7677 ComportmentHumain 1res

Comportements
humains &
management
4e dition
Frdrique Alexandre-Bailly, ESCP-EAP
Denis Bourgeois, HEC
Jean-Pierre Grure, ESCP-EAP
Nathalie Raulet-Croset, IAE, Paris I
Christine Roland-Lvy, universit de Reims Champagne-Ardenne
avec la contribution de Vronique Tran, ESCP-EAP
7677-ComportmentHumain.indb 1
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Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1
Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales
etperception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre2
Lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Chapitre3
Comment aborder ltude du comportement humain dans une organisation . . . 79
Chapitre4
La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Chapitre5
Les motivations au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Chapitre6
La coopration et le conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Chapitre7
Le pouvoir et le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Chapitre8
Autonomie et dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Chapitre9
Le changement et les rsistances au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Dossier 1
Linterculturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Dossier 2
Les risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
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IV
Sommaire
Dossier 3
Management et motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
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Table des matires
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La nature du savoir prsent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lthique et le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2
3
Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La pluridisciplinarit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La structure de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
5
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1
Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales
etperception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lattitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les relations entre attitudes et comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les relations entre personnalit, identit, attitude, comportement,
environnement situationnel et perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le fonctionnement de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La constitution de la personnalit: thories et typologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les typologies de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11
11
17
18
2. Quelques lments fondamentaux du champ social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lidentit et le lien social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Hirarchie, domination, pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 La culture et les reprsentations sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Comment le contexte organisationnel influence-t-il lapersonnalit et lidentit? . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18
18
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27
Le fonctionnement de la perception et ses piges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 La perception du monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La perception dautrui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le contexte culturel de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Le contexte organisationnel de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Lobjectivit en question: la gestion de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28
28
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1.
3.
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9
9
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Table des matires
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Chapitre2
Lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Les particularits de lorganisation en matire derelations humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le renforcement frquent de lempreinte du groupe social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les spcificits lies laction collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45
45
46
52
2. Le systme organisationnel et ses lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Entre ordre et dsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Trois sphres en interaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Linfluence de lenvironnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54
54
55
62
64
1.
3.
4.
Quelques grandes approches thoriques delorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Les approches centres sur la sphre des dispositifs organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les approches prenant en compte les sphres
des dispositifs organisationnels et de la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Les approches prenant en compte les trois sphres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
65
Quelques types dorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Lorganisation moderne et la bureaucratie (Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Les cinq configurations structurelles de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Les mondes sociaux de lentreprise (Sainsaulieu et son quipe) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66
67
69
69
70
72
74
75
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Chapitre3
Comment aborder ltude du comportement humain dans une organisation . . . 79
Une dmarche de questionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le niveau des individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Le niveau des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Le niveau de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79
80
81
81
83
2. Application un cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Le cas Citylines: commerciaux et producteurs, unecoopration difficile . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Analyse: comment se joue la coopration entre commerciaux et producteurs? . . . . . . .
2.3 Ltude dune situation dans une organisation: quelquesprincipes . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83
83
90
100
1.
3.
Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3.1 Condamns ne pas tout savoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
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Table des matires
VII
3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3.3 Les contraintes de laction pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Chapitre4
La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication, un concept multiforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lapport de la thorie de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication comme un systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

110
110
111
112
Les interactions entre communication et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Les obstacles la communication lis lorganisation enellemme . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les objectifs de la communication: diffrents acteurs, diffrentes attentes . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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115
119
126
2. La communication au regard de diffrents collectifs (groupes, quipes,etc.) . . . . . . . . . . .

2.1 Lanalyse des rseaux de communication dans le petit groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Le rle de la distance spatiale dans la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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133
Lindividu et la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Le rle des langages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Prsentation de soi et reconnaissance sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Amliorer les communications interindividuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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134
138
141
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1.
3.
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Chapitre5
Les motivations au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Dfinitions et primtre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Utilisation des thories de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Les ressorts individuels de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La place du travail dans les investissements personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les types dattentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Limpact de la personnalit sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151
152
155
159
165
2. Motivation et confrontation aux autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Limpact de la comptition sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le besoin dquit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Leffet dentranement du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165
165
168
171
172
1.
3.
Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
27/03/13 17:56
VIII
Table des matires
3.1 Lorganisation et lallocation de travail pour sassurer

delamotivation intrinsque de tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les stratgies dacteurs autour de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Limpact de la culture sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172
177
179
182
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Chapitre6
La coopration et le conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Un double ressort: logique des intrts et logique des sentiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Conflit ou coopration: un processus construit progressivement par les protagonistes . . . . . . 190
1.
La coopration, le conflit et les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Selon la logique des intrts: conflit fondamental etcoopration occasionnelle . . . . . . .
1.2 Selon la logique des sentiments: lomniprsence potentielle du conflit
commedelacoopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
192
192
196
201
2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.1 Lapproche psychanalytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.2 Lapproche sociologique par lchange de dons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.
Dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Lorganisation comme lieu dantagonismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lambigut des antagonismes dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le rle des trois sphres de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

206
206
211
212
214
4.
Le dfi du management: optimisercooprationetconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Du bon usage du conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Quelques moyens de favoriser la coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

215
215
216
220
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Chapitre7
Le pouvoir et le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Les lments de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Les diffrents types de dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
1.
Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

1.1 Le besoin dtre chef et le besoin de chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
1.2 La puissance potentielle de lautorit lgitime sur lindividu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
27/03/13 17:56
Table des matires
IX
1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
2. Les phnomnes de groupe et dinfluence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 La normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le conformisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Linnovation sociale: moteur des contre-pouvoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239
239
240
241
242
3.
Dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Le pouvoir dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Le leadership dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Direction ou domination: le dbat autour du pouvoir etduleadership . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

243
243
248
251
254
4.
Les consquences pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Une exprience fondatrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Les styles de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

254
255
255
257
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Chapitre8
Autonomie et dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

264
264
266
269
2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lautonomie: un idal pour chacun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Les stades dautonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Les freins lautonomie individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
269
269
271
272
1.
3.
Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les dfis de la dlgation lchelle de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Les stratgies dacteurs officialises? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le pilotage de la dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 La dlgation individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Le pilotage de la dlgation individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Lautonomie collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

274
274
276
277
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Chapitre9
Le changement et les rsistances au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Diffrents regards sur le changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
La rsistance au changement: origines et interprtations du concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
27/03/13 17:56
Table des matires
Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . . 288

Agir sur lorganisation: possibilits et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le changement d une action sur les dispositifs organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Le changement et la culture de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Nouvelles stratgies, nouveaux acteurs? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

289
290
293
295
296
2. Les groupes et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Normes de groupe et rsistance au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Les trois phases du changement dans un groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Le rle du leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

297
297
299
301
301
3.
Lindividu et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Lindividu porteur de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lindividu qui vit un changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

301
302
303
310
4.
Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Les points cls du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Choisir une mthode de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Les apprentissages organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
310
311
316
320
324
1.
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Dossier 1
Linterculturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
1.
La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

1.1 La culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
1.2 Linterculturel et les nombreux travaux de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

2.1 La gestion culturelle du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
2.2 Communication et gestion de lespace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
3.
Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Individualisme/collectivisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lincidence de la distance hirarchique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Contrle de lincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Degr de masculinit/fminit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Orientation temporelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.
Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
5.
Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . . 358

5.1 Luniversel ou le particulier (les rgles ou les relations personnelles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
354
354
355
355
356
356
27/03/13 17:56
Table des matires
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Le groupe ou lindividu (les liens collectifs ou la prdominance de lindividu) . . . . . . . . . .

Lobjectivit ou la subjectivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le diffus ou le limit (le degr dengagement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les ralisations ou la position sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volontarisme et dterminisme travers le contrle de la nature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI
358
358
359
359
359
360
6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Dossier 2
Les risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
1.
Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
1.1 Le bien-tre au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
1.2 Les risques psychosociaux: une nouvelle catgorie de risques professionnels . . . . . . . . . . 364
2. Le stress au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Le modle transactionnel du stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le stress en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Le stress cote cher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

365
365
366
367
3.
Les violences au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Les violences externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les violences internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 La violence en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

367
367
368
369
4.
La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
5.
Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

6.1 Sur la sant des salaris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
6.2 Sur le fonctionnement de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
7.
La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

7.1 Le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
7.2 La prvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374

Dossier 3
Management et motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
1.
Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
2. Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Laffect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Lmotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Lhumeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

381
381
381
382
3.
Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
4.
Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
27/03/13 17:56
XII
Table des matires
5.
Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 De la rgulation motionnelle au travail motionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Lintelligence motionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Stratgies de rgulation motionnelle = intelligence motionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . .

