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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Quoi

Ple Productique Rhne-Alpes


Qui

Communaut de Pratique

Supply-Chain Management

Guide Pratique
Gestion de la relation
fournisseur
Comment

Pourquoi

Mars 2006
Ple Productique Rhne-Alpes Communaut de pratique supply-chain management

Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Un guide pratique

Comment (suite)

> Ce guide est le fruit du travail collectif de la communaut de pratique Supply


Chain Management du Ple Productique Rhne-Alpes
>

A ce titre nous remercions tous les professionnels lorigine de la cration de ce guide :

Benot Audig, Supply-Chain Manager, MGE UPS


Bertrand Rambure, Responsable projet supply chain, AREVA T&D
Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain, RADIALL
Danile Veyre, Supply Chain Manager, SKF AEROSPACE
Thierry Chailloux,Supply Chain Project Manager , SKF AEROSPACE
Loic DAubarde, Responsable Supply Chain, ALDES
Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX
Philippe Deloro, Directeur Rgional, PANALPINA
Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS
Yvan Mortier, Responsable planification groupe, IMAJE

> La
communaut
Principes
respecter:

est anime par Daniel Chabbert et Xavier Perrin

Ple Productique Rhne-Alpes Communaut de pratique supply-chain management

Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Un guide pratique

Comment (suite)

> Les membres de la communaut de pratique Supply Chain Management ont


souhait une guide "pratique", qui permette de trouver rapidement des
rponses exploitables directement aux questions propos de l'optimisation de
la relation fournisseurs.
> Les fiches qui constituent ce guide ont donc t penses comme des fiches
"pratiques", directement exploitables par les personnes impliques dans les
relations avec les fournisseurs.
> Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? O ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner rapidement un sujet
donn.
> Bonne lecture !

Principes respecter:

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur


Sommaire
Comment (suite)

Gnralits
changes lectroniques
Professionnels (EEP)
Mise en place d'un partenariat
fournisseur
Matriser une prestation
externalise
valuation du systme
Principeslogistique
respecter: fournisseur

Rles et responsabilits des


acteurs de la relation
fournisseur
Spcificits des relations avec
les pays mergents
Principes de la dmarche
logistique fournisseurs
Gestion Partage des
Approvisionnements (VMI)
Lexique Franais / Anglais
Lexique English / French

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur


Les relations client / fournisseur - Gnralits (1)
Quoi

Ce guide a pour objectif de prciser, du point de vue du Supply Chain Management, le contenu d une relation client / fournisseur moderne, les
comportements des acteurs de cette relation, les outils disposition de ces acteurs...

Qui

Si historiquement la relation client / fournisseur n tait quune relation 1 pour 1 , elle doit aujourdhui voluer vers des relations multiples
x pour x :

Client
Appros
Ordo
Mthodes
Qualit
BE

Client

achats

cial

Appros
Ordo
Mthodes
Qualit
BE

Achats<
Appros<
Ordo<
Mthodes<
Qualit<
BE<
<

>Cial
>Appros
>Ordo
>Mthodes
>Qualit
>BE
>

Fournisseur

Fournisseur

Chaque secteur de l entreprise se doit de participer la relation client / fournisseur, en tre un lment-acteur.
Pourquoi
Pour faire voluer la relation vers plus de valeur ajoute, par exemple
en recherchant:

des cots

Une relation inscrite dans la dure


L intgration dans le processus de dveloppement
Le mono-sourcing
L change de best practices
le dveloppement d actions conjointes de rduction
Une relation gagnant/gagnant
etc...

Comment
En travaillant sur:
Les changes de donnes (contenu et technologie)
Les critres (SCM) de slection des fournisseurs
Le management des fournisseurs intervenant sur site
En valuant la performance logistique des fournisseurs
Les rles et responsabilits des acteurs de la relation
(Convention Logistique)
La prise en compte des spcificits des pays mergents
La gestion VMI et/ou stock en dpt de consignation
Les aspects juridiques de la relation
Les nouveaux outils: GPA, CPFR et Collaborative Planning

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur


Les relations client / fournisseur - Gnralits (2)
Faire voluer la relation Client / Fournisseur

Comment (suite)
Client

fournisseur
Individualisme

Client
fournisseur

Client-fournisseur

Concertation

Partenariat

Cette volution passe par des changements profonds du comportement des acteurs:
De la part du donneur d'ordres

De la part du fournisseur

Commencer en interne

Prendre la responsabilit physique du stock

Admettre que le sous-traitant puisse gagner de largent

Livrer la quantit voulue, au moment voulu, dans la qualit


voulue

Accepter de financer le report du stock dans un 1er temps


Communiquer, accompagner, soutenir dans tous les
domaines
Lisser les volumes, anticiper
Respecter ses engagements

Sengager rsolument dans une dmarche dassurance de la


qualit
Repenser la logistique de transport
Traiter les commandes rapidement
Communiquer, tre transparent
Respecter ses engagements

Principes respecter:

Fournir la quantit demande.


