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Gestin de proyectos

La gestin de proyectos tambin conocida como gerencin e informacin sobre marcha del proyecto, precia o administracin de proyectos es la disciplina que
cisando desviaciones y correctivos)
gua e integra los procesos de planicar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el
n de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar 1.1 Caractersticas
un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites
de tiempo, y costo denidos: sin estrs y con buen clima De acuerdo con el Project Management Institute (PMI)
[1]
interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, las caractersticas de un proyecto son:
evaluar y regular continuamente las acciones necesarias
y sucientes.
Temporal
Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de proyectos, gestin integral de proyectos, direccin integrada de proyectos (Espaa), etc. Es
una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusin derivada a su intenso uso en proyectos civiles.

Temporal signica que cada proyecto tiene un comienzo denido y un nal denido. El nal se alcanza cuando
se ha logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando
queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no
sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad
a satisfacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto
sea cancelado. Temporal no necesariamente signica de
duracin; muchos proyectos duran varios aos. En
1 Caractersticas o atributos co- corta
cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es
munes
limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No
debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta pro Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse ductora y comercializadora de cronopios, perfectamente
viable, sustentable y medible, con talentos y recur- operativa segn especicaciones, incluso de productivisos asignados, sin estres y con buen clima laboral y dad (calidad, eciencia y efectividad))) con los objetivos
comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialicontractual)
zacin competitiva y rentable)...
Calendario de actividades (debe tener un programa
detallado de actividades en funcin del tiempo -o
Productos -bienes y/o servicios- o resultados nicos
plan de trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y recursos...)
Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o ser Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, vicios o resultados nicos, pudiendo crear:
inter relacionando con visin de totalidad los ml- Un producto -bien o artculo producido, que es cuantiples elementos componentes y las inter relaciones ticable, y que puede ser un elemento terminado o un
entre ellos)
componente o un servicio prestado.
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo,
la capacidad de produccin o de prestacin de servicio de
las funciones del negocio, que respaldan la produccin, la
distribucin, etc.

Administra recursos (especica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias),


capital y esfuerzo humano de diversas reas de la
organizacin, comunidad, etc.)

Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos,


ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se
obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneciar a la sociedad...

Organizacin matricial (dene estructura, sistemas,


valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones jas y variables; x ej. consultor, coach,
facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

La singularidad es una caracterstica importante de los


productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se
Sistema de comunicacin y control (sistema manual han construido muchos miles de edicios de ocinas, peo automatizado de registro y difusin de documenta- ro cada edicio individual es nico: diferente propieta1

REAS ESPECFICAS DETERMINANTES DEL XITO


Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla
hay que tomar decisiones, para solventar el problema
o desafo, se debe tener cuidado en la identicacin
de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues
a veces se esconden detrs de otros: no confundir
causas con efectos ni medios con nes...

rio, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de
servicio de consultora, etc., pero cada consultora es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores,
resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia
de elementos repetitivos -en la procuccin de bienes o en
la prestacin de servicios- no cambia la condicin fundamental de nico...

Tcnicas de seguimiento: Las herramientas mas


usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas,
revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes,
software para planicacin, simulacin y control,
sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo enve semanalmente reportes del grado
de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y ecaz de entender. Los reportes
deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin,Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eciencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas, Dispobilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

Elaboracin gradual
La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual signica desarrollar en pasos
e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se dene de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado
a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor
y ms completo entendimiento de los objetivos y de los
productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados.
La elaboracin gradual no debe confundirse con lentitud
ni corrupcin del alcance.

2.2 Importancia de la comunicacin

reas especcas determinantes


del xito

2.1

Aspectos del seguimiento en la gestin

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin


de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identicar oportunamente cualquier desviacin
sobre lo planicado con el objetivo de tomar decisiones
oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para
actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas
antes de que acontezcan.

[2]

La comunicacin es un proceso esencial de la gestin


de proyectos, del principio hasta el nal del proyecto. Hay
que determinar:
a quin se comunica qu informacin.
de qu manera se le comunica la informacin.
con qu frecuencia se comunica.
con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar
a conocer metas, hacer comprender cmo lograrlas,
compartir emocionalmente expectativas y desafos,
comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer
cumplimiento y destacar que ello permite conar en
quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se
hace conable.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder,


de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros
establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de la situacin a futuro... en diseo, dise- 2.2.1 Reuniones
ados y/o implementndose...
El director de proyecto debe tener claro el objeto y
Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuanti- objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o
car, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recur- vdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al
sos, adems se debe cuanticar el grado de desvia- equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con
cin, para determinar si es posible volver -a futuro- anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en
al camino correcto y cmo se lograra y cunto cos- la falta de comunicacin es donde se generan los fututara y se demorara...
ros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se reco Frecuencia: Cuanto mas rpido se identique una mienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones
deciencia en el proyecto mas fcil ser enmendar- como:
la, por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo continuamente

1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin


y para qu.

3.3

Gestor de proyecto

2. Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar


el cumplimiento de los acuerdos previos.
3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu
implicaciones se derivan.
4. Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas
a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones.
5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.
6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori.
7. Denir acciones futuras, prximos pasos para lograr
el cumplimiento de logros convenidos.
8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta
de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando
a quin...

3
La direccin facultativa. En varios pases se dene
como el tcnico o tcnicos competentes designados
por el promotor, encargados de la direccin y del
control de la ejecucin del proyecto. Durante esta
fase, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente
en su relacin con los contratistas. El coordinador de
seguridad y salud forma parte de la direccin facultativa.
La ocina de gestin de proyectos (Project Management Oce, PMO).

3.3 Gestor de proyecto


El artculo principal de esta categora es
Gerente de proyecto.

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabili9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar dad de un solo individuo. Este individuo raramente parla siguiente reunin y esquematizar la eventual agen- ticipa de manera directa en las actividades que producen
el resultado nal. En vez de eso se esfuerza por mantener
da.
el progreso y la interaccin mutua productiva de las va10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la rias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
conanza y agradecer por anticipado el cumplimien- disminuya.
to oportuno de los acuerdos.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas
3 Partes interesadas
del cliente, basndose en su conocimiento de la rma que
representa... y las caractersticas y atributos de los proSe entiende por partes interesadas en un proyecto, cual- ductos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de
quier individuo, grupo u organizacin que forme parte o adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte
se vea afectado por el mismo, obteniendo algn benecio contratante y la forma de estrechar los lazos con los reo perjuicio. Cada organizacin tiene sus partes interesa- presentantes seleccionados es esencial para asegurar que
das, tambin conocidas como grupos de inters o pblicos los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y,
de inters. A menudo se adopta directamente el trmino sobre todo, satisfaccin del cliente, sin stress y con buen
clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.
ingls stakeholder.[3]
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso
debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de prin3.1 El Cliente
cipio a n y tener la habilidad de asegurar que esa visin
se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes,
El Cliente es la persona fsica o jurdica por la cual se lle- ajustando caractersticas y atributos...
va a cabo el proyecto. Dentro de la estructura del cliente
Cualquier tipo de producto o servicio - edicios, vehcuse encuentra el patrocinador, que es el motor real del prolos, productos electrnicos, software de computadora,
yecto puesto que proporciona los recursos nancieros o
servicios nancieros, de consultora, coaching, capacitamedios fsicos para la realizacin del mismo. Promotor:
cin, etc. - puede ser supervisado en su implementacin
[4]
quien los consigue y apadrina a los directivos.
por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente
de producto -bien y/o servicio- pertinente...

3.2

Equipo de direccin
3.4 Director de campo u obra

Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto Cuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablareson:
mos del Director de Campo u Obra quien en la fase de
ejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor
El director del proyecto
autoridad y responsabilidad en el campo u obra.

DIRECTOR DEL PROYECTO

Depende directamente del Director de Proyecto y -en el


caso de proyectos civiles- es responsable de la direccin,
coordinacin y control de la construccin y de los montajes, a n de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado
para ellos. En l recae gran parte de la responsabilidad de
la gestin de proyectos, En el caso de proyectos de produccin de productos -bienes y/o servicios- de otro tipo,
se habla de Directos de Campo, con facultades similares.

Para acceder a cualquiera de los niveles, es necesario presentar una solicitud, el currculum vitae y una autoevaluacin sobre los dominios de competencia en Direccin de
Proyectos recogidos en la NCB espaola Bases para la
competencia en Direccin de Proyectos V.2.0. Esta autoevaluacin no se exige para el nivel D. Las etapas del
proceso de evaluacin para acceder a cada nivel estn delimitadas por las decisiones de pasa / no pasa por parte de
los evaluadores en base a la actuacin del candidato en la
El Director de Campo u Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. etapa precedente. El proceso es desarrollado por dos evaluadores que proponen al Organismo de Certicacin de
Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo
u obra, la mayora de las veces, es un ingeniero residente Directores de Proyecto (OCDP) si el candidato es aceptado o no en el nivel solicitado.
de la Propiedad.
El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingeniera de detalle antes de comenzar la construccin l
debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus rdenes, como de las compras en
obra, la aprobacin de certicaciones y la discusin de
precios contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo
de productos -bienes y/o servicios- debe enfocarse en el
diseo de caractersticas y atributos en conconancia con
las necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares ajustadas a las circunstancias. La expresin
director de obras es en este caso contraproducente.

4.1 Competencias tcnicas:


Son competencias necesarias para la direccin del proyecto, los elementos que forman parte de esta competencia dierem dependiendo del tipo, tamao y complejidad
del proyecto o por la inuencia de otros factores.
Los elementos que forman parte de la competencia Tcnica segn la IPMA (International Project Management
Association) son:
1.xito en gestionar proyectos
2.Partes interesadas

Director del Proyecto

3.Requisitos y objetivos del proyecto


4.Riesgos y oportunidades

Las competencias requeridas para la profesin de Director de Proyectos segn el IPMA se dividen en competencias tcnicas, de comportamiento y de contexto.[5] En el
Sistema de Certicacin IPMA, un determinado nivel de
cualicacin y competencia signica que la persona que
lo ostenta goza de la conanza otorgada por el propio sistema para realizar de forma competente la direccin de
proyectos con diferentes alcances.[6]

5.Calidad

El sistema se estructura en cuatro niveles:

11.Tiempo y fases del proyecto

6.Organizacin del proyecto


7.Trabajo en equipo
8.Resolucin de problemas
9.Estructura del proyecto
10.mbito de aplicacin y prestaciones

12.Recursos
Nivel A: Director de programas o Director de directores de proyecto certicado. Tiene la capacidad de 13.Coste y nanciacin
dirigir todos los proyectos de una empresa, de una 14.Adquisiciones y contrato
divisin o de un programa.
15.Cambios
Nivel B: Director de proyecto certicado. Tiene la 16.Control e informes
capacidad de dirigir proyectos complejos.
17.Informacin y documentacin
Nivel C: Profesional de la direccin de proyecto
certicado. Puede dirigir proyectos no complejos o
ayudar al director de un proyecto complejo en todos
los elementos y aspectos de la direccin de proyectos.

18.Comunicacin
19.Puesta en marcha
20.Cierre
1. xito en gestionar proyectos

Nivel D: Tcnico en direccin de proyectos certi- 2. Partes interesadas


cado. Tiene conocimientos en todos los elementos y Las partes interesadas de un proyecto, segn el International Project Management Association (IPMA), son las
aspectos de la direccin de proyectos.

4.1

Competencias tcnicas:

personas o grupos interesados en el rendimiento y/o xito


del proyecto, o que se ven limitados por el proyecto.[7]

5
Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la
gestin de las partes interesadas para programas importantes y/o las carteras de una organizacin o una unidad organizativa.

El director del proyecto debe identicar todas las partes interesadas, cules son sus intereses y ordenarlas seNivel B: El candidato ha gestionado con xito
gn su importancia para el proyecto. Para ayudar a admilas partes interesadas que participan en un pronistrar las partes interesadas, los jefes de proyecto pueyecto complejo.
den desarrollar redes internas y externas, tanto formales como informales, entre los asociados al proyecto (por
Nivel C: El candidato ha gestionado con xiejemplo, empresas, organismos, administradores, experto las partes interesadas que participan en un
tos, empleados y lderes de opinin). Todas las partes inproyecto con una complejidad limitada.
teresadas pueden inuir en el proyecto, ya sea directa o
Nivel D: El candidato tiene y puede aplicar los
indirectamente. Los intereses de las partes interesadas, la
conocimientos necesarios sobre la gestin de
experiencia en la gestin de proyectos de la organizacin,
las partes interesadas para la consecucin de
las normas, tendencias y el poder, inuyen en la manera
los objetivos del proyecto.
en que el proyecto est concebido y desarrollado. Los jefes de proyecto deben llevar a cabo un mantenimiento
actualizado de la informacin relacionada con las partes La comunicacin entre las distintas partes interesadas
interesadas y las personas que representan a dichas par- de un proyecto es fundamental para su xito. Segn el
Project Management Institute (PMI) en su PMBOK,
tes.
la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es la
El IPMA propone los siguientes pasos para una adecuada competencia del de Director de Proyecto relacionada
gestin de las partes interesadas.[8]
con el hecho de generar, recoger, distribuir, almacenar,
recuperar la informacin necesaria para las comunica1. Identicar y priorizar los intereses de las partes in- ciones entre la partes interesadas en el proyecto y el la
teresadas.
organizacin. Debe existir una comunicacin abundante
entre las partes interesadas y el Director de proyecto.[10]
2. Analizar sus intereses y necesidades.
3. Comunicar a las partes interesadas cules de sus reSe pueden destacar los siguientes procesos o actuaciones
querimientos se cumplen o no en el proyecto.
en cuanto a la gestin de las comunicaciones a lo largo
4. Desarrollar una estrategia para hacer frente a la ges- de la vida del proyecto:[11]
tin de las partes interesadas.
5. Incluir los intereses y las expectativas de las partes
interesadas en cuanto a los requisitos, objetivos, mbito de aplicacin, los resultados, calendario y costes
de planicacin del proyecto.
6. Ordenar, en funcin del riesgo, las amenazas y oportunidades que las distintas partes interesadas representan para el proyecto.
7. Identicar el proceso de decisin a seguir entre el
equipo de proyecto y las partes interesadas.
8. Asegurar la satisfaccin de las partes interesadas en
cada fase del proyecto.
9. Llevar a cabo el plan de gestin de las partes interesadas.
10. Ejecutar, comunicar y gestionar los cambios relacionados con la planicacin de las partes interesadas.
11. Documentar la experiencia adquirida para su aplicacin a futuros proyectos.

1. Planicar las Comunicaciones: Es importante identicar cules van a ser las necesidades de informacin as como las comunicaciones entre las partes
interesadas del proyecto.
2. Distribuir la Informacin: Es necesario aportar toda la informacin necesaria a las partes interesadas
cuando stas la soliciten.
3. Informes del Rendimiento: Es conveniente llevar a
cabo una recopilacin de informacin para evaluar
el rendimiento del proyecto.
4. Gestin de las partes interesadas: La gestin de
las comunicaciones entre las partes interesadas es
fundamentas para evitar y resolver posibles conictos entre ellas. Una buena gestin de las comunicaciones hace que el trabajo llevado a cabo entre las
distintas partes se realiza de forma ms efectiva y
motivadora, adems se consigue evitar posibles retrasos en el proyecto relacionados con la falta de comunicacin.

Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia


tcnica por parte de un director de proyectos, ste debe Para explicar la Gestin de las Partes interesadas, el PMI,
someterse a la evaluacin segn el Sistema Universal de se basa en entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Certicacin IPMA.[9]
El candidato ser certicado segn los distintos niveles:

Entradas:[12]

4
1. El Plan de Gestin de las Comunicaciones es un documento donde se recogen las necesidades de comunicacin, la forma en la cual se transmitirn las
informaciones y los responsables de dichas comunicaciones. Los requisitos y las expectativas de las
partes interesadas permiten comprender los objetivos y el nivel de comunicacin de las partes durante
el proyecto. Las necesidades y expectativas deben
ser identicadas, analizadas y documentadas en el
plan de gestin de las comunicaciones, que es subsidiario del plan de gestin del proyecto.

DIRECTOR DEL PROYECTO

4. La documentacin de las lecciones aprendidas (Activos de los Procesos de la Organizacin) incluye los
factores causantes de los conictos, el razonamiento que desemboca en la accin correctiva elegida y
otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestin
de las partes interesadas. Las lecciones aprendidas
se documentan para evitar que se repitan problemas
durante el proyecto y para que la organizacin pueda
aplicar este aprendizaje a proyectos futuros.
5. Las actualizaciones en el Plan de Gestin del Proyecto: se realizan para reejar los cambios realizados en
el plan de las comunicaciones.

2. Activos de los Procesos de la Organizacin:El Director de Proyecto el responsable de abordar y solucionar los distintos conictos que puedan aparecer Para medir el nivel de adquisicin de esta competenentre la partes interesadas a los largo del proyecto. cia (comunicacin de las partes interesadas),asi como del
resto de competencias por parte del Director de Proyecto,
el Proyect Management Institute propone los siguientes
Herramientas y Tcnicas:[13]
niveles de certicacin:
1. Para cada parte interesada se utilizarn los Mtodos
de Comunicacin especicados en el Plan de Gestin de las Comunicaciones. Las reuniones cara a
cara son el medio ms efectivo para comunicar y resolver polmicas con las distintas partes. Cuando no
sea posible realizar reuniones cara a cara se podr
recurrir a otras tcnicas como: llamadas telefnicas,
mensajes de correo electrnico y otras herramientas
electrnicas que posibiliten el intercambio de informacin y el dialogo.
2. Un Registros de Polmicas es una herramienta que
puede usarse para documentar y supervisar la resolucin de polmicas. Las polmicas se resuelven con
el objetivo de conseguir una relacin de trabajo buena y constructiva entre las diferentes partes. Cada
polmica se aclara y se enuncia de manera que pueda resolverse. Las polmicas no resueltas pueden ser
una importante fuente de conictos y retrasos en el
proyecto.
Salidas:[14]

1. PMP (Project Management Professional)


2. CAPM (Certied Associate in Project Management)
3. PgMP (Program Management Professional)
4. PMI-SP (PMI Scheduling Professional)
5. PMI-RMP (PMI Risk Management Professional

Medir el nivel de adquisicin de esta competencia equivale a evaluar si el candidato a la certicacin PMI es capaz
de llevar a cabo los procedimiento antes mencionados y
de qu manera es capaz de hacerlo, destacando distintos
niveles de adquisicin de la competencia Comunicacin
entre Partes Interesadas.
Debido a que el xito del proyecto depende fuertemente de la buena gestin de las partes interesadas se puede armar que el propio resultado del proyecto resulta ya
una buena forma de medir el buen hacer del gestor de
proyectos en la gestin de partes interesadas. Una buena
gestin de las partes interesadas se reejar en el acierto
del producto nal, es decir, cunto se parece el resultado del proyecto a lo que cada parte interesada intentaba
comunicar y sobre todo el nivel de satisfaccin de cada
parte interesada, fcilmente medible.[15]

1. Gracias al registro de polmicas se tendr constancia


de todos los conictos surgidos durante el proyecto,
as que se podrn conocer todas las Polmicas resueltas, gracias a la gestin del Director de Proyecto, en
comunicacin con las partes involucradas en dichos
conictos.
3. Requisitos y objetivos del proyecto
2. Las Solicitudes de Cambio Aprobadas implicarn
cambios en el estado de las polmicas entre las partes interesadas y esto podr provocar cambios en la
manera de realizar los intercambios de informacin
entre las partes interesadas.