384
384
387
388
6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
Z
27/03/13 17:56
Introduction
haque personne se plat dans certains environnements de travail, quelle trouve

stimulants, agrables, et se dplat dans dautres, jugs moins accueillants voire
hostiles. Le travail avec les autres peut nous faire vivre les meilleurs comme les pires
moments, sans que nous sachions toujours bien anticiper ce quil nous rserve.
Il y a des chefs que lon suit spontanment. Dautres nous laissent indiffrents, ou suscitent mme de lhostilit. Leurs directives ne sont pas suivies malgr lautorit thorique
dont ils disposent.
On voit de temps autre un grand club de football europen recruter les plus grandes
stars mondiales du football du moment. Mais les meilleures individualits ne font pas
forcment les meilleures quipes et il nest pas rare que les supporters soient malgr tout
dus des rsultats de leur club.
Lors de grandes grves dans les services publics, certains tablissements sont totalement
paralyss, alors que dautres, dans les mmes conditions, continuent fonctionner.
On observe souvent quun surcrot davantages et de rmunration accord au personnel
nentrane pas de performances ni de rsultats consquents. linverse, certains font
preuve dune trs grande motivation et atteignent des rsultats exceptionnels dans des
conditions de rmunration trs modestes.
Des collaborateurs dune mme entreprise, ou dune mme administration, mais de
dpartements ou services diffrents, signorent alors quils sont censs servir le mme
but. Ailleurs, en revanche, sans raison apparente, les cloisons sont abaisses et la coopration est bonne.
Plus les directions de certaines entreprises multiplient les initiatives pour communiquer avec leur personnel et moins elles sont entendues. Alors que, pour dautres, la
communication est spontanment excellente, sans efforts particuliers.
Un nouveau systme de gestion des donnes client va tre mis en place dans une entreprise. Il est bien plus performant que le prcdent: rapidit, accessibilit Et pourtant,
sa mise en uvre se fait trs difficilement: rsistances, dmotivation, incomprhensions. Et cela alors que le mme systme a t mis en place trs facilement dans une
entreprise concurrente.
La vie sociale, et en particulier celle des organisations, est pleine de paradoxes et de
phnomnes dconcertants au premier abord. Les mmes causes ne produisent pas
ncessairement les mmes effets. Un acteur au sein dune organisation, cest--dire
27/03/13 17:56
Introduction
quelquun qui y travaille, doit pourtant comprendre ce qui sy passe pour se crer, dans
la mesure du possible, les conditions de russite et de satisfaction quil y recherche. Sil
en est le chef, en outre, cela lui est ncessaire pour susciter ladhsion des collaborateurs.
Il y a deux voies pour comprendre ces phnomnes. La premire est la connaissance
de soi-mme. Connais-toi toi-mme, disait Socrate, et tu connatras lunivers et les
dieux. La seconde est la connaissance des autres et des phnomnes sociaux. Ces deux
voies sont donc complmentaires. Progresser dans lune, cest progresser dans lautre,
etvice versa.
Le but de cet ouvrage est de donner voir un tat de la rflexion et des connaissances sur
les comportements humains dans les organisations. Par dfinition, un livre nest pas la
vraie vie mais son objectif est daider le lecteur la regarder et mieux la comprendre.
La connaissance dont nous parlons se construit par des allers et retours entre la rflexion
et lexprience. Les thories qui vont tre prsentes aident dans ces allers et retours car
elles offrent des grilles de lecture de cette exprience, des questions se poser son sujet.
Le livre sadresse en priorit aux tudiants en formation initiale et continue qui se destinent exercer des responsabilits dencadrement et de direction dans les organisations.
Il sera galement utile aux personnes qui entretiennent des liens professionnels avec
une organisation (les consultants dentreprises par exemple), ainsi qu toute personne
dsireuse de faire le point sur sa pratique managriale en explorant les principaux fondements thoriques issus des recherches actuelles.
Nous entendons par organisation toute forme daction collective oriente vers un
but: entreprises, administrations publiques, associations
Quelques choix fondamentaux

Voici les choix fondamentaux qui ont guid la conception et la rdaction de cet ouvrage.
La nature du savoir prsent

Ce livre est conu comme une aide laction pour des lecteurs qui sont ou seront chargs
duvrer au sein dorganisations.
Nous partons du principe que la tche est complexe, car lon ne dtient que trs rarement
toutes les informations permettant de prendre une dcision. Non seulement nous ne
nous connaissons pas totalement nous-mmes ni les autres, ce qui rend difficile lapprciation dune situation, mais nous ne pouvons pas toujours prdire les consquences
de nos actes ou de ceux des autres. De ce fait, il ny a pas de technique permettant de
manager ou de parvenir coup sr ses fins dans cet environnement. Il faudrait pour
cela que la matire humaine puisse studier comme la chimie, par exemple, tudie
les molcules des corps physiques. Il conviendrait que, comme en chimie, on puisse
procder des expriences rptes permettant de dgager des lois et des prvisions
quasi certaines, au moins, par exemple, pour un certain nombre de ractions chimiques.
Ce projet des sciences de la matire nest cependant pas systmatiquement transposable
aux groupes humains. Dune part, lindpendance et la neutralit de lobservateur sont
hautement improbables lorsquun tre humain en tudie dautres. Dautre part, mme
27/03/13 17:56
Les niveaux dtude
lorsquon rduit la subjectivit au minimum, les expriences que lon met sur pied ne
peuvent rendre compte de la complexit de la vie sociale relle. Il y a trop de facteurs
emmls la source dune situation pour en dbrouiller compltement lcheveau.
Alors, en sommes-nous rduits nous fier notre intuition? Certes, celle-ci peut tre
une ressource prcieuse. Nous pensons cependant que le raisonnement logique peut
lui aussi tre dun grand secours. Il sera simplement adapt, dans sa forme, lobjet
complexe que sont les collectivits humaines. Entre lprouvette et le flair, il existe une
troisime voie. Cette approche, laquelle nous souscrivons, sinscrit dans la ligne de
lpistmologie interprtative, ne la fin du xixesicle en Allemagne1, et reprise depuis
lors sous diffrentes formes par une large partie des sciences humaines, en particulier en
Europe. Elle part du principe que la recherche du vrai, du prouv, en matire de ralit
humaine est le plus souvent illusoire. Toute situation ne peut qutre interprte, ce qui
laisse la place plusieurs regards possibles sur le mme objet. Des thories peuvent tre
dgages de ces interprtations, ce ne seront pas des lois absolues, mais plutt des grilles
de dcodage du rel. Au lieu de leur vrit, ce qui fera la valeur de ces interprtations et
thories, ce sera leur pertinence, le fait que des individus, en les utilisant, seront mme
dvoluer au sein de collectivits humaines, grandes ou petites, de faon plus satisfaisante pour eux et pour leur entourage.
En dautres termes, nous proposerons ici des manires danalyser les phnomnes
humains dans les organisations qui ne pourront conduire des certitudes, mais qui
aideront cependant baliser lincertitude. Elles napporteront pas de rponses dfinitives mais des questions utiles se poser et des dmarches pour y rpondre. En dernier
ressort, chacun, dans sa vie au sein dorganisations comme en dehors dailleurs , se
construit sa propre vision de soi et du monde.
Lthique et le management
Progresser dans sa comprhension de lorganisation, comme cet ouvrage incite le faire,
aidera un manager parvenir ses fins. Cela pose un problme thique quil convient
de mentionner mme si nous ne prtendons pas le rsoudre. Toutes les fins, fussent-elles
celles des managers, ne sont pas ncessairement recevables. Nous ne ferons du manager
ni le hros ni le dmon des temps modernes, comme il apparat parfois dans des dbats
trop simplistes. Nous le considrerons comme un tre humain capable aussi bien de
respecter une thique que de cder parfois des tentations ou des pressions. Notre rle
en loccurrence consiste prsenter des connaissances et signaler les implications
thiques de telle ou telle dcision.
Les niveaux dtude

Nous avons galement opt pour une approche systmique de la ralit organisationnelle, prenant en compte les interactions entre plusieurs niveaux:
Le niveau des individus. Les individus agissent dans leur singularit la fois de
raisonnement, dintelligence, de sentiments et dmotions.
Le niveau des groupes. Les individus agissent en interaction, selon des mcanismes
psychosociologiques inhrents au fait que des individus se ctoient.
27/03/13 17:56
Introduction
Le niveau de lorganisation. Les individus agissent ensemble, dans des structures

dfinies, autour de buts concrets.
En toile de fond, nous ajouterons lunivers social et culturel dans lequel lorganisation
est insre. Les influences de ces niveaux se combinent et se renforcent mutuellement.
Comprendre une situation, cest comprendre ce qui se joue chaque niveau mais aussi
apprhender comment chaque niveau agit sur les autres.
La prise en compte de ces divers niveaux ne se confond pas compltement avec lacceptation ou la recherche de regards diffrents sur le mme objet, que nous avons annonce
plus haut. En effet, mme un niveau donn, celui de lindividu par exemple, il existe
des approches thoriques diffrentes proposant des interprtations diffrentes dun
mme comportement.
La pluridisciplinarit
En consquence, nous sollicitons dans cet ouvrage les principales disciplines qui traitent
du fonctionnement des comportements humains:
La psychologie (subdivise en de nombreux sous-ensembles thoriques et mthodologiques). Nous y aurons largement recours lorsque nous nous intresserons
lindividu et aux relations interindividuelles.
La psychologie sociale, lanthropologie, la sociologie, lconomie (chacune subdivise en branches diverses). Elles sintressent lhomme social.
Nous ferons parfois appel des notions de base de ces disciplines; trs souvent, nous
tudierons lapplication qui a t faite de ces notions dans le domaine spcifique des
organisations. Cette application a produit un champ de connaissance appel thorie
des organisations.
La structure de louvrage
Nous avons choisi de structurer louvrage autour de grandes questions qui se posent
concrtement et aujourdhui dans la vie de chacun au sein des organisations. Ce sont la
communication, la motivation, la coopration et le conflit, le leadership, lautonomie et
la dlgation, le changement.
Chacune est tudie sous langle des trois niveaux danalyse individu, groupe, organisation et de leur interaction.
Le livre est conu en deux parties. La premire, travers trois chapitres, prsente les
bases thoriques ncessaires lapproche des organisations.
Les deux premiers chapitres prsentent, de faon synthtique et illustre, les principales thories utiles la comprhension des niveaux de la ralit sociale mentionns plus
haut: individu, groupe et socit, organisation. Ils renvoient des fiches annexes, situes
en fin de livre, permettant dapprofondir certaines notions.
27/03/13 17:56
Notes et rfrences
Le deuxime chapitre propose galement un modle gnral de lorganisation qui sera

