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La concertation

avec les parties prenantes externes :


principes, mthodologie, actions

Septembre 2009

Directrice de la publication :
Dorothe Briaumont

Etude ralise par :


Nicolas Blanc, ancien responsable des Programmes, Comit 21
Dorothe Briaumont, directrice gnrale, Comit 21
Ugo Toselli, ancien charg de projet, Comit 21

Ont galement particip :


Karine Viel, responsable du Programme Economie responsable, Comit 21
Matthieu Gauvin, charg de mission, Comit 21

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


2

Remerciements

Nous remercions les entreprises et organisations qui ont contribu la ralisation de


cette tude :

Collge entreprises
AREVA
BURGEAP
COCA-COLA Entreprise
EIFFAGE
GDF-SUEZ
SUEZ ENVIRONNEMENT

Collge associations
Care France
CFIE (Centre franais d'information sur les entreprises)
EcoMed 21
FIR (Forum pour linvestissement responsable)
UICN (Comit franais de lUnion mondiale pour la nature)

Collge institutionnel, enseignement suprieur et mdias


ESCP-Europe
HEC

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


3

Sommaire

Remerciements

Rsum

Introduction

Rpondre des enjeux complexes

Une opportunit de progrs pour lentreprise et les parties prenantes

Une co-construction de la stratgie de dveloppement durable

Stratgie versus communication

1 Pourquoi sengager dans un processus de concertation ?

10

Des actionnaires aux parties prenantes

10

Un critre de base pour les investisseurs

11

Un enjeu stratgique pour lentreprise

11

2 la concertation selon le Comit 21

14

Les pralables ncessaires

14

Le rle du facilitateur

16

Principes et rgles

17

Parties prenantes

18

3 Droulement de la concertation

19

Sessions plnires et runions thmatiques

19

Les fonctions assumes par le Comit 21

20

Perspective : concertation et ancrage territorial de la responsabilit

21

Conclusion

22

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


4

Rsum
Dorigine britannique, la concertation dune entreprise avec ses parties prenantes se rpand peu
peu en France, en raison sans doute de son importance stratgique et des bnfices retirs.
Face aux enjeux complexes que rencontrent les entreprises dans le cadre de leur activit
(biodiversit, climat, sant, diversit, risques sanitaires, investissement etc.), celles-ci doivent
pouvoir les anticiper et y faire face. Lchange avec des reprsentants de la socit civile, au fait
des mtiers de lentreprise et de leurs impacts, leur permet de mieux exercer leur responsabilit
sociale, socitale et environnementale (RSE).
La concertation organise la participation des parties prenantes llaboration des dcisions et
la co-construction dune stratgie de dveloppement durable. Cette dmarche volontaire
reprsente un engagement courageux et une opportunit. Elle est mene en temps de paix ;
ce nest ni un tribunal ni un rglement de comptes. Par ailleurs, les dbats sont confidentiels.
Elle est souvent facteur dinnovation et dacclration de projets. Ainsi les parties prenantes, en
portant un regard critique et en suggrant lentreprise de dvelopper par exemple de nouvelles
comptences ou dintgrer telle proccupation, laident dgager les priorits, voire redonner
du souffle leur stratgie RSE. La conduite dune concertation est galement le signe dune
saine gouvernance dentreprise et un indicateur regard de prs par les agences de notation
extra-financire.
Cet exercice, en mobilisant les dirigeants de lentreprise au plus haut niveau, grce la prsence
du PDG et de son comit excutif, permet un dcloisonnement de lanalyse et une meilleure
perception en direct des attentes des parties prenantes. La concertation peut tre aussi source
de partenariats bilatraux.
En ce qui concerne les parties prenantes, la prsence des directeurs stratgiques permet une
meilleure comprhension des mtiers de lentreprise voire des difficults quelle rencontre.
Elles ont galement loccasion de sadresser des interlocuteurs quelles ne ctoient pas
habituellement, en dehors du directeur du dveloppement durable.
Daucuns peuvent sinterroger sur la vracit de lengagement de lentreprise et dnoncent le
risque dexploitation de la dmarche en termes dimage voire dinstrumentalisation des parties
prenantes.
Ce risque parat trs faible. De la mme faon, un partenariat ne signifie pas validation
systmatique des actions de lentreprise.
Depuis 2004, le Comit 21 conoit et anime des dmarches de concertation avec des panels de
parties prenantes issues notamment de son rseau (chercheurs, syndicats, institutions,
collectivits territoriales, ONG). Il accompagne, leur demande, des entreprises adhrentes
(AREVA, COCA-COLA Entreprise, EIFFAGE, GDF-SUEZ, SUEZ ENVIRONNEMENT), sur la
base de rgles dontologiques et oprationnelles.
Nest traite ici que la concertation au niveau corporate des entreprises. Il est souhaitable que
la concertation soit ensuite mise en uvre au niveau des sites dimplantation de lentreprise, en
France ou ltranger. Par ailleurs, la concertation peut galement tre applique au niveau des
collectivits locales, pour lvaluation par exemple dun Agenda 21.
Ces deux types de concertation locale (entreprises, collectivits locales) feront lobjet de
publications spcifiques ultrieures.
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5

Si nous avons chacun un objet et que nous les changeons,


nous avons chacun un objet.
Si nous avons chacun une ide et que nous les changeons,
nous avons chacun deux ides.
Proverbe chinois

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Introduction
La concertation avec les parties prenantes a pour but damliorer ladquation de la
stratgie de lentreprise aux attentes de la socit civile et denrichir sa rflexion et ses
engagements en matire de dveloppement durable. Elle doit conduire, terme,
lentreprise prciser ses engagements et amnager en consquence son plan
dactions. Elle permet lexpression de diffrents points de vue, analyses, critiques et
propositions, tels quils sont perus par les diffrentes parties intresses.
La concertation est un processus volontaire et dcisionnel. Elle rpond une dynamique
cooprative mais ne vise pas le consensus. Elle enrichit la dcision et en conforte la lgitimit.
La concertation ne doit pas tre confondue avec linformation, la communication, la consultation,
la mdiation, la ngociation, le dbat public ni la participation.

