas

1.3.2

Coffee break

DESCRIO

Respon-svel

Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao
mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no
e
caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do nmero zero
(teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10%
de reserva.
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.2;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break, responsabilizando-se
por qualquer dano causado na rea utilizada para o servio.
A fornecedora dever apresentar, no mnimo, 5 referncias de ter executado servio
semelhante com qualidade.
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s expectativas dos
de
participantes, a ser aplicado em 1.3.3;
Deve ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue
em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve abordar os seguintes itens: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o
projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Monitorando e Controlando o projeto e
Encerrando o projeto.
Pblico alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia;
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 4 dias consecutivos, com durao de 8h em cada;
O material didtico deve ser entregue no incio da 1 aula.
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria
prtica.
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando

Instrutor

Apoio
Acadmico

Gerente do
Projeto

Apoio
Acadmico

Instrutor

Apoio

Gesto de Projetos

64

CDIGO
DA
EAP

1.3.3
1.4

1.4.1

1.4.2

Nome do
produto ou
servio

Avaliao
treinamento
pelos alunos
Fechamento
Projeto

DESCRIO
de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias
no alcolicas, alm de petiscos doces e salgados.
do Aplicao de questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s
expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodaes).

Acadmico
Apoio
Acadmico

do

Avaliao
dos
alunos (prova)

Relatrio
projeto

Respon-svel

do

Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4.

Deve ser feita individualmente;
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7 dias aps ter sido
aplicada.
Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma perspectiva crtica,
procurando documentar tambm as lies aprendidas (pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador

Instrutor

Gerente do
Projeto

Gesto de Projetos

65

3.2 Cronograma

Gesto de Projetos

66

3.3 Oramento

NOME

CUSTO

Projeto Treinamento Gerenciamento de Projetos

1.1

Gerenciamento do Projeto

1.1.1

Reunio de Partida do Projeto (Kick off)

R$ 600,00

1.1.2

Plano do Projeto

R$ 1.200,00

1.1.3

Reunies de Acompanhamento

R$ 1.200,00

1.2

Preparao

1.2.1

Verificao e Reserva da Sala

1.2.2

Material Didtico

1.2.2.1

Apostila

R$ 1.000,00

1.2.2.2

Slides

R$ 500,00

1.2.2.3

Exerccio prtico

R$ 500,00

1.2.2.4

Prova

R$ 500,00

1.2.2.5

Reproduo e montagem material

R$ 100,00

1.2.3

Contratao coffee break

R$ 600,00

1.2.4

Questionrio de avaliao

R$ 100,00

1.2.5

Fase de Preparao Concluda (marco)

R$ 0,00

1.3

Treinamento

1.3.1

Aulas

R$ 2.000,00

1.3.2

Coffee break

R$ 2.000,00

1.3.3

Avaliao do treinamento pelos alunos

R$ 100,00

1.3.4

Treinamento concludo

R$ 0,00

1.4

Fechamento do Projeto

1.4.1

Avaliao dos alunos (prova)

1.4.1.1

Aplicar a prova

R$ 100,00

1.4.1.2

Corrigir a prova

R$ 500,00

1.4.2

Relatrio do projeto

R$ 600,00

1.4.3

Projeto concludo (marco)

R$ 0,00

Subtotal

R$ 11.700,00

Reserva (10%)

R$ 1.170,00

Total

R$ 12.870,00

R$ 100,00

Gesto de Projetos

67

3.4 Riscos

REGISTRO DE RISCOS

Risco
(ameaa / oportunidade)

ID

Exposi-o
ao risco
A= Alta
M= Mdia
B= Baixa
M

Resposta ao Risco

Responsvel

Sala de aula no disponvel

Apoio
- Fazer reserva da sala
Acadmico
com antecedncia

Sala de aula no possuir os

recursos necessrios para o
treinamento

- Visitar a sala para Apoio

verificar se a ela possui Acadmico
os recursos necessrios

Problema de sade do Instrutor

Alterar
treinamento

do Gerente
Projeto

do

Aulas no atenderem qualidade

desejada

- Selecionar instrutor Gerente

com
experincia Projeto
didtica
validar
material
didtico
com
antecedncia

do

data

4 Controle Integrado de Mudanas

Com o objetivo de estabelecer um sistema de controle de mudanas que permita identificar
as alteraes e os impactos ocasionados, principalmente, no escopo, cronograma e
oramento do projeto, os seguintes procedimentos devem ser seguidos pela equipe do
projeto:

Qualquer mudana de escopo dever ser solicitada por e-mail ao gerente do

projeto;

S podem solicitar mudanas os envolvidos constantes da lista do item 2.

Qualquer solicitao de mudana deve ser avaliada pelo Gerente do Projeto em

relao ao seu impacto em custo e prazo;

A aprovao ou no das mudanas deve ser feita pelo Diretor Executivo.