utilis tout au long de louvrage.
Dans le troisime chapitre, un cas illustre une faon concrte dutiliser ce modle pour
analyser les comportements humains dans lorganisation; il permet de situer lusage qui
peut en tre fait par un manager.
La deuxime partie est consacre des dveloppements thmatiques; elle est organise
en six chapitres. Elle explore successivement, dans le cadre de lorganisation, les phnomnes de communication (chapitre4), de motivation (chapitre5), de coopration et de
conflit (chapitre6), de pouvoir et de leadership (chapitre7), dautonomie et de dlgation (chapitre8), de changement (chapitre9). Les rfrences thoriques sont assorties
dexemples tirs de la vie professionnelle.
Mode demploi
Pour faciliter le reprage du lecteur, louvrage comprend plusieurs rubriques:
Au dbut de chaque chapitre sont prsents les objectifs, ainsi que les concepts cls qui
regroupent les dfinitions, lhistorique des notions et les problmes terminologiques.
Tout au long de louvrage, le lecteur trouvera des encadrs explicatifs. Ils sont
prsents sous deux rubriques: les exemples, gnralement pris dans la vie sociale
ou professionnelle, qui ont vocation illustrer les propos tenus dans le droulement
du texte, et les approfondissements, qui dveloppent une information plus technique sur certains thmes.
lissue de chaque chapitre, une figure ou un tableau rcapitulatif synthtise les
connaissances passes en revue.
Chaque chapitre se termine par une liste slective des ouvrages essentiels sur le thme
du chapitre, pour en indiquer les principales sources et les livres cls pour aller plus
loin.
Des exercices et des cas dapplication, la fin des chapitres4 9, permettent de mettre
en pratique les notions tudies.
Nous tenons remercier les enseignants qui nous ont fait part de leur avis sur les prcdentes ditions et qui, par leurs remarques, ont contribu lamliorer: Marc Arbouche,
Gilles Arnaud, Christoph Barmeyer, Philippe Chauvet, Djamila Elidrissi, Jean-Marc
Garthe, Georges Grav, Herv Mesure, Christine Naschberger, Stphane Trbucq.
Notes et rfrences
1. Dilthey J., Le Monde de lesprit, Paris, Aubier, 1947; WeberM., Essais sur la thorie de la science, Paris, Presses
Pocket, 1992 (1904, dition originale).
27/03/13 17:56
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Chapitre 1
Les sources du comportement individuel:
personnalit, influences sociales etperception
Objectifs du chapitre
lissue de ce chapitre, pour
comprendre les sources ducompor
tement individuel, vousdevriez:
connatre les principales
thories de la personnalit;
comprendre les relations
entre personnalit, attitude
etcomportement;
mesurer lincidence des
influences sociales et des
groupes sur les comportements
individuels;
comprendre le fonctionnement
de la perception du monde et
dautrui par lindividu;
savoir que la perception confre
un sens laction, et participe
la fois de la personnalit, de
lidentit, de lenvironnement
social, culturel et de groupe.
our permettre de comprendre les sources du

comportement, nous proposons ici dexplorer
trois lments cls du fonctionnement de lindividu:
lmergence de sa personnalit, les inf luences des
diffrents groupes sociaux auxquels il appartient, et sa
manire de percevoir le monde.
Nous nous appuierons pour cela sur un schma

gnral (voir figure 1.1) qui repose sur la conviction
suivante: une bonne analyse des comportements doit
se fonder sur une comprhension de ce qui provient
des personnes en jeu (cest lobjet de ce chapitre), ainsi
que sur une conception claire de limpact du contexte
organisationnel (structures, procdures, culture)
sur ces mmes comportements et attitudes (ce sera
lobjet du chapitre 2). Nous considrons ici en effet
que le comportement dun individu dpend de deux
lments principaux: sa personnalit et les contraintes
de la situation dans laquelle se situe laction. Face un
comportement donn, on fait souvent lhypothse que
cest la personnalit de lindividu qui est en cause, alors
que bien souvent sa raction provient pour lessentiel
des forces de la situation elle-mme. Cest ce quon appelle lerreur fondamentale dattribution (voir approfondissement1.7). Pour tre capable de lviter, de faire la part des
choses entre la responsabilit de chacun et celle de la situation dans laquelle les personnes
sont places, il faut avant tout comprendre comment un individu donn se construit en
tant que personne lidentit composite, responsable de ses actes, sujet en mme temps
quobjet de lorganisation, percevant le monde et les autres dune faon particulire.
Nous aborderons ce portrait en trois temps:
Nous montrerons comment chacun hrite dun patrimoine bio-physio-psychologique et
construit sa personnalit en interaction avec les environnements quil subit et quil cre.
Nous aborderons ensuite limpact des groupes et de la vie sociale sur les comportements individuels.
Nous voquerons enfin comment les mcanismes de la perception, inscrits en chaque
personnalit, orientent et inflchissent les comportements des acteurs sociaux en
activant leur vision personnelle du monde.
27/03/13 17:56
Chapitre 1 Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales etperception
Concepts cls
Dfinitions
Un individu est une entit que lon peut, pour les besoins de la dmonstration, subdiviser en trois lments plus ou moins bien coordonns:
Un corps, qui doit tre pris en compte et respect pour entretenir une efficacit
durable. Dans les organisations, par exemple, ce sont les spcialistes de lergonomie
qui se proccupent de cette question.
Un cerveau, lieu principal dlaboration des rationalits et de la coordination des
conduites.
Un cur, des affects ou des sentiments, qui vont conduire lindividu agir, tout
autant que son cerveau.
Venu au monde sous une forme inacheve, lindividu va construire les bases de sa
personnalit pendant les premires annes de sa vie. Cette construction va se faire et
se poursuivre en fonction de son temprament, de ses appartenances sociales et des
expriences que le hasard et son ducation, puis aussi sa volont et son dsir, vont lui
faire vivre.
Nous utilisons ici trois concepts trs proches, mais dont il convient de distinguer les
usages.
On appelle personnalit la structure organise, stable dans le temps et cohrente du
rapport au monde dun individu. Cette notion est dveloppe la section1.
On nomme temprament lensemble des dispositions apparemment innes dont est
dot lenfant ds son plus jeune ge.
Lidentit est un concept distinct de celui de la personnalit dans la mesure o il nest
pas utilis dans les mmes circonstances. La personnalit sert cerner les caractristiques de la personne de lextrieur, tandis que lidentit concerne la manire dont la
personne elle-mme se dfinit et se reconnat. La constitution de lidentit relve dune
diffrenciation de lindividu par rapport aux autres et dune conservation du mme
par-del lvolution historique. Au fur et mesure de son histoire, lindividu constitue
et confirme son identit, compose de multiples lments:
des lments corporels, biologiques et physiologiques qui relvent de lespce
humaine, et qui conditionnent ses apparences, ses potentialits physiques, intellectuelles;
des lments culturels historiques: origines, histoire, systme de valeurs, motivation,
intrts;
des lments cognitifs multiples: comptences particulires, aptitudes, connaissances.
Lidentit se dveloppe toute la vie durant, et nest pas constitue une fois pour toutes.
Elle est issue non seulement de la personnalit mais aussi des interactions sociales1. Elle
est conforte ou modifie par limage que renvoient les autres.
Cette personnalit et cette identit vont contribuer former et renforcer des attitudes
qui constituent autant de dispositions agir. La traduction en comportements pourra
soprer en consquence.
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Concepts cls
Lattitude
Lattitude se dfinit comme un tat mental prdisposant agir dune certaine manire,
face un objet particulier. Il sagit dune construction hypothtique, labore pour
rendre compte dune structure relativement stable chez lindividu, relevant de sa personnalit et de son identit.
Elle repose sur trois composantes structurelles qui interfrent:
Lune, cognitive, renvoie aux perceptions, aux croyances, aux reprsentations dun
individu concernant des objets au sens large, qui peuvent comprendre aussi bien
des situations que des personnes. Elle correspond une exprience prive reposant
sur un substrat neurobiologique.
Une autre, affective, concerne les phnomnes socio-motionnels prouvs en
rponse aux stimuli internes et externes. Par exemple, ils sexpriment par une attraction ou un rejet: jaime ou je naime pas, je suis pour ou je suis contre.
Une dernire enfin, opratoire, souvent dcrite comme une prdisposition laction,
qui correspond une intention dagir, un signe avant-coureur de nos comportements,
le moteur qui donne une direction aux actions menes.
Lattitude assume quatre fonctions essentielles: lune de connaissance (ou pistmique),
une autre adaptative (dajustement social), une autre fonction est dite expressive (expression des valeurs) et enfin, la dernire exerce une fonction de dfense de soi.
Les attitudes dune personne ne sont pas toujours clairement identifiables, ni par ellemme, ni par autrui. Pour les apprhender, elles ncessitent bien souvent une conduite
de dtour. Les spcialistes des tudes de march peuvent poser, par exemple, des questions indirectes aux prospects sollicits, leur permettant ainsi de livrer leur opinion,
rvlatrice de leur attitude, sans risque dimplication excessive. Des enquteurs peuvent
mesurer des attitudes en prsentant un choix de rponses une question sur une chelle
numrique gradue, dite chelle de Likert.
Le comportement
Le comportement, cest ce que les autres observent chez un individu. Au sens large, ce
concept renvoie aux activits dun organisme qui peuvent tre observes par un autre
organisme, ou enregistres par les instruments dun exprimentateur. Pour lcole behavioriste, le comportement dun individu sinscrit dans le schma stimulus-rponse.
Il est le rsultat des rponses que lindividu a apprises sous linfluence de stimuli varis.
Cest le fruit la fois des contraintes extrieures fortuites et des renforcements provoqus par lducation (avec les multiples conditionnements sociaux qui laccompagnent).
Les relations entre attitudes et comportements