Rpondre des enjeux complexes


Fondamentalement, cest lexercice de la responsabilit largie dentreprise (la RSE :
responsabilit socitale dentreprise) qui les conduit devoir sengager et rendre des comptes de
la manire la plus transparente qui soit sur les enjeux dexercice de leurs mtiers o elles ne sont
pas toujours comptentes, ni encore moins lgitimes.
Un nombre croissant denjeux complexes sont partags et, pour des raisons defficacit,
les rponses ces enjeux doivent ltre galement avec des parties prenantes externes
comptentes et lgitimes :
-

climat (plans climat territoriaux)


politique de sant, prvention sanitaire des risques, prvention du sida
protection de la biodiversit et restauration de milieux dgrads
accs des salaris et de leurs familles aux biens essentiels
droits de lhomme
insertion professionnelle des jeunes
investissement socialement responsable

Les responsables sont confronts une complexification de leurs mtiers et doivent, ce titre,
assumer des responsabilits largies qui supposent des comptences nouvelles.
Le dialogue avec les parties prenantes va sans doute devenir un passage oblig pour assurer
la lgitimit et construire une stratgie de responsabilit sociale, socitale et environnementale,
qui doit ensuite se dcliner concrtement lchelle des sites. Il ne sagit pas de sappuyer sur
les parties prenantes pour faciliter lacceptation des prises de dcision mais bien de sappuyer
sur celles-ci, qui reprsentent la socit civile dans sa diversit, afin de renforcer lefficacit et
la responsabilit de lorganisation (tendre le champ de connaissance des impacts de lactivit,
anticiper et prvenir les crises, grer les risques).

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Septembre 2009

Une opportunit de progrs


lentreprise et les parties prenantes

pour

Au-del des obligations rglementaires et des risques de


rejet de ses mtiers, lentreprise doit comprendre la
concertation avec les parties prenantes - internes et
externes - comme source de progrs. Lintrt est double :
cest la fois un apprentissage par lentreprise de lvolution
des demandes sociales et une opportunit de progrs, un
facteur de diffrenciation et de comptitivit supplmentaire,
en particulier pour faire face des enjeux nouveaux
laquelle elle nest pas prpare.
La concertation permet dtre efficace et de gagner du
temps. Il sagit dun argument quasi paradoxal, tant la
concertation et le dialogue avec les parties prenantes
externes sont souvent jugs comme un exercice
chronophage et improductif. Il est effectivement improductif
si les sujets mis en discussion sont arbitrs par avance et
quaucune marge de progrs nest possible dans le cadre
du dialogue. Lexercice peut par ailleurs tre, il est vrai,
chronophage, si le temps des changes nest pas dtermin
a priori. Si la mthodologie daction est claire, connue et
accepte de tous, elle peut dboucher sur des prises de
position plus rapides par rapport des enjeux complexes,
laissant la place des zones dexercice partag de la
responsabilit. Un projet dautant plus rapidement et
efficacement appliqu que les parties prenantes auront t
associes la problmatique, la slection des solutions,
la mise en uvre du projet et la validation de son utilit.

Une co-construction de la stratgie de


dveloppement durable

Considrez-vous que
lentreprise fasse preuve de
courage en se lanant dans une
dmarche de concertation ?
Olivier Bruel, professeur associ,
HEC
De courage globalement non,
dans la mesure o elle ne
s'expose pas vraiment du fait de
la confidentialit des dbats et
des changes. Pas de tmoins ni
de diffusion hors du cercle ferm
des participants.
De culot et d'intelligence, oui, car
il n'est pas si frquent que des
dirigeants se disent qu'ils ont
peut-tre apprendre, voire
pcher des pistes ou ides
nouvelles, dans des changes
avec des non-spcialistes de leur
mtier, voire simplement valider
des intuitions qu'ils auraient eues
auparavant.
Martial Cozette, administrateur
dlgu, CFIE (Centre franais
d'information sur les entreprises)
On peut parler d'un certain
courage dans la mesure o les
entreprises qui se prtent
l'exercice sont encore peu
nombreuses. Par ailleurs, il n'est
jamais facile d'entendre voquer
plusieurs heures de suite les
points mritant d'tre amliors
mme si l'entreprise est cense
en tirer un bnfice.

La concertation reprsente une mthode de gouvernance renouvele. Elle est indispensable


pour aider les entreprises accomplir les mutations incontournables. La concertation nest pas
affaire dimage ou de communication, elle relve de la stratgie.
Une des tapes cls de la concertation est laccessibilit du plus grand nombre la
comprhension des enjeux et des choix, dans un contexte :
- de complexit des donnes (scientifiques, technologiques, conomiques, sociales) ;
- de non-acceptabilit croissante par la population des risques (alimentaires, sanitaires,
industriels, climatiques) ;
- dclatement des pouvoirs et des savoirs (passage dune socit hirarchise une socit
atomise).
La concertation constitue un lment-clef du management donc de la dcision. Elle implique
en effet une mutation culturelle et des rgles du jeu. Elle traduit lvolution dune culture
dopposition et de confrontation une culture de construction collective. La concertation avec les
parties prenantes est une stratgie de laction non violente, qui consiste provoquer chez votre
interlocuteur des rflexes dintelligence plutt que des rflexes dindignation 1.
1

Yves-Bruno Civel, directeur gnral dObservER.

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8

En ce qui concerne les parties prenantes, lchange aves


des reprsentants de lentreprise permet une meilleure
comprhension des mtiers de lentreprise voire des
difficults quelle rencontre. Elles ont galement loccasion
de sadresser des interlocuteurs quelles ne ctoient pas
habituellement, en dehors du directeur du dveloppement
durable.

Stratgie versus communication


Certes, les entreprises nont pas attendu la concertation
pour communiquer sur les bonnes pratiques en matire de
dveloppement durable. La concertation permet daborder
des sujets plus rarement abords et de pointer notamment
les carts de budget entre la communication et la RSE.
Par ailleurs, les rgles mthodologiques fixes par
le Comit 21, en particulier la clause de confidentialit,
permettent de contourner le risque dexploitation de
la concertation des fins de communication. Elle suscite
des changes directs, dnus deffets de tribune,
approfondis et constructifs.
Daucuns peuvent sinterroger sur la vracit de
lengagement de lentreprise et dnoncent le risque
dexploitation de la dmarche en termes dimage voire
dinstrumentalisation des parties prenantes. Ce risque parat
trs faible. De la mme faon, un partenariat entre une
entreprise et une partie prenante ne signifie pas validation
systmatique des actions de lentreprise.

Considrez-vous que
l'entreprise fasse preuve de
courage en se lanant dans
une dmarche de
concertation ?
Prof. Ganal Bascoul, dpartement
marketing, ESCP-Europe
Oui, dfinitivement, le risque
tant de lever le livre sur un
certain nombre de problmes sans
tre sr d'avoir toutes les
rponses. D'un autre ct, ce qui
peut a priori passer pour une prise
de risque permet au contraire
d'anticiper le risque et de connatre
en amont quelle proccupations
pourraient tre sensibiliss
l'avenir les clients et les
partenaires de l'entreprises en
question. Il s'agit donc pour moi
d'une tape stratgique de la
communication corporate, c'est
l'anti-communication de crise
(mme si ce n'est pas encore
l'antidote parfait, car une crise peut
toujours arriver).