4. Riesgos y oportunidades

Los riesgos y las oportunidades de un proyecto se encuentran en todas las fases del ciclo de vida del mismo, desde
el inicio hasta el cierre del proyecto. La toma de decisiones ante los riesgos y las oportunidades son fundamenta3. Las Acciones Correctivas Aprobadas incluyen los les para el xito del proyecto.
cambios que alinean el rendimiento futuro espera- El director de proyectos es el responsable de mantener a
do del proyecto con el plan de gestin del proyecto. todo el equipo humano trabajando proactivamente, debe

4.1

Competencias tcnicas:

a su vez estar alerta ante los riesgos y oportunidades para 7.Documentar las decisiones y respuestas ante los riesgos
involucrar a las partes interesadas en el proceso de reso- y oportunidades para proyectos futuros.
lucin con la ayuda de expertos como consultores que den Niveles de certicacin del candidato:
soporte a los diferentes riesgos del proyecto.
Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la gestin de
Una tcnica utilizada para la minimizacin del los rieslos riesgos y oportunidades para importantes programas
gos, est basada en la reduccin de la incertidumbre en y/o cartera de una organizacin.
cualquier estimacin cuando se desglosa en varias partes
Nivel B: El candidato ha gestionado con xito las situaun tem, actividad o una fase del proyecto.
ciones de riesgos y oportunidades de un proyecto comLa suma de las varianzas de las estimaciones de las partes plejo.
de un tem o fase del proyecto es menor que la varianza
del total. Para reducir la variacin del coste de la estima- Nivel C: El candidato ha gestionado con xito las situacin del proyecto, las partidas de gastos con la variacin ciones de riesgo y oportunidad de un proyecto con commayor se descomponen para reducir la incertidumbre de plejidad limitada.
las estimaciones. El proceso de ruptura sucesivamente se Nivel D: El candidato tiene los conocimientos necesarios
repite hasta que las varianzas de todos los costes compo- sobre la gestin de riesgos y oportunidades en proyectos
nentes estn por debajo de un lmite aceptable. La misma y puede aplicarlos.
tcnica se aplica a las estimaciones en la duracin de las
actividades que determinan la programacin del proyecto 5. Calidad
con el n de reducir la incertidumbre en la estimacin de 6. Organizacin del proyecto
la duracin del proyecto.
7. Trabajo en equipo
La evaluacin cualitativa del riesgo y de las oportunidades
Segn el IPMA, los proyectos los realizan equipos de trade acuerdo con su nivel de importancia segn una previa
bajo que normalmente son reunidos para el proyecto en
clasicacin en funcin de su impacto y la probabilidad de
s. El trabajo en quipo cubre la gestin y el liderazgo de
ocurrencia, es una estrategia clave para hacer frente a las
la construccin del equipo, del trabajo en equipo en s
diferentes decisiones que permitirn eliminar y mitigar
y de las dinmicas de grupo. Los equipos son grupos de
hacer el riesgo a travs de un plan de contingencia.
personas que trabajan conjuntamente para alcanzar deEl plan de contingencia para la toma de decisiones ante terminados objetivos.
los riesgos y oportunidades puede afectar a muchos proEl inicio de la construccin de los grupos de trabajo norcesos del proyecto. El plan de contingencia ha que ser
malmente se hace mediante reuniones y seminarios que
controlado y se debe actualizarse continuamente cuando
incluyen al director de proyecto, los miembros del equipo
nuevos riesgos y oportunidades emergen.
y las dems partes interesadas. El espritu o la cultura del
La cuanticacin del riesgo y la evaluacin de oportu- grupo se pueden conseguir mediante la motivacin indinidades generan un valor numrico para medir el efecto vidual, estableciendo los objetivos del equipo y creando
esperado de los mismos.
eventos sociales y estrategias de apoyo.
Los rboles de anlisis de Monte Carlo y la decisin y
planicacin de escenarios son ejemplos de gran alcance
cuantitativo de riesgos y tcnicas de evaluacin de oportunidad.

Los problemas pueden aparecer debido a dicultades tcnicas, econmicas o de otra ndole. Tambin pueden aparecer problemas debido a diferencias culturales y de educacin as como a distintos intereses y formas de trabajo.

Posibles pasos del proceso de identicacin de riesgos El desarrollo de los equipos de trabajo debe seguir un
y oportunidades:
proceso normalizado de formacin y actuacin.
1.Identicar y evaluar los riesgos y oportunidades.
2.Desarrollar plan de contingencia de los riesgos y oportunidades revisado y actualizado.
3.Ajustar las decisiones del proyecto teniendo en cuenta
las decisiones tomadas ante el plan de contingencia de los
riesgos y oportunidades.
4.Evaluar la probabilidad del cumplimento de los plazos
y los costes objetivos durante las fases del proyecto.
5.Continuamente identicar nuevos riesgo, reevaluar los
riesgos y decisiones tomada del plan del proyecto.

El director de proyecto tiene que estar continuamente


desarrollando al equipo y a sus miembros, desde la fase inicial de formacin del equipo, siguiendo por la fase de desarrollo del proyecto hasta su conclusin, punto
en el que el equipo se disuelve y los integrantes pasan a
ocupar sus puestos normales de trabajo. Durante el trabajo de equipo el trabajo de los integrantes debe estar
continuamente revisado por el director de proyecto y por
el encargado de supervisar directamente a los empleados
(line manager). Cuando el rendimiento de algn miembro
del equipo est por debajo de lo normal, se deben tomar
acciones correctoras.

6.Controlar las decisiones ante los riesgos y oportunida- El IPMA propone los siguientes pasos para un correcta
des.
supervisin del trabajo en equipo.

4
1. Formacin: desarrollar un sentido comn y de pertenencia al grupo con un objetivo claro.
2. Asignacin: asignar roles, responsabilidades y tareas. Tomar decisiones y resolver conictos.

DIRECTOR DEL PROYECTO

La responsabilidad es de cada individuo


El producto del trabajo se genera de manera individual

3. Normalizacin: poner de maniesto como pueden


trabajar juntos los distintos miembros del equipo.

Se celebran reuniones que resultan ecaces

4. Actuacin: desarrollar interdependencias para obtener resultados excepcionales.

La ecacia se mide de forma indirecta

5. Al trmino del proyecto, entregar los distintos entregables al supervisor directo y disolver el grupo.
6. Documentar el trabajo aprendido y aplicarlo a futuros proyectos.

Se discute, se decide y se delega


Nivel de compromiso relativo
Las tareas se distribuyen de forma igualitaria

Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia Equipo


tcnica por parte del director de proyectos, ste debe someterse a la evaluacin segn el Sistema Universal de
El liderazgo es compartido
Certicacin IPMA.
Hay cuatro niveles de competencia:
Nivel A: Ha dirigido satisfactoriamente la gestin
del trabajo en equipo para programas importantes y
carteras de trabajo de una organizacin o una unidad organizacional.
Nivel B: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto complejo.
Nivel C: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto con
complejidad limitada.
Nivel D: Tiene los conocimientos requeridos con
respecto a la gestin de los equipos de trabajo en
proyectos y puede aplicarlos.
(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006)

El propsito es propio del equipo


La responsabilidad es individual y conjunta
El producto generado es fruto del trabajo en conjunto
Se fomentan discusiones y reuniones para resolver
problemas
Los resultados se miden de forma directa con el producto nal del trabajo
Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente
Nivel de compromiso elevado
Las tareas se distribuyen segn habilidades

7.1 Posibles formas de medir el trabajo en equipo


Para poder comenzar con el trabajo de medir el nivel de
adquisicin en la competencia de trabajo en equipo debemos denir primero lo que es un equipo y un grupo de
trabajo, ya que son conceptos un poco diferentes. El trabajo en equipo es una competencia de carcter tcnico
que el director de proyecto debe ser capaz de medir de
forma ecaz.

El trabajo en grupo ser equivalente a la suma de los trabajos de los individuos que lo componen, sin alcanzar la
alta eciencia. Sin embargo, los equipos pueden llegar a
alcanzar grados de eciencia en los que el resultado colectivo es superior al que se obtendra con la suma de los
esfuerzos individuales.

El trabajo en equipo aporta muchas ventajas como pueden


En el cuadro que se muestra a continuacin se pueden ver ser:
las diferencias esenciales entre los grupos y los equipos. 1. Conduce a mejores ideas y decisiones
Grupo
2. Produce resultados de mayor calidad
Tiene un lder fuerte

3. Hay un involucrameinto de todos en el proceso

4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los


Propsito del grupo es el mismo que el de la organi- miembros
zacin
5. Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas

4.1

Competencias tcnicas:

6. Se ensancha el crculo de la comunicacin

ment centers y procesos de seleccin, para permitir la


7. La informacin compartida signica mayor aprendiza- evaluacin de las competencias que se ponen de maniesto cuando los participantes interactan. Es una prueba en
je
la que se simulan condiciones, situaciones o problemas de
8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los trabajo, donde participan idealmente entre 4 y 6 personas
otros
y tiene una duracin no superior a 30 o 45 minutos.
9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas indi- Los entrevistadores observan y evalan:
viduales
10. Habilidad de compensar las debilidades individuales

Roles

11. Provee un sentido de seguridad

Competencias

12. Desarrolla relaciones interpersonales

Habilidades

Bibliografa. Title: The Pfeier Book of Successful


Team-Building Tools: Best of the Annuals. Ed. JosseyBass/Pfeier 2001

Actitudes
Comportamientos

(Apuntes asignatura Proyectos, ETSII, UPM, 2010)


Formas de medir la competencia de trabajo en equipo que los candidatos muestran con el resto del grupo durante la resolucin de un caso, un conicto o la confrontacin
por parte de un director de proyectos
de opiniones. Posteriormente, se valora a los participanLa medicin para saber la competencia de un director de tes y se selecciona a los que han argumentado y defendido
proyectos en relacin al trabajo en equipo se hace me- mejor su postura, trabajado en equipo y mostrado una acdiante cuestionarios, cuyos resultados, agrupados en una titud correcta en todo momento. Se valora positivamente,
posicin global, ofrecen unos parmetros generales que la persuasin, la diplomacia, la empata y la escucha acpueden ser aplicados a unos y otros sin mayor aporte a la tiva; negativamente las muestras de egocentrismo y agreindividualidad.
sividad.
La medicin es el primer paso para el desarrollo de las Modalidades
competencias pero corre el riesgo de que se pueda quedar
en un autoconocimiento que ampla el espectro de la per- Existen varias modalidades de dinmicas de grupo. Se
sona pero no lo mejora, ni le permite crecer. Por esta ra- deben analizar diferentes aspectos antes de escoger una
zn el trabajo de formacin, capacitacin, entrenamien- dinmica de grupo que permita la evaluacin de competo y seguimiento individual que se apoya en la autorre- tencias y trabajo en equipo de los participantes. Estos asexin, fortalecen el proceso y lo complementan. (Clara pectos son los siguientes:
Reyes de Meja) (Figura 1)
Madurez del grupo: Se debe adecuar el nivel de la
El aprender y el trabajar en equipo es un activo muy
prueba al nivel de madurez y experiencia de los parimportante. El cuestionario para medir estas capacidaticipantes
des puede basarse sobre preguntas de dichas capacidades.
Tambin se puede medir mediante la experiencia acumulada de trabajo en equipo y la evaluacin objetiva de esa
experiencia por parte de la direccin. Cuando participan
grupos consolidados se puede evaluar y medir la ecacia
de estos grupos mediante indicadores de xito de objetivos grupales. (Ernesto de los Reyes, Miguel ngel Snchez. Departamento de Proyectos de Ingeniera. Universidad Politcnica de Valencia)

Tamao del grupo: Un grupo pequeo permite la


participacin de todos los integrantes, dndoles mayor seguridad y conanza. En un grupo grande se
debe seleccionar una dinmica que permita la formacin de subgrupos y una posterior puesta en comn.

El equipo de direccin de proyectos observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida que estos trabajan mediante observaciones relacionadas con reas como la participacin del miembro en las
reuniones, el seguimiento de puntos de accin y la claridad de la comunicacin.

Objetivo y nalidad de la dinmica: Atendiendo al


tipo de situacin o problema que se desea simular
en la dinmica de grupo.

Espacio y tiempo disponibles

Clasiacin segn objetivo y nalidad

El objetivo y nalidad de la dinmica de grupo es el ashttp://es.scribd.com/doc/17088024/


pecto ms importante. A continuacin se desarrollan 3
01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-ad
nalidades, describindose un ejemplo de dinmica para
Dinmica de grupo
cada una de ellas:
Las Dinmicas de Grupo se suelen utilizar en los asses-

Anlisis y solucin de problemas: ( estudio de casos)

10

DIRECTOR DEL PROYECTO

Se plantea a los participantes una situacin real de inters 7.2 Requisitos para la formacin de equipos exitosos
profesional, que tenga en cuenta elementos de la realidad A continuacin se detalla una lista de las caractersticas
temporal, local o nanciera. En la resolucin del caso se que se deben seguir para formar un equipo exitoso.
deben tomar decisiones, resolver conictos o problemas.
Estimular la creatividad, fomentar la participacin:
( Brainstorming o torbellino de ideas)

1. Debe haber una misin y un objetivo compartido


que todos conozcan y que estn comprometidos a
cumplir.

Se trata tambin de la resolucin de problemas, aunque se


centra en desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora,
la cual se entiende por la capacidad de establecer nuevas
relaciones entre hechos, o integrarlos de una manera distinta. El entrevistador expone el tema que va a tratarse,
explica el procedimiento y las normas mnimas que han
de seguirse dentro del clima informal. Puede designar a
un secretario para registrar las ideas que se expongan o
bien uno de los participantes puede ofrecerse voluntario
a ello. Al comienzo de la dinmica los participantes expresan con total libertad sus pensamientos e ideas sobre
un tema, no existe ningn tipo de anlisis ni ltro sobre
la calidad,las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente.Todava no
se discute la factibilidad de las sugerencias. El siguiente
paso tras la creacin de ideas es pasar a considerar, ahora
con sentido crtico y en un plano de realidad, la viabilidad o practicidad de las propuestas ms valiosas. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades prcticas, de
eciencia, de accin concreta. El coordinador del grupo,
junto con los miembros, extrae las conclusiones y hace
un resumen de las mismas.

2. Un ambiente de conanza as como una comunicacin abierta y honesta.


3. Un sentido de pertenencia
4. Estimular la diversidad de opiniones ya que se valora
como una oportunidad.
5. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos
6. Interdependencia de los miembros
7. Toma de decisiones con base en consenso
8. Liderazgo participativo
(Gerardo Lacouture, 2001)
Es importante comenzar a medir el trabajo en equipo al
comienzo de la vida de ste y continuar hacindolo a lo
largo del desarrollo del proyecto para el que se ha creado el equipo. En esta primera fase de medicin se podra
llevar a cabo con un cuestionario, preguntndole a cada
miembro del equipo. Las preguntas deberan ser como
estas que se enuncian a continuacin:

Estudio y conocimiento de temas ( mesa redonda, Se ha denido correctamente la meta del trabajo? Cadebate o seminario)
da miembro del equipo tiene un rol especco y colabora
con los dems? Hay alguien que no lo tenga? Se toSe trata de tres pruebas muy similares en las que varias man decisiones en conjunto? Se resuelven problemas en
personas discuten acerca de un tema determinado ante conjunto? Los miembros del equipo se apoyan y ayuuno o varios entrevistadores. Estas tcnicas permiten co- dan mutuamente? Se escuchan entre ellos? Cada cuannocer el punto de vista de distintas personas sobre un te- to tiempo hay reuniones?
ma determinado. El entrevistador suele hacer un resumen
Anlisis de claves de xito para trabajar en equipo
en el que presenta el tema de discusin. A continuacin,
uno a uno, los participantes toman la palabra para hacer
La planicacin
una introduccin inicial de su opinin o posicin respecto a ese tema. Posteriormente, se abre la discusin y los
participantes pueden cruzar opiniones. El entrevistador Invertir tiempo en una buena planicacin evita reprocees responsable de repartir el tiempo de forma equitati- sar y por tanto aumenta el rendimiento. Las metas deben
va entre todos los participantes. Estas pruebas permiten ser concretas, mensurables y realistas. Las orientaciones
valorar tres habilidades: la capacidad de sntesis, la per- y peticiones de la direccin deben concretarse en objesuasin y la argumentacin con claridad y orden. Tam- tivos colectivos especcos, ya que alcanzarlos ayudan a
bien se puede medir la competencia de trabajo en equi- reforzar el compromiso comn.
po y la capacidad para gestionar situaciones de conicto
y desacuerdo. No se trata de imponer ideas,sino de es Asignacin de roles y tareas
cuchar,argumentar y defender su postura con respeto y
empata hacia los dems participantes.
Aprovechando habilidades y experiencias Rol espera- Seleccin de personal, Publicaciones Vrtice, 2008 - do=Rol percibido=Rol ejercido. Los roles y funciones inLas relaciones humanas en la empresa, Editorial Paranin- dividuales han de estar perfectamente denidos y consenfo, 2008 - El proceso de seleccin y captacin del per- suados.
sonal, Gestin 2000, 2005 - http://emplea.universia.es/
informacion/seleccion/dinamica_grupo/
Liderazgo compartido

4.1

Competencias tcnicas:

Lder vs Jefe. Aumenta la implicacin y la motivacin


de todos los miembros. Debe especicarse tanto dentro
del equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). Generalmente existe un facilitador o
coordinador que acta como enlace del quipo con el resto
de la organizacin.
Tamao del equipo
No siempre ms es mejor. durante la pasada dcada
surgieron mltiples investigaciones sobre la efectividad
de los equipos a medida que aumentaba la popularidad
de los mismos en organizaciones de todo tipo (Katherine J. Klein) Cmo formar equipos de trabajo ptimos?Cuatro, cinco, nueve, doce? Cul es el nmero
ptimo de integrantes de un equipo de trabajo? Cmo
elegir a los miembros para un ptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos
de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los
deportes en equipo tienen un nmero especco de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el
ftbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los
nmeros ptimos para la prctica de cada deporte.
Segn el artculo de Wharton, Is Your Team Too Big?
Too Small? Whats the Right Number?", en el mbito
corporativo, la cuestin se vuelve ms compleja y existen largos debates acerca del nmero de integrantes ideal
de los equipos de trabajo. El equipo ms productivo debera tener 4,6 miembros, como sugiri el artculo How
to Build a Great Team de la revista Fortune? Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? Ser cierto que
los equipos demasiado numerosos pierden coordinacin?
Segn la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamao ptimo de los grupos se plantea desde
los inicios de la psicologa social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeos equipos asegura un control ms efectivo sobre las
actividades de los empleados e impulsa la productividad.
Sin embargo, advierte Mueller, el nmero de miembros
no es uno de los principales factores a considerar a la hora
de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qu clase
de tareas ejecutar el grupo y qu tipo de habilidades sern necesarias para alcanzar la meta. En la eleccin de cada integrante, debe considerarse su know-how particular
y su capacidad para establecer relaciones interpersonales.
Slo una vez resueltos estos problemas llega el momento
de preocuparse por el tamao ptimo del equipo.
Sin embargo, segn el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el nmero ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas
creen que el nmero perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un nmero que funcione en todos los casos. La cantidad ptima depender de la tarea
a ejecutar. Por lo tanto, antes que preocuparse por el nmero, preocpese por la calidad. Tiene el equipo un ob-