Si lindividu est cohrent, son attitude (qui sert de stimulus) et son comportement
(qui correspond la rponse) se situent dans une relation de cause effet directe que
lon peut prvoir. Mais seules les fortes personnalits font ce quelles disent et disent ce
quelles font en toute occasion, au risque daffronter les tensions quelles ne manquent
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pas de rencontrer, ou mme de susciter auprs de leurs interlocuteurs moins structurs

et plus contradictoires.
Pour voquer le destin de gens plus ordinaires, prenons lexemple dun individu qui
croit aux vertus stimulantes du caf, qui aime le caf, qui affirme son got prononc
pour cette boisson, et qui en consomme rellement et frquemment. On a affaire un
bonconsommateur, entirement acquis au produit et prvisible en ce qui concerne
son comportement relatif cet univers particulier.
Mais cette chane logique peut tre contrarie si des pressions extrieures interfrent
dans une situation particulire, obligeant lindividu inflchir son comportement
volontaire, en adopter un autre sensiblement modifi, sous leffet par exemple de
contraintes matrielles ou conomiques, ou mme sociales telles que les convenances,
les biensances, la peur du jugement dautrui, la crainte de dplaire ses interlocuteurs.
Le comportement, ainsi dtourn, ne traduit pas fidlement les valeurs ni les croyances
profondes qui sous-tendent les attitudes de la personne. Celle-ci, sous leffet des
contraintes, les dissimule ou ne les exprime pas, prfrant composer avec les lments
extrieurs qui prennent alors le pas, dans le comportement affich, sur ses attitudes et
les convictions profondes qui les sous-tendent.
L. Festinger 2 met lhypothse que lindividu, tiraill par ses contradictions entre
attitudes et comportement notamment, se trouve souvent en tat de dissonance cognitive, alors mme quil aspire la consonance, et au confort dun tat cohrent
et non conflictuel. Pour rsoudre ce conflit intrieur, il met en place des stratagmes
qui consistent essentiellement rationaliser ses conduites a posteriori ou inflchir ses
attitudes pour les mettre en conformit a posteriori avec ses comportements. Les changements dattitudes et de comportements feront lobjet dun dveloppement ultrieur au
chapitre9.
Les relations entre personnalit, identit, attitude, comportement,

environnement situationnel et perception
La figure1.1 montre les relations systmiques qui existent entre les diffrents lments
prsents, ainsi quavec la perception. Lindividu voit le monde de sa fentre et sa perception interfre dans laction entreprise. Il peroit une situation ou plus gnralement un
objet compte tenu des caractristiques de cet objet et de ses propres caractristiques,
quil sagisse de ses capacits physiques ou de ses attitudes vis--vis de cet objet. Il va se
forger une attitude vis--vis de la situation, en fonction de sa personnalit et de la faon
dont il peroit cette situation.
On voit la complexit du systme. On se rend compte de la difficult de comprendre
lorigine relle des comportements individuels observables, puisque ce schma montre
des interactions double sens. Pourtant, il est indispensable pour un manager de se
doter de modles de comprhension du fonctionnement de ses principaux interlocuteurs, quils soient clients, fournisseurs ou collaborateurs par exemple, sil veut mettre
en place des politiques efficaces. Ce schma sera repris et dvelopp en conclusion du
chapitre.
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Le fonctionnement de la personnalit
11
Situation
Personnalit
Attitude
Comportement
Identit
Perception
Figure1.1 Interactions entre les notions.
1. Le fonctionnement de la personnalit
La meilleure faon de dcrire la spcificit dun individu, cest de parler de sa personnalit. Par exemple, entre deux candidats un poste donn, si les deux ont le mme profil, on
choisira celui ou celle qui a la personnalit la plus apte russir pour le poste en question.
Mais quentend-on exactement par personnalit et comment lapprhender? Comment
savoir quil faut tel type de personnalit pour affronter telle situation?Comment agir
face quelquun qui aurait une personnalit difficile? Comment sassurer enfin du
lien entre personnalit et comportement? Tel est lobjet de cette premire section qui va
nous permettre de mieux cerner les conduites des individus.
Pour bien comprendre le fonctionnement de la personnalit, nous allons traiter successivement les points suivants:
reprsentations et constitution de la personnalit;
impact de la personnalit sur le comportement: le lien entre personnalit, attitudes
et comportements;
impact des appartenances une organisation sur la personnalit et lidentit.
1.1 La constitution de la personnalit: thories et typologies

1.1.1 Dfinition de la personnalit
Pour Salvador Maddi3, vue de lextrieur, la personnalit est un ensemble de caractristiques et de tendances qui dtermine les points communs et les diffrences du
comportement psychologique penses, sentiments et actions des gens, comportement qui prsente une continuit dans le temps et ne peut tre aisment attribu aux
seules pressions sociales et biologiques du moment.
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Quand les individus peuvent choisir librement leur mode daction, cest--dire lorsque
les contraintes qui psent sur eux se prsentent comme minimales, leur personnalit a alors la meilleure chance de se rvler. En revanche, sous une contrainte externe
importante, lexpression de la personnalit se trouve entrave et perd de sa force et de sa
distinction compte tenu des rpercussions internes ainsi produites.
Si pressions et circonstances nous obligent agir de manire identique ceux qui sont
autour de nous, notre personnalit sexprimera moins par nos actions elles-mmes que
par le style quelle parviendra leur confrer.
Les thories de la personnalit, exposes plus bas, font rfrence la fois aux lments qui
nous sont communs et aux facteurs qui distinguent une personne dune autre. Essayer
de comprendre la personnalit dun individu, cest donc essayer de comprendre ce que
celui-ci possde en commun avec dautres et ce qui len diffrencie. Pour le manager, cela
signifie que chaque membre de son quipe est unique et peut ragir ou non de la mme
manire que les autres face aux difficults, aux loges, aux critiques, aux augmentations
de salaire et aux injonctions diverses.
Les trois caractristiques fondamentales de la personnalit sont les suivantes:
Elle suppose une stabilit et une continuit dans le temps. Si des changements
majeurs ne peuvent habituellement se produire soudain dans une personnalit, il est
possible nanmoins que celle-ci se transforme avec le temps. Une certaine volution
de la personnalit se produit tout au long de la vie, bien que les plus grands bouleversements surviennent au cours de la petite enfance. Cette volution est le produit
de lexprience. Les individus apprennent de nouvelles manires de se conduire
et peuvent modifier les modles de comportements qui taient prcdemment les
leurs. Par exemple, les nouveaux employs sont souvent influencs dune faon significativepar les exigences du milieu dans lequel ils sont amens travailler, et leur
personnalit peut changer quelque peu sous leffet des rapports personnels qui existent au sein de lorganisation.
Elle est apprhende comme une globalit: on considre la personnalit dans son
ensemble et non tel ou tel aspect.
Elle est un ensemble organis selon certains modes de fonctionnement, cohrent,
qui fait systme.
Ces trois caractristiques impliquent que la personnalit est considre comme une
structure stable qui possde un mode de fonctionnement rgulier qui permet de prvoir
peu prs les attitudes et les comportements dun individu. La personnalit correspond aux caractristiques qui expliquent les schmas habituels de comportement
dune personne4, mais cest sans compter le poids des autres, le poids notamment du
groupe et de ses normes.
La personnalit englobe les caractristiques individuelles dont sont issus des modles
cohrents de comportement. Dans la vie des organisations, les individus, acteurs sociaux,
cherchent comprendre ces modles comportementaux qui entrent en interaction avec
ceux dautrui. Les managers tout autant que les membres de leur quipe ont besoin de
comprendre les comportements des autres dans un grand nombre de situations varies.
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De nombreux facteurs tels que lge, le sexe, lappartenance culturelle, lducation,

les comptences, lexprience professionnelle, le milieu social, sentremlent dans la
construction de la personnalit. Mais tous ces facteurs se conjuguent de manire spcifique et singulire en chaque tre humain. De nombreuses thories ont tent dexpliquer
les mystres de la formation de la personnalit. Cest lobjet de la section suivante.
1.1.2 Les thories sur les origines de la personnalit
Il existe principalement trois familles de thorisation de la personnalit et de sa constitution, mais avant de les aborder plus en dtail, essayons de donner un aperu gnral,
le plus neutre possible de ce qui semble constituer la personnalit, quelle que soit lcole
de pense.
Aperu gnral
Au commencement, on constate un caractre: un ensemble de traits caractristiques
dun individu, vu du dehors, qui semble n avec lenfant et le diffrencie trs vite de
ses pairs. Il sagit dun ensemble sous-jacent, solide et permanent qui rsiste au changement, quelles que soient lducation et les expriences vcues. On dira banalement
que quelquun a bon caractre ou un bon naturel. Difficile de savoir do cela vient.
Pour certains chercheurs, il sagit de facteurs gntiques, inns, et pour dautres, dacquis prcoces. Toujours est-il que le caractre initial va se trouver confront une srie
dexpriences fondatrices face auxquelles ses ractions et celles de lentourage vont
contribuer crer des impressions prennes et des faons particulires de ragir au
monde. Tout se passe comme si lindividu gardait lempreinte de ces expriences originelles et se constituait progressivement une manire de percevoir et de ragir, issue des
premires interactions. Ainsi, on peut dire que la personnalit est issue des lments
suivants:
les interactions prcoces parent-enfant et les projections faites sur chaque enfant;
lducation;
le milieu familial;
le milieu social;
les appartenances religieuses;
les premires expriences.
Spcificits de chaque cole de pense
Il existe deux grands types de thories sur la constitution de la personnalit:
Pour les behavioristes, la personnalit est issue dun apprentissage par exprience.
partir dun potentiel particulier, il ne sagit que de lensemble des rponses apprises
par lindividu face aux stimuli de lentourage et conscutives des premires expriences. Ainsi, lducation va tre primordiale pour la construction progressive de
la personnalit. Celle-ci, en tant que rsultante, regroupe un ensemble de caractristiques, assez facilement programmables si lventail des stimuli activs engendre
les effets prvus. Il existe, par exemple, des tests de personnalit, qui permettent de
classer les individus selon leurs rponses des questions discriminantes. Cette vision
assez simple permet alors dtablir des correspondances entre un type de personnalit et un type dactivit.
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Approfondissement1.1
La psychanalyse sest caractrise ds lorigine par une reprsentation prcise