Lentreprise ne risque-t-elle pas


dutiliser la concertation pour
amliorer son image ?
Philippe Lvque, directeur gnral,
Care France
Non je ne le crois pas. Ce serait
un raisonnement trop primaire
et trs court terme. Il y a des
faons bien plus astucieuses de
rcuprer limage dune
association. Je nai pas constat
depuis huit ans (mon arrive chez
Care) de manipulation de notre
image suite une concertation.

***

La concertation est une mutation incontournable. Elle organise lexpression des diffrents
aspects de lintrt collectif. En cela, elle permet la dfinition de lintrt le plus largement
partag.

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1 Pourquoi sengager dans un processus de concertation ?

Des actionnaires aux parties prenantes


La thorie des parties prenantes ou stakeholders sintresse la satisfaction des besoins et des
intrts des groupes et individus qui participent la vie de lentreprise et ceux qui composent
son environnement2.
Lentreprise est reprsente comme un systme ouvert,
compos de parties prenantes (employs, propritaires,
fournisseurs, collectivits locales, Etat). Cette rflexion
a pour objet de dterminer la place des entreprises dans la
socit et sinscrit aujourdhui au cur des dbats relatifs
la gouvernance dentreprise et la responsabilit sociale
des entreprises (RSE).
La dfinition des stakeholders retenue par le
Stanford Research Institute (SRI) tait ces groupes sans
le support desquels lorganisation cesserait dexister 3.
Dans le cadre dun modle dynamique, une partie prenante
entretient une relation relevant la fois de la lgitimit et du
pouvoir. Or, ce sont ces deux dimensions qui, aujourdhui,
ont trs largement fait voluer lanalyse conomique de
lentreprise ; elle ne relve plus seulement du pouvoir et
de la lgitimit des shareholders (actionnaires) mais de
tous les stakeholders (parties prenantes).

Pourquoi avez-vous accept


de participer une
concertation ? Quels
bnfices en avez-vous
retirs ?
Martine Lonard, vice-prsidente,
FIR (Forum pour linvestissement
responsable)
Dans une concertation,
chacun progresse dans la
comprhension des enjeux et
motivations des autres. Les
sujets -mme difficiles- peuvent
tre abords de faon directe,
dautant que le cadre est
extrieur lentreprise et que la
rgle de transparence et de
dialogue est clairement pose.
Entendre les points de vue des
autres parties prenantes est
trs intressant.

Lintrt de la thorie des parties prenantes, en termes de management dentreprise, est surtout
li la prise en compte du temps dans les stratgies conomiques : si une entreprise se met
en position de mesurer et danticiper limpact de ses dcisions sur les parties prenantes,
elle peut conduire des stratgies aptes garantir la durabilit de son activit.
Lentreprise est une organisation complexe, un lieu de ngociation entre groupes en situation de
mdiation, que doit organiser le management.

Cette rflexion est ne lors de la grande dpression des annes 1930 aux Etats-Unis. Elle fait suite aux travaux des
bhavioristes, qui conoivent la firme comme une coalition de groupes aux intrts divergents, voire antagonistes.
La thorie des stakeholders va cependant plus loin dans lanalyse en ne sintressant non plus seulement au
fonctionnement interne des organisations, mais la place de la firme dans la socit en gnral.
3
Lapproche moderne de la thorie des stakeholders est attribue R.E. Freeman, in Strategic management :
.
A stakeholder approach , 1984, Pitman, Boston Selon cet auteur, le terme stakeholder a t utilis pour la
premire fois en 1963 dans un crit du Stanford Research Institute (SRI).

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10

Comment est ne lide de


sengager dans une dmarche
de concertation ?

Un critre de base pour les investisseurs


Lentreprise est observe et analyse par un nombre
croissant et vari dinterlocuteurs. Elle nest plus seulement
envisage comme un acteur financier (rfrence
aux annes 1970-80). Elle est devenue une partie prenante
constitutive de la socit. Son activit lamne gnrer
des
externalits
quelle
doit
savoir
contrler.
Fondamentalement,
il
est
question
dorganiser
la compatibilit entre des objectifs conomiques et
financiers et linternalisation dexternalits sociales et
environnementales. Les rcentes rflexions sur la RSE
entendent intgrer les revendications sociales adresses
lentreprise et les modifications de lorganisation de
la gouvernance dentreprise vont dans le sens dune plus
grande prise en compte des entreprises envers les parties
prenantes.
Les agences de notation extrafinancire considrent que les
indicateurs de dveloppement durable et en particulier la
transparence -ce qui sous-entend linformation et lchange-,
constituent un minimum minimorum. La conduite dune
concertation est ainsi le signe dune saine gouvernance
dentreprise et un indicateur regard de prs par ces
agences.
Par ailleurs, la monte en puissance des fonds socialement
responsables peut avoir des rpercussions ngatives en
termes dimage et donc dactivit conomique si lentreprise
en est officiellement exclue.

Un enjeu stratgique pour lentreprise


La concertation avec les parties prenantes est un des
fondements du dveloppement durable et un des piliers de
la lgitimit et de lefficacit des stratgies dentreprise, sous
rserve quelle dpasse le simple exercice de dialogue.

Adquation avec les enjeux socitaux

Les parties prenantes, quand elles apportent des


comptences dans leurs domaines dintervention et des
garanties de reprsentativit, peuvent contribuer renforcer
ladquation de la stratgie de lentreprise ses enjeux
socitaux et crer une culture partage du progrs au sein
de lentreprise.
Lentreprise doit pouvoir leur rendre des comptes. Or les
dmarches de concertation avec les parties prenantes
constituent une rponse en termes dvaluation stratgique :
les parties prenantes amnent lentreprise intgrer (ou
renforcer) des axes stratgiques, formuler des rponses
oprationnelles et informer des rsultats obtenus.

Valrie David, directeur du


dveloppement durable, EIFFAGE
Deux raisons qui ont dclench
la dcision :
- le rapport de notation sollicite
2008 de BMJ ratings qui pointait
une insuffisante formalisation de
nos relations avec les parties
prenantes,
- une exprience difficile sur un
gros dossier de concession
autoroutire (A 65) fin 2007 dbut 2008 qui a montr
l'importance de la concertation en
amont avec la socit civile audel des consultations
rglementaires prvues dans les
projets d'intrt public.

Lentreprise ne risque-t-elle pas


dutiliser la concertation pour
amliorer son image ?
Sbastien Moncorps, directeur, UICN
France
Lobjectif de la concertation est
didentifier, par un dialogue
constructif, les actions qui vont
permettre lentreprise damliorer
concrtement sa politique et ses
activits pour rpondre aux objectifs
du dveloppement durable. De plus,
le cadre de discussion propos par
le Comit 21 est tabli sur la base
de la confidentialit des changes. Il
sagit donc bien davoir un travail de
fond sur les activits de lentreprise,
et non de travailler sur sa
communication. Les discussions
peuvent nanmoins permettre
lentreprise de mieux expliciter ses
actions, en particulier dans son
rapport dveloppement durable, et
de communiquer par la suite sur la
base de rels progrs accomplis.