Acompanhamento do Projeto

O acompanhamento do projeto ser realizado atravs de reunies semanais,

coordenadas pelo gerente do projeto, o qual ir prover as informaes necessrias
para o monitoramento e controle do projeto, sendo reportado em seguida o andamento
para o patrocinador do projeto, por e-mail.
APROVAES:

DATA:___/___/___

Gerente do Projeto: _____________________

Patrocinador: ____________________

Gesto de Projetos

68

3.3 SUGESTES DE PROJETOS PARA ESTUDO

I - Projeto: Festa de Natal

Como prmio por atingir a meta de $$$$ nesse ano ser realizada uma
festa de natal para as famlias dos 50 funcionrios.
Estima-se que cada famlia tenha em mdia 2 filhos e todas as crianas
at 12 anos recebero presentes no evento. O nome delas dever estar
etiquetado no presente.
A festa dever ter almoo, bebidas, Papai Noel e dois duendes.
Enquanto Papai Noel no chega, uma equipe de animadores dever
entreter as crianas com msicas e brincadeiras.
A infra-estrutura de alimentao, almoo e as bebidas devero ser
contratados externamente e dever acontecer na quadra de esportes
coberta da empresa, j reservada.
H uma verba de $4.000 para sorteio de brindes para os funcionrios
inserida na verba total de evento ($16.000).
A data do evento ser 17/12/2006.

II - Projeto: Conferncia Anual

Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual, que tem como
objetivo principal colocar os maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para
alavancar os investimentos no Estado do Rio de Janeiro. A Organizao desta
Conferncia englobar no somente a prpria conferncia, como tambm
logstica de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratao de
fornecedores, divulgao, execuo, acompanhamento e avaliao. A
Conferncia Anual com os Presidentes um evento que acontece
obrigatoriamente na cidade do Rio de Janeiro e tem o intuito de reunir os
maiores formadores de opinio do mercado de olo & gs. No devem ser
esquecidos: convites para os participantes, Elaborao Agenda Painel,
Conferencistas, locao Espao, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel,
Recepcionistas, Tradutores, Decorao, Crachs, Material Impresso,
Segurana, Buffets, Telefonistas, Brindes, Fotgrafo, Manobrista, Filmagem,
Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cnjuges dos
participantes sero convidados para uma programao turstica em paralelo
Conferncia.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo organizador do evento como
sendo uma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de fechamento
do evento.
Como voc est cursando Gerenciamento de Projetos, voc foi contratado(a)
para gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e segurana do
evento. Apesar do evento ser daqui a 20 dias, o contratante exige que sua EAP
seja a mais completa possvel em termos de gerenciamento do projeto. Voc
no poder contratar externamente a fotografia, mas ter que gerar 500 fotos
digitais do evento. Para isso voc dever solicitar duas mquinas digitais
profissionais, j existentes, ao presidente PATINHAS. Voc poder requisitar
Gesto de Projetos

69

pessoal da equipe de planejamento do evento para auxili-lo nas fotografias.

Voc dever contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS.

III - Projeto: Treinamento de Integrao de Novos Funcionrios,

com a utilizao de e-learning
A Empresa Helma Chique verificou a necessidade de desenvolver um
treinamento no formato e-Learning, para contar a seus funcionrios a histria
da empresa, desde sua criao at os dias atuais, e explicar os principais
valores da empresa e o que ela espera de seus funcionrios. O treinamento
visa fazer com que o funcionrio, conhecendo melhor os projetos e os valores
da empresa, sinta-se mais motivado e tenha orgulho em fazer parte do time da
Empresa Helma Chique. O projeto dever prover a criao de todo o contedo
do treinamento (texto e imagens), em duas verses: CD-ROM e Intranet.
Ambas as verses tero o mesmo contedo, possuindo apenas as seguintes
diferenas: a verso em CD-ROM conter trechos de vdeos fornecidos pela
Empresa Helma Chique; e a verso Intranet se comunicar com o gerenciador
de treinamento utilizado pela Empresa, a fim de que seja possvel registrar
informaes sobre o acesso ao treinamento pelos funcionrios. O projeto
tambm prev a criao de uma apresentao, no formato PowerPoint,
contendo um resumo do contedo das verses CD-ROM e Intranet.

IV - Projeto: Desenvolvimento de software para gerenciamento do

negcio de uma empresa vdeo-locadora
Com a crescente utilizao da Internet, vislumbrou-se a criao de um
software de prestao de servio que facilitasse a interface entre o cliente e a
locadora, reduzindo o tempo de atendimento, possibilitando melhor controle,
aumento das locaes e marketing. O projeto dever prover a criao de um
sistema que disponibilize, via web, as seguintes funcionalidades: Controle e
cadastro do acervo; Controle e cadastro de clientes; Controle de locao,
incluindo entrega domiclio; Controle contbil da loja, incluindo livro-caixa e
banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers dos 10 melhores
filmes indicados pela crtica; Sugestes aos clientes; e Opinio do cliente com
chat para troca de informaes entre eles. O projeto deve prever a captao do
acervo de filmes da locadora.