Prserver la qualit avant tout.
Dporter l appartenance du stock vers celui qui le cre, mais le reporter physiquement au plus prs de son utilisation.
Pas de concession, pas de drogation.
Cration de relations de partenariat

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Guide pratique gestion des fournisseurs


Echanges lectroniques Professionnels (EEP)
Quoi

Informatisation des changes dinformations avec ses


fournisseurs :commandes, appels de livraisons, plans dappros,
des factures, des avis de livraison, des plans,etc.

Qui

Inter connections de systmes de gestion et autres supports de


communication (portails d'information)

Quand Dans le cadre dachats de produits ou de services

Comment

Service achats, logistique, commercial, comptabilit, qualit


Supply chain, informatique, BE

- Pralables : existence de relation de partenariat avec le fournisseur, flux optimiss et matriss, convention logistique,
maturit de la technologie informatique des partenaires (scurisation des donnes, fiabilit des systmes, etc.)
- Dsigner un chef de projet (projet transversal)
- Bien formaliser les besoins en terme de processus et de donnes du ct client comme du ct fournisseur
- Etablir un cahier des charges pour dfinir la nature des changes client/fournisseur
- Bien tudier les cots dinterfaage
- Etudier le ROI pour valider ou non le projet
- Choisir la technique la plus adapte (souvent impose par le client) :
EDI (changes de donnes informatises), portails Extranet,
places de march sur le Web, fax automatis, Web EDI, etc.
en veillant utiliser les moyens et protocoles les plus standards
- Signer un contrat dinter-change du fait de la dmatrialisation des documents officiels
- Accompagner le changement : formation et instructions crites pour les utilisateurs
Les gains sont fonction du flux de transactions :

Combien - Gain des cots de traitement (de l'ordre de 5 10%)

- Fiabilit des informations


- Rduction des cots associs au traitement
- Rduction des dlais administratifs
- Favoriser le partenariat (gestion partage, traabilit)
et la prennit de la relation
- Exigence client

Pourquoi

- Erreurs administratives (de l'ordre de -30 -50 %)


- Rduction des dlais dappros jusqu 50%

Contre-indications

Volumes de transactions insuffisants pour que


les gains couvrent les cots de mise en place

Piges viter Scarter des standards existants (attention, il nexiste


pas de normalisation)
Systme d'information des partenaires non stabilis

Rfrences Dossier PPRA sur EEP N 78 de mars 2005

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Guide pratique gestion des fournisseurs


Mise en place d'un partenariat fournisseur
Quoi Grille d'analyse ou document regroupant les critres et
conditions de choix d'un fournisseur.
O

Dans le systme qualit en marketing achat et assurance


qualit fournisseur

Comment

Qui

Responsable achat , approvisionneurs, responsable logistique

Quand

Lors de la slection d'un fournisseur ou de son valuation

Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critres suivants :

Environnement conomique.

Capacit de fabrication

Organisation et Systme qualit

Logistique :

- Croissance / Analyse financire


- CA dans son domaine
- Situation concurrentiel
- Poids futur sur CA

- Dlai de ractivit ( monte en


cadence )
- Part de la sous-traitance
- Capacit d'externalisation
- Etat des moyens industriels
- Politique achat

- Revue d'offre client (simulation de


charge)
- Traabilit / suivi des fabrications
- Plan d'action de progrs
- Management RH
- Utilisation d'un ERP

- Capacit a livrer plusieurs site


internationaux
- Tracking des livraisons
- Gestion des stocks
- Partenariat client
- prix / dlai.
- respect des engagements
- Matrise des flux

Combien

Contre-indications
Multiplier les fournisseurs.
Piges viter
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser cot
global. Le co-dveloppement peut induire une situation
capti

Pourquoi
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de
dveloppement de l'entreprise, il doit tre a mme de
d'accompagner sa croissance et s'inscrit dans la dure

Rfrences

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Guide pratique gestion des fournisseurs


Matriser une prestation externalise
Quoi

Qui

En gnral des activits non stratgiques :


- qui ne sont pas cur de mtier de lentreprise (logistique,
maintenance, informatique)
- qui sont sans valeur ajoute (saisie commandes, factures)
- dont le cot acquisition / maintien du savoir faire technique/matriel est
surlev / CA activit (analyses labos)

Quand
Direction Gnrale ou Direction Industrielle de lEntreprise

Comment

Dmarche gnrale dexternalisation :