La concertation vous a-t-elle


permis denrichir la stratgie de
lentreprise ?
Valrie David, directeur du
dveloppement durable, EIFFAGE
Oui, clairement. Les reproches et
conseils des parties prenantes ont
t couts, analyss et suivis car
ils taient de qualit et de nature
amliorer la lisibilit de notre
politique de dveloppement durable
oprationnelle. Cela a galement
permis la direction dveloppement
durable de conforter certaines
demandes auprs de la direction
gnrale. Un exemple concret :
l'engagement dans la dfinition
d'une politique de la biodiversit
propre l'entreprise.

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11

Facteur dinnovation et dacclration de


projets

Les parties prenantes ne sont pas uniquement les parties


directement intresses par lentreprise et ses activits
(salaris, riverains). Il sagit aussi de parties prenantes qui
soccupent de droits humains, qui apportent une analyse
conomique de loffre de lentreprise en fonction des enjeux
de changement climatique, etc. Les parties prenantes
apportent une expertise complmentaire et contradictoire.
Elles sont source de proposition. Cela permet galement
lentreprise de hirarchiser ses projets, voire de redonner du
souffle sa stratgie de dveloppement durable.

Dcloisonner les enjeux

En termes de management et dorganisation de la


gouvernance, la concertation permet de dcloisonner les
enjeux en interne et de faire partager les avances et
difficults de la stratgie auprs de lensemble des directions
stratgiques et oprationnelles.
La concertation permet de faire en sorte que la direction du
dveloppement durable soit moins isole lintrieur de
lentreprise et soit davantage prise en compte par les autres
directions. Elle permet galement aux parties prenantes de
sadresser des interlocuteurs quelles ne rencontrent pas
habituellement.

Source de partenariats bilatraux

La concertation pluriacteurs peut dboucher sur des


partenariats privilgis, dans la dure, avec une ou des
parties prenantes.
Il convient de souligner la capacit croissante de vigilance et
d'expertise des rseaux reprsentant la socit civile. Elle
tient en grande partie la prise de conscience des ONG de la
ncessit de coordonner leurs champs de revendication
(protection de l'environnement, droits de l'homme, rgulation
des marchs, lutte contre la corruption, solidarit locale,
coopration internationale, libert d'expression, protection
des minorits...) pour renforcer leur audience et leurs actions.
Cette convergence des demandes sociales, certes encore
mergente, contribue une pdagogie du dveloppement
durable, tant auprs de l'opinion qu'auprs des dcideurs.
Les entreprises ont besoin des ONG pour leur capacit
anticiper sur les ralits et les perceptions sociales, crer
des rseaux de reprsentation ; elles doivent s'appuyer sur
leur expertise et leur connaissance fine du terrain, que l'on
parle du travail des enfants, d'cosystmes ou de corruption.

Avez-vous l'impression d'avoir


influenc la stratgie de
l'entreprise ?
Martial Cozette, administrateur
dlgu, CFIE (Centre franais
d'information sur les entreprises)
Les dmarches de concertation
s'intgrent dans un ensemble
d'initiatives de la part des
entreprises. C'est pourquoi il n'est
pas facile d'identifier les effets
directs de ces dmarches sur les
entreprises.
Toutefois, je pense que, associe
ces autres initiatives, elles
influencent les pratiques et, sans
doute terme, les stratgies.
Martine Lonard, vice-prsidente,
FIR (Forum pour linvestissement
responsable)
Peu ou prou. Mon objectif est plus
modestement de contribuer la
meilleure comprhension des
contraintes que linvestisseur
responsable simpose, les intgrer
dans une rflexion plus globale
et ainsi pauler lentreprise.

La concertation vous a-t-elle


permis de nouer des partenariats
bilatraux avec lentreprise par
la suite ?
Sbastien Moncorps, directeur,
UICN France
La concertation a effectivement
permis davoir par la suite des
changes directs avec lentreprise.
Nous pouvons envisager la
signature dun partenariat mais il
faut auparavant que nous
connaissions prcisment les
engagements que le groupe est
prt prendre pour protger la
biodiversit. Nos partenariats sont
en effet conditionns une
dmarche volontaire qui aille au
del du respect ou de la mise en
conformit avec la rglementation,
et o la biodiversit reprsente un
enjeu stratgique pour lensemble
du groupe. A ces conditions, nous
sommes prts accompagner le
groupe dans une dmarche de
progrs car nous estimons que les
entreprises ont aujourdhui un rle
majeur jouer sur la biodiversit,
en complment de laction des
Etats, des ONG et des collectivits
locales. La balle est dans leur
camp !

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


12

Les ONG doivent s'appuyer sur les contre-pouvoirs que


constituent les entreprises pionnires, sur leurs capacits
se projeter moyen et long terme et concrtiser des
modes de cration et de rpartition des richesses, nourris
par le dveloppement durable.

Les partenariats prennent toute leur lgitimit dans la


reconnaissance d'une vritable complmentarit des
interventions, des savoirs et des expertises.
Lentreprise prend la mesure des attentes des parties
prenantes et ces dernires apprcient mieux les
difficults et les limites parfois de lexercice de lactivit
de lentreprise et de la mise en uvre de certaines
actions.
La concertation permet souvent dentamer une discussion
qui peut se prolonger au-del de lexercice.

GDF sest engag ds 2005,


dans une dmarche de
concertation.
Quels bnfices en avez-vous
retirs ?
Franoise Guichard, directrice
dveloppement durable,
GDF-SUEZ
Cest pour nous une
dmarche de progrs continue.
Lcoute et lchange avec nos
parties prenantes permet
dexaminer ensemble les points
sur lesquels notre dmarche de
dveloppement durable peut
progresser. Cela nous a permis
dacclrer notre rflexion sur
des champs nouveaux pour
nous, de mettre en uvre des
actions, puis de prsenter le
fruit de ces rflexions aux
parties prenantes.
Par exemple, sur cette priode,
GDF-SUEZ a dploy sa
stratgie sur les nergies
renouvelables. Les ONG
environnementales avaient
fortement insist sur ce point.
Pendant la priode, le Groupe a
dvelopp ses offres solaire
gaz et est devenu le premier
oprateur de lolien en
France. Cette volution a t
trs apprcie.
Sur un autre champ, nous
avons t invits dvelopper
laccompagnement socital de
nos activits dexplorationproduction. Nous avons alors
choisi de nous appuyer
davantage sur notre ONG
interne uvrant sur
lhumanitaire, pour
accompagner nos projets.
Au fil du temps, cela a permis
la fois de construire une relation
de confiance avec les parties
prenantes et de dvelopper des
actions de progrs.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


13

2 La concertation selon le Comit 21


Depuis 2004, le Comit 21 conoit et anime des dmarches
de concertation avec des panels de parties prenantes issues
notamment de son rseau (chercheurs, syndicats,
institutions, collectivits territoriales, ONG). Il accompagne,

leur
demande,
des
entreprises
adhrentes
(AREVA, COCA-COLA Entreprise, EIFFAGE, GDF-SUEZ,
SUEZ ENVIRONNEMENT), sur la base de rgles
dontologiques et oprationnelles.
La concertation avec les parties prenantes peut contribuer
enrichir la stratgie, sous rserve dimpliquer le cur de
lentreprise et dinstaurer des rgles qui garantissent
lefficacit de la dmarche dans le temps et sa lgitimit
auprs de parties prenantes.