11
jetivo claro? Est la tarea bien enfocada? Sin ideas ni
metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionar. Todo grupo necesita un lder que oriente el proceso y
motive a sus miembros a alcanzar la meta. fuente:Clarin
24/07/2006
Es el director de proyecto el que debe realizar est supervisin y el que tiene que tener las competencias adecuadas
para ello.
El trabajo en equipo tambin se puede medir observando el resultado nal, como por ejemplo, si el cliente est
ms satisfecho, si el proyecto es de una calidad mayor, si
hemos obtenido mayores benecios, y, sobre todo, si el
trabajo se ha realizado en el plazo y con la calidad previstos en un inicio as como con el presupuesto establecido.
Si la respuesta a todas estas cuestiones es positiva querr
decir que se ha hecho un buen trabajo en equipo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas en el que
cada componente aporta conocimientos, destrezas, valores, experiencias, etc, para la consecucin de los objetivos
comunes, y donde el resultado obtenido es superior a la
suma de las aportaciones individuales.
La forma en que un equipo juega como un todo determina el xito. Se puede tener el grupo de individuos ms
brillante del mundo, pero si no juegan juntos, el club jams ganar un partido (Babe Ruth)
Desarrollo de las competencias del trabajo en equipo
El desarrollo de las competencias del trabajo en equipo
consiste en mejorar las interacciones y las competencias
del equipo con el n de incrementar el rendimiento del
proyecto. Esto se puede llevar a cabo de dos formas:
1. Mejorando la conanza y cohesin entre los miembros del equipo
2. Mejorando las habilidades de los miembros del equipo
Por parte de la direccin de proyectos, es de especial importancia el desarrollo de las habilidades interpersonales (habilidades blandas), es decir, aprender a conocer y
comprender los sentimientos de los distintos miembros
del equipo, prever sus acciones y reconocer sus inquietudes. De esta forma el director de proyectos puede reducir
en gran medida los problemas que surjan y aumentar la
cooperacin entre los distintos miembros del equipo de
proyecto. Las habilidades como la empata, la inuencia,
la creatividad y la facilitacin del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto.
Hay varias actividades para el desarrollo de los equipos
que pueden ser desde una mera reunin de cinco minutos
de una revisin del estado del proyecto, hasta una experiencia fuera del lugar del trabajo, facilitada profesionalmente, y diseada para mejorar las relaciones interpersonales.
http://es.scribd.com/doc/17088024/
01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-ad

12

DIRECTOR DEL PROYECTO

8. Resolucin de problemas

afrontar de una forma ms correcta el problema y de esLos conictos son parte de nuestra vida y hay que saber ta manera poder establecer las mejores soluciones para
aprender de ellos ya que a veces son inevitables, pero lo solventarlos y minimizar en la medida de lo posible los
que s que podemos evitar son las consecuencias negati- posibles efectos sobre la marcha del proyecto.
vas de estos. La resolucin de problemas por parte del Como ya se ha citado anteriormente, los principales condirector de un proyecto resulta fundamental, ya que si en ictos que tienden a aparecer en el desarrollo de cualquier
una empresa no hubiera problemas, podramos decir que proyecto suelen deberse principalmente a cuatro factores:
no existira la necesidad de directivos.
(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006).
La mayora de los problemas que surgen incluye uno o
ms de los 4 factores: plazo, coste, riesgo o capacidad de
entregar. Las opciones para resolver los problemas pueden ser reducir el alcance del proyecto, aumentar el plazo
o proveer ms recursos. Hay mtodos sistemticos para
resolver un problema:

1 - Aspectos debidos a los plazos de ejecucin del proyecto. Riesgos en el cumplimiento


de plazos. Siempre que crecen los riesgos en un
proyecto, la posibilidad de aparicin de problemas crece exponencialmente. Algunos ejemplos demostrativos de este punto pueden ser:

1. Identicar el problema y su causa


2. Desarrollar ideas y opciones (brainstorming,
pensamiento lateral y Thinking hats)
3. Evaluar las ideas y elegir una opcin preferida
4. Iniciar los pasos adecuados para implementar la opcin elegida
No obstante, los dos partidos tienen que aprobar la decisin elegida. Si surgen obstculos durante el proceso
de la resolucin del problema, existen diferentes tcnicas
como: negociacin, escalacin a una decisin adecuada
de un partido, resolucin de conictos o gestin de crisis. Normalmente varios problemas que son diferentes y
inesperados tienen que estar resueltos al mismo tiempo
y en muchos casos con reorganizacin como consecuencia. Este fenmeno se llama sobrecarga del proyecto
(Project Overload). [16] El objetivo de la resolucin de
un problema durante un proyecto normalmente debera
ser seguir el camino que originalmente estaba planteado.
[17]

Una competencia bsica que debe tener un buen director


de proyectos es la de saber afrontar y resolver cualquier
problema que pueda surgir en un proyecto de forma que
dichos conictos no afecten a la marcha de ste. Por todo
ello, para asegurar la correcta marcha de un proyecto, es
necesario solucionar los incontables problemas que inevitablemente surgen.
Para ello, ser necesario que, para una correcta gestin
del proyecto, la persona encargada de su direccin muestre nfasis en desarrollar y/o mejorar sus propias competencias para realizar una administracin exitosa del recurso humano a su cargo. Para conseguir este propsito, es
necesario que el director de proyecto trabaje con su equipo de proyecto, teniendo conciencia del ambiente que lo
rodea, de la cultura de la organizacin y de los factores
que pueden afectar al desempeo de las personas como
individuos dentro del proyecto.
En cuanto a la adquisicin de esta competencia, es necesario establecer una serie de pasos a seguir para poder

Los plazos son muy cortos (riesgo


en los plazos)
No existe problema en el tiempo
total de ejecucin pero existen fases del proyecto donde parecen mayores probabilidades de incumplimiento de plazos. Este hecho obliga
por parte del director de proyectos,
a un mayor esfuerzo de coordinacin en las diferentes tareas.
En aquellos casos donde el proyecto se prolonga en el tiempo,
suele ser improbable poder cumplir los plazos establecidos previamente. Debido a su duracin, es
muy comn que se hayan presentado cambios en el personal, etc. La
discontinuidad es uno de los peores enemigos en el desarrollo de los
proyectos y una de las principales
causas de aparicin de problemas.
2 - Riesgos de costes
Sobrepasar la previsin de costes
realizada al comienzo del proyecto.
Este hecho trae consigo conictos
dentro del equipo de proyecto.
Cambios en el alcance y en los requerimientos por parte del cliente.
Mala estimacin de los costes durante la fase de inicializacin.
3 - Riesgos propios del proyecto: En este
apartado pueden surgir mltiples problemas
dentro del desarrollo del proyecto, que pueden
deberse a diversas causas. Algunos de ellos son

4.1

Competencias tcnicas:
conictos debidos cambios legales, retrasos debidos a causas naturales, cambios en el mercado que vuelven determinados aspectos del proyecto obsoletos, etc.
4 - Una interaccin entre los factores mencionados anteriormente.

En cuanto a las personas se reere, un conicto es una


realidad propia de la naturaleza humana, donde hay personas tiende a haber conictos. Por ello, todo directivo
debe entender que los problemas y los conictos entre las
personas son inevitables y debe afrontarlos como habilidad y acierto. Cuando surgen conictos con alguna persona que acta de manera inadecuada, el director ha de
asesorar teniendo en cuenta que el problema es la conducta y no la persona, reprender en privado y no delante
de otros, ayudarle esperando ms de ella.
Otro factor de importancia es establecer una adecuada comunicacin con el cliente y asegurar que el productor y el
consumidor desarrollan un entendimiento comn de los
objetivos del proyecto, de esta manera los conictos sern menores. Es importante adoptar las necesidades del
usuario nal y que todos los miembros del equipo estn
implicados en el proyecto.
Al iniciar el proceso, durante el proceso y al nalizarlo se
debe medir la diferencia entre el estado buscado, la progresin en su consecucin y lo realizado o alcanzado al n
de tomar las medidas ms adecuadas en cada momento
y poder valorar nuevas alternativas o nuevas estrategias
o nuevas polticas o nuevos objetivos, por tanto, una vez
que se han denido los principales factores que generan
problemas dentro de un proyecto, es importante establecer los pasos a seguir para afrontar con xito la resolucin
de problemas. Para ello, deberemos distinguir siete puntos que deben ser analizados:
1. Identicar y claricar el problema: La
buena solucin de un problema comienza con
la identicacin temprana, de esta manera se
dispondr de ms tiempo para plantear una solucin adecuada. Lo ms importante en esta
etapa es saber denir adecuadamente el problema, debemos dejar claro lo que forma parte del problema y lo que no. En este paso el
equipo de proyectos debe llevar a cabo una exhaustiva identicacin de los diversos problemas que han podido surgir y que nos llevarn
a la seleccin de un tema principal que ser
el que tendremos que resolver(dicho problema
determinado puede ser el ms importante para
el grupo de personas u organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con
la experiencia del grupo que se ocupa del mismo). Adems de todo ello, se deber realizar
una clara denicin del problema, en el que se
detallen las principales causas que lo han gene-

13
rado, y dnde se localicen dichas causas, es habitual caer en la tentacin de centrarnos en las
causas o efectos de un problema sin determinar
con claridad el problema en s mismo. Un buen
director debe motivar a las personas del equipo
para que esta tarea la hagan por ellos mismos y
no depender del el jefe para resolverlos.
2. Anlisis de los problemas encontrados:
Este paso se centra en el anlisis del problema, recopilando la informacin necesaria para
su correcta comprensin. Toda esta informacin recopilada ayuda al director de proyecto
a familiarizarse con todas las posibles causas.
Dicha informacin puede ser de dos tipos atendiendo a su origen:
Informacin primaria: Es la obtenida directamente por el director de
proyecto como consecuencia de su
experiencia, mtodos y tcnicas de
bsqueda de informacin.
Informacin secundaria: Es la informacin obtenida de otras fuentes ya existentes.
3. Desarrollar soluciones alternativas: Implica la enumeracin y el examen de las diferentes maneras para afrontar la resolucin del
problema y un anlisis de los posibles impactos, tanto positivos como negativos que cada
alternativa pueda generar.
4. Seleccin de la mejor solucin: con las diferentes alternativas propuestas anteriormente,
y tras el posterior anlisis de los impactos, es
necesario establecer cul de ellas es la mejor
o qu combinacin de stas ofrece mejores resultados. La alternativa ideal puede no ser la
mejor en ese momento. La mejor alternativa se
determina con base no solamente en su eciencia, o porque es la solucin ms rpida, sino
adems en consideracin de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situacin econmica, la capacidad del personal
de ejecutarla, etc.
5. Disear un plan de accin: Es necesario
denir una meta, estableciendo los objetivos y
las diferentes tareas especcas, el programa y
presupuesto, las responsabilidades, etc. Antes
de implantar la solucin es necesario evaluar
con precisin lo que hay que realizar y cmo,
quin o quines van a ser los encargados de llevarla a cabo, el plazo que tenemos y el coste
que nos va a suponer.

14

4
6. Implementar la solucin establecida:
Consiste en llevar a cabo la solucin que se
ha escogido como la ms apropiada. Adems
de esta puesta en marcha, es necesario llevar
un seguimiento exhaustivo de la marcha de las
medidas que se estn implementando.
7. Evaluacin de los resultados: En este paso
deberemos evaluar todo el proceso de resolucin de problemas, determinar las posibles repercusiones sobre el proyecto, analizando si se
han alcanzado los objetivos establecidos anteriormente.

DIRECTOR DEL PROYECTO

- Apoya y aporta su experiencia a otros lderes


en el manejo de personas y conictos.
- Domina las distintas formas de resolver las
tensiones y disputas entre miembros de su equipo evaluando y usando la ms adecuada en cada
caso.
- Cona en su formacin y su capacidad de resolver problemas a la vez que en la profesionalidad de su equipo.

Entrando ms en detalle, el director de proyectos debe


impulsar la resolucin de problemas a travs de la motivacin, es decir, hacer que alguien quiera hacer algo
Medicin de la capacidad del director de proyectos que debe.
Los hbitos de un director de proyecto eciente y con
para resolver problemas:
Como se ha indicado, existen muchos aspectos que un gran capacidad para resolver problemas:
director de proyecto debe de controlar para minimizar
todo lo posible la aparicin de problemas que retrasen la
marcha del proyecto. De la misma manera, la evaluacin
de estas competencias resulta una tarea compleja. Existen varias maneras de estudiar la forma en que un equipo
de proyecto se enfrenta a estos hechos.
- Una evaluacin exhaustiva de la marcha del
proyecto, analizando posibles retrasos o desviaciones de ste, es una clara evidencia de la
posible existencia o no de problemas, as como
de cules han sido las actuaciones del director
para solucionarlos.
- Un buen director de proyectos debe de tener una serie de aptitudes, tal y como se han
descrito anteriormente. En cuanto a la gestin de equipos de trabajo, la tarea de un director de proyectos debe ir encaminada a generar un buen ambiente en dichos equipos,
as como motivarlos. De esta forma, la aparicin de problemas se reduce considerablemente(liderazgo). Mediante una medicin del
desempeo del equipo es posible establecer cmo son las actuaciones del director de proyectos frente a estos aspectos.
- Otra forma que evidencia de alguna forma la
manera de actuar del director de proyectos y
que, indirectamente inuye tambin en la resolucin de conictos, es el estudio del nivel
de estrs de los trabajadores.

Los 3 primero hbitos que debe tener un buen director de


proyecto que pretende solucionar problemas hacen referencia al interior de la persona y al dominio sobre uno
mismo, estos son: Ser proactivo en todos los aspectos, tener un n en mente y establecer las cosas por orden de
prioridad.
Los siguientes hbitos tienen que ver con las relaciones
interpersonales: Tener mentalidad ganadora, tratar primero de entender a los dems y despus esperar ser entendido y por ltimo ser capaz de aprovechar las sinergias
generadas en el equipo de proyecto.
El ltimo hbito se reere a la mejora continua. El director de proyecto ideal debe tratar de mejorar constantemente y someterse a un proceso de revisin, de modo
que pueda ver si est progresando respecto a los 6 hbitos
anteriores.
Bibliografa
- Apuntes de la asignatura Proyectos (Leccin 6 y 12) de
la ESTII, UPM.
- Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006.
- Juan Palacio. Gestin de proyectos. ScrumManager.
- Luis Guerra Pea. Gestin Integral de Proyectos.(2002).
- Apuntes de Ingeniera civil de la Universidad de Castilla
la Mancha
- Apuntes de Estructura poltica industrial de la Escuela
Tcnica Superior de Ingenierios Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid.

- Factbook. Tecnologas de la informacin, aranzadi and


Las actitudes prioritarias del director de proyectos ante Thomson
esta competencia deben mencionarse como alguien que:
- Proyect management for information systems, yeates, D.
and Cadle, J.; Pitman Publishing, 1996
- Maneja de forma efectiva desencuentros y
- Referencias webs:
conictos.
- Resuelve las disputas enfocndose en la solucin del problema, sin ofender el ego de los
involucrados.

www.acis.org.co
www.deltaasesores.com

4.2

Competencias de comportamiento
Escuela de negocios CEPADE: www.cepade.
es

9. Estructura del proyecto


10. mbito de aplicacin y prestaciones
11. Tiempo y fases del proyecto
12. Recursos
13. Coste y nanciacin
14. Adquisiciones y contrato
15. Cambios
16. Control e informes
17. Informacin y documentacin
18. Comunicacin
19. Puesta en marcha
20. Cierre del proyecto

4.2

Competencias de comportamiento
El artculo principal de esta categora es
Liderazgo.

El liderazgo, segn el IPMA, 2006, debe llevar a cabo


tareas de motivacin y direccin para completar los objetivos de un proyecto. Es de vital importancia para un
director de proyecto. El liderazgo se requiere durante todo el ciclo de vida del proyecto. Es especialmente importante cuando un proyecto afronta un problema, cuando se
requiere un cambio o cuando no hay certeza del camino
a seguir en un determinado punto. El liderazgo es necesario para ejercer todas las competencias de un director
de proyecto de manera que se puedan ver y abarcar por el
equipo. El director de proyecto debe conocer los distintos
tipos y estilos de liderazgo y, decidir, cual es el apropiado para el proyecto, para el equipo que gestiona as como
para la alta direccin y las partes interesadas en todo tipo de situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye pautas de comportamiento, mtodos de comunicacin,
actitud sobre conictos y crticas, formas de controlar el
comportamiento de los miembros de un equipo, procesos
de toma de decisiones y el tipo y cantidad de delegacin.
El IPMA propone los siguientes pasos a seguir a la hora
de desarrollar un liderazgo oportuno y correcto:

15
4. Examinar los resultados y buscar una crtica o una
revisin (por parte del equipo de trabajo, de la alta
direccin y de las partes interesadas) y modicar el
estilo de liderazgo si es necesario.
5. Hacer uso del entrenamiento oportuno y del
coaching para mejorar las competencias en liderazgo.
6. Dar a lo miembros del equipo de trabajo la oportunidad de hacer cursos sobre liderazgo.
7. Revisar y estimular un continuo aprendizaje por
parte de los miembros del equipo sobre liderazgo.
8. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas a
futuros proyectos.
Para medir esta competencia de comportamiento por parte del director de proyecto, ste debe someterse a la evaluacin a la evaluacin segn el Sistema Universal de Certicacin IPMA. Hay cuatro niveles de competencias:
Nivel A: Ha gestionado y dirigido de forma ecaz el
liderazgo con el programa y los directores de proyectos en el contexto del proyecto y de la organizacin. El candidato ha guiado programas y/o directores de proyecto en el desarrollo de sus liderazgos as
como implantar el liderazgo en los distintos proyectos.
Nivel B: Ha practicado y gestionado el liderazgo de
forma eciente en situaciones complejas de proyectos siempre dentro del contexto del proyecto.
Nivel C: Ha llevado a cabo tareas de liderazgo en
situaciones no complejas de proyectos.
Nivel D: Tiene el suciente conocimiento respecto a
tareas de liderazgo
(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006)
Formas de medir la competencia de liderazgo por
parte de un director de proyectos
Un buen director de proyecto debe tener unas cualidades
especcas que son las que siguen:
1. Saber delegar
2. Estar bien organizado
3. Apoyar y motivar a la gente

1. Determinar el tipo de liderazgo oportuno para una


situacin en particular (con el equipo de trabajo, la
alta direccin y las dems partes interesadas).
2. Estar seguro de que el estilo elegido es compatible
con tu propio estilo y con tus propias habilidades.
3. Usar este estilo elegido de forma ecaz.