1. calculer et connatre ses cots internes
2. benchmarker pour valider lenjeu conomique
3. tablir le cahier des charges technique (voir page suivante)
4. lister les prestataires spcialiss consulter
5. lancer appel doffres avec demande en retour daccord confidentialit
6. envoi du cahier des charges aux prestataires avec grille de rponse
prformate
7. analyse des rponses : productivit, qualit, scurit, moyens prvus,
dlais et frais dmarrage, garanties financires, expriences similaires
8. slection des 5 prestataires retenus pour short list

Combien

Direction Gnrale ou Direction Industrielle de lEntreprise

O
Externalisation hors site : lactivit industrielle va sintgrer dans les
processus standards du prestataire.
Externalisation sur site : le prestataire va sintgrer et sadapter au
fonctionnement, aux rgles de scurit, et la culture de lentreprise
dhbergement
9. prsentation des offres dtailles en runion short list (prvoir grille
valuation selon critres tablis collgialement achats, logistique)
10. slection des 2 prestataires les mieux placs
11. mise en concurrence / ngociation / slection du prestataire retenu
12. validation enjeu conomique : savings bruts 1re anne, plan de
productivit annuelle (x %), plan de progrs avec gains partags audel de x % productivit annuelle
13. contractualisation / validation juridique (voir page suivante)
14. prparation prestation : personnel, moyens, procdures, formation
15. lancement prestation
16. revue de contrat priodique (et frquente les 3 premiers mois)

Pourquoi

Peu dintrt (conomique) lopration moins de 10% savings,


compte tenu cots cachs, risques sociaux , reprise personnel etc..

Contre-indications

Petites quipes intra site : cot de prestation plomb par le management


ncessairement plus consquent.

Risques Ne dispense ni de sa responsabilit ni de son contrle. Perte

Variabiliser ses cots fixes (saisonnalit, activit irrgulire) par un cot


lunit duvre travaille (tonnes produites, lignes de commandes)
Simplifier son organisation interne en saffranchissant des contraintes de
gestion du personnel : formation, valuation, rmunration,
remplacement, intrimaires, congs
Professionnaliser une activit isole ou sans dveloppement de
comptences internes tout en se concentrant sur son cur de mtier.

Rfrences

du savoir faire. Cahier des charges incomplet et contrat mal ngoci.


Risque social. Multiplication des interfaces.

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Matriser une prestation externalise
Quoi
Sommaire type dun cahier des charges

Qui
Sommaire type dun
contrat dexternalisation logistique sur site

dexternalisation logistique sur site


Objectifs des Processus Logistiques (Planifier)

O
1. Prsentation de lentreprise
2. Objectifs gnraux recherchs
3. Contexte du projet dexternalisation
4. Primtre fonctionnel de lexternalisation
5. Management des ressources humaines
Comment
6. Indicateurs dactivit et de performance et
objectifs associs
7. Matrise documentaire
Ralisation des Processus Logistiques (Faire)
8. Organisation actuelle, rythme et effectifs
9. Implantation physique de la zone externalise
10. Accs aux magasins, horaires douverture
11. Maintenance et entretien des btiments,
installations et quipements
12. Responsabilit et protection des produits.
13. Description des processus logistiques
14. Matrise des enregistrements
Surveillance et Mesure des Rsultats (Contrler)
15. Inspections planifies
Combien
16. Rclamations clients
17. Reporting
Amlioration Continue (Agir)
Contre-indications
18. Actions correctives
19. Actions prventives
20. Revue de contrat & comit de progrs
Annexes viter
Piges

Plans, photos, caractristiques techniques matriels


et quipements

Art.
Art.
Art.
Art.

1.
2.
3.
4.

4.1.
4.2.
4.3.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
Art. 5.
Art. 6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Art. 7.
7.1
7.2
7.3
Art.
Art.
Art.
Art.
Art.

8.
9.
10.
11.
12.

Dfinitions
Objet du contrat
Quand
Reporting
Moyens mis en uvre pour la
ralisation des prestations
Personnel du prestataire
Gestion du personnel
Formation du personnel
Locaux et quipements
Matriel
Entretien des installations
Horaires de travail
Sous traitance
Plan de productivit et de progrs
Indicateurs de performance (kpi)
Garantie de performance
Plan de progrs
Systme de bonus malus
Rglementations
Respect des normes, lois,
rglements et usages
Rgles spcifiques au site
Risques lis
l'utilisation des
Pourquoi
produits
Rclamations - dysfonctionnements
Qualit
Hygine, scurit et environnement
Prix - paiement
Cession, transmission, changement
de contrle

Art.
Art.
Art.
Art.
Art.

13
14
15.
16.
17.
17.1
17.2.