Les pralables ncessaires

Ancrage dans la dure

Afin de renforcer la qualit de lchange et le climat de


confiance, le processus de concertation doit sinscrire dans
un processus de progrs continu et doit, ce titre, tre ancr
dans le temps : un temps dcoute par lentreprise des parties
prenantes puis un temps de rponses et dchanges entre les
deux.
Le succs de ce type de dmarche repose aussi sur la
rcurrence de lexercice dans une logique coordonne et
organise dexpression des attentes et dengagements de
lentreprise, assortis de calendriers de ralisation valus.
Cela
renvoie
donc
un travail, des techniques, des rgles, un apprentissage
rciproque. Une concertation est une construction et un
engagement. Il ne sagit pas uniquement dune posture
thique.
Il est donc essentiel que lentreprise et ses parties prenantes
conviennent de clauses de rendez-vous dans la dure.
La poursuite de la concertation permet de raliser des bilans
et de rajuster le cas chant la stratgie de lentreprise.
Il est conseill de prvoir le renouvellement rgulier de la
concertation (idalement tous les dix-huit mois) pour
poursuivre lchange sur la prise en compte par lentreprise
des attentes, le suivi des engagements pris, lintgration de
nouveaux enjeux.

La mobilisation du PDG et des


directeurs stratgiques de
lentreprise a-t-elle eu des
impacts et lesquels ?
Valrie David, directeur
dveloppement durable, EIFFAGE
Oui : le PDG montre
ouvertement son engagement
dans la dmarche de
concertation et sa prsence rend
crdible les rponses apportes
aux parties prenantes. En
interne, les directeurs
oprationnels s'impliquent
galement davantage et ont pris
conscience du tournant
stratgique qu'a dsormais pris
pour nos mtiers le
dveloppement durable. L'effet
pdagogique en interne est
galement plus fort (exemple : la
dmarche a stimul l'avance de
notre politique d'achats
durables).
Avez-vous rencontr des
difficults dans la mise en uvre
de la concertation et comment
les avez-vous leves ?
Alexandre Brailowski, direction
des relations institutionnelles, de la
stratgie et du dveloppement
durable, SUEZ ENVIRONNEMENT
Il faut diviser la rponse en deux
volets, l'interne et lexterne. En ce
qui concerne lexterne, nous avons
rencontr trs peu de refus du
dialogue. Le processus a dmontr
qu'au contraire, nos parties
prenantes taient demandeurs de
ce dialogue et quelles taient
prtes contribuer notre effort
danalyse partir du moment o
elles pensent cette dmarche
sincre de notre part.
Au plan interne, ce fut et cela
reste toujours difficile. Partager
les informations ou pire certaines
dcisions avec le monde extrieur
nest pas chose naturelle pour
beaucoup de cadres dans notre
entreprise. Loin dy voir une
opportunit, de nombreux
responsables vivent cette
possibilit comme une menace.
La rsistance interne ce type de
processus douverture donc
dadaptation au monde extrieur
renvoie aux causes des agressions
que nous avons subies et qui
mettaient laccent sur notre
arrogance et lopacit de notre
mode de fonctionnement.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


14

Exercice en temps de paix

Cette dmarche volontaire reprsente un engagement


courageux et une opportunit pour lentreprise. En effet, elle
peut mieux apprhender les risques et anticiper une crise.
Elle est mene en temps de paix ; ce nest ni un tribunal ni un
rglement de comptes. Il sagit bien de co-construire une
stratgie de dveloppement durable.

Portage de la dmarche haut niveau

Limplication du PDG est indispensable et sa prsence est


fortement souhaite pendant lexercice. Lexprience montre
que la dtermination politique du dirigeant de sengager dans
une dmarche de concertation officialise la dcision de
souvrir au monde extrieur.

Mobilisation
dirigeante

transversale

de

lquipe

La prsence de tous les directeurs stratgiques et


oprationnels
(dveloppement
durable,
relations
institutionnelles,
stratgie,
recherche
et
innovation,
communication, marketing, achats, ressources humaines,
finances etc.) permet une information directe de directions qui
peuvent se sentir loignes de ces proccupations. La
prparation dune concertation reprsente une opportunit de
mobiliser toutes les directions de lentreprise autour dun
projet fdrateur. Elle insuffle une dynamique de travail en
quipe.
Elle offre une possibilit rare aux parties prenantes de pouvoir
sensibiliser de nouveaux interlocuteurs, en dehors du
directeur du dveloppement durable, acquis leur cause plus
facilement.

La prsence de tout le comit


de direction participant la
concertation permet-il
d'acclrer la prise de
conscience des enjeux ?
Farid Yaker, prsident,
EcoMed 21
Un des indicateurs
d'implication relle et de
sincrit de la dmarche de
la part de l'entreprise est le
niveau de reprsentation des
cadres dirigeants dont le rle
est essentiel dans la dfinition
des politiques et des
orientations de l'entreprise.
La prsence des membres du
Comite de direction est donc
importante pour crdibiliser la
dmarche et pour garantir un
dialogue fcond entre les
parties prenantes et les
instances dirigeantes de
l'entreprise.

Pensez-vous que la
concertation soit source de
dcloisonnement des
quipes ?
Arnaud Rolland, responsable
dveloppement durable,
COCA-COLA Entreprise
Effectivement. Nous avons
sollicit beaucoup d'experts en
interne sur ce projet, qui pour la
plupart travaillaient pour la
premire fois ensemble sur un
objectif commun.