V Projeto: Organizao de uma Maratona Ciclstica

A empresa XPTO resolveu organizar uma maratona ciclstica ao redor da
Lagoa ABC, com os seguintes objetivos: divulgao do esporte; promoo da
Lagoa como local para prticas esportivas;, divulgao cultural do patrimnio
artstico do complexo da Lagoa; revelao de novos desportistas; e insero do
evento no calendrio anual da CBC (Confederao Brasileira de Ciclismo). A
maratona ciclstica (90 km 5 voltas) ser realizada em torno da lagoa para
1000 participantes, patrocinada pela iniciativa privada com apoio de rgos
governamentais. Devem ser previstos: autorizao da Secretaria Municipal de
Turismo / Esporte; autorizao e apoio da Secretaria de Transportes Urbanos;
Gesto de Projetos

70

comunicado Federao Estadual da realizao do evento; solicitao de

destacamento do Corpo de Bombeiros e Polcia Civil; divulgao do evento nos
meios de comunicao; inscrio dos participantes; busca de patrocnio;
logstica para apoio aos atletas (hotis, restaurante, transporte etc.); solicitao
de apoio da Confederao Brasileira de Ciclismo (regras, pontuao, pontos de
controle etc); sinalizao do local segundo normas da CBC; estabelecimento
dos pontos de controle segundo normas CBC; estabelecimento dos pontos de
controle e distribuio dos fiscais; organizao dos pontos de apoio; infraestrutura para o pblico (banheiros qumicos, ambulantes etc.); Reserva de
rea especfica para patrocinadores; mdia de apoio durante a prova; definio
de data, horrio, largada e chegada; e premiao.

VI - Projeto: Desenvolvimento e Lanamento de um novo produto

O projeto tem o propsito de desenvolver e lanar no mercado um produto
que hipoteticamente seria produzido por uma empresa, na inteno de obter
novos mercados e desenvolver nova tecnologia, conforme estabelecido no seu
planejamento estratgico. No devem ser esquecidos: Estudo de Viabilidade,
Pesquisa e Desenvolvimento do produto, Produo do Prottipo, Testes de
Performance e lanamento do produto. Este projeto pode ser desenvolvido
para qualquer tipo de produto. Um exemplo poderia ser uma Escova Dental
Integrada com Refil. Com a conscientizao cada vez maior das pessoas em
se fazer um tratamento bucal preventivo e adequado, aliada a grande demanda
por produtos prticos e eficientes do setor de higiene pessoal, determinada
organizao, valendo-se desta tendncia comportamental e atraente
oportunidade de negcio, identificou a necessidade de criar um produto prtico,
com base em conceitos j existentes, que facilite e estimule a cultura da
higiene bucal. O produto portanto o desenvolvimento e lanamento de uma
escova de dente, com recipiente acoplado para creme dental, do tipo refil com
dosagem, dispensando o uso de pasta externa (creme dental convencional). A
escova trata-se de uma soluo de higiene bucal que busca prover facilidade,
economia, higiene e praticidade ao usurio.

VII Projeto: Construo civil de um Clube Recreativo

A regio sudoeste da cidade ABC apresenta: crescente demanda por
atividades de lazer e entretenimento; predominncia de populao de alto
poder aquisitivo; terreno na regio de propriedade de nossa organizao;
concentrao de reas verdes; e fcil acesso virio. Desta forma, verifica-se
um grande potencial para implantao de um clube recreativo nessa regio.
Este projeto tem como produto a Construo civil de um Clube Recreativo num
terreno de 10 hectares, no terreno j existente. O Clube ser composto de:
Estacionamento; Restaurante; Lanchonete; Sauna e vestirio; Academia de
ginstica; Piscinas (infantil, olmpica); Quadras (futebol de salo, vlei, peteca,
basquete, tnis, squash); Infra-estrutura para playground e tobogua; Sede
social; Reservatrio de gua; Guaritas de segurana e portaria; Salo de jogos;
Churrasqueiras; Ginsio poliesportivo; Campo de futebol; Iluminao; e
Paisagismo.
Gesto de Projetos

71

VIII Projeto: Construo de um Motel

A ALGO MAIS EMPREENDIMENTOS (AME) identificou a entrada no
ramo de operao de motis, como sendo uma excelente oportunidade de
negcio, por ser extremamente lucrativo e apresentar um curto perodo de
payback, tendo em vista que a demanda vem apresentando crescimento
significativo em relao a outras reas de entretenimento. Tal crescimento
decorrente do aumento da violncia nas grandes capitais e do aumento da
liberdade sexual. O produto do projeto consiste em pesquisar o melhor local,
adquirir o terreno, elaborar o projeto, construir, contratar e treinar o pessoal,
obter licenas e elaborar a 1a divulgao do empreendimento. O motel deve ter
as seguintes caractersticas: prdio em dois pavimentos, com 30 (trinta) suites
e garagens privativas; cozinha de nvel internacional; edificao separada para
apoio administrativo e de funcionrios; rea de lavanderia e armazenagem de
material; guarita de acesso; localizado prximo a no mais que dez minutos do
principal centro de lazer da cidade (boates e bares); servios de acompanhante
e massagem para ambos os sexos; e boutique com acessrios apropriados. O
estabelecimento, a ser entregue pronto para o seu funcionamento, deve ser de
altssimo luxo, padro cinco estrelas, para atender as classes A e B. As sutes
sero temticas, atendendo aos mais variados clientes e gostos. Os insumos
para a construo devero atender aos padres internacionais, devido s
caractersticas do pblico alvo.