4. Saber comunicarse bien y por la informacin en comn


5. Saber escuchar
6. Proporcionar crticas constructivas
7. Tener una mentalidad abierta y exible

16
8. Tener una actitud positiva
9. Ser disciplinado
10. Tcnicamente competente
11. Saber crear equipos y participar en ellos
12. Saber evaluar y seleccionar a las personas
13. Entregarse a la consecucin de las metas
14. Saber resolver problemas
15. Tener iniciativa
16. Ser creativo.
17. Tomar decisiones
18. Saber integrar
19. Tener coraje y habilidades para resolver conictos
20. Ser equilibrado
Estas son las veinte cualidades esenciales que debe poseer
un director de proyecto. (Apuntes asignatura proyectos,
ETSII, UPM, 2010).
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El psiclogo de la Universidad de Harvard, Daniel Goleman, fue el primero en usar el trmino de inteligencia
emocional para designar una competencia indispensable
en un buen lder.

DIRECTOR DEL PROYECTO

Goleman, Daniel (1996). La inteligencia emocional. KAIROS. ISBN 9788472453715.


Existe una relacin directa entre el liderazgo y la inteligencia emocional. Los lderes carismticos suelen tener
convicciones emocionales muy solidas y por eso atraen a
los seguidores en el sentido emocional. Los lderes carismticos y transformacionales normalmente exhiben conanza en s mismos, determinacin y persistencia en la
adversidad.
Un grado alto de conciencia del yo, combinado con la capacidad para manejar las propias emociones, permite que
el lider muestre conanza en s mismo y que se gane el
respeto y la conanza de los seguidores. El estado emocional del lider repercute en el grupo, el departamento o
la organizacin. Casi todos podemos contagiarnos de las
emociones de otros. La capacidad de los lderes para establecer lazos de empata con otros y para manejar las
relaciones interpersonales tambin contribuye a la motivacin y la inspiracin porque les ayuda a despertar en
sus seguidores sentimientos de unidad y de espritu de
equipo. Tal vez lo ms importante es que la inteligencia
emocional permite a los lderes reconocer y respetar a
los seguidores como seres humanos completos con sentimientos, opiniones e ideas propias. Estos lderes tratan a
los seguidores como individuos que tienen sus propias necesidades, capacidades y sueos. Utilizan su inteligencia
emocional para ayudar a los seguidores a crecer y desarrollarse, para que ellos vean y mejores la imagen que
tienen de s mismos y su autoestima, y tambin para ayudarles a satisfacer sus necesidades y a alcanzar sus metas
personales.

Daft, Richard (2006). La experiencia del liderazgo. CenDaniel Goleman cita cinco grupos de habilidades emo- gage learnings editores. ISBN 9706865454.
cionales bsicas:
COACHING
a) Autoconciencia: es la capacidad para darse cuenta de
las facultades propias y para saber aquello que nos con- Whitmore (2003), dene el coaching como el proceso
viene o nos gusta hacer. Esta capacidad se puede medir que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro
por el mtodo EQ-i Self-Regard Scale (Escala del mode- a travs del acompaamiento, donde el facilitador apoya
lo Bar-On EQ-i. Modelo de cociente de inteligencia emo- a la persona a travs del autoconocimiento y la accin.
cional, marca registrada de Multi-Health Systems, Toron- El coaching trabaja el conocimiento, las habilidades (sato, Canad).
ber hacer) y, sobre todo, el cambio de actitud y la converb) Autocontrol: las personas que se saben autocontrolar, sin de las habilidades en hbito. El mtodo del coaching
por lo general, suelen ser tranquilas, pacientes y trabajan utiliza la reexin, el descubrimiento, el plan de accin y
bien bajo presin. Esta habilidad puede ser medida por el seguimiento.
la escala EQ-i Impulse Control. c) Automotivacin: ca- El proceso habitual de coaching consiste en varias sesiopacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones nes en las que la persona entrenada y el entrenador lleque se pueden presentar, tanto en nuestra vida personal van a cabo intensos dilogos. La persona entrenada debe
como profesional.
desarrollar habilidades de comunicacin como la escucha
d) Empata: signica ser capaz de leer las emociones de activa o emptica y el poder de conviccin para ganarse
otras personas. Esta capacidad puede ser evaluada por la la conanza del coachee. El coaching es un mtodo insustituible como elemento de desarrollo del liderazgo.
escala EQ-i Empathy.
e) Habilidades sociales: capacidad para manejar adecua- Whitmore, John (2003) (en Castellano). Coaching (1
damente nuestras relaciones con los dems. Para realizar edicin). Paidos Ibrica. ISBN 9788449314322.
cualquier tipo de trabajo, el 33% depende del coeciente PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL)
intelectual, mientras que, el 66% depende del coeciente
La PNL se cre a principios de 1970 como resultado de la
emocional.

4.2

Competencias de comportamiento

colaboracin entre John Grinder (profesor de Lingstica de la Universidad de California) y de Richard Bandler
(estudiante de Psicologa de la Universidad de California).

17
los jefes, si stos no demuestran una preocupacin y un
inters por la plantilla los empleados se desmotivan.

Para medir la competencia de motivacin de un director


de proyecto lo que se hace es preguntar a los empleados
Se puede denir como una herramienta de desarrollo per- que estn por debajo de l.
sonal que ayuda a comprender cmo utilizamos la mente, Hay varias teoras sobre la motivacin aunque aqu solo
cmo vemos el mundo y cmo comunicamos nuestra exincluiremos dos.
periencia subjetiva a terceros a travs del lenguaje.
La primera es la famosa teora de Maslow y su pirmide
El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta ms (1943) que establece una serie de necesidades que impulcorrecta y positiva a cualquier persona en cualquier situa- san la motivacin de forma generalizada en una serie de
cin. Esto depender del grado de compromiso que tenga niveles en que, conforme e satisfacen las necesidades de
la persona con su autoconocimiento y desarrollo personal. un nivel se intenta satisfacer las del siguiente.
La PNL se puede implantar mediante coaching para di- La segunda es la teora de los factores de higiene de Herzrectivos y a travs de cursos en los que se puede trabajar
berg. Herzberg propone dos tipos de factores que inuyen
en equipo. Con la PNL cambiamos la manera de pensar y sobre la motivacin en el trabajo, los factores de higiene
de comunicarnos, pasamos de tener un carcter negativo
(desmotivan) y los factores de autntica motivacin (moa uno ms proactivo que nos ayudar a conseguir nuestros tivan).
objetivos. (Hernndez, 2010).
Los factores de higiene son factores que inuyen negatiO'connor, Joseph (1996). PNL para formadores. Edicio- vamente sobre el trabajador y que, si se corrigen, el tranes Urano. ISBN 8479531525.
bajador no se sentir insatisfecho. Son factores de higieSerrat, Albert (2005). PNL para docentes. Grao. ISBN ne por ejemplo, la poltica de empresa, la supervisin, el
9788478273645.
sueldo o el status en el trabajo. Los factores de motivacin son el trabajo en s, el reconocimiento, la conanza
ENEAGRAMA DE LA PERSONALIDAD
y el progreso profesional. (Apuntes de la asignatura ProEl eneagrama es una gura geomtrica que representa los yectos, ETSII, UPM, 2010)
nueve tipos fundamentales de la personalidad humana y
Para concluir este apartado diremos que un buen direcsus interrelaciones.
tor de proyectos puede motivar a los empleados a travs
del reconocimiento a los mismos y tambin puede usar la
1. Reformador: racional, de slidos principios y auto- automotivacin en el caso de que sea capaz de disponer
dominio.
de motivacin intrnseca. (Hernndez, 2010)
2. Ayudador: humanitario, generoso y posesivo.

COMUNICACIN

3. Triunfador: adaptable, ambicioso y consciente de su La comunicacin que tiene un buen lder se puede medir a base de encuestas a los empleados. Hay que tener
imagen.
en cuenta que la comunicacin de un buen director de
4. Individualista: intuitivo, esteta y ensimismado.
proyectos debe ser buena tanto en vertical como en horizontal. Un buen lder debe mostrarse cercano a su gente,
5. Investigador: perceptivo, innovador y objetivo.
escuchar y ser honesto con ella.
6. Leal: encantador, responsable y defensivo.
Hay que potenciar todo tipo de comunicacin, es decir,
7. Entusiasta: optimista, hbil e impulsivo.
8. Desaador: seguro, decidido y dominante.

la comunicacin escrita, la verbal y la no verbal, hay que


ensear a los directores de proyectos a dar mensajes claros
y homogneos. (Hernndez, 2010)

9. Pacicador: receptivo, tranquilizador y complacien- Serer Figueroa, Marcos (2006). Gestin integrada de proyectos. Edicions UPC. ISBN 9788483018873.
te.
Una forma de medir la competencia de un buen lder es
El libro de Riso y Hudson, La sabidura del eneagrama mediante la cuadricula de los estilos de liderazgo de Blaincluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson) que consis- ke & Mouton (1982). Se concibe el liderazgo como el
te en un test rpido de identicacin en el eneagrama. resultado de operar sobre dos factores: el inters por la
Con este eneagrama podemos conocer el conocimiento produccin o la tarea y el inters por las personas.
que tenemos de nosotros mismos y de los dems.
Estilo 1.1. Direccin burocrtica, empobrecida o
MOTIVACIN
ablica.
Se han realizado numerosos estudios para explicar por Estilo 1.9. Direccin paternalista, relacionada o club
qu los empleados se desmotivan o porqu se motivan.
de amigos.
La principal causa de desmotivacin es la relacin con

18

DIRECTOR DEL PROYECTO

Estilo 9.9. Direccin integrada, participativa o en productividad y ms satisfaccin de los empleados, que
equipo.
el liderazgo transaccional.
Estilo 9.1. Direccin dedicada, autocrtica o de tarea.

Cuestionario M.L.Q. Medir el nivel y tipo de liderazgo

El modelo de liderazgo de rango total fue desarrollado


Estilo 5.5. Direccin transaccional, manipuladora o por Bass y Avolio (1994), se basa en que el lder transformacional adems de conductas propias de un lder transpunto medio.
formacional, posee algunas de las conductas de liderazgo
transaccional y de liderazgo laissez-faire. Estando el lder
La mayora de las teoras sobre el liderazgo que hemos capacitado para desplegar cada estilo en algn grado.
visto han tenido que ver con los lderes transaccionales.
Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en liderazgo transformacional:Bass lo dene como un
la direccin de metas establecidas al aclarar los requeri- proceso que se da en la relacin lder-seguidor, procemientos del papel que desempean y la tarea a desarrollar. so que viene caracterizado por las siguientes conductas,
denominadas las 4 Is. (Bass y Avolio 1994)
Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a
que trasciendan sus intereses personales para bien de la
1. Carisma o inuencia Idealizada: Comportamientos
organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto prodel lder que resultan ser modelos de rol para sus
fundo y extraordinario sobre sus seguidores. stos son
seguidores, pasando a ser modelos de identicacin
los lderes transformacionales como Leslie Wexner, de la
e imitacin.
cadena de tiendas The Limited, y Jack Welch, de General Electric. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y
2. Liderazgo Inspiracional o motivacin Inspiracional:
necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales;
El lder transformacional genera motivacin inspiracambian la percepcin de los temas que tienen los seguicional, despertando el espritu de equipo, entusiasdores ayudndoles a enfocar iejos problemas en nuevas
mo y optimismo. El resultado es la obtencin de seformas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar
guidores involucrados y comprometidos con una via sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para
sin compartida.
alcanzar las metas del grupo.
3. Estimulacin intelectual: El lder estimula a sus seSin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transacguidores para ser innovadores y creativos, mediante
cional y al liderazgo transformacional como enfoques
el cuestionamiento de suposiciones y el reencuadre
opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El
de problemas, solicitndoles nuevas ideas y solucioliderazgo transformacional se construye sobre el lideraznes. En caso de estos ser distintos a los del lder, son
go transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desemrespetados y no son criticados.
peo de los subordinados que trascienden lo que ocurrira
slo con un enfoque transaccional. An ms, el lideraz4. Consideracin individualizada: El lder trata a cada
go transformacional es algo ms que carisma. El (lder)
subordinado de forma diferente, de acuerdo con sus
puramente carismtico puede desear que sus seguidores
necesidades y capacidades. El lder trata de que caadopten el punto de vista del mundo que tiene l, y no ir
da individuo sienta una valoracin nica, prestando
ms all; el lder transformacional tratar de imbuir a sus
atencin especial a cada una de sus necesidades para
seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos
su logro y desarrollo.
de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l
estableci.
Liderazgo transaccional:En el liderazgo transaccional,
La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo
transformacional sobre el transaccional es abrumadora e
impresionante. Por ejemplo, en diversos estudios con Ociales del ejrcito estadounidense, canadiense y alemn,
se encontr que en cada nivel se evaluaba a los lderes
transformacionales como ms ecaces que sus contrapartes transaccionales.
Y los directivos de Federal Express que fueron calicados
por sus seguidores como poseedores de un liderazgo ms
transformacional, fueron evaluados por sus supervisores
inmediatos como mayores realizadores y ms capaces de
recibir ascensos.

el lder se centra en la transaccin o contrato con el seguidor, en donde las necesidades de ste pueden ser alcanzadas si su desempeo se adecua a su contrato con el lder.
Este liderazgo conceptualmente est constituido por Recompensa Contingente y Direccin por Excepcin.
Liderazgo Laissez Faire:Es el estilo de los lderes que
eluden sus responsabilidades de supervisin, no confan
en su habilidad para dirigir, tratando de no inuenciar a
sus seguidores. No ponen metas claras y no ayudan a su
grupo a tomar decisiones, por tanto evitan su responsabilidad. No diferencian su rol del rol del trabajador, y realizan ms bien trabajo de produccin, en lugar de gestin.

En resumen, la evidencia global indica que el lideraz- El Modelo de Liderazgo de Rango Total incluye, por lo
go transformacional tiene una correlacin ms fuerte con tanto, las Cuatro Is del Liderazgo Transformacional, la
menores porcentajes de rotacin del personal, con mayor conducta de Liderazgo Transaccional, as como tambin

4.2

Competencias de comportamiento

19

la conducta Laissez-Faire o no-liderazgo.Y est confor- http://www.mindgarden.com/translead.htm


mado por tres dimensiones:
Nuevos profesionales estrella Los nuevos lderes del si Actividad (activo/pasivo) Aclara el estilo de liderazgo. glo XXI necesitan ser ms unos guardianes benevolen Efectividad (efectivo/inefectivo) Representa el impacto tes que unos mandamases tradicionales. Hay que crear un
entorno seguro para profesionales ms capacitados; anidel estilo de liderazgo en el desempeo del grupo y del
marlos a experimentar, e incluso a fallar; y calladamente,
propio lder.
mostrar la experiencia y autoridad de la direccin.
Frecuencia. Representa cun frecuentemente un lder
Nuevos directivos Si nos centramos en las cualidades de
despliega un estilo particular de liderazgo
un directivo de hoy, un buen candidato debe poseer deEl perl ptimo de la conducta del lder, debe ser un infre- terminadas cualidades bsicas que por su inters vale la
cuente despliegue de Liderazgo Laissez-Faire, un aumen- pena detallar. Segn la prctica profesional de IOR Conto en la frecuencia de estilos de Liderazgo Transaccional sulting, los rasgos bsicos que deber poseer un directivo,
y un ms frecuente despliegue de las Cuatro Is transfor- adems de su formacin y experiencia, son los siguientes:
macionales.
Inteligencia emocional
El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) es
un instrumento desarrollado por Bernard Bass y Bruce
Curiosidad cientca
Avolio, con el objetivo de medir las distintas variables
del Modelo de Liderazgo de Rango Total. El MLQ 5X
Comunicacin y pedagoga
Corto actualmente es una escala compuesta por 45 pre Creacin de un entorno innovador
guntas. El cuestionario debe ser respondido por el lder
para medir su propia percepcin de su liderazgo, tambin
Predicar con el ejemplo
debe ser respondido por diferentes personas de la organizacin que se encuentren en un nivel mas alto, igual o
Aceptacin y gestin del cambio
menor dentro de la organizacin. Para la valoracin de un
Liderazgo compartido
lder, deben responder el cuestionario de 8 a 10 personas,
con al menos 3 personas que estn en una categora infe Talante internacionalista
rior al lder dentro de la organizacin. Las 45 cuestiones
son respondidas eligiendo uno de los cinco puntos de la
Nuevos equilibrios El liderazgo se compone de fuerzas
siguiente escala:
opuestas; muchos directivos tienden a desarrollar una
Nunca 0 Rara Vez 1 A Veces A Menudo 2 Frecuente- parte de estas fuerzas a expensas de otras. Segn R.E.
mente 3 Siempre 4
Kaplan, hay dos clases de equilibrios:
Cada cuestin est relacionada con una de las siguientes
variables:
Equilibrio entre el liderazgo enrgico y el liderazgo pedaggico.
1. Inuencia Idealizada Atribuida
Un claro ejemplo del liderazgo enrgico es el que practi2. Inuencia Idealizada Conductual
caba Jack Welch en General Electric, caracterizado por
una posicin fuerte debido al control que ejerca sobre
3. Motivacin Inspiracional
toda la corporacin adoptando medidas rigurosas como
4. Estimulacin Intelectual
las que tena efectos negativos sobre el personal. El liderazgo pedaggico se caracteriza por formar y delegar
5. Consideracin Individualizada
extensivamente a los colaboradores y pidindoles ideas y
6. Recompensa Contingente
opiniones. (Jan Carlzon, de SAS).
7. Direccin por Excepcin Activa
8. Direccin por Excepcin Pasiva
9. Laissez-Faire
las variables 1,2,3,4 estn relacionadas con el liderazgo
transformacional. 5,6 con el liderazgo transaccional y 7,8
y 9 con el liderazgo correctivo o evitador. De esta manera
se puede obtener el tipo y nivel de liderazgo de un lder.
Bass B. y Avolio B.: Improving organizational eectiveness through transformational leadership.(1994) USA:
SAGE Publications

Equilibrio entre el liderazgo estratgico y el liderazgo operativo.