de la personnalit et de son fonctionnement. En effet, Freud, pour fonder son
difice scientifique, a eu besoin de se doter dune reprsentation qui permettait de
comprendre le fonctionnement de linconscient. La structuration de la personnalit
en trois instances: le a (sige des pulsions), le surmoi (instance morale des interdits
et des prescriptions), le moi (sige de la rgulation plus ou moins consciente du a
et du surmoi), est la mme pour chaque individu. Ce qui change en revanche, cest
lquilibre que chacun va trouver entre les trois instances et la ralit. Selon Freud,
en effet, la personnalit se constitue durant les premires annes de la vie au fur et
mesure que lindividu passe par les diffrents stades psychosexuels. chaque stade,
oral, anal et phallique, une srie de nouvelles problmatiques se prsente lenfant. Il
les rsout plus ou moins bien, soit en passant sans difficult au stade suivant, soit en
dveloppant des mcanismes de dfense qui lui permettent de garder son quilibre
interne au prix dune moins bonne adaptation sociale (voir approfondissement1.1).
Les diffrences de personnalit vont plus tard se remarquer par lutilisation de mcanismes de dfense privilgis pour faire face des situations rptitives. Ainsi, par
exemple, celui qui a eu des difficults affronter lautorit paternelle au moment du
stade phallique aura tendance tout au long de sa vie viter les rapports dautorit
ou mal les vivre. On comprend alors que les personnes qui sont dans ce cas prsentent une personnalit peu compatible avec une organisation classique et sont plus
laise dans une activit plus indpendante. Mais au-del de ce type de situation, on
peut dduire de la psychanalyse quun type de personnalit est associ certains
mcanismes de dfense, si bien que les personnes inities peuvent sapercevoir que
la mme personne a tendance user des mmes mcanismes dans diverses occasions. Reprer les mcanismes de dfense les plus utiliss et le type de personnalit
de quelquun permet alors aux spcialistes de savoir comment le comprendre et
comment laborder.
Quelques mcanismes de dfense: refoulement, dplacement et projection
Lquilibre de la personnalit nest pas une constante acquise une fois pour toutes.
Les instances sont en perptuel dsquilibre et lorsque le moi ne parvient pas
rtablir lquilibre simplement, combattre les pulsions du a, il met en place des
mcanismes de dfense.
Ces mcanismes sont importants connatre et reprer, car ils sont la source de
nombreux comportements apparemment dysfonctionnels. Comprendre que lacte
pos par une personne provient dun mcanisme de dfense peut permettre de
prendre les devants et de tenter de la scuriser, de lui viter de dployer un comportement inopportun, qui risque dtre mal apprci dans le cadre dune organisation.
Voici, parmi les mcanismes de dfense dcrits par Freud et sa fille Anna, trois
mcanismes importants pour lanalyse du comportement des individus dans lorganisation:
Le refoulement est le mcanisme principal de dfense. Il consiste rejeter dans
linconscient ce qui est insupportable la conscience. Il sagit doublis qui peuvent
sembler incroyables aux autres tant la force de ce mcanisme est puissante.
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Le dplacement consiste dporter un sentiment ou un affect dune personne ou

dun objet vers un(e) autre. Il est frquent, par exemple, quune personne se mette
dtester quelquun par pur dplacement, simplement parce que le fait de har la
vritable personne qui est en cause (un proche en gnral) est totalement insupportable. Lors de relations difficiles entre deux personnes, il peut tre intressant
denvisager lhypothse du dplacement lorsquil ny a aucune raison apparente
lexistence dune haine farouche.
La projection consiste attribuer autrui ses propres affects. Elle peut alors tre
la source dides fausses sur les sentiments des autres et justifier des comportements que lon nassume pas soi-mme. Si par exemple un individu naime pas son
suprieur hirarchique et que cela lui est insupportable, il peut projeter ce sentiment sur le suprieur et croire que celui-ci ne laime pas. Tout se passe comme
si le raisonnement inconscient se rsumait ce nest pas moi (qui dteste mon
suprieur), cest lui (qui ne maime pas)!. Cela risque alors de justifier de la part
du suprieur un comportement hostile en retour, en toute bonne foi. La projection est aussi un mcanisme qui perturbe lobjectivit du jugement dans toutes
sortes dinteractions, notamment lors des entretiens de recrutement. Le recruteur
a tendance projeter sur le candidat des sentiments qui lui sont propres. Ainsi, si
un candidat fait de la planche voile et que le recruteur aime ce sport, il aura un
a priori favorable sans explication lgitime.
15
Source: Freud A., Le moi et les mcanismes de dfense, Paris, PUF, 1946.
Cette vision de la personnalit, plus complexe que celle des behavioristes, appelle quelques
commentaires dans son utilisation, en particulier au sein des organisations. Sil existe une
typologie gnrale des personnalits chez les psychanalystes (on distinguera par exemple
les obsessionnels des hystriques), il est extrmement difficile, en peu de temps, de bien
comprendre la personnalit de quelquun. Ainsi, sans tre spcialiste, on peut savoir que
les obsessionnels ragissent en gnral de telle ou telle faon. De l identifier quune
personne est obsessionnelle, il y a un pas que certains franchissent parfois trop rapidement. Ainsi la psychanalyse nest-elle pas facilement mobilisable par le manager. Pourtant,
elle invite relire des situations dun il plus bienveillant que par un simple constat
dirrationalit ou dincohrence. Il y a souvent des raisons trs solides, mais inconscientes,
qui poussent quelquun ragir dune faon plutt que dune autre. Savoir que cela peut
exister est dj un bon pas vers un questionnement de meilleure qualit.
Pour E. Erikson, la personnalit est issue dune srie de crises psychosociales et donc
dune interaction entre la personne et les situations rencontres. Il propose de distinguer
huit tapes, qui couvrent lensemble de la vie, de la naissance la vieillesse. Il distingue
les stades: 1) oral sensoriel, 0-1an; 2) musculaire anal, 2-3ans; 3) locomoteur gnital,
3-5ans; 4) latence, 6-11ans; 5) adolescence, 12-18ans; 6) dbut de lge adulte, 19-35ans;
7) ge adulte, 35-50ans; 8) maturit, 50ans et plus. Au cours de chaque tape, lindividu
est confront une crise dont le type de rsolution va conduire une caractristique de
la personnalit. Par exemple, si un adolescent rsout mal la crise lie cet ge, il risque
dedvelopper une identit confuse. Cest une vision qui intgre, mieux que les deux prcdentes, les apports combins de lexprience et du caractre. Elle a de plus lavantage de
proposer une conception volutive de la personnalit tout au long de la vie.
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1.1.3 Quelques lments cls de la personnalit

Ces reprsentations de la constitution et de la structure de la personnalit tant donnes,
il nous reste examiner quelques dimensions cls qui permettent danalyser la source
des comportements en organisation.
Il ne sagit pas ici dtre exhaustif, mais de prsenter des concepts qui sont trs utiliss
dans la littrature et qui sont utiles lanalyse des causes dun comportement. Nous en
avons retenu trois.
Lidal du moi
Il sagit de limage idale que lenfant se constitue trs tt, selon S.Freud, dans la formation de sa personnalit et qui va lorienter vers laction. On considre quelle est lautre
facette du surmoi, celle de lidal atteindre, par opposition aux prescriptions ou aux
interdits. Cest en quelque sorte lobjectif ultime que lindividu poursuit. Un individu
qui possde un idal du moi trs lev va tre le plus souvent trs ambitieux, mais pourra
aussi se rvler du dune position sociale qui nest pas assez leve par rapport son
idal du moi, alors quelle correspond pourtant au rsultat de ses diffrentes actions. Il
est intressant dans certains cas dessayer dapprhender lidal du moi dun individu
pour tenter de comprendre par exemple pourquoi il ne tente pas daller plus loin.
Lestime de soi
Cest la faon dont lindividu se juge et qui provient de son apprciation de ses actions
sur le monde. Lestime de soi volue en fonction des expriences russies ou rates, elle
peut crotre ou diminuer. Elle se diffrencie de la confiance en soi, qui est plus stable
dans le temps. Quelquun qui dispose dune mauvaise estime de soi va avoir des difficults se lancer dans laction, imaginer quil peut russir.
Le locus of control
Le locus of control (lieu de contrle) est une attitude, une disposition dun individu
assumer plus ou moins ce qui lui arrive.
Soit lindividu prsente un locus interne. Il se considre alors comme responsable
de ses actes et aura tendance prendre son destin en main, penser que sa russite ne
dpend que de lui. Il simpliquera donc dans les activits quil entreprendra.
Soit il prsente un locus externe. Dans ce cas, il se considre comme trs peu responsable de ce qui lui arrive et pense que son destin dpend du hasard, de son milieu
dorigine, des actions des autres. Il aura donc tendance peu simpliquer dans ses
activits, estimant que son rle nest pas trs important, que de multiples facteurs lempchent de russir, ou que sa russite nest pas due son travail.
La localisation du locus of control dpend certes de la structuration de la personnalit
mais aussi, en grande partie, des valeurs socitales. Dans une socit qui valorise avant
tout la russite, laccent portera sur le locus of control interne et lducation donne aux
enfants tendra le dvelopper. Dans les socits qui valorisent lobissance et la conformit, le locus of control sera plutt externe et laccent sera mis sur les valeurs de respect
et dautorit.
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1.2 Les typologies de la personnalit

Sil est difficile danalyser, lors dun entretien de recrutement par exemple, quels sont les
ressorts de la personnalit dun individu, on peut toutefois sappuyer sur des typologies,
que chacun a dailleurs tendance se fabriquer pour sorienter dans sa comprhension
des autres.
Crer des typologies de personnes disposant de personnalits proches permet de se
donner des reprsentations, de pouvoir prvoir et anticiper leurs ractions diffrents
stimuli. Cela permet dajuster son propre comportement pour faire en sorte que lautre
ragisse dans le sens souhait. En amont, cela permet aussi dimaginer quel type de
personnalit sera le plus mme dexercer telle ou telle fonction. On pensera par exemple
que les bons commerciaux doivent tre extravertis, et les bons chercheurs cratifs.
Ces tentatives de cration de typologies existent depuis la nuit des temps. Hippocrate,
par exemple, fondait la sienne sur les tempraments, issus du fonctionnement physique
de ses patients. Plus tard, on a vu se dvelopper dautres thories, parfois sans validations
exprimentales, fondes sur les traits physiques et les zones plus ou moins dveloppes
du cerveau.
Aujourdhui, sans rpertorier les traits physiques des individus, des chercheurs ont mis au
point des tests de personnalit (par questionnaires ou dmarche projective, par exemple)
qui permettent de caractriser un individu en trs peu de temps et de le diffrencier de
ses semblables. Ces tests sont des preuves standardises. Ils sont construits pour tre
la fois sensibles, fidles et valides. Ils peuvent se prsenter sous la forme de questionnaires (300questions, par exemple). Les rponses du sujet (en gnral: oui, non, ou ne
sait pas) sont analyses statistiquement laide dune grille, en fonction des traits de
personnalit recherchs par le psychologue (exemple: activit gnrale, objectivit, sociabilit, rsistance au stress, ascendant, motivit) et enfouis dans un flot de questions.
Les rponses aux questions permettent dtablir un profil du sujet. Ses rsultats seront
resitus dans un chantillon de population dont il est issu. Dontologiquement, seules des
personnes comptentes, agres par les crateurs du test ou les dtenteurs patents, sont
habilites les faire passer et les commenter la personne intresse.
Chaque test prsente des dimensions diffrentes selon que lon sintresse la faon de
penser, de se comporter avec les autres ou aux activits prfres. Le choix dun test
plutt quun autre, effectu par exemple par un recruteur ou par un cabinet de conseil
en gestion de carrire, va dpendre de la confiance accorde sa validit, du type dinformations recherches sur la personne, mais aussi de la disponibilit des tests et de
leur prix. Tous ne sont pas quivalents, non pas tant au niveau des traits de personnalit choisis, qu celui de la fiabilit des questions pour fournir des lments sur la
personnalit. Il faut ajouter cela quun test, quelles que soient ses qualits, ne vaut
que sil est administr et interprt par un professionnel. Il saura aider la personne
comprendre et sapproprier les rsultats pour y gagner une meilleure connaissance de
soi. Ces modlisations sont largement utilises en recrutement. Il nest pas inutile pour
un futur manager den connatre lexistence et le fonctionnement.
Certains thoriciens ne parlent plus seulement de traits mais les regroupent en types de
comptences. Il en existe trois grandes familles:
les comptences mentales ou intellectuelles: cognitives et pratiques;
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les comptences physiques;