Confidentialit
Responsabilit
Assurance
Force majeure
Dure - rsiliation
Dure
Annulation d'une demande
d'intervention
17.3. Rsiliation anticipe du contrat
Art. 18. Dispositions diverses
Art. 19. Clause attributive de juridiction
Annexes
anx 01 :
anx 02 :
anx 03 :
anx 04 :
anx 05 :
anx 06 :
anx 07 :
anx 08 :
anx 09 :
anx 10 :

cahier des charges technique


description des prestations
liste des effectifs du prestataire
progrs et indicateurs de
performance (KPI)
hygine, scurit,
environnement
tarification
plans des locaux et matriels
mis disposition
plan de prvention
attestation assurances
attestation sur l'honneur
attestation qualit

Rfrences

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valuation du systme logistique fournisseur
Quoi

Document permettant dvaluer le systme logistique dun


fournisseur

Qui

Direction logistique, Direction achat, Assurance Qualit


Fournisseur

Ralis chez les fournisseurs stratgiques. Ncessite la


mobilisation de nombreuses ressources chez le fournisseur.

Quand 1- Si mauvaise performance de livraison du fournisseur


2- Lors de la slection de nouveau fournisseur
3- En prvision dune future augmentation de volume.

Comment
Lvaluation du systme logistique doit permettre de balayer lensemble des domaines pouvant avoir un impact sur les performances de livraison du
fournisseur (Stratgie et organisation logistique, organisation du travail, gestion du capacitaire et du planning de production, interface client, matrise
des produits et des processus, interface fournisseurs)
Lvaluation du systme est faite sur la base des rponses du fournisseur un ensemble de questions poses par lauditeur. Les rponses permettent
daboutir une note ou un niveau (type A,B,C).
Lvaluation permet didentifier les plans dactions lancer afin damliorer le systme logistique du fournisseur. Il convient donc de renouveler,
chaque anne lvaluation afin de mesurer la progression du fournisseur . Cependant il est ncessaire de mener un suivi par trimestre des plans
dactions.
La progression de la performance logistique du fournisseur est quant elle value au quotidien travers lindicateur de performance de livraison qui
reste lindicateur de base
Combien

Fonction de la taille de lentreprise


Environ 1 2 journe chez le fournisseur

Contre-indications

Pourquoi
Cest bien la fiabilit du processus logistique qui va permettre
damliorer, au quotidien, la performance de livraison du fournisseur.
Il sagit de pouvoir lancer une dmarche damlioration continue
base sur lanalyse factuelle des forces et faiblesses du processus.

ne sapplique pas en situation de crise car pas deffet immdiat.


Piges viter
Valider les rponses du fournisseur sans un minimum de
justificatifs et de vrification sur le terrain

Rfrences
Audit valuation Odette / AIAG joint en annexe

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Rles et responsabilits des acteurs de la relation fournisseur
Quoi

Rles, Responsabilits, et Engagements mutuels entre tous les


acteurs de la relation fournisseur

Qui

Direction des Achats, Direction Logistique, Direction Qualit,


R&D

Convention signe entre les directions concernes (annexe au


systme Qualit )

Quand Recommande pour toute organisation pour clarifier les


objectifs de chacun, et le mode de fonctionnement aux
interfaces.

Comment

La convention doit tre prpare en commun entre toutes les directions afin de formaliser les rles et responsabilits de chacun, les
attendus, ainsi que les engagements mutuels.
.
Elle a une validit limite lorganisation de la socit : si le partage des rles et responsabilits venaient changer elle devrait tre revue voire
revalide.
Elle doit tre signe par les diffrents acteurs, car elle a valeur dengagement.
Il est donc essentiel que lensemble des acteurs participent sa rdaction pour une meilleure application : ce document ne doit pas tre un document
tabli seulement entre directions. Il doit tre le plus oprationnel, et parlant possible.

Combien
Compter environ 2 semaines de travail si les interfaces ne
sont pas suffisamment claires
Contre-indications
Si lorganisation nest pas dfinie, il convient de fixer les processus et
lorganisation au pralable.
Piges viter Mettre en place ce type de convention alors que
les processus ne sont pas clairement dfinis.
Ne pas impliquer tous les acteurs.

Pourquoi
1. Le bon fonctionnement de la relation passe par des dfinitions
claires et formelles du rle de chacun, en particulier aux interfaces. 2.
Les fournisseurs savent parfaitement exploiter les problmatiques
dorganisation de leurs clients avec toutes les incohrences de
pilotage qui en dcoulent.
Rfrences