El liderazgo estratgico es el que practic el ex presidente y director general de IBM, Louis Gerstner, un enfoque
agresivo, avanzado muy conceptual y ambicioso del futuro de la compaa. El liderazgo operativo es el que matiza el estilo Michael Dell, explorando a fondo internet y
sustentndose enfticamente en una manufactura just in
time. La dosicacin de los cuatro estilos puede ser adecuada o inadeacuada a las exigencias de un caso determinado. El peligro estriba en que el nfasis en cada parte de

20

DIRECTOR DEL PROYECTO

cada dualidad no sea el que precisa cada situacin parti- coordinacin en red; gestin de la informacin y el arte
cular.
del tiempo, es decir, saber cuanto tiempo se ha de dedicar
Ejecutividad Liderar es lograr que las personas pasen de a las tareas mas importantes.
las palabras a los hechos y lo hagan en el sentido marcado (Ana Moreno, profesora de la Escuela Tcnica Superior
por el lder. Para alcanzar dicho objetivo existen dos me- de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica
didas para poder inuir en los dems : Conanza y poder. de Madrid. Texto redactado a partir de los apuntes de la
asignatura Organizacin del trabajo y recursos humanos
Conanza con nuestros equipos para ser capaces de (Bloque 2: Organizaciones en red))
comunicarnos de forma abierta, transmitirles la in- BIBLIOGRAFIA
formacin correcta en el momento adecuado, vincularles con los objetivos y potenciar las cualidades de Apuntes de la asignatura Proyectos (Leccin 6 y 12) de
la ESTII, UPM
cada uno.
El poder social est denido por la habilidad de in- Modelo ICB de IPMA v3.0
uir a otra gente por cualquier medio. Las fuentes Andrs Hernndez Vicedo. Trabaja en el dpto. de Marde poder en las organizaciones son:
keting de ASAC Pharma.
Las guras se han obtenido de la siguiente direccin de
Legtimo, Retributivo, Coercitivo, Experto y Personal
Internet:
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/87.htm
http://www.tdd-online.com/noticia/754/
4.2 Emprendedurismo, una forma superior de lideLIDERAZGO-Y-MOTIVACI%C3%93N/
razgo
competencias-actuales-liderazgo.html
El emprendedurismo implica para el emprendedor emAlvarez de Mon, Ignacio (2008). Empresarial. ISBN 978presario una serie de oportunidades, autorrealizacin, li84-8356-0334.
bertad responsable y mejorar ingresos, pero tambin conlleva una serie de riesgos como son las inversiones realiza- Buzman, Toni (2002). El libro de los mapas metales.
das. Toda crisis es terreno abonado para emerjan ofertas Urano.
rompedoras, que pueden durar aos antes de superarse. Amaru, Antonio Cesar (2009). Fundamentos de AdminisTras cada oferta rompedora hay uno o varios protagonis- tracin. Prentice Hall.
tas motores: los emprendedores. <<Un emprendedor es
una persona que tiene la voluntad y la habilidad de con- Aguil, Jos (2010). Por qu algunas empresas tienen xivertir una nueva idea en una innovacin de xito; un em- to y otras no. Planeta.
presario utiliza la potencia de la destruccin creativa Casado, Jose Manuel (2001). El directivo del siglo XXI.
reemplanzando en su totalidad, o parcialmente, innova- Gestion 2000. ISBN 9788480886024.
ciones inferiores en mercados y sectores, creando nuevos
Covey, Stephen (1990). Los siete hbitos de la gente ltaproductores e incluso nuevos modelos de negocio>> (Jomente eciente. Paids. ISBN 9788449301407.
seph Shumpeter).
Hunter, J.C. (2000). La paradoja. Urano.
La aparicin de las TIC en nuestra sociedad ha creado
cambios importantes en las organizaciones, as como en Maslow, Abraham, Harold. El hombre autorrealizao. Kaila gestin de proyectos y en la direccin de los mismos. ros.
Debido a esto se hacen necesarias nuevas habilidades y
competencias por parte de los directores de proyecto pa Implicacin y motivacin
ra ser capaces de gestionar con xito el desarrollo de un
proyecto.
Ahora un director de proyecto debe saber gestionar bien La implicacin en un proyecto , segn la International
la informacin y el conocimiento que estas nuevas tecno- Proyect Management Association (IPMA), es la aceptalogas le aportan y dar valor a lo intangible.
cin de dicho proyecto por parte del gestor del proyecto,
No pueden dejar que aparezca una brecha generacional del personal interno y del personal asociado.[18]
entre ellos y las tecnologas que estn empleando, ni las La implicacin hace que las personas crean en el proyecto
que emplean los trabajadores a los que dirige.
y quieran formar parte de l. La motivacin de un equipo
Todas las empresas se organizan en red y comparten recursos e informacin con otras organizaciones con lo que
el director de proyecto debe estar al da de todo lo que
ocurre en su entorno. Estas competencias tambin se conocen como e-habilidades y las ms importantes son: comunicacin en red; gestin del correo electrnico (no solamente saber usarlo, si no usarlo de forma adecuada);

de trabajo depende de cmo de unidos estn los individuos del grupo y de su habilidad para afrontar los puntos
fuertes y dbiles del proyecto. La implicacin y la motivacin deben ser honestos, para de esta manera, desembocar en un buen ambiente de trabajo y un aumento de
la productividad, tanto individual como de todo el grupo. Para motivar al individuo, el gestor del proyecto debe

4.2

Competencias de comportamiento

ser consciente de las habilidades, experiancia, aptitudes y


motivaciones intrnsecas de dicho individuio.
Con el objetivo de aumentar la implicacin y la motivacin dentro de un proyecto, la IPMA propone los siguientes posibles pasos que pueden ser implementados por el
Director de Proyecto.[19]

21
Nivel C: El candidato ha aplicado de manera
efectiva las competencias de implicacin y motivacin a situaciones no complejas del proyecto.
Nivel D: El candidato dispone del conocimiento requerido sobre implicacin y motivacin.

1. Ser consciente de los requerimientos de las distintas


partes interesadas y de las circunstancias e intereses Otra manera de evaluar el nivel de implicacin por parte
de director de proyecto el la que propone Proinca Consulde los individuos que forman parte del proyecto.
tores que se basa en un modelo que propones tres niveles
2. Ser explcito acerca de qu intereses, tanto de las distintos de motivacin:[21]
partes interesadas como de los individuos del proyecto, sern, o no, satisfechos.
1. Intrnseca: motivacin que proviene directamente de
la realizacin de una accin por parte del individuo
3. Examinar las posibilidades de incluir los intereses de
sin ste esperar nada a cambio.
todas las partes, denir logros rpidos e incentivos.
4. Asegurarse de entender a todas las partes e individuos del proyecto y estar alerta de posibles cambios
en el nivel de motivacin.
5. Observar, comunicar y documentar los logros alcanzados de manera adecuada y rpida.

2. Extrnseca: motivacin que proviene de un incentivo, un castigo o una recompensa.


3. Transcendente: motivacin que proviene del hecho
de formar parte de algo y estar implicado con la misin de la organizacin.

6. Trabajar con una cultura que se enorgullezca de los


logros del proyecto y de sus individuos y que consiga El modelo propone realizar un cuestionario con preguntas
cerradas (valoradas de 0 a 10), el cuestionario se divide
mantener a stos ltimos involucrados.
en tres bloques y en cada uno hay preguntas de los tres
7. Estar pendiente de posibles cambios en la partes in- niveles de motivacin mencionados anteriormente. Los
teresadas o en sus intereses y actuar acorde a estos tres bloques en los que se divide el cuestionario son:
cambios.
8. Documentar lo aprendido para aplicarlo a futuros
proyectos.
Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia
de comportamiento (implicacin) por parte del Director
de Proyecto se pueden utilizar los niveles de certicacin
propouestos por la IPMA:[20]
Nivel A: El candidato ha practicado, gestionado y dirigido la implicacin y motivacin de
manera efectiva con el programa, los jefes de
proyecto y en el contexto del proyecto y la organizacin.
EL candidato ha guiado al programa y/o a los
jefes de proyectos al desarrollo de las competencias de implicacin y motivacin dentro de
un pryecto. El candidato tambin ha estado involucrado en la implementacin del la implicacin y la motivacin en un proyecto o programa.
Nivel B: El candidato ha practicado y gestionado la implicacin y motivacin de manera efectiva en situaciones complejas del proyecto y en
el contexto del proyecto. El candidato ha guiado a los jefes de proyecto en su desarrollo de
las habilidades de implicacin y motivacin.

1. Bloque de instrumentalidad: pretende descubrir qu


espera conseguir el individuo si realiza bien su trabajo.
2. Bloque de valencia: pretende descubrir las cosas que
el individio confa en obtener a travs de su trabaja
asi como su importancia para la persona.
3. Bloque de expectativas: valoraciones que miden la
frecuencia en que una trabajo bien hecho se traduce
en un alto reconocimiento.
El cuestionario se realiza de forma annima entre el grupo de personas que se desea evaluar y los resultados se
obtienen mediante una anlisis estadistico, lo que permite conocer el nivel de implicacin y motivacin los individuos analizados.
Autocontrol
Autoarmacin
Implicacin
Relajacin
Franqueza
Creatividad

22

Orientacin a los resultados


Eciencia

DIRECTOR DEL PROYECTO

estos conceptos y organizacin de la organizacin involucradas con el proyecto.


Los elementos de la competencia contextual son:

Consulta

1. Orientacin a proyectos

Negociacin

2. Orientacin del programa

Conicto y crisis

3. Orientacin del portafolio

Fiabilidad

4. Implementacin del programa del proyecto y del portafolio

Estimacin

5. Organizacin permanente

tica

6. Negocios
7. Sistemas, productos y tecnologa

La motivacin se asocia con el sistema de cognicin del


individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea>>, bajo
esta denicion de motivacion (y dejando atrs las ideas
de taylorismo), si nos referimos al gestor de proyectos, se
puede armar que el conocimiento que tiene el gestor de
proyectos sobre el propio proyecto da una idea general de
la motivacion del gestor de proyectos. Buena medida de
la implicacin y motivacin ser pues el nivel de seguimiento que lleve el gestor de proyectos en un proyecto.
Por ello para medir esta competencia valdra con preguntarse en qu nivel de detalle lleva el seguimiento del proyecto y cules son sus metodos para recaudar la informacion necesaria: la recauda personalmente? Se dirije a
cada componente del equipo como individuo para recaudar esa informacin? Si las respuestas a estas preguntas
son armativas se puede armar que el director de proyectos est relativamente implicado tanto en el proyecto
como en su equipo de proyecto.[22]
Para medir la motivacin del director de proyectos tambin podemos preguntarnos el nivel de conanza en s
mismo y capacidad de decisin que tiene el director de
proyectos, la automotivacin del gestor. Los gestores seguros de s mismos se mostrarn dispuestos a compartir
su poder con los otros miembros de la organizacin poniendo su conanza en elevar la ecacia organizacional y
teniendo la capacidad de enfocar su atencin en los puntos realmente importantes. Adems estos gestores seguros de si mismo estn motivados para ejercer inuencia
en el entorno de trabajo contagiando esta seguridad a
los otros miembros del equipo. En general, un trabajador
que goce de seguridad y capacidad de decisin ser una
persona que tiene fe en su propia capacidad para realizar
una tarea especca y transformarla en un resultado, esta
capacidad es muy deseable en cada trabajador y se puede armar que primordial en un gestor de proyectos para
que el proyecto se lleve a cabo de un modo efectivo.[23]

4.3

Competencias de contexto

8. Desarrollo del personal


9. Salud, seguridad y medio ambiente
10.Financiacin
11.Jurdico
Los cinco elementos de esta competencia describe la promocin del proyecto, programa y/o portafolio de direccin en la organizacin. Los ltimos 6 elementos describen las diferentes funciones de apoyo y conocimientos
necesarios en la lnea de la organizacin.
1. Orientacin a Proyectos
Segn el IPMA (International Project Management Association) la competencia Orientacin a Proyectos es
el trmino para describir la orientacin de una organizacin para gestionarse segn proyectos y el desarrollo de
la competencia de gestin de proyectos.
Los proyectos son coordinados y gestionados por directores de proyectos donde sus competencias tienen un impacto directo en el xito de un proyecto. Los proyectos
dieren sustancialmente de la operacin normal de las organizaciones. Es probable que una organizacin gestione
los proyectos con el n de ser ecaces para crecer y ser
exibles con el objetivo de ser competitivos en el mercado, mientras que las funciones normales y las operaciones
son manejadas principalmente para la eciencia.
Tres factores tienen un impacto directo en el xito de un
proyecto:
La gestin de proyectos
El desarrollo de las competencias de los directores
de proyecto
La forma en que los proyectos son coordinados en
portfolios, esto es, coordinar varios proyectos de
forma que se puedan analizar y gestionar colectivamente un nmero de proyectos que tengan una serie
de caractersticas especcas.

Segn la IPMA (International Project Management Association) esta competencia describe el concepto de pro- Mientras que las operaciones y funciones de una organiyecto, programa y portafolio al igual que el vnculo entre zacin suelen estar gestionadas en base a su eciencia, las

4.3

Competencias de contexto

organizaciones se orientan hacia proyectos para mejorar,


cambiar y crecer en su posicin en el mercado. Segn el
IPMA existen una serie de posibles pasos que se deben
seguir para orientar la organizacin a proyectos:
Identicar las necesidades de la organizacin para
realizar proyectos.
Considerar la organizacin, su cultura y sus procesos
en relacin con proyectos.
Realizar el caso de negocio de la implementacin de
la orientacin a proyectos en la organizacin frente a
otras iniciativas de mejora del negocio que compitan
por el tiempo de gestin.
Modicar la organizacin, su cultura y sus procesos
en consecuencia.
Monitorear el progreso, aprendiendo de cada proyecto que se realiza para, de esta forma, mejorar
progresivamente los proyectos futuros que se realicen.

23
Buscar y encontrar un lder de alto nivel que aumente signicativamente las posibilidades de que la
orientacin a proyectos sea exitosa. Debe ser un lder comprometido e involucrado con las estrategias
del programa.
Hacer que el proceso de cambio sea ordenado: en necesario una administracin del cambio bien estructurada a la vez que el cambio ha de ser controlado y
dirigido a travs de un programa que se enfoque en
los cuatro componentes de la cultura de proyectos,
gobierno, cultura, procesos y competencias.
Planear bien el cambio realizando hiptesis y estudiando escenarios.
Realizar un programa de desarrollo de competencias. Hay que realizar programas de capacitacin,
talleres prcticos y programas para compartir experiencias de campo.
Emplear las herramientas adecuadas, sistemas operativos y de soporte, y procedimientos bsicos. Los
programas informticos que se han empleado hasta
el momento pueden requerir o ser reemplazados o
actualizados para satisfacer las necesidades de una
organizacin orientada a proyectos.

La direccin de proyectos es clave para el xito del proyecto, es la planicacin de la organizacin, el seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto y la gestin y liderazgo de todos los involucrados para lograr los
Mantener a las personas implicadas en sintona. Paobjetivos de un proyecto con seguridad y dentro de los
ra esto se pueden realizar juntas informativas, recriterios acordados por el tiempo, coste, alcance, rendivistas internas, colaboracin virtual, campaas de
miento y calidad. Es la suma de tareas de coordinacin y
marketing interno, foros, y menciones recurrentes
liderazgo, tcnicas de organizacin para una proyecto. Es
en reuniones por directivos.
crucial para optimizar los parmetros de tiempo, coste y
riesgo con otros requisitos y organizar adecuadamente el
proyecto.
Segn el Sistema Universal de Certicacin IPMA se
Paul C. Dinsmore, PMP (Project Management Professio- puede medir la competencia orientacin a proyectos en
nal), y miembro honorable del PMI( Project Management cuatro distintos niveles:
institute), est muy a favor de transformar toda organiza- Nivel A: El candidato a liderado el desarrollo de los concin que no tenga la administracin de proyectos como ceptos de proyecto y gestin de proyecto en una organiparte integral de su ADN, en una organizacin orientada zacin y ha dirigido a directores de proyecto as como a
a proyectos. Segn Dinsmore, esto ayuda a asegurar que las partes interesadas de forma exitosa en la aplicacin de
la empresa sobreviva e incluso aumenta las probabilida- los conceptos de administracin de proyectos. El candides de que mejore en el futuro. Por su parte, Dinsmore dato ha guiado (sub) programas o directores de proyecto
identica una serie de pasos para iniciar un programa de en el desarrollo de estos conceptos. Adems el candidaorientacin a proyectos:
to tambin ha estado implicado en la implementacin de
Evaluar la situacin de la organizacin para conocer
si tiene sentido instaurar una cultura de proyectos en
ese momento. Si no nos encontramos en el momento adecuado para realizarlo, tenemos que identicar
qu aspectos faltan para poder hacerlo, estudiar el
DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de nuestra organizacin, estudiar el nivel de madurez, y cmo todos estos factores pueden
ayudar a la planeacin.

estos conceptos en proyectos o programas.


Nivel B: El candidato entiende y aplica los conceptos de
proyectos y gestin de proyectos con xito en diferentes
situaciones. El candidato ha guiado directores de proyecto
en el desarrollo de estos conceptos.
Nivel C:El candidato ha aplicado los conceptos de proyectos y gestin de proyecto con xito en su trabajo, como se especicaba en su organizacin y dirigido por la
administracin.

Nivel D: El candidato tiene el conocimiento requerido en


Este paso puede estar relacionado con el primer paso que cuanto a los conceptos de proyectos y gestin de proyecpropone el IPMA.
tos.