les comptences motionnelles: capacit reconnatre et matriser ses motions et
celles des autres.
Si pendant longtemps on a eu tendance mettre uniquement laccent sur les comptences mentales des managers, aujourdhui on insiste davantage sur les comptences
motionnelles, qui feraient la diffrence, capacits intellectuelles et exprience quivalentes, pour faire face des situations difficiles.
Quoi quil en soit, on comprend dj que la personnalit a un impact non ngligeable sur
le comportement organisationnel.
Rsum
La personnalit (persona, le masque) est ce qui fait lunicit dun individu.
Elle se constitue essentiellement dans lenfance et se manifeste par une structure
stable et cohrente.
On peut essayer de lapprhender soit sous la forme de typologies, soit en comprenant
les principes gnraux de son fonctionnement.
Elle est lun des dterminants principaux du comportement individuel dans les organisations.
2. Quelques lments fondamentaux du champ social

La quasi-majorit des chercheurs estiment que la personnalit des individus se construit
en grande partie travers les interactions sociales. Il convient donc maintenant danalyser quelques mcanismes fondamentaux du champ social. Ce dernier se manifeste
la fois sous la forme de socits (par exemple, la socit occidentale, la socit franaise)
ou sous forme de groupes, plus restreints et plus clairement dlimits (par exemple un
club, une organisation, une amicale danciens lves). Les mcanismes que nous allons
dcrire dans cette section concernent lensemble des formes du champ social.
Nous traiterons successivement:
de lidentit sociale et du lien social;
des phnomnes de hirarchie et de domination;
des reprsentations sociales et de leur impact sur les phnomnes culturels et moraux;
de limpact particulier des organisations sur la personnalit et lidentit des individus.
2.1 Lidentit et le lien social

La connaissance, mme approximative, des appartenances identitaires dun individu
permet de prvoir une partie importante des attitudes et des comportements qui sy
rattachent. Si lon fait le lien entre lidentit sociale et les attitudes dun individu et quon
sintresse ce quil fait ou ne fait pas, on parlera le plus souvent de ses conduites sociales.
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Quelques lments fondamentaux du champ social
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2.1.1 Lidentit sociale

Lidentit sociale dun individu est lie la conscience quil a dappartenir un groupe.
Cette appartenance un groupe implique une situation motionnelle et valuative.
Tajfel5 souligne que lidentit sociale est la connaissance individuelle que le sujet a du
fait quil appartient certains groupes sociaux, avec, en mme temps, les significations
motionnelles et les valeurs que ces appartenances de groupe impliquent chez lui.
Lappartenance un groupe fournit lindividu les points de repre qui lui permettent
de se rfrer ce groupe, de se comparer et de valider la fois ses modes de pense, ses
attitudes et ses opinions. La norme personnelle est alors fonction de la norme sociale et
recouvre ce que lentourage estime quil est bien de faire; elle est pondre par le dsir
qua lindividu de suivre la norme du groupe.
Il faut souligner ici quun individu appartient simultanment plusieurs groupes
sociaux, par exemple sa famille, son milieu social, sa communaut religieuse, son
universit, son entreprise, son service. Si bien quil vaut mieux parler didentits sociales
au pluriel et que les impacts de ces diffrentes appartenances entrent en interaction pour
produire des attitudes complexes, difficiles analyser par les acteurs eux-mmes.
Lidentit professionnelle nest quun cas particulier de lidentit sociale 6. Selon les
personnes, elle se constitue plutt autour dun mtier ou dune organisation donne.
Aujourdhui, on dit que lidentit professionnelle est en crise dans la mesure o les
organisations ne peuvent plus promettre didentit stable et o les mtiers sont moins
durables quauparavant.
2.1.2 Le lien social et la socialisation
Un groupe ou une socit ne peuvent fonctionner que si des lments fondamentaux
crent un lien entre les individus membres. Pour entrer en socit, ou devenir membre
dun groupe, lindividu passe par une phase de socialisation qui lui permet de revtir les
caractristiques de cette socit ou de ce groupe.
Le concept de socialisation recouvre un champ extrmement vaste qui se caractrise
par son interdisciplinarit; cest la convergence de trois perspectives complmentaires
sociologique, anthropologique et psychologique qui a permis la construction et llaboration de ce concept.
Quelle que soit la perspective, la socialisation sexplique traditionnellement par deux
types danalyses qui sopposent: dune part, celle du conditionnement, qui considre
lindividu comme agi et, dautre part, celle o lindividu est acteur, en interaction
avec son milieu social.
La premire conception prsente la socialisation presque comme du dressage. Dans un
processus coercitif unilatral, lindividu est assujetti aux dterminismes sociaux lamenant
intrioriser les valeurs et les normes de la socit. Les tudes sur la socialisation sont bien
souvent comparatives: il sagit de comparer les valeurs des sujets avec celles des membres
dun mme groupe. Lorsquon trouve une corrlation, on a tendance conclure une
action causale mcanique des structures sociales sur lintriorisation des valeurs.
ce paradigme du conditionnement, on oppose celui des interactions, largement utilis
par J. Piaget7. La socialisation dpend dune part du dveloppement des structures
cognitives, dautre part de la nature du systme dinteractions dans lequel lindividu
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est insr. Ainsi, dans la perspective de la psychologie cognitiviste, Piaget insiste sur le
caractre progressif de la socialisation de la pense, sous leffet de la coopration et de
la discussion.
Dune faon gnrale, en psychologie sociale, la socialisation compte trois types de fonctions:
1. Elle permet lapprentissage des rles. Un rle correspond au droulement des
comportements lis un positionnement social (statut). Il dfinit un systme dattentes rciproques (entre hommes et femmes par exemple).
2. Elle conduit le processus denculturation, qui dsigne lensemble des oprations par
lesquelles le sujet prend possession de la culture.
3. Elle est un moyen dacquisition du contrle des pulsions (potentiel dactions intentionnelles toujours en qute dune situation dont il pourrait semparer pour lui
donner sens et ainsi sactualiser) 8.
Certains sociologues ont dcrit la socialisation comme un phnomne nettement plus
contraignant. Processus dassimilation des individus aux groupes9, la socialisation a
alors trois fonctions principales:
1. Elle est un processus de transmission des valeurs.
2. Elle pousse la standardisation des personnalits.
3. Enfin, elle a une fonction adaptatrice. La transmission des valeurs, des modles et
des connaissances du milieu social auquel on appartient dbute la naissance et se
poursuit tout au long de la vie. Le processus dadaptation, au sein dun groupe ou
dune socit, correspond alors une acceptation des valeurs, de lidologie et des
croyances du groupe; cette acceptation permet dinterprter le monde selon une
certaine forme de personnalit culturelle10.
Ces trois fonctions montrent quel point la socialisation pse sur la formation de la
personne. tre conscient de ce phnomne permet de comprendre des attitudes et des
conduites propres lappartenance certains groupes. Il est donc important que le
manager sache quels groupes appartiennent ses collaborateurs, de faon pouvoir
mieux comprendre leurs comportements et leurs conduites sociales.
2.2 Hirarchie, domination, pouvoir