Gesto de Projetos

72

3.4 DINMICA DO QUEBRA-CABEA

REIVAX CONSULTORIA
Pedido de Proposta n 015/201X_
Prezada Equipe,
Convidamos V. Sas a apresentar proposta para o servio de montagem de um
quebra cabea. As peas sero entregues ao prestador de servios dentro de
um saco plstico.
Com at 6 minutos da execuo do servio, a empresa contratada deve entregar
um relatrio de desempenho do projeto ao cliente onde conste o percentual de
avano do trabalho para o tempo de 5 minutos, assim como a previso
atualizada (tempo total) para a concluso do servio.

O prazo para recebimento da proposta de 30 minutos.

Atenciosamente,

Carlos Magno da Silva Xavier

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------OBSERVAES
A proposta dever ser preenchida na prxima pgina. No preciso
arrancar a folha. A apostila ser depois devolvida.
Para o relato de desempenho (aps 5 minutos da dinmica) preencha a
parte de baixo desta folha e depois lance os valores na tabela que o
professor colocar no quadro.
Caso necessitem fazer alguma pergunta ao cliente, ela deve ser feita em
particular, por somente um integrante da equipe. Cada equipe tem direito
a fazer uma seo de perguntas durante o tempo para elaborao da
proposta.
Levar em considerao que a equipe tem o custo mdio de R$ 1.000,00
por minuto.
Todas as equipes montaro, exceto aquela que apresentar em sua
proposta o maior preo.
Ateno para no extrapolarem o tempo para a entrega da proposta.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------GRUPO _________
Relatrio de Desempenho (5 minutos)

Percentual do avano fsico do trabalho realizado =

Prognstico da equipe para o tempo total de concluso do servio:

___________ minutos (no o tempo que falta, mas sim o novo tempo
total estimado para a montagem)

___________%

Gesto de Projetos

73

EQUIPE _________
PROPOSTA DE PROJETO _______/201x
I - Escopo da proposta (O Qu?)
<O que ser gerado de produtos e servios. O que no ser?>

II - Metodologia (Como?)
<qual ser a estratgia para conduo do projeto>

III - Cronograma (Quando?)

<planejamento das atividades para gerao do escopo do projeto utilize a
planilha da prxima pgina>

=> Proposta da equipe para o tempo total de concluso do servio: ___________

minutos

IV Valor da Proposta (Por Quanto?)

=> Proposta de preo para a concluso do servio: R$ ___________

Rio de Janeiro, RJ, em ___ de _________________ de 201X.

____________________________________
ASSINATURA

Gesto de Projetos

74

Cronograma para a montagem do quebra cabea da dinmica do subitem 3.5. Cada clula corresponde a 1 (um) minuto. Preencha
com um X a previso de tempo de cada atividade, atentando para as precedncias entre elas.
Atividade(s)

DURA
O
(*)

REAL
(**)

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

2
1

2
2

2
3

2
4

2
5

2
6

2
7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

(*) Esta coluna ser preenchida com o tempo em minutos planejado para cada atividade
(**) Esta coluna ser preenchida durante a execuo da montagem e representa o tempo real de execuo de cada atividade

Gesto de Projetos

75

3.5 EXEMPLOS DE EAP

Gesto de Projetos

76

Gesto de Projetos

77

Gesto de Projetos

78

3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM

CONDOMNIO RESIDENCIAL
(Elaborado por Carlos Magno da Silva Xavier)
A Assemblia Geral autorizou o sndico a realizar a pintura externa das 50 casas do
condomnio. Como forma de dar transparncia ao processo de contratao, o sndico
distribuiu uma nota aos condminos marcando uma assemblia para a seleo do
prestador de servio. Solicitou ainda que ajudassem na obteno de propostas.
Durante a Assemblia para a seleo do prestador de servio, cinco propostas foram
apresentadas. A proposta de menor preo foi selecionada (R$100.000,00), tendo sido
o sndico autorizado a firmar o contrato, com durao de dez meses. O contrato foi
firmado em 01 de maro, com os servios iniciando no mesmo dia.
Em 01 de novembro um novo sndico eleito assumiu o condomnio. Ao analisar o
contrato de pintura, verificou que:
1. Foi estabelecido no contrato um cronograma fsico-financeiro de pagamento
de 10% a cada dia 30 dos 10 meses previstos para a realizao dos servios;
2. O sndico assinou dez promissrias quando da assinatura do contrato;
3. As primeiras casas que foram pintadas j apresentavam paredes com a
pintura descascada e/ou desbotada.
4. As latas de tinta encontradas no condomnio referiam-se a uma qualidade
abaixo da prevista no contrato.
O novo sndico, aps ouvir o Conselho Consultivo do condomnio, decidiu interromper
o contrato e acionar judicialmente o contratado para devoluo do dinheiro pago em
que no houve contrapartida de servio. Entretanto, ao ser notificado judicialmente a
contratada, foi verificado que o endereo da mesma, constante do contrato, era de um
terreno vazio.
Dois meses aps a interrupo dos servios contratados, o condomnio recebeu uma
citao judicial como de um dos pintores da ex-contratada que no recebeu o ltimo
pagamento e nem foram recolhidos os encargos trabalhistas desde o incio da
execuo dos servios. Em primeira instncia o condomnio foi condenado a pagar
R$30.000,00 ao pintor.
Pergunta-se: Que prticas de gerenciamento de aquisies foram equivocadas ou
deveriam ter sido utilizadas e no foram? Separe-as pelas etapas de gerenciamento
de uma aquisio: Conhecer Buscar Contratar Disponibilizar.