24

DIRECTOR DEL PROYECTO

4.3.1

Requisitos para la obtencin del xito en modelos de negocio muy diferentes; para aquellos cuya
orientacin a proyectos
actividad principal consiste en ejecutar proyectos para
clientes externos y por otra parte aquellas empresas traLa orientacin a proyectos es una de las competencias dicionales orientadas al producto. Las organizaciones que
ms importantes para el xito de un proyecto o actividad se centran en la realizacin de proyectos pueden llegar a
compleja y sosticada. El director de proyectos debe ad- alcanzar un grado muy alto en lo que a orientacin de proquirir esta competencia satisfactoriamente para llevar a yectos se reere. Sin embargo, la gestin de las organizacabo un proyecto, debe tomar la iniciativa desde el prin- ciones basadas en proyectos no ha dedicado a lo largo del
cipio y tener un gran espritu empresarial. Para tener xi- tiempo mucha atencin a la investigacin en este campo.
to en la orientacin a proyectos se deben tener en cuenta Como dice Stephen Rietiker (IBM Business Consulting
una serie de requisitos:
Services) en su libro Reconsiderando la Orientacin a
Proyectos en empresas (2005); por lo general, los auto Establecer metas desaantes: este primer objeti- res son muy especcos en el tratamiento de proyectos
vo est cuestionado por muchos pero no por ello como organizaciones temporal, pero son inespeccos la
se le debe dar de lado. Una meta desaante no s- hora de abordar las organizaciones permanentes. Rietilo es aquella que se realice rpido o que sea barato ker piensa (apoyado por la Scandinavian School of Prohacerlo; un director de proyecto est presente ante ject Studies) que se debe prestar una importante atencin
una verdadera meta desaante en el proyecto cuan- a las organizaciones permanentes y a su relacin con las
do debe tomar una decisin real, con un cincuenta temporales. Rietiker expresa que el xito de los proyecpor ciento de posibilidades de obtener el xito. Una tos depende en gran medida de los valores y normas que
decisin realmente difcil y que debe estar muy bien rigen la actitud y el comportamiento de la organizacin
en cuanto a orientacin a proyectos. Los Valores y norpreparado para tomarla.
mas forman parte de la cultura corporativa que da forma
Tomar decisiones rpido y con seguridad ante cual- y delimita la cultura de gestin de proyectos de la emprequier obstculo o adversidad: este objetivo es claro sa, y a su vez delimita la cultura del proyecto en proyecy a lo largo de todo este trabajo de gestin de pro- tos individuales. Los benecios de una correcta gestin
yectos se puede comprobar que existen un gran n- de proyectos implican el hecho de habilitar el uso estramero de contra tiempos que hay que solventar con- tgico de los proyectos y del director de proyecto como
tinuamente durante la vida del proyecto. El director contribucin al xito de la empresa:
de proyectos tiene que afrontar estos baches con
la mayor serenidad posible y nunca derrumbarse.
Fortalecimiento de la capacidad de las empresas a
implementar estrategias a travs de proyectos.
Buscar los lugares y situaciones del proyecto donde
podran surgir problemas y solucionarlos. El logro
Mejorar la capacidad de transformacin de la emde una buena orientacin no slo consiste en solupresa.
cionar problemas, no es tan fcil, el director tiene
que buscarlos de manera activa con ayuda de todo
Fomento de las expectativas realistas hacia el potenel equipo que est a su cargo (conseguido con una
cial de trabajo del proyecto.
buena organizacin previa) y tomar las medidas pertinentes en el momento exacto.
Por ltimo se muestra una tabla que representa el diseo
No cesar en la bsqueda de otros proyectos interesantes donde obtener una exitosa orientacin: Como
se comenta anteriormente, la iniciativa y ganas de
trabajar son aspectos importantsimos dentro de las
cualidades de un buen director. Incluso si el proyecto en el que se ve inmerso es complejo, debe seguir
interesndose por otros en los que pueda alcanzar el
xito una vez concluido ste.
4.3.2

Dicultades con el concepto de Orientacin a


Proyectos

Hasta ahora, los expertos no han sido capaces de ponerse de acuerdo sobre las condiciones que deben cumplirse
para considerar que una empresa est orientada a proyectos. Cabe mencionar que incluso las deniciones ms
especcas son vagas utilizando las empresas el concepto de orientado a proyectos de dos formas distintas con

integral de orientacin a proyectos segn Rietiker y IBM


Business Consulting Services.
4.3.3 Funciones y cualidades del DP en organizacin a proyectos
Por ltimo, dentro de esta competencia merece la pena
mencionar cuales son las funciones principales y las cualidades de un buen director de proyectos en lo que a la
competencia de orientacin a proyectos se reere. Para
ello, una de las mejores referencias que se pueden encontrar es la aportada por Ramn Campanys Pascual y Albert
Corominas Subas en su libro Planicacin y Rentabilidad en Proyectos Industriales. En dicho libro se pueden
encontrar todas estas funciones y cualidades muy bien explicadas de manera extensa:
Funciones principales.

4.3

Competencias de contexto

1. Planicacin del proyecto


2. Direccin del proyecto
3. Conexin con clientes y suministradores
4. Control del programa
5. Modicacin del programa
6. Informacin sobre el proyecto
Cualidades.

25
SABER: conocer la organizacin y las oportunidades de desarrollo que brinda a las personas
PODER: Habilidad para contrastar objetivamente el rendimiento actual y el deseado y capacidad para superarlo.
QUERER: tener disposicin para contribuir al
desarrollo de otros.
En el libro El arte de la guerra hay un pasaje en el que
podemos relacionar la guerra con la vida emprasarial y
donde podemos observar claramente el tipo de personas
que busca un jefe. Dice asi:

1. Dominio gestional: experto en habilidades tcnicas


y metodolgicas. (contabilidad, planicacin, pre- Se cuenta que Tzu-Lu, un destacado discpulo de Confucio dialogaba con l un da a propsito de la guerra. Tzuvisin, etc.)
Lu le pregunt: -si estuvierais a la cabeza de los tres ejr2. Dominio tcnico: dominio real (vocabulario y ele- citos, Qu tipo de hombre escogerais como asistente?- Se
dice que Confucio le respondi: -Al hombre capaz de enmentos bsicos)
frentarse a un tigre, o a aquel capaz de arrojarse al agua
3. Habilidad para determinar el propsito del proyecto sin preocuparse por su vida, a ese tipo de hombre, nunca le
escogera. Con toda certeza me inclinara por un hombre
4. Habilidad para mantener una visin general
capaz de afrontar los obstculos con la prudencia necesa5. Habilidad para ver las partes en trminos del todo
ria y q preera triunfar por medio de la estrategia-'' (El
arte de la guerra, Sun-Tzu y Jack Lawson)
6. Utilizacin ecaz de recursos
Ante esto, podemos decir que es importante primero en7. Habilidad para crear un equipo unido y fuerte
contrar las personas adecuadas respecto a sus capacida8. Habilidad en la comunicacin y relacin interperso- des, sus conocimiento, sus experiencia y sus comportamiento. El director es consciente de que el aprendizaje
nal
no requiere condiciones especiales, se produce continua9. Orientacin hacia la accin
mente y aprovecha cada ocasin, manejando los errores
como oportunidades y tutela el desarrollo de carrera de
10. Delegar responsabilidades
su equipo e individuo para incrementar sus posibilidades
de xito.
11. Captar lo complejo y transformarlo en simple
12. Unicidad de propsito (visin clara: donde y como Adems hay que considerar la fecha de inicio, el periodo de tiempo requerido y el porcentaje del tiempo que la
ir)
persona es requerida. En ciertas condiciones no es posible
13. Estabilidad, exibilidad y adaptabilidad
encontrar la persona ideal que cumple todos los requisitos. En estos casos se debera realizar un compromiso y
existira la posibilidad de complementarlos con los requi 2. Orientacin del programa
sitos que podran hacerles falta.
3. Orientacin del portafolio
El desarrollo del personal es una responsabilidad conjun 4. Implementacin del programa del proyecto y ta del director del proyecto, de la funcin de recursos hudel portafolio
manos de la organizacin, el responsable administrador
para la unidad organizativo del equipo del proyecto y / o
5. Organizacin permanente
programas incluyendo la planicacin, reclutamiento, seleccin, formacin, permanencia, evaluacin del desem 6. Negocios
peo y la motivacin.
7. Sistemas, productos y tecnologa
Para evaluar las competencias y la potencia del miembro
8. Desarrollo del Personal
del equipo, feedback de otras personas es imprescindible
para poner a disposicin una revisin exhaustiva. La reEs la evaluacin profesional del desempeo y potencial visin exhaustiva es la evaluacin de un participante del
de los colaboradores, dedicndoles tiempo y recursos pa- proyecto respecto a sus competencias y su potencia en
ra su desarrollo personal y profesional. Por tanto, el desa- gestionar proyectos. Por lo menos cuatro diferentes perrrollo del personal es una preocupacin clave y el nom- sonas deben contestar las preguntas: La persona evaluada,
bramiento de las personas a los proyectos es una oportu- el gerente de la lnea, un miembro del equipo del proyecnidad de desarrollo importante para la organizacin y el to (normalmente el director del proyecto) y un cliente. La
individuo.
persona evaluada elegira a las personas correspondientes

26

DIRECTOR DEL PROYECTO

para dicha evaluacin. Planes de incentivos para personal del proyecto relacionado con potencia, normalmente
es gestionado en cooperacin con los responsables de los
recursos humanos y el gerente de la lnea.

todo momento el lugar que tienen en la empresa, que su


trabajo se ajusta a las metas y que aaden valor y avance al panorama total. Formando desde el primer da se
consigue integrar a las personas, crear un buen ambienLos esfuerzos realizados en contratacin se deben com- te, eliminar inseguridades a la hora de incorporar a gente
plementar y reforzar con una poltica adecuada de for- nueva en un proyecto Es fundamental que el director se
macin. La formacin incrementa el valor del intangible encargue de formar a un equipo capaz de responder, bien
consolidado con objetivos y que se encargue del aprendihumano. Los objetivos de la formacin son:
zaje de estos, ya que de lo contrario se resquebrajar, ya
sea porque encuentren ofertas de trabajo en otros lugares
Proporcionar conocimientos y habilidades
ms atractivas, porque no aprendan o no avancen personal y profesionalmente. La motivacin y el crear un buen
Mejorar la competitividad de la organizacin
ambiente son motivos claves de estabilidad.
Posibilitar la exibilidad laboral interna
An as, aunque una persona tenga conocimiento de las
Garantizar o desarrollar las competencias
Mejorar la calidad del trabajo

tcnicas y habilidades de desarrollo, solo podr evolucionar a un buen lder con la experiencia y reexin sobre
aciertos y fallos.

Preparar al personal para la introduccin de cambios El tridente Mentoring, Coaching y Empowerment hacen
su aparicin en escena entre los sistemas de desarrollo
y superar obstculos
profesional ms utilizados hoy en da en la direccin de
Motivar a los trabajadores por el proyecto empresa- proyectos.
rial es la condicin ms importante
Como ya se ha citado anteriormente, el equipo de tra Mejorar las relaciones interpersonales y la comuni- bajo es uno de los principales activos del proyecto, y el
hecho de conseguir que dicho equipo evolucione y mejocacin en el seno de la empresa.
re su rendimiento, es un paso fundamental para alcanzar
el xito en nuestro proyecto. Puede tenerse el mejor plan
La necesidad de formacin no existe en s misma, sino que
del mundo, pero si el ncleo del equipo no es capaz de
se dene por la desviacin entre un perl real y un perl
realizar el trabajo como se esperaba, de nada servir. Por
deseable actual y futuro. Los colaboradores reclamaban
ello, a continuacin se analizar con detalle cuales son los
a sus jefes capacidad de escucha, coherencia, claridad en
principales aspectos que deben tenerse en cuenta para inla comunicacin, reconocimiento y desarrollo, justicia y
centivar y conseguir el desarrollo de los equipos de traequidad.
bajo. Desde este punto se va a intentar alcanzar equipos
Una buena medida de desarrollo del personal es cuidar la de alto rendimiento que no se consiguen de otra forma
relacin del director hacia ellos, sin perder de vista aspec- que favoreciendo el desarrollo de stos. Por ello, a contos tan importantes como son: falta de respeto, prepoten- tinuacin se detallarn una serie de rasgos compartidos
cia, no escuchar, falta de apoyo, falta de trato humano, por todos los equipos de alto rendimiento, y por ello deautoritarismo, incumplimiento de compromisos, no co- ben resultar los principales aspectos en los que deberemos
municar bien y a tiempo, falta de conanza, falta de va- trabajar:
lor, poca claridad en los objetivos y no respetar horarios
ni tiempo. (Investigacin de Otto Walter)
Claridad: Se trata, probablemente, del aspecto ms importante. Los equipos de trabaOtro factor importante a desarrollar es la colaboracin
jo de alto rendimiento saben en todo momencon los otros. Se trata de crear conocimiento, compartir
to hacia dnde deben ir, cmo deben llegar a
informacin y aprender. La interdependencia es un valor
ese punto y el por qu deben llegar ah. Comsuperior a la independencia (S.Covey).
prenden las metas y prioridades del proyecto,
tienen funciones y responsabilidades claras y
Dependencia= paradigma del yo, yo puedo hacomprenden las tareas que les han sido asignacerlo, yo soy responsable, yo me basto a m
das, as como la forma en que su trabajo encaja
mismo.
con el resto.
Interdependencia= paradigma de nosotros, nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos co Compromiso: El xito del proyecto pasa por
laborar, podemos combinar nuestros talentos y
el compromiso de los diferentes miembros del
aptitudes para crear algo juntos ms importanequipo con ste. Los equipos de alto rendite.
miento deben estar formado por integrantes
Un buen director debe motivar al personal, fomentar la
participacin y aporte de ideas, ayudarles a entender en

que muestren persistencia y determinacin para acabar el trabajo. La fuente del compromiso
puede localizarse en el personal, el cliente o en

4.3

Competencias de contexto

27

la propia organizacin.

se consigue un alto nivel de compromiso, aceptacin y responsabilidad.

Profesionalidad: Los miembros deben asumir responsabilidades individuales que aporten


benecios al proyecto. Dichas responsabilidades deben ir enfocadas a trabajar en la lnea de
la bsqueda de la calidad del trabajo, las comunicaciones personales y las interacciones con
todos los implicados.

4. Mantenga centrado al equipo: un jefe de


proyectos debe asegurarse de que todos y cada
uno de los miembros del equipo tiene perfectamente claro cules son los objetivos, la misin
y las prioridades del proyecto. Para conseguir
esto, nicamente deben de tener asignadas de
una forma clara sus funciones y responsabilidades. Pero esto no es lo nico, ya que el director
de proyecto deber poner nfasis en proteger al
equipo de cualquier factor que pueda distraer al
equipo y ralentizar su trabajo.

Sinergia: Es bsico que los integrantes de


un equipo de alto rendimiento muestren total
conanza entre sus miembros, as como con el
director del proyecto. Esta conanza debe ser
trabajada, y ello se alcanza con una bsqueda
de un entorno de trabajo cooperativo con un
intercambio abierto de ideas con las claves a la
hora de establecer dicho nivel de conanza.
Una vez que se han establecido las principales cualidades que deben tener los equipos de alto rendimiento, es
necesario analizar las principales claves de gestin a la
hora de guiar el rendimiento de nuestro equipo. En todo
momento se est hablando de equipos de alto rendimiento, ya que, en el punto que estamos tratando, desarrollo
del personal, la nalidad que se busca es conseguir que el
equipo de trabajo consiga adquirir estas cualidades. Los
principios de gestin para un buen director de proyecto
son los siguientes:
1. Adapte el estilo de gestin: Si bien como
regle de generacin el enfoque de gestin del
liderazgo servil y colaborativo ser en la mayora de las situaciones el ms efectivo, quizs
necesite ajustar su estilo dependiendo de la fase del proyecto, las necesidades particulares del
equipo y el entorno del proyecto.
2. Consiga a las personas adecuadas: Un buen
director de proyecto, siempre que sea posible,
deber seleccionar personalmente a los miembros que formarn el equipo de trabajo. Para
ello, es necesario conocer perfectamente cules son las capacidades, competencias y comportamientos necesarios para asegurar el xito
del proyecto. Un tpico en el mundo de la gestin de proyectos es armar que, si se cuenta
con las personas adecuadas, ya se ha conseguido superar el 80% de la batalla.
3. Planique en equipo: En la idea de gestin
de proyectos ms actual, la planicacin de las
diferentes actividades en equipo resulta muy
vlida a la hora de hacer partcipes a todos los
miembros en el trabajo a realizar. Adems con
ello se consigue hacer conocedores de una mejor forma, de la nalidad buscada. Por ello, si
el equipo desarrolla el plan de proyecto, se convierte en su plan y su calendario. Con ello

5. Establezca expectativas claras: Para reforzar la productividad mxima del equipo no hay
nada ms importante que asegurarse de que cada uno de los miembros del equipo comprende
lo que se espera de l desde el principio. Un
aspecto clave del establecimiento de expectativas es revisar antes que nada los criterios de
nalizacin de cada una de las tareas asignadas.
Slo este paso ya hace mucho por evitar tener
que volver a realizar alguna tarea y aumentar la
productividad.
6. Facilite la productividad: Lo que deberemos buscar en todo momento como director de
proyecto es que nuestro equipo sea tan productivo como sea posible. Para ello:
Deberemos garantizar que las
asignaciones de trabajo son claras y
se comprenden.
Proporcionar todos los recursos
necesarios para cumplir con el trabajo en un tiempo prudencial.
Facilitar la resolucin de cualquier
problema que impida la nalizacin
de las asignaciones de trabajo.
Anticipar problemas que pueden
impactar en la productividad del
trabajo e implementar medidas para mitigarlos o prevenirlos.(Gestin
del riesgo)
7. Mejore el potencial comercial: una meta
fundamental que se debe buscar en todo momento es conseguir que cualquier persona del
equipo mejore su potencial de venta mediante sus experiencias en el proyecto. Por ello, un
director de proyectos deber buscar formas de
mejorar dichas cualidades, construir curriculum y ayudar a cada persona a progresar en sus
objetivos profesionales.
8. Aproveche los puntos fuertes de cada persona:Este punto es una ampliacin del anterior,
pero en este caso destacaremos tres principios
fundamentales:

28

4
La bsqueda de los puntos fuertes
que cada persona puede aportar al
proyecto es vital, pero tambin ser
necesario entender los puntos dbiles. Con este enfoque se conseguir
seguir viendo las cosas de una forma positiva y es especialmente importante cuando no es uno mismo
quin ha seleccionado al equipo.
Tendremos que identicar cules son los factores que motivan y
tambin que preocupan a cada integrante del equipo. Esto no slo
ayuda a posicionar mejor a la gente, sino que permitir recompensar
y reconocer mejor a la gente.
Alinee las funciones y responsabilidades con el punto fuerte de cada miembro del equipo en la medida que sea posible. El citado punto
fuerte es la combinacin de los talentos naturales y las motivaciones
personales.
9. Reconozca y recompense:
Relaciones pblicas: El director de proyectos ser el encargado
de las relaciones pblicas de cada
uno de los miembros de su equipo. Adems de ofrecer respuestas
oportunas y apreciacin por cada
uno de ellos personalmente, asegurndose de que la gente adecuada(especialmente aquella que tiene
inuencia en el desarrollo de la carrera y la compensacin de los integrantes del equipo) conozca el excelente trabajo que estn llevando a
cabo a lo largo de todo el proyecto.
No se deber esperar a realizarlo a
la nalizacin del proyecto.
Celebre: El director del proyecto
deber tomarse su tiempo para celebrar los hitos internos a medida
que pasa el tiempo. Con ello se reconocern los esfuerzos realizados
hasta la fecha y le ayuda a dar impulso al equipo.
Recompensas: Hay dos elementos
fundamentales. El primero es encontrar un mtodo, durante la planicacin inicial del proyecto y a
lo largo del mismo, para que los
miembros del equipo puedan compartir las recompensas si el proyecto logra ciertas metas. El segundo
es establecer un incentivo que re-

DIRECTOR DEL PROYECTO

compense y reconozca los esfuerzos especiales si al equipo se le exige un rendimiento por encima de lo
normal.
Construir relaciones: Se debern
incentivar actividades para enfatizar en la mejora de las relaciones
entre los miembros del equipo. (excursiones, comidas,).
Establecer procedimientos de
equipo: Establecer las pautas a seguir que sean necesarias para establecer una productividad de equipo(modos de comunicacin, horas
clave, normas laborales, etc ).
Ver el progreso: Se deber estructurar el enfoque del proyecto de forma que el equipo pueda alcanzar un
progreso inicial y visible. Esta frmula crea entusiasmo entre los implicados y tambin entre el ncleo
del equipo.
Tcnicas para facilitar el Desarrollo del personal
En base a los principios descritos anteriormente, podran
enumerarse una serie de tcnicas que deben ser llevadas
a cabo si se quiere conseguir una mejora del rendimiento
del personal de trabajo.
Organizar reuniones inaugurales para el
equipo: Al comienza de cada una de las fases
del proyecto, es recomendable organizar una
reunin con los integrantes del equipo. De esta
manera conseguimos recongurar las expectativas sobre el contexto del proyecto, las metas y
prioridades, las funciones y responsabilidades,
las asignaciones de cada miembro del equipo y
los procedimientos de trabajo.
Se deben crear grupos: Esta opcin no es
siempre posible y a medida que el trabajo del
proyecto se va dividiendo mucho menos. An
as, esta demostrado que cuando los miembros
del equipo estn ubicados en una misma zona,
es mucho ms fcil construir relaciones, compartir ideas y experiencias, solucionar problemas y aumentar la sinergia del equipo.
Utilizar el tiempo de las reuniones de forma prudente: Con la idea de mostrar respeto
hacia el tiempo de los miembros del equipo,
deben de celebrarse reuniones con una nalidad clara y cuyo objetivo sea comprendido por
todos los integrantes. Normalmente se debe celebrar una reunin semanal con todo el equipo
para analizar la marcha general del proyecto,