Dans toutes les socits, il existe des diffrenciations entre individus, qui conduisent
une conception hirarchique, aussi rudimentaire soit-elle: tous les membres dune
socit ne sont pas gaux sur tous les plans. Le mot hiros, en grec, dsigne le sacr
qui fonde cet ordre hirarchique.
Dune part, les diffrents individus ne participent pas avec un poids gal aux dcisions collectives. Mme dans une socit dmocratique idale, qui proclame lgalit
des citoyens, des responsabilits de dcision sont confies certains individus chargs
dexercer un pouvoir, et ce pour des raisons tout simplement pratiques: tout le monde ne
peut pas discuter de tout en permanence. Cest une des raisons pour lesquelles il existe
une hirarchie dans les organisations ( part quelques exceptions dans des organisations
de trs petite taille).
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Dautre part, cette hirarchie des pouvoirs se double dune hirarchie de rang. Les individus appartiennent des catgories sociales plus ou moins leves dans une chelle
de prestige et bnficient de ce fait de prrogatives. Cette notion de rang est parfois
trs codifie (les castes en Inde, les catgories sociales de lAncien Rgime en France, la
place des femmes dans de nombreuses socits); elle est parfois plus implicite et floue
le phnomne est nanmoins oprant. On en trouve des exemples dans les socits
occidentales. Dans les organisations, par exemple, les postes levs dans la hirarchie
bnficient trs souvent non seulement de pouvoirs de dcision plus grands, mais aussi
de marques distinctives (par exemple, un bureau plus grand, un restaurant spcial) et
des rmunrations plus leves.
Ces phnomnes peuvent tre envisags trs diffremment selon que lon se place dans
une vision de la socit et du social comme un ensemble ordonn ou un lieu de conflit.
Dans la premire perspective, la hirarchie est un instrument dharmonie sociale. Elle
permet chacun doccuper sa place sans avoir la chercher; elle subordonne lindividu
lordre social, lequel lui rend en retour une scurit matrielle et affective. Telle est la
thse dfendue par exemple par lanthropologue Louis Dumont11. Dans le cadre dune
organisation occidentale moderne, la hirarchie, fonde sur le mrite et les comptences,
est vue par de nombreux auteurs de la littrature managriale comme ce qui permet un
fonctionnement rationnel et optimal.
Dans la perspective inverse, cette hirarchie est un instrument de domination. En effet,
la rpartition du pouvoir nest pas dicte seulement par des considrations pratiques et
objectives, mais par la lutte entre groupes pour sassurer la meilleure vie possible. Selon
le bon mot de Woody Allen: La hirarchie, cest bien surtout quand on est au-dessus
Les approches critiques en sociologie se sont employes dmonter les mcanismes de
cette domination, y compris dans les socits occidentales se rclamant de la dmocratie. K.Marx, bien sr, fut un prcurseur, avec ses notions de classes et de lutte des
classes, mais il existe dautres penses dans le mme paradigme gnral. Ces approches
ont galement inspir des travaux sur les organisations. Nous aurons loccasion de nous
y intresser, notamment au chapitre7, consacr aux notions lies au pouvoir.
2.3 La culture et les reprsentations sociales

Le concept de culture a t dvelopp en anthropologie et en sociologie pour rendre
compte des systmes de valeurs, des croyances, des lments de modes de vie communs
aux membres dune socit ou dun groupe. Cette culture exprime une vision spcifique
du monde, compose dopinions et de valeurs qui permettent dassurer une matrise
cognitive de lenvironnement en servant de rfrentiel pour les actes et les conduites
tenir en toutes circonstances. Ce phnomne de culture est gnral; toutes les socits
ont une culture. Certains prtendent mme quelles sont des cultures. Cette notion
a ensuite t tendue des groupes plus restreints, par exemple une organisation
(voirchapitre2, section2.2). Dans ces contextes, la culture peut couvrir des champs
moins vastes et tre moins prgnante.
Les reprsentations que se construisent les individus sur le monde qui les entoure ne peuvent
se comprendre sans rfrence la culture ou aux cultures dans lesquelles ils baignent.
Le concept de reprsentation collective est d E.Durkheim12, qui sy rfrait essentiellement pour la diffrencier des reprsentations individuelles. Il appliquait cette
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notion aux socits traditionnelles, immuables et quelque peu statiques. Il lui attribuait
aussi des caractristiques contraignantes et prtablies, qui ne permettent pas de cerner
les penses volutives des socits contemporaines.
Moscovici a ensuite dvelopp le concept de reprsentation sociale, qui tablit une

passerelle entre lindividu et le social. Les reprsentations sont partages par un grand
nombre de personnes, transmises dune gnration la suivante et imposes chacun de
nous sans notre assentiment conscient13. Les reprsentations sont sociales parce quelles
sont partages et communes un groupe donn ; cest cette dimension sociale qui
leur attribue une place spcifique fonde sur des systmes de rapports sociaux. Il sagit
dune construction collective, compose de connaissances partages, qui dfinissent un
consensus au sein dune socit ou dun groupe. Les observations sur la dynamique des
groupes ont permis dillustrer cet aspect (voir approfondissement1.2).
La dynamique des groupes
Une des formes constitutives de la vie sociale concerne lappartenance des individus des groupes. Les groupes fonctionnent comme des creusets de la socit o
slaborent et se fondent les valeurs. Ils agissent puissamment sur les attitudes et les
comportements des individus qui les composent.
Depuis le milieu des annes 1950, on a assist un vritable engouement pour ltude
de la dynamique des groupes. Sous linfluence du courant des relations humaines
appliques non seulement lentreprise, mais aussi la pdagogie active, le groupe
est devenu un vritable laboratoire de changement, quil sagisse de politique, de religion, de production industrielle ou de formation, sans oublier les psychothrapies de
groupe, qui ont commenc se dvelopper cette poque.
Le systme dinterdpendance, propre un groupe un moment donn, explique le
fonctionnement du groupe et sa conduite, cest--dire aussi bien le fonctionnement
interne que laction sur la ralit extrieure. Cest cela quon nomme, partir de
lexpression de Kurt Lewin, utilise ds 1944, la dynamique du groupe. Ainsi,
pour Lewin, le comportement dune personne est la fois fonction des caractristiques de la personne et des caractristiques de son environnement social. Cest la
complmentarit entre lindividu, le groupe et le milieu qui constitue lespace de
vie des personnes.
Dans cette perspective, le groupe est conu comme un tout dynamique; cette totalit dynamique groupale possde des proprits spcifiques. La principale est lie
lvolution du groupe en fonction de la ralit environnante, qui est elle-mme
volutive. Le groupe est en effet intgr dans un champ social ayant des proprits
dynamiques; il est donc en interaction avec lentourage. Cet lment est particulirement important dans la question des changements de reprsentations sociales
(voir C.Guimelli) et de lintroduction de nouvelles pratiques (voir K.Lewin).
Sources : Lewin K., Field Theory in Social Science, New York, Harper, 1951 ; Guimelli C., Pratiques
nouvelles et transformation sans rupture dune reprsentation sociale: la reprsentation de la chasse et de
la nature, in J.-L.Beauvois, R.-V.Joule, J.-M.Monteil, d., Perspectives cognitives et conduites sociales, 2,
Cousset, Delval, 1989, p.117-141.
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Groupe dappartenance et groupe de rfrence

Un groupe est un collectif rassemblant des personnes qui se dfinissent comme
tant membres de ce groupe. Ainsi, cest le sentiment dappartenance qui lie lindividu un ou plusieurs groupes, qui lie les membres du groupe entre eux, jouant
un rle essentiel et mdiateur entre les individus. Un groupe nest pas une simple
juxtaposition dindividus, mais bien un collectif, le principe de groupement tant
fond sur un rapport, symbolique ou rel, dans lequel se tissent des communauts
dactions et de penses qui orientent les conduites des membres du groupe. Il ne
sagit pas seulement dactions concrtes, mais aussi dune forme mentale, travers
laquelle se structurent les identits personnelles et collectives.
La reprsentation sociale, comme forme de connaissance dite de sens commun, se

caractrise par les proprits suivantes: elle est socialement labore et partage; elle
a une vise pratique dorganisation, de matrise de lenvironnement (matriel, social,
idel) et dorientation des conduites et des communications; enfin, elle concourt
ltablissement dune vision de la ralit commune un ensemble social (groupe,
quipe, organisation) ou culturel donn. Sa spcificit tient au fait quelle est gnre
et transmise au cours dchanges sociaux, devenant une partie de la vie collective (voir
approfondissement1.3).
Il existe plusieurs sortes de groupes que lon peut caractriser en fonction de diffrents paramtres. On peut retenir par exemple leur taille, leur dure de vie et leurs
modes de fonctionnement.
Enfin, les individus membres dun groupe sidentifient et se rfrent un ou
plusieurs groupes. En psychologie sociale, on diffrencie les groupes de rfrence
des groupes dappartenance.
Groupes de rfrence et comparaison sociale
Parler de groupes de rfrence implique le plus souvent des groupes concrets auxquels
on appartient dj ou auxquels on aimerait appartenir; ces groupes servent de rfrence ou encore de modle qui guide les modes de pense et daction de lindividu
qui sy rfre. Ainsi, les groupes de rfrence sont les groupes auxquels lindividu
se rattache personnellement en tant que membre actuel ou auxquels il aspire se rattacher psychologiquement; ou, en dautres termes, ceux auxquels il sidentifie ou dsire
sidentifier (M.Sherif).
On peut distinguer les groupes de rfrence actifs, qui sont source de normes de
jugement menant des conduites spcifiques, des groupes de rfrence passifs,
qui permettent essentiellement de se reconnatre comme faisant partie du groupe
par diffrenciation avec dautres groupes (voir D.Jodelet). Prenons lexemple dun
tudiant dune cole de commerce; son appartenance au groupe des tudiants de
cette cole constitue une rfrence passive, car il en fait partie, et il peut sy
rfrer lextrieur de ce groupe, se comparer par exemple dautres tudiants
dautres coles comparables ou diffrentes. Ce mme tudiant peut, au sein de son
cole, participer la cration dune junior entreprise: le groupe compos des autres

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tudiants actifs dans cette junior entreprise constitue alors pour lui une rfrence
active, car les autres membres de ce groupe ont des ides sur la faon de concevoir
cette entreprise, des objectifs et des buts communs visant la concrtisation de ce
projet raliser ensemble.
Les groupes de rfrence ont plusieurs fonctions essentielles:
une fonction valuative de comparaison sociale, qui donne lindividu des
lments pour valuer son propre groupe de rfrence en le comparant dautres
groupes;
une fonction normative, qui permet aux individus daccepter de partager les
normes du groupe de rfrence, en sy conformant;
une fonction protectrice, qui dfend les individus contre linfluence et la pression
sociales, en intgrant lide de consensus.
Sources: Sherif M., The Concept of Reference Group in Human Relations, in M.Sherif, M.O.Wilson
(d.), Group Relations at the Crossroad, New York, Harper, 1953; JodeletD., Reprsentation sociale: phnomnes, concept et thorie, in S.Moscovici (d.), Psychologie sociale, Paris, PUF, 1984.
Appartenir un groupe est un gage dancrage dans la ralit. Se rfrer un groupe

concerne une dimension identitaire, symbolique et normative. Lindividu gre sa vie
durant les recouvrements partiels ou totaux de ces deux types dallgeances. Il peut aussi
ressentir les malaises conscutifs leurs non-recouvrements ou leur antagonisme.
Ainsi, un individu donn se dfinit toujours la croise des groupes auxquels il appartient ou rve dappartenir, y compris les groupes particuliers que sont les organisations
de travail.
2.4 Comment le contexte organisationnel influence-t-il

lapersonnalit et lidentit?
On a souvent tendance penser que tout se joue dans lenfance et que la personnalit
une fois constitue, lindividu se prsente comme porteur dune structure tablie et peu
modifiable par lorganisation dans laquelle il travaille. Do limportance accorde au
processus de recrutement qui doit favoriser des choix sans appel.
Pourtant, lorganisation est un groupe particulier, si bien que lappartenance une organisation donne jouera sur lidentit de lindividu; elle constitue une appartenance
de plus qui va orienter la perception et normaliser les comportements via des valeurs,
une culture et des pratiques particulires. De plus, le travail est un lieu o se jouent de
nombreux lments, contributifs ou limitatifs, qui peuvent avoir une influence sur la
personnalit.
Nous aborderons deux points essentiels:
le travail comme source didentit;
les influences des expriences de travail sur la personnalit.
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2.4.1 Le travail comme source didentit