Gesto de Projetos

79

3.7 EXERCCIO DA MQUINA REGISTRADORA

Exerccio da mquina registradora: Um negociante, no centro do Rio de
Janeiro, acaba de acender as luzes de uma loja de calados, quando surge um
homem pedindo dinheiro. O proprietrio abre a mquina registradora. O
contedo da mquina registradora retirado e o homem corre. Um membro da
polcia imediatamente avisado.
Declaraes sobre a histria

Verdadeiro

Falso

Desconhecido

1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu

as luzes de sua loja de calados.
2. O ladro foi um homem.
3. O homem no pediu dinheiro.
4. O homem que abriu a mquina registradora era o
proprietrio.
5. O proprietrio da loja de calados retirou o contedo da
mquina registradora.
6. Algum abriu a mquina registradora.
7. Depois que o homem que pediu dinheiro apanhou o
conteudo da mquina registradora, fugiu.
8. Embora houvesse dinheiro na mquina registradora, a
histria no diz a quantidade.
9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.
10. A histria registra uma srie de acontecimentos que
envolvem apenas trs pessoas: o proprietrio, um homem
que pediu dinheiro e um membro da polcia.
11. Os seguintes acontecimentos da histria so
verdadeiros: algum pediu dinheiro, uma mquina
registradora foi aberta, seu dinheiro foi retirado e um
homem fugiu da loja.

Gesto de Projetos

80

3.8 Exerccio de dependncia de atividades

Desenhe o Diagrama de Rede utilizando as atividades abaixo. Qual
o caminho crtico? Qual a durao do Projeto?
Atividade

Predecessora

Durao
em dias

B,C

D,E

Gesto de Projetos

81

3.9 Exerccio de Cronograma Contratao de Consultoria

Voc recebeu a incumbncia de elaborar o cronograma para a contratao de uma consultoria em gerenciamento de projetos. As
atividades previstas para essa contratao so: Analisar Riscos (1 D); Especificar servio (3 D); Elaborar contrato (3 D); Elaborar RFP (2 D);
Analisar Propostas (3 D); Negociar com 3 melhores proponentes (3 D); e Assinar contrato (4 D). O prazo entre a divulgao e o recebimento
de propostas deve ser de 7 dias corridos. As duraes estimadas so em dias teis. Qual o prazo, a partir do dia 1, levando em
considerao que este dia uma segunda-feira? Obs.: A elaborao do contrato deve terminar junto com a elaborao da RFP. A anlise
de risco e a especificao do servio devem comear juntas. A divulgao da RFP ser no mesmo dia do trmino de sua elaborao.
Sbados e domingos no so considerados dias teis. necessrio ter a especificao para iniciar a elaborao do contrato e da RFP.
EAP