4.3

Competencias de contexto
con el n de compartir conocimientos y las lecciones aprendidas. Con estas reuniones conseguiremos mantener un nivel de presin moderado sobre la responsabilidad de cada miembro.
Desarrollar la descripcin de los componentes del equipo: en base a las diferentes expectativas individuales, se deber desarrollar
una breve descripcin de los componentes del
equipo que dena las directrices, procedimientos y principios con los que tendr que actuar el
equipo. Esta idea no consiste en realizarlo sin
ms, sino hacer partcipe al equipo en su realizacin. De esa forma se consigue que tambin
forme parte de su trabajo al igual que ocurra
con el plan general del proyecto y el calendario.
Establecer una serie de estndares: esto se
debe realizar especialmente en casos en los que
el trabajo es encargado a una empresa externa
existen varios miembros que realzan el mismo tipo de trabajo. Para ello se deber desarrollar y comunicar una serie de normas que
deben cumplirse para que el trabajo sea aceptado. Con todo ello conseguimos claricar las
expectativas, reducir la repeticin del trabajo,
mejorar la claridad y aprovechar de mejor manera el conocimiento experto.
Utilizar la experiencia: Con este mtodo
conseguiremos mejorar enormemente el rendimiento de nuestro equipo y del mismo modo, las habilidades individuales. En casos en
los que los proyectos traten con nuevas tecnologas, las fuentes primarias de recursos no dispongan de niveles de capacidades adecuados o
la organizacin necesite evitar incluir a sus recursos con ms experiencia, se necesita talento
en un nico proyecto.
Resolver los conictos al instante: En un
equipo de alto rendimiento, los conictos que
puedan surgir no pueden prolongarse por mucho tiempo, ya que, en caso de no solucionarse, la productividad se ver mermada. Un jefe de proyectos debe enfrentarse lo antes posible a estos problemas. Ello no signica que
se tomen decisiones precipitadas sin escuchar,
nicamente que debe intentar buscar una solucin y no evitar el problema. En esta situaciones es bsico mantener la objetividad en todo
momento, tratar a todas las partes con respeto
e intentar buscar una solucin consensuada que
favorezca al bienestar del equipo.
Preparar las interacciones con los clientes: Para una mejor comprensin de las necesidades de los clientes y para evitar problemas

29
improductivos, el equipo deber ser preparado
para las relaciones directas con el cliente. Los
miembros del equipo deber comprender a la
perfeccin las expectativas del proyecto desde
el punto de vista del cliente, adems de conocer lo que el cliente espera de las capacidades
del equipo. Todo ello ayuda en el momento de
tratar directamente con los clientes, para saber
en todo momento cules son los puntos que debern tratarse con mayor nfasis en las conversaciones.
Establezca un repositorio del proyecto:
Con esta accin conseguiremos proteger los activos del proyecto, compartiendo conocimientos para mejorar la productividad del equipo.
Se deber establecer un repositorio comn al
que puedan acceder todos los miembros del
equipo para almacenar todos los productos y
documentos del proyecto.
Desarrollar rituales de equipo: Para que el
equipo se impregne de la unidad que deben tener, es recomendable establecer actividades en
grupo que favorezcan este aspecto. Por ejemplo, pueden proponerse das para ir a comer
juntos, celebrar cumpleaos
Asignaciones de tareas efectivas: Aunque
ya se mencionado con anterioridad, el jefe de
proyecto debe esforzarse en conseguir que los
miembros del equipo comprendan y se identiquen con las tareas que deben realizar. No vale dar por sentado que se comprende una tarea
concreta y que se realizar simplemente porque aparezca en el calendario del proyecto. En
este aspecto, las claves son las siguientes:
Inculcar un sentimiento propietario sobre las tareas asignadas. Se debern buscar mdulos donde las personas puedan ejercer cierto nivel de responsabilidad.
Deberemos asegurarnos que la
persona a la que se le ha asignado el trabajo comprende a
la perfeccin los criterios establecidos para la nalizacin de
la tarea. Con ello se conseguir evitar que se deba gestionar
al equipo de una forma demasiado cercana.
Para asegurar el punto anterior deberemos comprobar la
aceptacin por parte del trabajador de la responsabilidad
que el trabajo asignado requiere.

30

5 EL EQUIPO DE DESARROLLO DEL PROYECTO


Se deber comprobar que el
nivel de detalle del calendario es apropiado para asignar
y controlar el trabajo de forma
efectiva.
Tener un plan para la orientacin: Cuando
un nuevo miembro se incorpora al equipo deber existir un periodo de adaptacin. Lo ptimo sera conseguir acelerar en la medida de lo
posible este periodo y as conseguir la mxima
productividad de esta persona lo antes posible.
Algunas medidas que se pueden tomar para alcanzar este objetivo pueden ser:
Proteger el calendario: hay que
asumir que el nuevo miembro
del equipo no va a ser productivo al 100% desde el primer
momento que se incorpora al
equipo. La duracin del periodo de adaptacin ser especca de cada proyecto, de las
asignaciones de trabajo y de
las experiencias laborales anteriores.
Preparar un paquete de orientacin: resulta til ponerse en
el lugar de los otros miembros
del equipo para entender mejor qu es lo que necesitan para comprender a la perfeccin
el entorno del proyecto.
Establecer el entorno de trabajo a priori: el jefe de proyectos deber intentar gestionar
la adquisicin de todo aquello
que un trabajador necesite para desempear su tarea en una
mejor posicin. Si un trabajo
requiere un equipamiento especco, privilegios de acceso,
etc., el jefe de proyectos deber poner todo en marcha antes
de que el miembro del equipo
se ponga a trabajar.
Invertir tiempo al comienzo:
como en todo proyecto, una
correcta planicacin evitar
muchos problemas durante su
desarrollo. En este caso es algo
similar. Dedicar tiempo al comienzo del proyecto para dialogar con los integrantes del
equipo para explicarles el alcance del proyecto, las expectativas, el papel que van a
desempear, resultar muy til

para la buena marcha del proyecto. Siguiendo la idea descrita por el Principio de Pareto, nos encontramos en una situacin en la que invertir un
poco de tiempo extra al principio evitar la necesidad de pasar mucho ms tiempo tratando de resolver problemas de
productividad del equipo.
Compartir las responsabilidades de direccin: Para ayudar a los miembros del equipo
a desarrollar sus competencias
de direccin y para construir
un cierto nivel de compromiso con el proyecto, se debern buscar oportunidades para compartir responsabilidades de direccin. Esta situacin es natural en proyectos
de gran tamao y de funcionalidades cruzadas.(Horine, Gregory M., Manual imprescindible de Gestin de Proyectos"(2010))

BIBLIOGRAFIA
Apuntes Administracin de empresas Universidad Complutense de Madrid; Rodriguez Valencia,J
Sastre, M.A. y Aguilar, E.M Direccin de recursos humanos. Un enfoque estratgico (2003)
IPMA (International Competence Baseline ICB)
Apuntes de Ingeniera civil de la Universidad de Castilla
la Mancha
Horine, Gregory M., Manual imprescindible de Gestin
de Proyectos"(2010)
Guerra Pea, Luis,"Gestin Integral de proyectos"(2002)
9. Salud, seguridad y medio ambiente
10. Financiacin
11. Jurdico

5 El equipo de desarrollo del proyecto


El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y
ejecucin:

31
Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de 7 Los usuarios
proyectos de prestacin de servicios de consultora,
coaching, capacitacin, etc. o de apoyo a grandes La(s) persona(s) que utilizarn el producto -bien y/o
proyectos civiles u otros
servicio- del proyecto. Puede haber mltiples niveles de
clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo
Proyectistas, ejecutores, etc.
producto farmacutico pueden encontrarse las farmacias
que lo venden, los mdicos que lo recetan, los pacientes
Coordinador de seguridad y salud y colaboradores que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan
durante la elaboracin del proyecto de obra y su eje- por l.
cucin
En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario son sinnimos, mientras que en otras, cliente se reere a la
Empresa(s) de ingeniera
entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras
que los usuarios son aquellos que utilizan directamente
Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)
el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando
Subcontratista(s) o subcontratado(s)
una empresa de ingeniera proporciona nanciacin para una planta que ella misma est diseando, a pedido de
Trabajadores autnomo, a contrata, o de planta
un cliente.
La contratacin de proyectos integrados de consultora,
coaching, capacitacin, etc. -de muy alto nivel- la efecta
la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente
Conservadores ambientales
en su desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y negocia usualmente la
Entidades y laboratorios de ensayos de control de
unidad de estrategia de negocios y/o de gestin humana,
calidad.
y rara vez participan en ellos...
Empresa(s) de instalacin

Los agentes externos

8 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de


los proyectos

Personas o grupos de personas que no estn directamente


relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisicin
o el uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero
que, debido a su posicin en la organizacin del cliente Como cualquier empresa humana, los proyectos necesiu organizacin ejecutante, pueden ejercer una inuencia tan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones.
Tradicionalmente, en lo que se reere a proyectos, estas
positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Pro Entidades nancieras
yectos, donde cada lado representa una restriccin. Un
lado del tringulo no puede ser modicado sin impactar
Entidades aseguradoras
a los otros. Un renamiento posterior de las restricciones
separa la calidad del producto del alcance, y hace de la
Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, calidad una cuarta restriccin.
Constructores, Abogados, Tcnicos, etc..
En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son
Los organismos de control e inspeccin, pblicos ms bien especicaciones de exigencias, asociadas a nes
(funcionarios) o privados con atribuciones legales ulteriores del ptoyecto.
para scalizar

Sindicatos

La restriccin de tiempo se reere a la cantidad de


tiempo disponible para completar un proyecto, sea
en das cronolgicos o en horas-persona. Disponer
de poco tiempo cronolgico puede derivar de que
queden pocos das para lanzar un nuevo paraguas
antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco
tiempo en horas-persona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los clculos
previos, etc.

Organizaciones ecologistas

La restriccin de coste se reere a la cantidad presu-

Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc.


Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos
comunales, etc.

32

12 POSIBLES ALTERACIONES EN LA GESTIN DE PROYECTOS


puestada para el proyecto, sea como costo a incurrir del proyecto reseado y constatado: entregables pertineno costo de oportunidad a condiderar. Disponer de tes oportunamente entregados, completos, con la calidad
poco presupuesto puede derivar de errores previos convenida, manejables y convincentes.
de clculo o de salidas inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados.

La restriccin de alcance se reere a lo que se debe hacer para producir el resultado nal del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual
pueden hacerse difcil de lograr si las restricciones
de costo y tiempo -o ujo de caja- no pueden superarse oportunamente.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras
entre ellas: incrementar el alcance tpicamente aumenta el
tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede
signicar un incremento en costos y una reduccin en alcance; y un presupuesto limitado puede traducirse en un
incremento en tiempo y una reduccin de alcance.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten al
equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento
de todas esas restricciones, si es viable.

11 Alcance
El artculo principal de esta categora es
Alcance (gestin de proyectos).

La Gestin del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especicacin, planicacin y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado nal alcanzado
cumpla con los requerimientos especicados en cuanto a
lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio
prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina
su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y
talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades
necesarias y sucientes.

Tiempo

El tiempo total que demora el proyecto -en das


12 Posibles alteraciones en la gescronolgicos- deriva del tiempo requerido para completar
tin de proyectos
y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados
en el camino crtico o sea en el ms largo entre inicio y nalizacin, cruzando la malla completa de actividades en
serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el to- 12.1 Efecto de los cambios en la productividad
tal de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona,
corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, La extrapolacin del valor ganado se mantiene mientras
se suponga que la productividad -calidad, eciencia y
y enlazarlas entre si.
efectividad- de todas y cada una de las acciones las taCuando se recurre al enfoque de la gestin de proyectos,
reas se mantiene constante. Sin embargo esto no siempre
se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores,
es as, debe preverse que en general la curva de aprenfciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del
dizaje ser creciente, debido a la experiencia que se va
Trabajo (EDT).
adquiriendo, y que mejora la productividad y disminuye
los costos. Sin embargo, tambin existirn proyectos con
pendiente negativa.

10

Coste

El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples variables asociadas a las acciones necesarias y sucientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de
gastos generales, costes de especialistas, mano de obra,
materiales, y servicios, administracin de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura (edicios, instalaciones, mquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc.
Cuando se contrata a un consultor independiente para un
proyecto, el coste tpicamente ser determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el
nmero de horas presupuestado, para lograr el avance real

12.2 Efecto de la inacin


Los cambios monetarios inuyen sobre la apreciacin del
valor ganado, puesto que el valor planicado y el valor
ganado se cuantican en valores monetarios presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantican en valores monetarios corrientes o nominales. Por lo
tanto, es necesario ajustar esos costes, por inacin, generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor
de unidades monetarias constantes.

33

12.3

Determinacin del coste estimado a la


nalizacin

El promotor puede realizar su propio clculo del coste a la


nalizacin del proyecto, con el n de conrmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.

12.4

ndices de rendimiento

El anlisis del valor ganado nos permite calcular ndices


de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo.
ndice de rendimiento del coste
CPI: Cost performance index. Este ndice mide el coste
presupuestado para el trabajo completado frente al coste
actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha.
Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que
indicara que por cada unidad monetaria invertida en el
proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a
la unidad. Este ndice ser til, tal como se ver ms adelante, para la determinacin de un lmite inferior para el
EAC.
ndice de rendimiento de la planicacin
SPI: Schedule performance index. Este ndice mide el
coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planicado. Es la ecacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo. Un valor SPI < 1, al igual que ocurra con el CPI,
indicara un caso desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planicado, se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.
ndice de rendimiento del trabajo por completar
TCPI: Tocomplete performance index. Indica para cada
unidad monetaria gastada, cual ser la cantidad de trabajo
necesario para nalizar el proyecto con el coste dado por
EAC. Es el rendimiento del coste, que ser necesario para
completar el proyecto dentro del presupuesto. Un valor
TCPI > 1 indicar que ser necesario realizar ms trabajo
que dinero invertido, a partir del momento del control, si
lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste
dado por EAC.

13

1. Redaccin de la propuesta. La propuesta especica


objeto, objetivos, alcance, calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cmo l se llevara a
cabo. Incluye tambin estimaciones de costo y tiempo, y efecta la integracin de todo lo anterior con
lo que sigue, y justica -evaluando credenciales y
circunstancias- por qu el contrato del proyecto se
debe dar a una organizacin o equipo en particular,
y bajo que condiciones.
2. Planicacin del proyecto. Se reere a la identicacin de actividades, hitos y entregables del proyecto,
incluso posibilidades de mitigacin de riesgos...
3. Estimacin de costos del proyecto. Esta actividad
est predeterminada por la estimacin cuantitativa
y obtencin in situ tanto de talentos como de recursos requeridos, para poder llevar a cabo el plan
de actividades del proyecto: implica estimar para cada uno los volmenes y costos unitarios por unidad
de tiempo que se emplern, para desarrollar todo el
proyecto.
4. Supervisin y revisin del proyecto. Liderazgo y supervisin continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planicados. Tambin, es normal emitir reportes formales sobre su gestin, revisando el progreso y los
desarrollos tcnicos del proyecto, dando cuenta del
estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a
la cancelacin del proyecto.
5. Especicacin, captacin, evaluacin, seleccin, induccin, supervisin, capacitacin del personal, etc.,
relacionando competencias con compensacin ja y
logros con compensacin variable, etc. Los gestores,
generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto, estableciendo el equipo ideal
mnimo para desarrollar el proyecto. Tambin disean su organizacin y la evolucin de ella al avanzar
el proyecto.
6. Comunicacin personal y colectiva, y presentacin
de informes. Los gestores son los responsables de
informar a clientes, contratistas y dems interesados sobre el proyecto. Deben redactar documentos
concisos y coherentes que resuman la informacin
crtica de los informes detallados del proyecto. Ms
all de comunicar, recordar: dar a conocer, hacer
comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer y conar; e impulsar cumplir reiteradamente, para generar conabilidad.

Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planicacin, 14 Direccin del alcance del proejecucin, control y cierre
yecto

Generalmente los gestores de proyectos son responsables El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
de algunas o todas de las siguientes actividades:

34

17 MTODOS EN GESTIN DE PROYECTOS

funciones y caractersticas especicadas. La direccin del


alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe
la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no
termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que describe el proyecto en su estado constructo nal. Se compone de los siguientes procesos:
Planicacin del alcance: crear un plan de direccin
del alcance del proyecto que reeje cmo se denir, vericar y controlar el alcance del proyecto, y
cmo se crear y denir la Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT).
Denicin del alcance: desarrollar un enunciado del
alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

de prestacin de servicios, se determina caractersticas y atributos de ellos para satisfacer necesidades


y atender inquietudes, tamao, tecnologa y red ptima de servicios, talentos e insumos ms adecuados,
y aspectos de respeto ecolgico.
En el estudio de viabilidad econmica se estudia la
rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de
atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo, tanto en cuanto a rentabilidad nancieraprivada como econmica-social, en trminos de valor agregado.
En caso de requerirse utilizar recursos externos a la
propia empresas, se hace un estudio complementario
de viabilidad nanciera.

17 Mtodos en gestin de proyectos

Vericacin del alcance: formalizar la aceptacin de


17.1
los productos entregables completados del proyecto.

Diagrama de Gantt

Control del alcance: controlar los cambios en el al- La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planicacin del trabajo de un proyecto es el diagrama de
cance del proyecto.
Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen
y el nal de las diferentes unidades mnimas de trabajo
y los grupos de tareas as como las dependencias entre
15 Elaboracin de la EDT
unidades mnimas de trabajo (pueden ser n-comienzo,
n-n, comienzo-n, comienzo-comienzo).
Uno de los procesos de la direccin de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de descomposicin del trabajo) consiste en una descomposicin
jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo 17.2 PERT
que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr
los objetivos del proyecto y crear los productos entrega- La tcnica de revisin y evaluacin de programas o PERT
bles requeridos. Los componentes de la EDT del nivel es bsicamente un mtodo para describir, enlazar y anams bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener lizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para
un nivel de detalle suciente para que se pueda:
completar cada tarea en funcin de talentos y recursos,
e identicar el tiempo mnimo necesario para completar
Controlar la duracin de la actividad
el proyecto total en funcin de los talentos y recursos.
Conocer los recursos requeridos
Conocer el coste de la actividad

16

Estudios previos

17.3 Cadena crtica


El artculo principal de esta categora es
Gestin de Proyectos por Cadena Crtica.