Champ de la concertation non dlimit

Le champ de la concertation ne doit pas tre dfini a priori lors du lancement de la dmarche.
Lexprience a montr que, si le dbat tait dlimit, les attentes exprimes par les parties
prenantes dpassaient ce cadre.
Toutefois, il est tout--fait envisageable, aprs une premire session, dorganiser la suivante sur
la base de thmatiques prcises. Un bilan chiffr des actions mises en uvre depuis la dernire
session peut constituer une porte dentre.
Lentreprise ne doit pas craindre de prsenter les difficults quelle a rencontres. Les parties
prenantes apprcient cette franchise et sont plus mme daider lentreprise les lever.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


15

Le rle du facilitateur
Le rle dun tiers neutre indpendant, organisateur et
facilitateur, est primordial. Son action permet de diffrencier
fondamentalement lexercice de concertation de celui de
consultation.
En tant que garant de la neutralit de la dmarche,
le facilitateur garantit un quilibre entre les intrts de
lentreprise et ceux -potentiellement contradictoires- des
parties prenantes. Il est une garantie dengagement dans
la dure et de reprsentativit des expertises. Il veille ce
que lentreprise rponde lensemble des questions poses.
Aucune attente ne doit en effet rester sans rponse. Cela
ne prfigure pas de laccord ni de la capacit de la
compagnie dapporter des rponses oprationnelles ou
immdiates toutes les demandes exprimes par les parties
prenantes. Lentreprise sengage en revanche motiver
toutes ses rponses, quelles soient positives ou ngatives.
Le facilitateur agit en amont auprs de lentreprise pour que
celle-ci fournisse lensemble des informations ncessaires
aux parties prenantes de manire ce que ces dernires
puissent se forger un avis le plus abouti possible sur la
stratgie de lentreprise. Cela permet doptimiser le temps
dchange entre les parties. Les runions de concertation
rpondent une logique dexpression dattentes et
dengagements. Elles nont pas pour vocation dinformer les
parties prenantes de lexistant.

Quel avantage voyez-vous


recourir un tiers facilitateur
pour la concertation ?
Valrie David, directrice
dveloppement durable, EIFFAGE
Jy vois plusieurs avantages :
- respect de la mthode de
concertation qui ne peut
s'improviser ;
- crdibilit de l'exercice dirig
par un tiers dont l'indpendance et
la neutralit sont irrprochables ;
- respect de la charte de
dontologie (confidentialit,
courtoisie).
Laurent Corbier, directeur adjoint,
DDPC, AREVA
Un premier lment est que le
dialogue entre lentreprise et le
tiers facilitateur en amont de la
concertation est particulirement
riche et utile pour brainstormer
sur le format et le contenu de la
concertation, la liste des Parties
Prenantes invites, et pour faire
germer de nouvelles ides, les
optimiser, etc.
Ensuite, et trs basiquement ,
un avantage indniable est la
prise en charge par le tiers
facilitateur des aspects logistiques
lourds qui ont trait aux contacts et
invitations des Parties Prenantes,
ainsi que le service postsession
Enfin, il est clair galement que
lintroduction dun tiers facilitateur
est de nature injecter ds le
dpart une forte dose de
confiance dans le processus, en
rassurant les Parties
Prenantes sur lquit, la
neutralit, le respect des formes,
de la confidentialit, etc. et, par
ailleurs, en rassurant aussi
lentreprise elle-mme sur ces
mmes aspects.
Arnaud Rolland, directeur
dveloppement durable,
COCA-COLA Entreprise
Le Comit 21 nous a permis de
rassembler un panel d'experts
bien adapt nos
problmatiques, ce qui a permis
une discussion entre
professionnels trs constructives
pour les deux parties.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


16

Principes et rgles
Le Comit 21 propose un cadre de principes et rgles, qui doivent tre appliqus par lentreprise,
les parties prenantes et le Comit 21, afin dapporter aux changes un climat de confiance et de
respect mutuel indispensable tous les stades du processus, et de garantir la crdibilit et
lefficacit de ces dmarches.

La confidentialit

Le Comit 21, lentreprise et les parties prenantes sengagent :


- respecter la confidentialit des changes durant toutes
les phases du processus de concertation ;
- ninformer ni la presse ni toute source dinformation
extrieure du contenu de ces changes ;
- nen raliser aucune diffusion, reproduction, distribution
ou toute autre action qui en compromet la confidentialit.
En revanche, lentreprise peut faire tat (dans sa
communication ou au sein de son rapport dveloppement
durable) de cette dmarche de concertation, mene avec
lappui du Comit 21. Si elle le souhaite, le Comit 21 peut
cet effet lui fournir un texte rsumant le droulement et les
acquis de la concertation (sans citer les parties prenantes).

La courtoisie des changes et la capacit


dcoute

Le Comit 21 veille la prise en compte de toutes les


composantes du dveloppement durable, dans une approche
systmique. Sont donc voqus des centres dintrt et des
problmatiques diversifies, mais toutes indissociables. Il est
demand aux participants, internes et externes, dtre
lcoute denjeux, de comptences et dexpertises
complmentaires.
La courtoisie constitue galement une des conditions de
srnit, donc defficacit des changes.

Lexhaustivit des comptes rendus

Le Comit 21 est charg de lensemble des relations avec les


parties prenantes, de la rdaction et de lenvoi des comptes
rendus du dialogue. Les comptes rendus sont soumis la
lecture des reprsentants de lentreprise, qui peuvent y
apporter des amendements dans la limite de lexhaustivit, de
lintgrit et du respect des interventions. Les projets de
compte-rendu sont ensuite adresss aux parties prenantes
qui peuvent y apporter des amendements, avant lenvoi
dfinitif.

Que pensez-vous de la rgle de


confidentialit ?
- Concernant la participation
une concertation :
Philippe Lvque, directeur gnral,
Care France
Que du mal ! Il faut avoir le
courage de ses opinions et
assumer avec transparence avec
qui lon parle !
- Concernant les dbats :
Jean-Claude Andrini, prsident
directeur gnral, BURGEAP
Elle est ncessaire sinon la
libert de parole ne serait pas la
mme.

Avez-vous l'impression d'avoir


influenc la stratgie de
l'entreprise ?
Prof. Ganal Bascoul, dpartement
marketing, ESCP-Europe
Il est difficile d'envisager son
influence directe car les
problmes traits par l'entreprise
recoupent en gnral plusieurs
des points de vue proposs.
Cependant, j'ai l'impression que
oui, in fine, mon point de vue a
compt, comme ceux des autres
intervenants, et que l'on pourra
en voir en partie les effets dans
les mois venir. Bien entendu,
toutes les rponses ne peuvent
tre apportes de manire
dfinitive, mais la stratgie a t
modifie, et donc aussi
potentiellement un grand nombre
des dcisions venir aussi.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