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Rles et Responsabilits des acteurs de la relation Fournisseur
Quoi Exemple de Convention de service faire signer par
Qui les Directions Achats / Logistique / Qualit
DIRECTIONS ACHATS / QUALITE
ACHETEUR
Ngocie et rdige les contrats dachat ou logistique en liaison
avec la Direction Logistique/ Production qui fixe le cahier des
charges, et la Direction Qualit qui dcline ses exigences,
2
Assure la diffusion de la copie des contrats finaliss,
Commentlensemble des acteurs,
3
Est responsable de la mise jour des prix, tarifs, quils soient
sur support papier ou informatique,
4
Dfinit en liaison avec les diffrentes Directions Logistiques
les priorits de livraison en cas de litige,
5
Dtermine en liaison avec les Directions qualit et
Logistique/Production les critres permettant dvaluer la
criticit des fournisseurs,
6
En fonction des critres dfinis, tablit et suit la liste des
fournisseurs critiques en liaison avec les Directions Qualit et
Logistique/Production,
7
Suit hebdomadairement la performance de livraison des
fournisseurs critiques et veille la mise en place dun plan de
dveloppement fournisseur en cas de rcurrence. Transmet
Combien
aux fournisseurs les objectifs de rattrapage fixs par la
Direction Logistique / Production,
8
Fournit aux Directions Logistique et Qualit les plannings de
visite aux fournisseurs, pour en fixer lordre du jour et faire
Contre-indications
participer les approvisionneurs, ou qualiticiens en charge de
lAssurance Qualit Fournisseurs.
9
Participe aux audits, si besoin, mens par lAQF chez les
Piges viter
fournisseurs.
O 1

DIRECTION LOGISTIQUE / PRODUCTION


APPROVISIONNEUR
1 Quand
Fixe le cahier des charges ou la liste des besoins pour
ltablissement de tout contrat, ou le dclenchement de tout nouvel
achat,
2
Veille au respect mutuel des contrats, et en cas de dviation alerte
immdiatement la Direction Achats,
3
Etablit les commandes selon les conditions contractuelles agres,
4
Participe en liaison avec les Directions Achats et Qualit la
dtermination des critres permettant dvaluer la criticit des
fournisseurs,
5
Apporte tout lment aux Directions Qualit et Achats permettant
de faire voluer la liste des fournisseurs critiques,
6
Sassure de la bonne tenue des runions hebdomadaires de revue
de performances de livraison,
7
Etablit les indicateurs de performance de livraison pour les
fournisseurs critiques selon les rgles en vigueur dans la st, et les
met jour hebdomadairement,
8
Fixe les objectifs de rattrapage en liaison avec la Direction Achats,
et sassure du suivi,
Pourquoi
9
Effectue toutes les relances quotidiennes auprs des fournisseurs,
10
Participe toute runion / visite / audit organis par les Directions
Achats ou Qualit, et fournit tout lment ncessaire la
prparation de lordre du jour.

Rfrences

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Spcificits des relations avec les pays mergents
Tous les services dune entreprise, du service achats
au service comptabilit en passant par le technique, la qualit,
la logistique

Quoi

Relations lors dchanges commerciaux ou techniques avec des


pays mergents.

Qui

Partout dans le monde

Quand Dans le cadre dachats de produits ou de services,


dlocalisation de fabrication ou dassemblage,
R&D

Comment - Dcider des produits ou services acqurir ( se protger : proprit intellectuelle )

> Sortir uniquement une partie du processus, garder une double source
> Vrifier les exigences douanires, financires du pays concern ( taxes dimportation ), pour tous les acteurs de la supply-chain
> Etudier les cots logistiques ( transport, dlai, stocks, dplacements )
> Grer la relation avec le fournisseur actuel
- Remettre plat tous les aspects de cahier des charges habituellement implicites (Conditions d'emballage, normes des matires premires, etc.)
- Apprendre les rudiments de la culture du pays concern : les connaissances, les croyances, la moral, les coutumes, lart, les valeurs, les symboles .
- Visiter les fournisseurs potentiels accompagn dune personne locale et de confiance
- Prparer, formaliser ( tout doit tre crit, contrat dachat ), dsigner un chef de projet
- Accompagner, former ( personne expatrie, visites frquentes )
- Suivre constamment le niveau de qualit ( la qualit avant tout ), le process, les sources locales
- Ractualiser rgulirement les cots
- Favoriser les changes lectroniques
- Aider le fournisseur se dvelopper
- Prendre en compte les aspects thiques (voir chartes thiques, charte de conduite, etc.)

Combien

Attention aux cots cachs

Pourquoi Rduire les cots grce une main duvre low cost

Souvrir de nouveaux marchs, produire et vendre sur place


Se rapprocher des grands donneurs dordres

Contre-indications

Demande instable
Produits complexes, techniques, produits finis
Petites sries
Produits chers transporter

Piges viter Ne pas venir en conqurant, savoir couter, tre

respectueux tout en tant ferme sur le respect des


procdures mise en place.