Nome Tarefa

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

28

28

29

30

Gesto de Projetos

82

3.10 Exerccio de EAP de um processo de aquisio

Voc o gerente de um projeto responsvel pela implantao de um Sistema de
Gesto Integrada (ERP Enterprise Resource Planning) em sua empresa.
Voc deve seguir uma Instruo Normativa da Empresa para Solues de Tecnologia
da Informao1 que estabelece:
a) As contrataes devem ser feitas em trs fases: Planejamento da Contratao;
Seleo do Fornecedor; e Administrao do Contrato.
b) A fase de Planejamento da Contratao ter incio com o recebimento pela rea de
Tecnologia da Informao do Documento de Oficializao da Demanda, a cargo da
rea Requisitante da Soluo. A fase de Planejamento da Contratao deve
contemplar: I - Oramento detalhado; II - Anlise de Viabilidade da Contratao; III Plano de Sustentabilidade da Soluo; IV - Estratgia da Contratao; V - Anlise de
Riscos; VI - Critrios tcnicos de julgamento das propostas para a fase de Seleo do
Fornecedor; e VII Declarao do Trabalho.
Pargrafo nico. Os documentos de I a VI devero ser consolidados em um nico
documento, denominado Plano de Contratao da <Soluo Tecnolgica>, que deve
ser aprovado pelo gerente da rea de Tecnologia da Informao, assim como a
Declarao do Trabalho.
c) A fase de Seleo do Fornecedor ter incio com o encaminhamento da Declarao
do Trabalho pela rea de Tecnologia da Informao rea de Suprimentos. A fase de
Seleo do Fornecedor se encerrar com a assinatura do contrato e com a nomeao
do Gestor do Contrato. Nesta fase ser elaborada a Minuta do Contrato e a Request
For Proposal, que dever ser enviada , no mnimo, trs empresas. A anlise das
propostas dever ser feita em duas etapas, Pr-requisitos (verificao do cumprimento
da Declarao do Trabalho e dos critrios obrigatrios) e Classificao (ordenao das
propostas de acordo com a anlise de tcnica e preo). Se necessrio, poder haver
negociao com os dois melhores proponentes.
d) A fase de Administrao do Contrato visa acompanhar e garantir a adequada
prestao dos servios e o fornecimento dos bens que compem a Soluo de
Tecnologia da Informao durante todo o perodo de execuo do contrato e
compreende: a) Emisso de Ordem de Servio; b) Reunio de Partida; c) Repasse
contratada de conhecimentos necessrios execuo dos servios ou ao
fornecimento de bens; d) Disponibilizao de infraestrutura contratada, quando
couber; e) Medies mensais do trabalho; f) Verificao das regularidades fiscais,
trabalhistas e previdencirias; g) Termo de Recebimento Provisrio quando da entrega
do objeto resultante da Ordem de Servio; h) Avaliao da qualidade dos servios
realizados; e i) Termo de Recebimento Definitivo.
Elabore a EAP desse projeto, contemplando a Contratao, Implantao e a
Administrao do Contrato.

Adaptao da Instruo Normativa n 04 de 12 de novembro de 2010 da Secretaria de

Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto do
Governo Federal

Gesto de Projetos

83

3.11 ESTUDO DE CASOS

CASO 1 TICA
Uma empresa especializada em treinamento e consultoria no processo de
gerenciamento de projetos. Ela recebeu da empresa XPTO uma Solicitao de
Proposta para a capacitao de 20 pessoas, com carga horria de 80 horas,
nos processos do Guia PMBOK. Como estava muito bem especificado o
escopo, ela no fez nenhuma pergunta ao cliente. A proposta comercial foi
aceita, o curso realizado, com avaliao mdia de 9,0.
Voc acha que a empresa agiu de forma tica?
Obs.: Do ponto de vista da Filosofia, a tica estuda os valores e princpios
morais de uma sociedade e seus grupos. Cada sociedade e cada grupo possui
seus prprios cdigos de tica.

CASO 2 RISCO
Voc faz parte da equipe de gerenciamento de um projeto de construo de um
Ginsio Esportivo para a sua cidade, que ser inaugurado com um show de um
artista de fama internacional. A estrutura do teto do ginsio ser formada por
grandes trelias, que sero montadas no solo e colocadas no local por um
guindaste. Voc ficou responsvel pela contratao desse guindaste e resolveu
fazer uma anlise dos riscos para essa contratao e operao. Um dos riscos
identificados foi o de haver um acidente durante a movimentao da carga, ou
seja, a colocao das trelias no teto do Ginsio.
a) Que impactos pode ter esse acidente?
b) Que respostas voc daria a esse risco?

Gesto de Projetos

84

CASO 3 COMUNICAO - DIFERENAS CULTURAIS

Voc foi designado GP de um projeto de desenvolvimento de software em que
parte da sua equipe de desenvolvimento est geograficamente localizada em
um pas que esteve, at recentemente e durante muito tempo, sob um regime
ditatorial. Eles esto acostumados a receber ordens, no trabalhar com
brainstorming e a nunca dizer no. Voc est preocupado em no ter um
melhor resultado no projeto em razo de no receber importantes opinies da
sua equipe. Alm disso, como eles no dizem no, pode haver sobrecarga de
trabalho, com risco de impacto negativo na qualidade do produto.
O que voc faria?

CASO 4 MUDANA DE ESCOPO

Voc o administrador de um contrato de construo de uma fbrica. Um
engenheiro da empresa contratada, atualizado com as novidades do mercado,
descobriu que um equipamento, previsto para ser adquirido pela contratada
para a planta industrial, j teria disponvel um modelo mais atual, que cumpre a
mesma finalidade. Alm de mais moderno, o equipamento 10% mais barato.
Como o pedido de compra ao fornecedor ainda no foi feito, ele sugeriu a voc
que alterasse as especificaes do equipamento previsto em contrato.
a) Essa alterao uma mudana de escopo do contrato?
b) O que voc levaria em considerao na anlise desse pedido de mudana?

Gesto de Projetos

85

3.12 Solues de Exerccios

a) Subitem 3.1

Gesto de Projetos

86

b) Subitem 3.3 V

Gesto de Projetos

87

c) Subitem 3.10.