17

Parties prenantes
Le choix des parties prenantes invites (les panlistes) doit rpondre des impratifs de
complmentarit, de lgitimit et dindpendance des expertises4.
Le Comit 21 est en charge de la constitution de la liste des
parties prenantes. Cette liste est soumise lentreprise, qui
peut y porter des modifications et proposer dautres parties
prenantes, sous larbitrage exprs du Comit 21. Le nombre
optimal de participants est valu une quinzaine, parmi
lesquels peuvent tre reprsents les milieux de la
recherche, des collectivits territoriales, des associations de
protection de lenvironnement, de la solidarit, de protection
des consommateurs, de linvestissement socialement
responsable, des droits de lhomme.
Le panel est constitu en fonction des mtiers de lentreprise.
Sa composition peut voluer au cours des annes pour
sadapter aux nouveaux enjeux auxquels devra faire face
lentreprise.
Une indemnisation du temps pass peut tre verse aux
associations pour leur participation aux runions de dialogue,
sauf renonciation de leur part. Les associations sont de plus
en plus mobilises pour apporter leur expertise dans le cadre
de processus damlioration des stratgies des entreprises,
des collectivits, des administrations. Elles doivent donc tre
rmunres en tant quexpert. Cest de plus une condition de
la prennit de leur action.
Il sagit dune demande du Comit 21, qui se charge de
prendre contact avec les parties prenantes associatives, pour
connatre leur position sur leur rmunration ou non.

Comment prparez-vous la
concertation en interne ?
Laurent Corbier, directeur adjoint,
DDPC, AREVA
Le trs important travail de
prparation en amont porte sur
deux phases :
- la mise au point de lordre du
jour, avec la slection des
thmes et sous-thmes qui
seront traits loccasion de la
concertation ; ce travail se fait en
troite collaboration avec le
Comit 21 ;
- la mobilisation des Directions
fonctionnelles ou oprationnelles
qui sont contributrices cet
ordre du jour, et donc au pack
dinformations labor et
distribu pralablement aux
parties prenantes ;
La Direction du Dveloppement
Durable et du Progrs Continu
pilote et coordonne ces deux
phases lintrieur de
lentreprise, et sassure de la
bonne adquation entre les
informations fournies dans ce
cadre et les attentes des parties
prenantes, connues ou perues,
sur chacun des thmes.

Voir sur ce point ltude ralise par Utopies : Critical friends. The Emerging Role of Stakeholder Panels in
Corporate Governance, Reporting and Assurance , March 2007.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


18

3 Droulement de la concertation
Une session de concertation est compose de deux runions dune demi-journe.
La mme logique dorganisation pourra tre retenue pour les sessions suivantes.

Session plnire et runions thmatiques

Premire session

Dans le cadre dune premire session, la rencontre avec les


parties prenantes peut tre organise en deux temps :
1re runion :
Il sagit dun temps dcoute de la part de lentreprise, qui
a pour objet de prendre connaissance, dune part, des
analyses et points de vue des parties prenantes sur lactivit
de lentreprise et sur les enjeux (conomiques,
environnementaux, socitaux) auxquels elle a faire face et,
dautre part, de leurs propositions quant sa stratgie de
dveloppement durable.
Lentreprise peut, si elle le souhaite, rpondre en direct ,
un certain nombre dinterventions, mais nest pas tenue, ce
stade, dapporter des rponses oprationnelles.
2me runion (3 6 mois plus tard) :
Cest lentreprise de disposer dun temps de rponse.
Aprs avoir examin les attentes et les propositions, elle
informe les parties prenantes des dcisions prises et des
actions confirmes, sur la base dengagements concrets et
mesurables et dun calendrier de ralisation.
Ces dcisions doivent dans ce cas tre confirmes dans le
rapport de dveloppement durable de lanne suivante. Lors
de cette deuxime rencontre, les parties prenantes peuvent
commenter ladquation des rponses de lentreprise avec
les attentes exprimes et proposer des dveloppements
futurs.
Lentreprise prend dans ce cadre lengagement formel de
rpondre toutes les questions poses, sans exception,
mme si le processus de dialogue ne prfigure pas de
laccord ni de la capacit de lentreprise dapporter des
rponses oprationnelles et/ou immdiates toutes les
demandes exprimes par les parties prenantes.

Sessions suivantes

Lors du lancement dune deuxime session -idalement


12 18 mois plus tard- les travaux sorganisent diffremment.
La premire session a en effet permis de faire ressortir les
principales thmatiques de travail qui auront t formalises
par le facilitateur et lentreprise. Ce sont ces thmatiques qui
vont dsormais permettre lorganisation des dbats.

L'intervalle entre deux


runions vous a-t-il permis de
jeter les bases de nouveaux
projets, sur la base des
suggestions des parties
prenantes ?
Arnaud Rolland, responsable
dveloppement durable,
COCA-COLA Entreprise
Cela nous a permis de prendre
encore plus conscience de
questions cls correspondant
de relles attentes et de faire un
rel effort de pdagogie pour y
apporter des rponses.
Concernant notre dmarche
environnementale, certains points
ont t mis en exergue par les
parties prenantes qui nous
serviront de repres pour des
dveloppements futurs.
Avez-vous constat des progrs
de la part de lentreprise dune
sance de concertation
lautre ?
Sbastien Moncorps directeur de
lUICN
Une entreprise qui sengage
dans ce processus de
concertation le fait avec la
volont de progresser sur les
diffrentes thmatiques du
dveloppement durable. Le
processus de deux runions
spares fait que lentreprise
sengage rendre des
comptes sur les propositions
qui lui ont t faites lors de la
premire runion. Nous pouvons
donc constater si des avances
ont t obtenues. Il est
ncessaire de continuer suivre
et valuer dans le temps les
actions mises en uvre.
Lengagement dans la dure
reprsente-t-il une contrainte ?
Alexandre Brailowski, direction des
relations institutionnelles, de la
stratgie et du dveloppement
durable, SUEZ ENVIRONNEMENT
Non au contraire car ce type de
dmarche prend du temps d
aux contraintes des uns et des
autres et ce projet na de sens
que dans la dure.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


19

Chaque thme de travail fait lobjet dun expos par un ou


des reprsentants de lentreprise. Cette prsentation a
vocation prsenter aux parties prenantes les avances
et dcisions prises par lentreprise depuis la session
prcdente.
Ces lments de progrs auront t rpertoris par crit dans
un document de synthse rdig par lentreprise, valid par le
facilitateur, et envoys avant le dbut de la deuxime session
lensemble des parties prenantes.
Suite lexpos synthtique de la part du ou des
reprsentants de lentreprise, un dbat sengage avec les
parties prenantes sur ladquation des rponses aux attentes.
Ces dernires expriment galement des propositions
denrichissement.
Dans lintervalle entre deux sessions, lentreprise peut
choisir dorganiser une concertation spcifique sur un des
thmes dgags lors des runions prcdentes (achats
responsables, reporting, par exemple)
Dans tous les cas, les rencontres avec les parties prenantes
sappuient sur :
- un dossier dinformation, envoy au pralable
prcisant les rgles du processus (en particulier la clause
de confidentialit), la liste des parties prenantes
confirmes et une synthse des informations ncessaires
aux parties prenantes pour formuler leurs avis et
propositions ;
- un compte-rendu exhaustif des changes, ralis par
le Comit 21, adress dans le mois suivant lorganisation
de chaque runion.