-Dossier PPRA N 79 ("La fonction approvisionnement en pleine

Rfrences mutation")

- Livres existent sur les relations multiculturelles


- Sminaires interculturels

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Spcificits des relations avec des pays mergents
Quoi

Qui

Quand

Autres rfrences

Le management interculturel
Comment
Susan Schneider et Jean Louis Barsoux
Collection Pearson Educatio
Vivre dans un monde multiculturel
Editions dorganisation, 1994, Paris
Au del de la culture
Paris. Collection Points Essais

Combien

Pourquoi

Contre-indications

Piges viter

Rfrences

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Guide pratique gestion des fournisseurs


Principes de la dmarche logistique fournisseurs
Quoi Dmarche de progrs permanent portant sur la relation industrielle
long terme entre l entreprise et ses fournisseurs
O

Chez le fournisseur et dans l entreprise

Comment
Prparation
Visite
fournisseur
Convention
logistique
Respect du
contrat
Plan d action
d amlioration

Combien

Qui

Responsabilit Service Achats,


Logistique flux amont pilote de la dmarche

Quand Lors de la slection des fournisseurs, la mise en uvre de


nouveaux flux ou en exploitation

* Connaissance de la position du fournisseur et du contexte achats. Voir la convention logistique existante


Etat des lieux du flux concern: caractristiques et performance. Identifier les problmes rencontrs et les points cls analyser
en priorit avec le fournisseur. Clarifier en premier lieu les processus et paramtrage de l entreprise
* Avec le fournisseur lanalyse du processus est aborde selon 2 axes:
La structure et le pilotage de production en analysant le traitement des commandes
La planification et les approvisionnements en analysant le traitement des prvisions
* Les points cls analyser
La gestion des prvisions chez le fournisseur
La structure et la flexibilit du processus de production
Le pilotage de l outil de production (moyens & MO)
Les indicateurs de pilotage de la chane logistique
La gestion des alas, dont les volutions
* Formaliser le cadre de la relation dans une convention
logistique et tablir un plan de progrs commun.

Compter environ 10 jours de travail minimum pour mener


cette dmarche avec un fournisseur

Facteurs cls de succs

Support durable de la hirarchie


Cohrence des politiques et attitudes Achats et Supply Chain
Partage, professionnalisme, humilit, fiabilit, flexibilit et tnacit

Pourquoi

Dans un processus client-fournisseurs les deux parties


sont contributives la performance finale
Pour progresser, il faut PARTAGER avec les Fournisseurs une analyse
objective des flux et un plan d action commun
La dmarche logistique est contributive au processus Achat
gains en performance logistique: Tx service, stocks, cots

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Guide pratique d'optimisation des stocks


La GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) ou VMI (Vendor Managed Inventory)
Quoi La Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) entre client et
fournisseur.
C est lquivalent des concepts anglo-saxons de VMI (Vendor
Managed Inventory), SMI (Supplier Managed Inventory) ou encore
CMI (Co-Managed Inventory)
Le VMI fut introduit en 1992 par Kurt Solomon Associates.

Qui - Achats / Approvisionnements / SCM / Fournisseurs


O - Sur des produits dont les besoins prsentent une certaine rcurrence
Quand - La relation client/fournisseur a atteint une maturit suffisante
- Le fournisseur est capable d assimiler les donnes transmises

Comment
Dans une relation client/fournisseur utilisant ce concept, le fournisseur ne se contente plus dexcuter simplement les ordres passs par le client. En
adoptant une dmarche collaborative, le fournisseur devient co-responsable de lapprovisionnement des entrepts du client sur la base des donnes qui
lui sont transmises et dans le strict respect des rgles dfinies (maintien du stock entre une limite haute et une limite basse de montant ou de volume)
A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes transmises par le client, le fournisseur peut lui-mme calculer ses prvisions de besoins,
adapter sa production et ses ressources logistiques.
Ce systme est notamment utilis en France par les hypermarchs dans la grande distribution, o certaines grandes marques (Coca-Cola, Danone...),
assurent elles-mmes le rapprovisionnement. Le distributeur met disposition du fournisseur les tats de vente et celui-ci retourne des propositions de
mise en place de stocks.
En fait, le client sous-traite compltement la responsabilit de la gestion de son stock son fournisseur, mme sil en reste le propritaire.
On rencontre aussi des cas de VMI sur stock en dpt de consignation aussi appel stock de consignation - dans lesquels le stock localis chez le
client appartient au fournisseur jusqu linstant de la dclaration de consommation par le client.
Lire suite sur page suivante

Combien
Bas sur le partage de linformation , sur la coopration et ladoption dune
stratgie gagnant-gagnant , la GPA a pour objectif la rduction des stocks,
le passage dune logique de flux pousss une logique de flux tirs et
ladaptation des moyens et ressources aux besoins rels des ventes.
ATTENTION
Ne pas regretter le temps pass prciser les rgles de fonctionnement
gnriques. Ne pas luder les aspects juridiques (assurances,
responsabilits,) C est un changement culturel profond.