Gesto de Projetos

88

d) Subitem 3.9

EAP

1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

1.6
1.7
1.8
1.9
1.10

Nome Tarefa
Contratao de
consultoria
Analisar Riscos
Especificar
servio
Elaborar
contrato
Elaborar RFP
RFP divulgada
(marco)
Prazo
para
recebimento de
propostas
(marco)
Analisar
Propostas
Negociar com
3
melhores
propostas
Assinar
contrato
Contrato
assinado
(marco)

1 2

S T

1
0
Q

1
1
Q

1
2
S

1
3
S

1
4
D

1
5
S

1
6
T

1
7
Q

1
8
Q

1
9
S

2
0
S

2
1
D

2
2
S

2
3
T

2
4
Q

2
5
Q

2
6
S

2
8
S

2
8
D

2
9
S

3
0
T

3
1
Q

Gesto de Projetos

89

3.13 Avaliao da Disciplina - Trabalho

O trabalho extraclasse da disciplina (30% da avaliao) ser realizado em grupo, sendo
dividido em 3 partes:
1) Sucesso e Fracasso de Projetos
O Grupo dever apresentar dois exemplos de projetos, um de sucesso e outro de
fracasso. Devem ser colocados, para cada exemplo, no mnimo: Nome do Projeto;
Justificativa; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Resultado Alcanado; Principais causas
para o sucesso ou fracasso.
2) Problemas decorrentes da m definio de escopo de projetos
O Grupo dever apresentar dois exemplos de projetos que tiveram problemas
decorrentes da m definio do escopo. Devem ser colocados, para cada exemplo, no
mnimo: Nome do Projeto; Justificativa; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Erros na
definio de escopo; Consequncias da m definio do escopo.
3) Gerenciamento de Riscos em Projetos
O Grupo dever apresentar dois exemplos de projetos, um com bom e outro com mau
gerenciamento de riscos. Devem ser colocados, para cada exemplo, no mnimo: Nome
do Projeto; Objetivo(s); Resumo do Escopo; Exemplos do bom ou do mau
gerenciamento de riscos (Descrio do risco / Resposta ao Risco); Consequncias do
bom ou do mau gerenciamento de riscos.
Observaes:
a) Cada Grupo dever entregar ao professor o trabalho impresso no incio da aula
e enviar para o endereo de e-mail magno@fgvmail.br.
b) Para cada item devero ser utilizados projetos diferentes.
c) A avaliao de cada item ser 0,6 para o contedo e 0,4 para a apresentao
(mximo de 5 minutos, resumindo o contedo).
d) O professor escolher um ou mais grupos para fazer a apresentao em sala,
selecionando um dos membros do grupo, aleatoriamente, para tal. Os grupos
que no apresentarem tero a nota mxima no quesito Apresentao.
e) facultativa a identificao da Organizao onde o projeto foi executado.

Grupo

Aula 3
C A T

A
B
C
D
E
F
G
C-> Contedo (0,6)

Aula 4
C A T

Aula 5
C A T

A-> Apresentao (0,4)

Nota do
Trabalho

T-> Total (1,0)

Gesto de Projetos

90

3.14 GLOSSRIO
Subconjunto do glossrio do PMBOK
Aceitar / Accept. O ato de receber ou reconhecer formalmente alguma coisa e
consider-la verdadeira, em boas condies, adequada ou completa.
Aes corretivas / Corrective Action. Orientao documentada para que o trabalho
do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de
acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento de
um projeto. Veja tambm atividade do cronograma.
Autoridade / Authority. O direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar
decises ou fornecer aprovaes.
Brainstorming [Tcnica]. Uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade que pode
ser usada para identificar riscos, idias ou solues para problemas usando um grupo
de membros da equipe ou especialistas no assunto.
Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto.
Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que
no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so
determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima
fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto.
Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do
produto.
Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto,
geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas
necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um
ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.
Cliente / Customer. A pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou
resultado do projeto. (Veja tambm usurio).
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management
Body of Knowledge (PMBOK). Uma expresso abrangente que descreve a soma
dos conhecimentos contidos na profisso de gerenciamento de projetos. Assim como
em outras profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de
conhecimentos pertence aos profissionais e acadmicos que o aplicam e o
desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui
prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e prticas inovadoras que
esto surgindo na profisso. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e
no publicados. O PMBOK est em constante evoluo.
Controle integrado de mudanas / Integrated Change Control [Processo]. O
processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
controle de mudanas em entregas e ativos de processos organizacionais.