Antes de tomar la decisin de llevar un proyecto al cabo,


es necesario hacer estudios previos de viabilidad.
En el estudio de viabilidad tcnica se determinan en proyectos civiles- el emplazamiento ptimo del
proyecto, la tecnologa ms apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el
tamao del proyecto, y se incluye un anlisis del impacto medioambiental del proyecto... en proyectos

La gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM) es


un mtodo que se enfoca en los recursos requeridos para
ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso
de los recursos nivelado, pero les pide ms exibilidad en
sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el
proyecto entero.

18.1

Administracin de riesgos

18

Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos

35
Planicar la respuesta a los riesgos
Monitorear y controlar los riesgos

En primer lugar se puede decir que la gestin de riesgo y


oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proce- 18.1 Administracin de riesgos
so continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo
de vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestin 18.1.1 Plan de administracin de riesgos
supone una importante contribucin al xito de los proSi se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalyectos futuros que se realicen (PMI,2006).
be en su libro Information Technology Proyect ManageLa persona responsable de este proceso es el director de ment: Un plan de administracin de riesgos documenta
proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar co- los procedimientos para administrar el riesgo de un promo por el del resto del equipo, siempre atento a los ries- yecto. Se entiende que el plan de administracin de riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). gos es una parte clave en la consecucin de un proyecto y
Adems, siempre y cuando sea necesario, el director debe puede ser crucial en el desenlace nal de ste. Las partes
recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones principales, segn Schwalbe, que debe incluir son:
que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a
un xito rotundo en ste.
Establecer los responsables de de cada tarea concreLa gestin del riesgo y la oportunidad es un proceso conta que se debe realizar en el proyecto que se encartinuo que tienen lugar durante todas las fases de la ciclo
guen de disear un informe de los riesgos que puede vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de
dan suponer dichas tareas.
cierre. (PMI, 2006). En la parte nal del proyecto se sa Se deben asignar unos plazos y un coste determinabe que el riesgo y la gestin de oportunidades a travs del
dos para la realizacin de las tareas que conllevan
proyecto son una contribucin importante para el xito
riesgo.
de los proyectos de futuro.
Habiendo introducido el tema en cuestin, se debe hablar
de las distintas formas de afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organizacin decide la medida de
riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos
de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede
subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van
a correr y traspasrselos a la empresa subcontratada (la
cual asumir mayores o menores riesgos en funcin del
contrato que se rme con ellos). En denitiva, hay que
clasicar los riesgos que surjan con el objetivo de poder
tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra
empresa (subcontratada como se indica en el prrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y
tambin las oportunidades que se dan deben regirse por
un plan de respuesta que ser elaborado por todos aquellos cualicados en cada tarea del proyecto y va a ser la
base del xito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede
modicar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecucin
del proyecto vare. Los procesos de gestin de los riesgos
del proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:
Plan de administracin de riesgos
Identicar los riesgos
Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa
Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Tambin hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos riesgos que se estn
analizando.
18.1.2 Identicacin de riesgos
Consiste en conocer e identicar que acciones podran
suponer un problema o riesgo (y tambin aquellas partes
que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad
de xito) en las distintas partes del proyecto. (Javier del
Carpio, 2006). Es conveniente que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecucin del proyecto
para as poder cambiar los aspectos necesarios de ste y
mejorarlo. Para poder identicar los riesgos a tiempo hay
que revisar toda la documentacin del proyecto, as como
los antecedentes histricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del proyecto. A continuacin,
se exponen las diferentes tcnicas o herramientas para la
identicacin de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):
Anlisis DAFO: Con esta tcnica se examina el proyecto segn: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades
Mtodo Delphi: Se pretende conocer los riesgos ms
importantes en un proyecto determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en
riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se
vuelve a mandar a los expertos para que aadan comentarios o aclaraciones. A travs de este proceso
repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes
expertos sobre los riesgos ms importantes.

36

18 RIESGO Y OPORTUNIDAD EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Brainstorming.
Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes,
interesados y expertos en la materia.

tiempo de respuesta, las seales de advertencia o los


posibles sntomas.
Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones de la matriz de probabilidad e impacto.

Anlisis de las listas de control: Realizar una lista


de control de los riesgos basndose en informacin
histrica de otros proyectos similares anteriores. El
objetivo es que el equipo trate de identicar nuevos 18.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuanriesgos que no aparecan en la lista de control. Al
titativa
nal del proyecto, la lista de control se actualiza de
forma que habr sido mejorada para proyectos fu- Despus de realizar el anlisis cualitativo, si procede, se
turos.
hace un anlisis cuantitativo de los riesgos, que consiste
en analizar numricamente los efectos de los riesgos iden Anlisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los ticados, sobre el objetivo del proyecto. Este anlisis es
riesgos se toman una serie de hiptesis, escenarios y aplicado sobre los riesgos priorizados anteriormente. Essupuestos.
te proceso de anlisis cuantitativo, debe de repetirse des Tcnicas de Diagramacin: Diagramas de causa y pus del proceso Plan de respuesta de riesgos as como
efecto, Diagramas de ujo, y Diagramas de inuen- durante la etapa de Manejo y control de riesgos. Para
recopilar informacin se recurre a entrevistas, que se bacias.
san en la experiencia y en datos histricos para cuanticar
la probabilidad y el impacto. Tambin se recurre a distri Juicio de expertos
buciones de probabilidad. Posteriormente se utilizan las
siguientes tcnicas o herramientas para cuanticar, como
18.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cuali- decimos, los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):
tativa
Este anlisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a
la probabilidad de ocurrencia, al impacto que causaran
en los objetivos del proyecto, y otros factores como el
plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide en funcin de los costes, cronograma,
alcance y calidad. El anlisis cualitativo suele ser una forma rpida de establecer prioridades de cara a planicar
la respuesta a los riesgos, o como introduccin al anlisis
cuantitativo si procede. El anlisis cualitativo es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Entre las tcnicas o herramientas que se pueden utilizar
en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):
Evaluacin de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones, entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y
sobre expertos para evaluar el nivel de probabilidad
de cada riesgo y su impacto en los distintos objetivos
del proyecto.
Matriz de probabilidad e impacto: La evaluacin de
la prioridad o importancia de cada riesgo se realiza
mediante una matriz de probabilidad e impacto.
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos:
Se examina el grado de entendimiento del riesgo y
la precisin, calidad, abilidad e integridad de los
datos.* *Categorizacin de riesgos: Se categorizan
los riesgos en funcin de la fase del proyecto y del
rea afectada, as como por fuentes de riesgo.
Evaluacin de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden tener un indicador del

Anlisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qu


riesgos tendran un mayor impacto potencial.
Anlisis del valor monetario esperado (EMV): Es un
concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes,
es decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.
Modelado y simulacin: Se realizan simulaciones
iterativas, generalmente utilizando la tcnica Monte
Carlo.
Juicio de Expertos
18.1.5 Plan de respuesta de riesgos
Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contencin de stos. Existen distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en
el proyecto (Javier del Carpio, 2006):
Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse.
Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando
aquella amenaza que le vaya a dar pie o bien transrindoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de esa parte.
Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo
o incluso eliminarlo si actas sobre la actividad que
lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de
que ocurra.

18.3

Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

37

En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto


u obtener resultados positivos tras el riesgo, tendremos
un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las
siguientes opciones:

Un futuro bastante claro: como bien dice en el


nombre se conoce de una forma lo sucientemente concisa el futuro como para poder obtener una
buena estrategia de actuacin utilizando diferentes
mtodos como un anlisis exhaustivo de los competidores o de la situacin del mercado.

Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan a darle lugar.
Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los factores clave que
inducen el riesgo.
Como en el caso de riesgos negativos, tambin se
puede aceptar el riesgo, compartirlo o cederlo a un
tercero si procede.
18.1.6

Manejo y control de riesgos

Consiste en la realizacin de los procesos de administracin de riesgos; es decir, tener la certeza de que se realiza
una bsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo
de vida del proyecto. (Javier del Carpio, 2006).

18.2

Nivel de incertidumbre en la gestin


de riesgos

Este apartado es muy importante para poder identicar


las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo ms ables posible. Para poder
denir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos
a centrar en las aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma
de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnologa de Negocios) y Ron Johnston (Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovacin y la Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnolgica con sede en Bangkok Tailandia). Triper hace
distincin entre los siguientes niveles de incertidumbre:
Alta: se da cuando son externos, como devaluacin
del tipo de cambio, situaciones de inseguridad, etc.
Hay que recurrir a acciones extremas como planes
de crisis y continuidad.
Normal: se da cuando son internos (o estn relacionados directamente con la empresa, como es el caso
de los clientes y proveedores, estado de los benecios, acuerdos con otras entidades exteriores, correccin del tipo de cambio, etc.).
Esta distincin de niveles anteriormente expuesta proveniente del ao 2006 y es sencilla y fcilmente entendible
por la sociedad. En parte sirve para completar la denicin anterior, de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene
algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los
siguientes cuatro niveles de incertidumbre:

Futuros alternativos: Aqu existen varias opciones


y no se puede identicar correctamente el plan estratgico a seguir, pero se pueden tener ciertas alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo
que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de xito de cada una con
sus correspondientes anlisis de decisin de riesgos
y oportunidades.
Intervalo de futuros: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros posibles aunque la solucin
real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho
intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son, por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pblica, etc.
Verdadera ambigedad: este ltimo nivel es el ms
impreciso, no se puede dar con un resultado estratgico concreto ni denir un intervalo de actuacin.
Hay muchos factores que se desconocen, lo que hace
imposible averiguar lo que ocurrir.

18.3 Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos


A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuacin, el director del proyecto debe tener
muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos
procesos de la gestin de proyectos (Osiris Prez Moya,
2010):
1. Identicar la fuente de incertidumbre.
2. Identicar los riesgos.
3. Analizar la informacin disponible.
4. Tomar distintas alternativas en funcin del riesgo
que se presenta para ejecutar el proyecto.
5. Elegir una decisin acorde con lo anterior.
6. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto.
7. Comunicar los riesgos identicados cuando surjan e
intentar ponerles solucin y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.

38

18.4

19 GESTIN DE PROYECTOS POR MEDIO DE LA HERRAMIENTA DEL VALOR GANADO

Papel del director de proyecto en una del director del proyecto se podr tener un buen control
de los riesgos que aparezcan y minimizar al mximo la
correcta gestin de riesgos
incertidumbre.

Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planicacin y realizacin del
proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo
de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades especcas y muy bien
desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisin
y liderazgo pero una de las habilidades ms importantes y clave para el desarrollo y xito del proyecto es la
de identicar correctamente y a tiempo los riesgos que
puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por
la planicacin, ejecucin, control y supervisin de ste
para nalmente acabar con su cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente
un elevado grado de incertidumbre y prcticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto
conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas bsicas de
un director de proyectos y que tiene que tener muy claras
son las siguientes:
Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con xito y en el tiempo establecido.
Identicar, hacer un seguimiento y nalmente dar
solucin a los problemas que aparezcan en el proyecto.
Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se
piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los
cambios o modicaciones que hayan podido tener
lugar durante la ejecucin de ste.
Identicar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos.

18.5 Niveles de competencia riesgo y


oportunidad segn el IPMA
Segn el Sistema Universal de Certicacion IPMA se
puede medir la competencia referida al director de proyecto en cuatro distintos niveles:
Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de
forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad en
importantes programas de una organizacin o dentro
de una unidad de la organizacin.
Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de
forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad de
un proyecto complejo.
Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de
forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad de
un proyecto con complejidad limitada.
Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestin de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.

19 Gestin de proyectos por medio


de la herramienta del valor ganado
El artculo principal de esta categora es
Gestin del Valor Ganado.

Asegurarse de que se est realizando un trabajo con


La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta de Gesla calidad adecuada para el caso antes de entregarlo.
tin de Proyectos que desarrolla e integra los parmetros
tcnicos, de costes, y de planicacin en una nica herraLa misin de un buen director de proyectos, adems de
detectar los riesgos como se dice anteriormente es in- mienta. La implantacin del mtodo y su utilizacin supone un proceso iterativo. A travs de La lnea base del
tentar simplicarlos, reducirlos o transformarlos en una
oportunidad de xito mayor para el proyecto. Hay que de- rendimiento (PMB) es la lnea base que queda determijar claro que el director de proyectos, a pesar de ser el res- nada por el coste planicado de las tareas que componen
ponsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo el proyecto. Como es lgico coincidir con el coste del
lo dicho en el listado anterior l solo, tiene a su alrede- trabajo planicado.
dor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las
decisiones. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena relacin con los miembros
del equipo, mantener conversaciones con ellos, reuniones
de grupo donde se traten todos los temas para as, entre
todos, sacar a la luz los aspectos ms importantes y poder
analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente.

El primero consiste en identicar los trabajos a realizar y


asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se
utiliza la matriz de asignacin de responsabilidades.

El siguiente paso consistir en planicar en el tiempo las


diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso
anterior. Por ltimo, sobre dicha planicacin se determinarn y colocarn los costes asociados a cada una de
De este modo, gracias a las decisiones de los diversos dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a
miembros del equipo (representados por una personali- iniciar la ejecucin de los trabajos, realizar la medida de
dad en cada rea del proyecto) y nalmente a la decisin dichos trabajos utilizando para ello alguna de las tcnicas

39
de valor ganado, calculando y analizando las desviacio- 19.2.2 Estado del proyecto o actividad
nes, implementando las medidas correctivas necesarias,
PC (percent complete): Porcentaje completado o ya
y recalculando la planicacin teniendo en cuenta dichas
hecho
medidas con el n de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.
PS (percent spent): Porcentaje gastado ,$,, .

19.1

Ventajas tcnicas del valor ganado

Es un buen mtodo para Gestin de Proyectos de gran


valor y plazo de ejecucin, Las ventajas de la aplicacin de
estos criterios son muchas pero tambin su coste asociado
es signicativo.
Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos crebles. Integra en una nica
tcnica, el trabajo, la planicacin y el coste, utilizando
para ello, la estructura de descomposicin del proyecto
(EDP). Proporciona una identicacin temprana de los
problemas, mediante el uso de los ndices de rendimiento
del coste (CPI) y de la planicacin (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste
nal del proyecto. Es posible predecir, mediante el ndice de rendimiento del trabajo que queda por completar
(TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar
en consecuencia para corregir las desviaciones.

19.2

Deniciones bsicas

Para utilizar el mtodo del valor ganado es necesario conocer el signicado de los trminos bsicos que a continuacin se presentan:

PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo


previamente planicado.

20 Otros mtodos y herramientas


Mtodo del diagrama de precedencias
PRINCE2
Mtodo en V
Metodologa Open de gestin de proyectos (espaol).
Existen varios software de administracin de proyectos

21 Vase tambin
Proyecto
Gestor de proyecto
Anexo: Software de gestin de proyectos
Project Management Body of Knowledge
PRINCE2

19.2.1

Cuanticacin de lo realizado, lo esperado y


lo invertido o pagado

Valor planicado (PV): Planned value

Proyecto de obra
Partes interesadas
Implicacin en un proyecto

Valor Ganado (EV): Earned value.


Coste real (AC): Actual cost.

22 Notas

Costes nales planicados (CPF): Coste planicado <div class="listaref references-small


nal
Costes nales estimados (CEF): Coste estimado nal

" }}>

La variacin del coste: (CV): Cost variance. En su


estimacin intervienen EV y AC: CV = EV AC

[1] Project Management Institute. Captulo 1. Gua de los


Fundamentos de la Direccin de Proyectos (3 edicin).
ISBN 1-930699-73-5.

La variacin del cronograma:

[2] http://www.project-management-knowledge.com/
definitions/c/communication-in-project-management/

SV (schedule variance).

[3] ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0', P.54'

SV = EV PV

[4] Apuntes asignatura Proyectos, Leccin 1, El proyecto,


sus agentes y la empresa, Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales, Universidad Politcnica de Madrid,
2010

La variacin a la nalizacin del proyecto: VAC =


BAC EAC

40

[5] International Project Management Association (IPMA).


4.1.08, 4.3.08. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo,
Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version
3.0 (3.0 edicin). ISBN 0-9553213-0-1.
[6] ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0
[7] International Project Management Association (IPMA).
4.1.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.
[8] International Project Management Association (IPMA).
4.1.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.
[9] International Project Management Association (IPMA).
4.1.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.

23 ENLACES EXTERNOS

[21] www.proincaconsultores.org
[22] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/
fulldocs/rrhh1/adminrrhhcolina.htm
[23] Gibson Ivancevich Donnely, Las organizaciones octava
edicin, Mc Graw-hill/Irwin

23 Enlaces externos
http://www.SpanishPMO.com/ La Ocina de Gestin de Proyecto (espaol)
http://www.liderdeproyecto.com/ Revista digital de
direccin de proyectos (espaol).
Herramienta de gestin de proyectos (espaol).
Project Management Best Practices (en ingls).
Project Management Institute (en ingls).
Pgina con herramientas para la gestin de proyectos
(espaol).

[10] Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos


(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Pgina con plantillas y metodologas para la gestin


de proyectos (espaol).

[11] Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos


(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Comunidad de Administradores de Proyectos Costa


Rica

[12] Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos


(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Comportamiento estadstico de un proyecto


Gestin de Proyectos: Las 7 Mejores Prcticas

[13] Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos


(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Project Management en construccin (Espaa).

[14] Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos


(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Sitio web con informacin, recursos y un track de


cursos (espaol).

[15] Apuntes asignatura Proyectos, Leccin 1, El proyecto,


sus agentes y la empresa, Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales, Universidad Politcnica de Madrid,
2010
[16] Plantilla:International Journal of Project Managment Research
[17] Plantilla:Encyclopaedia of Project Management
[18] International Project Management Association (IPMA).
4.2.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.
[19] International Project Management Association (IPMA).
4.2.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.
[20] International Project Management Association (IPMA).
4.2.02. En Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch,
Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 (3.0
edicin). ISBN 0-9553213-0-1.

Sitio web con informacin de la Catedra de Proyectos ETSII de la UPM (espaol)


El primer ERP para IT en Web 2.0 con una novedosa
e increblemente fcil de usar Gestin de Proyectos
para IT.
(ingls).
http://www.materiabiz.com/mbz/index.vsp
http://revistas.concytec.gob.pe/pdf/id/v9n1/
a13v9n1.pdf
http://web.archive.org/web/20040206233746/http:
//www.unipi.gr/akad_tmhm/biom_dioik_tech/
files/pmbok.pdf (PMBOX guide)
http://www.pmi.org/
Formulacin y evaluacin de proyectos, Vladimir
Rodrguez Cairo,editorial LIMUSA, Mxico, 2008.
http://www.proincaconsultores.org/
PMBOK Project Management Body of Knowledge
(espaol).

41

24
24.1

Text and image sources, contributors, and licenses


Text

Gestin de proyectos Fuente: http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n%20de%20proyectos?oldid=240119 Colaboradores:


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Aguilar, Grivadeneira, Polyglottos, Alan, Rotlink, Rudy28 y Annimos: 265

24.2

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24.3

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