Pourquoi
Ce concept apporte au fournisseur lopportunit de mieux grer sa
production, de mieux matriser son propre stock et doptimiser ses cots
logistiques.
Cot acheteur, il apporte une meilleure disponibilit et une rduction des
cas de rupture (meilleur taux de service), une meilleure anticipation du
flux, des rductions de cot et des amliorations des conditions de
paiement.
Rfrences
La GPA peut-elle tre cratrice de valeur ? (P.Gentine - Accenture)

Ple Productique Rhne-Alpes Communaut de pratique supply-chain management

Guide pratique d'optimisation des stocks


Stocks et Modes de Gestion
Comment
Contraintes externes la mise en place:
- Les rgles de gestion et les contraintes associes (respect des cycles de planification / des tailles de lot / frquence et squences de
fabrication,) sont bien sr beaucoup plus dlicates grer qu un simple achat.
- Le cycle de mise jour GPA (change des donnes) et le niveau de ractivit du fournisseur doivent tre coordonns un niveau
raliste. Par exemple: rien ne sert de faire des mises jour quotidiennes si le fournisseur gre la semaine.
- Les outils disponibles sur le march ne sont pas efficaces.Ils se bornent souvent supporter la transmission des messages requis. Peu
intgrent des moteurs de proposition de rapprovisionnement n intgrant pas d outils de planification ou de gestion du transport.Les GPA sont souvent
associes des modes d change lectronique (voir fiche EDI)
Une dmarche GPA doit dmarrer avec des exprimentations pilotes afin de rder les systmes d information et de prciser les rgles de
fonctionnement
Contraintes internes:
- Il faut dfinir les rgles prliminaires:
1- les rgles de fonctionnement gnriques: lies aux changes de donnes: horizon de prvisions? Maille? Priode
gele/non gele? % de variation autoriss?
2- les rgles de fonctionnement spcifiques: dpendant du contexte de chaque relation et prcisant le partage des rles
et les degrs de libert de chaque partenaire (modules de fabrication, de livraison, leurs ajustements, les rgles de facturation,)
3- les rgles de partages des rsultats: c est le moteur de progrs de la relation. Elles prcisent les engagements pris
par chaque partenaire (sur les prvisions, les pnalits de retard,) et le niveau de risque encouru.
La GPA devient rellement intressante lorsque la majorit des changes entre les deux partenaires suivent ce concept et qu une vritable
logique collaborative sest instaure.

Ple Productique Rhne-Alpes Communaut de pratique supply-chain management

Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique franais / anglais

Comment (suite)

Franais

English

Accord d'achat gnrique

Open-to-buy

Accord de drogation

Authorized deviation

Accord de partage des conomies

Incentive arrangement

Accus de rception

Acknowledgement

Achat de capacit

Capacity buying

Achat de capacit

Purchasing capacity

Acheteur

Buyer

Acheteur Approvisionneur

Buyer / Planner

Appel de livraison ouvert

Open-to-receive

Approvisionnement

Procurement

Approvisionnement exclusif

Single sourcing

Approvisionnements multiples

Multisourcing

Approvisionneur
Principes respecter:
Approvisionneur

Planner/buyer
Supplier scheduler

Assurance qualit fournisseur

Supplier quality assurance

Atelier externe

Outside shop

Bon de retour

Shipping order debit memo

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique franais / anglais

Comment (suite)

Franais

English

Certificat de conformit

Certificate of compliance

Code fournisseur

Supplier number

Commande d'achat

Purchase order

Commande ouverte

Blanket purchase order

Confirmation de commande

Confirming order

Consignation

Consignment

Contrat annuel

Annualized contract

Contrle la source

Source inspection

Cot de lancement / Passation

Ordering cost

Dcision "aire ou acheter"

Make-or-buy decision

Dlai d'achat

Purchasing lead-time

Dlai d'approvisionnement

Procurement lead-time

Dlai fournisseur
Principes respecter:
Demande d'information

Supplier lead-time
Request for information (RFI)

Devis

Quotation

Diffrentiel de transport

Freight equalization

Ecart sur prix d'achat

Purchase price variance

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10

Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique franais / anglais

Comment (suite)

Franais

English

Engagement de prix

Price protection

Envoi

Consignment

Evaluation des fournisseurs

Purchasing performance measurement

Evaluation d'offre

Bid Evaluation

Excdent de livraison

Overrun

Expdition en direct

Drop shipment

Externalisation

Outsourcing

Fournisseur

Supplier

Fournisseur de substitution

Supplier alternate

Fournisseur en situation de monopole

Sole-source supplier

Fournisseur exclusif

Single-source supplier

Fournisseur homologu

Certified supplier

Fournisseur partenaire
Principes respecter:
Fournisseur privilgi

Supplier partner
Preferred supplier

Gestion Partage des Approvisionnements


(GPA)