Gesto de Projetos

91
Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de
desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas
do projeto sejam aceitas.
Decomposio / Decomposition [Tcnica]. Uma tcnica de planejamento que
subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho do projeto associado realizao do
escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes
para dar suporte execuo, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Dicionrio da estrutura analtica do projeto / Work Breakdown Structure
Dictionary. Um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do
projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui uma breve
definio do escopo ou declarao do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de
atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informaes podem incluir:
organizao responsvel, datas de incio e de concluso, recursos necessrios, uma
estimativa de custos, nmero de cobrana, informaes do contrato, requisitos de
qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.
Elaborao progressiva / Progressive Elaboration [Tcnica]. Melhoria e
detalhamento contnuos de um plano conforme informaes mais detalhadas e
especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis conforme o projeto se
desenvolve e, portanto, produo de planos mais exatos e completos que resultam de
sucessivas iteraes do processo de planejamento.
Entrega / Deliverable [Sadas/Entradas]. Qualquer produto, resultado ou capacidade
para realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido para terminar um
processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com
referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do
patrocinador ou do cliente do projeto. Veja tambm produto, servio e resultado.
Escopo do produto / Product Scope. As caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope. O trabalho que deve ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Especificao / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa,
precisa e verificvel, requisitos, projeto, comportamento ou outras caractersticas de um
sistema, componente, produto, resultado ou servio e, com freqncia, os
procedimentos para determinar se essas clusulas foram satisfeitas. Exemplos:
especificao de requisitos, especificao de projeto, especificao de produto e
especificao de testes.
Estrutura analtica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS)
[Sadas/Entradas]. Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
A EAP decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia para a
entrega inclui entregas internas e externas. Veja tambm pacote de trabalho, conta de
controle, estrutura analtica do projeto contratado e estrutura analtica do resumo do
projeto.

Gesto de Projetos

92
Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas
de forma lgica que geralmente culminam com o trmino de uma entrega importante.
Na maioria dos casos, as fases do projeto (tambm chamadas de fases) so terminadas
seqencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situaes do projeto. As fases
podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte
do projeto estiver dividido em fases, essa hierarquia far parte da estrutura analtica do
projeto. Uma fase do projeto um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do
projeto no um grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela
organizao executora para atingir os objetivos do projeto.
Influenciador / Influencer. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados
aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido sua posio na
organizao do cliente, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do
projeto.
Lies aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de
realizao do projeto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer
momento. Tambm consideradas um registro do projeto, que ser includo na base de
conhecimento de lies aprendidas.
Linha de base / Baseline. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um
componente da estrutura analtica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade
do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as
mudanas tcnicas aprovados. Em geral, refere-se linha de base atual, mas pode se
referir original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um
modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medio de
desempenho, tcnica). Veja tambm linha de base da medio de desempenho.
Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma
do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega
importante. Um marco do cronograma possui durao nula. s vezes chamado de
atividade-marco. Veja tambm marco.
Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido
que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informaes e
dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos
anteriores. Os modelos podem reduzir o esforo necessrio para realizar um trabalho e
aumentar a consistncia dos resultados.
Objetivo / Objective. Algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado, uma posio
estratgica a ser alcanada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um
produto a ser produzido ou um servio a ser realizado.
Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do
projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. O pacote de
trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessrios
para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.
Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizaes, como clientes,
patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou

Gesto de Projetos

93
negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia
sobre o projeto e suas entregas.
Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em
dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Planejamento em ondas sucessivas / Rolling Wave Planning [Tcnica]. Uma forma
de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado em
curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto,
enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto da
estrutura analtica do projeto. Porm, o planejamento detalhado do trabalho a ser
realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo feito conforme o
trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Sadas/Entradas].
Um documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e
controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais
planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Portflio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no
ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto / Project. Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
Relatrios de desempenho / Performance Reports [Sadas/Entradas]. Documentos e
apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre o
desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento de valor agregado e
anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de
relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e
diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situao atual do cronograma.
Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou
possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um
contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente.
Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e
documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
Restrio / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito
a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou
externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Por
exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em
relao ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do
cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas.
Uma restrio de custos qualquer limitao ou condio colocada em relao ao
oramento do projeto, como fundos disponveis ao longo do tempo. Uma restrio de

Gesto de Projetos

94
recursos do projeto qualquer limitao ou condio colocada em relao utilizao
de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso esto disponveis e a
quantidade disponvel de um determinado recurso durante um prazo especificado.
Resultado / Result. Uma sada dos processos e atividades de gerenciamento de
projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados,
processo revisado, organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e
documentos (por exemplo, polticas, planos, estudos, procedimentos, especificaes,
relatrios, etc.). Compare com produto e servio. Veja tambm entrega.
Servio / Service. Trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado
tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte
produo ou distribuio. Compare com produto e resultado. Veja tambm entrega.
Solicitao de mudana / Change Request. Solicitaes para aumentar ou reduzir o
escopo do projeto, modificar polticas, processos, planos ou procedimentos, modificar
custos ou oramentos ou revisar cronogramas. As solicitaes de mudana podem ser
feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e impostas por lei ou
contrato ou opcionais. Somente as mudanas solicitadas formalmente documentadas
so processadas e somente as solicitaes de mudana aprovadas so implementadas.
Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto
subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciveis. Os subprojetos
so geralmente representados na estrutura analtica do projeto. Um subprojeto pode ser
chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. Pode
ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do cronograma do projeto.
Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocao dentro de um
plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a rea de aplicao,
setor e marca do software de gerenciamento de projetos.
Termo de abertura do projeto / Project Charter [Sadas/Entradas]. Um documento
publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existncia de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Trabalho / Work. Esforo, empenho ou exerccio fsico ou mental sustentado de
habilidade para superar obstculos e atingir um objetivo.
Usurio / User. A pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.
Veja tambm cliente.

Gesto de Projetos