Que pensez-vous apporter lors


de votre participation une
concertation ? Avez-vous
limpression davoir influenc la
stratgie de lentreprise ?
Jean-Claude Andrini, prsident
directeur gnral, BURGEAP
Je pense sans modestie que
mon exprience du secteur
apporte un regard particulier qui
aide lentreprise se situer. Ma
fonction de chef dentreprise
maide galement poser les
bonnes questions.

Pourquoi avez-vous accept de


participer une concertation ?
Quels bnfices en avez-vous
retirs ?
Prof. Ganal Bascoul, dpartement
marketing, ESCP-Europe
Pour moi, il s'agit d'une plate
forme d'change unique, qui
dresse des passerelles entre des
acteurs et des secteurs a priori
trs loigns. Il est rare d'avoir
des points de vue aussi divers
autour d'une mme table, et
c'est une belle manire de
comprendre la complexit du
problme trait.
Martial Cozette, administrateur
dlgu, CFIE (Centre franais
d'information sur les entreprises)
Je crois pouvoir dire que, pour
ma part, le principal attrait des
exercices de concertation rside
dans "l'agitation" des ides qu'ils
suscitent, leur rencontre, le
dcloisonnement des points de
vue et des positions et, in fine, la
construction d'espaces
d'observation plus larges.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


20

Les fonctions assumes par le Comit 21 :


En amont de la concertation :

conception des runions, fournissant la fois des rgles stratgiques et mthodologiques


et un cadre cohrent pour la stratgie de la concertation du groupe ;

participation une runion stratgique avec la direction du dveloppement durable pour


validation de la conception et prparation de la runion : enjeux prendre en compte
dans la dmarche, liste dfinitive des parties prenantes, directions mobiliser,
prparation du dossier dinformation adresser aux parties prenantes ;

animation dune runion prparatoire interne avec les dirigeants du groupe participant la
runion pour faire partager ces rgles et renforcer lappropriation de la dmarche par les
reprsentants de lentreprise.

contact avec les parties prenantes pour garantir leur adhsion au cadre de la rencontre ;

envoi aux parties prenantes dun dossier dinformation, rappelant les rgles du processus,
la liste des parties prenantes confirmes et le dossier dinformation ;

envoi aux parties prenantes dun modle de lettre les engageant par crit respecter le
principe de confidentialit tout au long du processus.

Pendant la concertation :

animation des sessions.

Aprs la concertation :

organisation dune runion de dbriefing avec les reprsentants de lentreprise ;

envoi du compte rendu aux parties prenantes pour validation ;

remise la direction de lentreprise des conclusions de la runion concertation, avec un


rsum des enjeux abords, une analyse des acquis et cueils de la dmarche ;

lissue des deux runions de concertation, le Comit 21 propose, en concertation avec


les reprsentants de lentreprise, de dterminer les modalits de communication interne et
externe des rsultats du processus. La synthse, rdige par le Comit 21, valide par
lentreprise, pourra constituer un document de communication externe.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


21

Perspective :
Concertation et ancrage territorial de la responsabilit
Le Comit 21 intervient en tant que concepteur et animateur de dmarches de concertation au
niveau stratgique. Il sagit l dune premire tape indispensable qui peut se traduire en
concertation locale (cartographie de parties prenantes locales, etc.).
Lancrage territorial est trs important car il est rvlateur du dficit existant aujourdhui en
termes de reporting dveloppement durable, savoir la lisibilit de la responsabilit territoriale
des grands groupes et donc lexercice de leur responsabilit socitale. Les donnes
communiques, force de consolidation, recouvrent des ralits territoriales tellement diverses,
quelles sont quasi-ininterprtables.
En ce sens, un travail plus approfondi avec les parties prenantes locales permettrait dapporter
des rponses oprationnelles et communicables.
Le Comit 21 orientera ses travaux sur la concertation au niveau local pour, dune part, inciter les
entreprises la dployer dans leurs units de production et, dautre part, transposer ce type de
concertation dans les collectivits, dans le cadre par exemple de lvaluation des Agenda 21.

Evaluation de la concertation
La concertation sinscrit dans le temps, ce qui suppose un suivi des actions de lentreprise dune
session lautre. Au-del des indicateurs que lentreprise peut fournir, il sera ncessaire de
rflchir des indicateurs dvaluation de la concertation elle-mme.

Comit 21 Notes 21 Concertation avec les parties prenantes septembre 2009


22

Conclusion

Cette note, enrichie de nombreux tmoignages, a eu pour objectif de dmontrer combien une
dmarche de concertation allait bien au-del de la simple information, voire consultation des
parties prenantes. Il sagit dune co-construction dune stratgie durable dans une confiance
rciproque qui sinstalle peu peu, sans que cela sous-entende une caution systmatique, de la
part des parties prenantes, des actions menes par lentreprise ce qui sans cela rendrait
lexercice inutile.
La prsence dun tiers facilitateur rend plus sereins les dbats. La mthodologie du Comit 21
pour une premire session de concertation, qui espace le temps dcoute et le temps de
rponse, oblige les reprsentants de lentreprise couter les parties prenantes et inversement.
La nature des questions poses, leur frquence revtent souvent plus dimportance que les
rponses. Elles traduisent directement les priorits et lurgence des actions mettre en place.
Par la suite, la prsentation par lentreprise dun projet qui tient compte des recommandations
formules par les parties prenantes constitue une preuve tangible de linteraction qui a pu natre,
mme si la rponse a t dcale dans le temps. Ce pas de temps a justement permis
lentreprise de monter un projet.
La concertation avec les parties prenantes externes demeure encore marginale en France. Les
entreprises qui sengagent sont pionnires. Il sagit pourtant dune voie de progrs vritable car
elle apporte notamment une rponse au dficit de vision stratgique du reporting dveloppement
durable et permet, grce lanticipation des enjeux, de gagner du temps et de bnficier dun
avantage comptitif. Elle se traduit galement en surcot vit. En effet, combien dentreprises
ont perdu de largent en nayant pas pris le temps de la concertation avant la mise en uvre dun
projet !
Les parties prenantes partagent galement lintrt de cette dmarche. En effet, rencontrer les
reprsentants de lentreprise reprsente un effet de levier important car elles sadressent
directement au PDG et aux directeurs dcisionnaires. Elles peuvent galement prendre la
mesure des efforts quelles demandent lentreprise en valuant leur capacit relle y
rpondre.
Il sagit dune dmarche gagnant-gagnant, gage dun partenariat russi.

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