Vendor-Managed Inventory (VMI)

Groupage

Consolidation

Homologation fournisseur

Supplier certification

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique franais / anglais

Comment (suite)

Franais

English

Implication au plus tt des fournisseurs

Early Supplier Involvement (ESI)

Indexation

Escalation

March acheteur

Seller's market

Offre

Bid

Partenariat client-fournisseur

Customer-supplier partnership

Partenariat externe

Outpartnering

Partenariat fournisseur

Collaborative supply relationship

Partenariat fournisseur

Supplier partnership

Passation de commande

Order placement

Pice achete

Purchased part

Pices de quai magasin

Dock-to-stock inventory

Plan de slection cot pondr

Cost-ratio plan

Planification partage des approvisionnements


Principes respecter:

Collaborative Planning, Forecasting and


Replenishment (CPFR)

Prix la date de livraison

Price prevailing at date of shipment

Produit prs la vente

Floor-ready to merchandise

Programmation des fournisseurs

Supplier scheduling

Qualit la source

Quality at the source

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique franais / anglais

Comment (suite)

Franais

English

Recherche stratgique de fournisseurs

Strategic sourcing

Regroupement de fournisseurs

Supplier clustering

Retour fournisseur

Return to supplier

Source unique

Sole source

Tolrance d'expdition

Shipping tolerance

Tourne de ramassage

Milk run

Usine externe

External factory

Principes respecter:

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Guide pratique Optimisation de la relation fournisseur

Lexique english / french

Comment (suite)

English

Franais

Acknowledgement

Accus de rception

Annualized contract

Contrat annuel

Authorized deviation

Accord de drogation

Bid

Offre

Bid Evaluation

Evaluation d'offre

Blanket purchase order

Commande ouverte

Buyer

Acheteur

Buyer / Planner

Acheteur Approvisionneur

Capacity buying

Achat de capacit

Certificate of compliance

Certificat de conformit

Certified supplier

Fournisseur homologu

Collaborative Planning, Forecasting and


Replenishment (CPFR)

Planification partage des approvisionnements

Principes respecter:
Collaborative supply relationship

Partenariat fournisseur

Confirming order

Confirmation de commande

Consignment

Consignation

Consignment

Envoi

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Consolidation

Groupage

Cost-ratio plan

Plan de slection cot pondr

Customer-supplier partnership

Partenariat client-fournisseur

Dock-to-stock inventory

Pices de quai magasin

Drop shipment

Expdition en direct

Early Supplier Involvement (ESI)

Implication au plus tt des fournisseurs

Escalation

Indexation

External factory

Usine externe

Floor-ready to merchandise

Produit prs la vente

Freight equalization

Diffrentiel de transport

Incentive arrangement

Accord de partage des conomies

Make-or-buy decision

Dcision "aire ou acheter"

Milk run
Principes respecter:
Multisourcing

Tourne de ramassage
Approvisionnements multiples

Open-to-buy

Accord d'achat gnrique

Open-to-receive

Appel de livraison ouvert

Order placement

Passation de commande

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Ordering cost

Cot de lancement / Passation

Outpartnering

Partenariat externe

Outside shop

Atelier externe

Outsourcing

Externalisation

Overrun

Excdent de livraison

Planner/buyer

Approvisionneur

Preferred supplier

Fournisseur privilgi

Price prevailing at date of shipment

Prix la date de livraison

Price protection

Engagement de prix

Procurement

Approvisionnement

Procurement lead-time

Dlai d'approvisionnement

Purchase order

Commande d'achat

Purchase price variance


Principes respecter:
Purchased part

Ecart sur prix d'achat


Pice achete

Purchasing capacity

Achat de capacit

Purchasing lead-time

Dlai d'achat

Purchasing performance measurement

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Qualit la source

Quotation

Devis

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Demande d'information

Return to supplier

Retour fournisseur

Seller's market

March acheteur

Shipping order debit memo

Bon de retour

Shipping tolerance

Tolrance d'expdition

Single sourcing

Approvisionnement exclusif

Single-source supplier

Fournisseur exclusif

Sole source

Source unique

Sole-source supplier

Fournisseur en situation de monopole

Source inspection

Contrle la source

Strategic sourcing
Principes respecter:
Supplier

Recherche stratgique de fournisseurs


Fournisseur

Supplier alternate

Fournisseur de substitution

Supplier certification

Homologation fournisseur

Supplier clustering

Regroupement de fournisseurs

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Supplier lead-time

Dlai fournisseur

Supplier number

Code fournisseur

Supplier partner

Fournisseur partenaire

Supplier partnership

Partenariat fournisseur

Supplier quality assurance

Assurance qualit fournisseur

Supplier scheduler

Approvisionneur

Supplier scheduling

Programmation des fournisseurs

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