Lorganisation est un lieu o lidentit sexprime mais o elle continue fortement se
constituer14. En effet, le travail est un acte de projection de soi qui permet den savoir
plus sur ses ractions, ses gots, mais surtout sur limage que lon projette. Dans la
mesure o le travail reprsente aujourdhui le lieu principal de ralisation de soi, il a pris
une place prpondrante dans la constitution dune image de soi et dune identit lie
la fois ce que lon fait, mais aussi aux milieux que lon frquente, et lentreprise ou
lorganisation dans laquelle on travaille.
Sainsaulieu montre mme que selon lorigine sociale et ducative des individus, ils vont
pouvoir tirer plus ou moins de leurs diverses situations de travail pour se dvelopper
dans un sens ou un autre. Ainsi, le monde des organisations perptue ce que la socit a
commenc, en dotant davantage ceux qui ont dj beaucoup datouts et moins ceux qui
en ont le moins.
Un professionnel reconnu pour sa valeur aujourdhui a de grandes chances dtre dot
dune identit trs positive, avec une image favorable de soi qui lui permettra davoir
confiance et de russir plus de choses, dans et hors de lorganisation. Quelquun qui
arrive au contraire dans une organisation avec une identit de non conformiste aura du
mal se sentir laise dans une organisation, ny rencontrera pas beaucoup doccasions
de renforcer son image de soi et son pouvoir rel, si bien quil en ressortira peut-tre avec
une confirmation de la faiblesse de sa place dans la socit.
Lorganisation peut ainsi donc tre considre comme un lieu de renforcement positif
ou ngatif didentits sociales plus ou moins leves dans la hirarchie de valeurs. Cest
un point important prendre en compte lorsquon essaie, par exemple, de motiver par
lespoir dune promotion des personnes qui ne peuvent pas y croire.
2.4.2 Influences des expriences de travail sur la personnalit
Pour continuer dans cette perspective, le travail et en particulier le travail au sein dune
organisation peut tre loccasion de dvelopper sa personnalit. Un individu entr avec
une faible estime de soi peut petit petit, au fil des succs professionnels, la renforcer et
dvelopper de nouveaux comportements qui vont le faire voluer, y compris dans son
fonctionnement psychique.
Mais il ne faut pas oublier linverse que les organisations sont aussi source de souffrances et de destruction de certaines personnalits. En effet, tant par le temps quelles
reprsentent que par limpact symbolique quelles ont sur les personnes, des expriences
malheureuses de travail peuvent sinsinuer dans le fonctionnement psychique des
personnes et leur nuire durablement.
On peut distinguer deux sortes principales de nuisances. Dune part celles dont la
personne nest pas du tout consciente sur le moment, cest le cas en particulier lorsque
le mode de management dtourne lidal du moi de lindividu pour lui substituer celui
de lorganisation15. Lindividu va alors seffacer au profit dune sorte de robot qui ne vit
plus que pour son organisation et soublie au passage. Il peut en tre trs satisfait sur le
moment, mais le regretter aprs coup lorsquil comprend quil a t dpossd de son
propre dsir.
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Lautre sorte de nuisance est celle dune souffrance plus consciente, mal vcue sur le
moment et qui peut avoir des consquences dsastreuses long terme pour lindividu.
Christophe Dejours dcrit fort bien cette souffrance dans louvrage quil lui consacre
(voir approfondissement1.4). On peut aussi penser au harclement moral, crateur
galement de fortes souffrances. Ces souffrances, vcues au travail, peuvent perturber,
profondment la personnalit dun individu et le conduire au bord du gouffre. On
comprend alors bien que les interactions entre organisation et individu sont double
sens.
Nous avons prsent dans ce chapitre les dterminants principaux du comportement

humain, travers la structure de la personnalit et les influences des diffrentes appartenances sociales.
La souffrance au travail
Pour Christophe Dejours, le travail peut tre vecteur daccomplissement de soi, ou
de souffrance. La souffrance se traduit par lennui et la peur au travail. Elle nat
notamment dune non-reconnaissance, par lorganisation, des individus et de leur
histoire, de leurs dsirs, ainsi que de lnergie et de linventivit quils mettent au
service du travail.
Le manque de reconnaissance comme cause de souffrance au travail est au centre
de lanalysede C.Dejours: la reconnaissance est la forme spcifique de rtribution psychologique vis--vis de lidentit dans le monde du travail, lidentit tant
larmature de la sant mentale. En quoi la reconnaissance joue-t-elle sur laccomplissement de soi? Pour C.Dejours, il ne sagit pas dune reconnaissance qui porte
sur la personne directement, mais dune reconnaissance mdiatise par letravail,
et qui est lie lintelligence de la pratique, ou mtis, dveloppe au travailpar
les individus.
Face aux contraintes de lorganisation prescrite, les oprateurs font en effet preuve
de mtis, une forme de ruse souvent ncessaire au regard des contraintes du
travail prescrites par lorganisation. Le dveloppement de cette mtis implique
lexistence dun espace privatif, o exercer le bricolage, o faire les essais et les
tentatives, labri des regards extrieurs, labri des contrles et de la surveillance,
dans le secret. Sloigner ainsi du prescrit cre pour le sujet un espace dautonomie,
la fois par rapport sa hirarchie et ses collgues. Mais lexistence de cet espace
de secret peut ne pas tre accepte par la hirarchie, source dautorit formelle, et
conduire un isolement des individus. Pour vaincre les inconvnients du secret,
il faut quune certaine visibilit soit possible. Cela nest possible que sil existe une
dynamique de confiance entre les individus du collectif auquel appartient le sujet, et
des formes de reconnaissance de la tricherie ralise par rapport lorganisation
prescrite. Cette reconnaissance est fonde sur diffrents types de jugements ports
sur lindividu, qui proviennent notamment de sa hirarchie, mais galement de ses
pairs, voire de ses clients,etc. Cest le travail qui est lobjet de jugement, la personne
se rappropriant ensuite des jugements ports sur les rsultats de son travail, pour
les articuler la problmatique de son identit.
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La non-reconnaissance du travail accompli, de lintelligence mobilise pour russir
travailler dans le cadre prescrit par lorganisation, peut crer un sentiment dinjustice et une souffrance au travail. Des logiques et stratgies dfensives peuvent
alors se dvelopper: stratgies du secret, individualisme, dsengagement et repli sur
la sphre prive. Au contraire, la reconnaissance va participer la construction de
laccomplissement de soi dans le travail.
Pour Marie Pez, psychologue clinicienne, le paysage reste pessimiste: Les leviers
de la solitude, de la peur, de la dsubjectivisation peuvent se retourner contre le
productivisme qui les entretient. La quantit et la vitesse de travail quon exige
actuellement dun travailleur dpassent ce quun organisme humain peut supporter,
tant sur son versant organique que sur son versant psychique. Les franges de salaris
qui seffondrent, pour tre remplacs par dautres, font ainsi le lit de nos consultations.
27
Sources: daprs C.Dejours, Le facteur humain, Paris, PUF, coll. Que sais-je, 1995; Coopration
et construction de lidentit en situation de travail, Futur antrieur, no2, 1993; Travail, usure mentale,
nouvelle dition augmente, Paris, Bayard ditions, 2005; Marie Pez, Ils ne mouraient pas tous mais tous
taient frapps, Paris, Pearson, 2008.
Rsum
Lindividu se dfinit et se dveloppe la croise de ses appartenances multiples
une ou plusieurs socits et des groupes de taille et dimportance diffrentes, et le
processus de socialisation commande en grande partie ses modes dadaptation aux
contextes social et professionnel.
Les socits et les groupes se dotent le plus souvent dune hirarchie; celle-ci peut tre
vue comme un instrument dharmonie sociale ou de domination. Elle constitue un
bon indicateur de la distribution du pouvoir dans un systme organis. Elle permet
dapprhender les degrs de libert accords aux individus dans lorganisation.
La culture ou lidologie influent fortement sur les valeurs et les croyances des individus. Leur impact pse sur la destine des individus au travail.
Les reprsentations sociales sont des produits culturels ; elles constituent des
constructions collectives qui contribuent organiser les conduites et orienter les
communications.
Lorganisation, comme tout groupe dappartenance, a une influence sur lidentit
des individus qui la composent. Elle contribue la construction de cette identit,
mais peut aussi conduire altrer, branler, voire mme parfois mettre en danger la
personnalit des acteurs.
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3. Le fonctionnement de la perception et ses piges

La perception est un processus de traduction: les stimulations sensorielles sont transmises des sens au systme nerveux central, o elles sont converties en impressions
de la ralit.
Ce processus complexe se dcline en plusieurs oprations successives: la slection des
informations, leur organisation, leur interprtation, et la globalisation impressionniste qui couronne lensemble. Pour ce faire, plusieurs dimensions sont mobilises la
fois, qui relvent du physiologique et du psychologique, mais aussi du sociologique, de
lorganisationnel et du culturel. Nous reviendrons sur les points relevant du social dans
la seconde partie, pour nous concentrer ici sur les aspects physiologiques et psychologiques.
Pour comprendre le phnomne de la perception, nous explorerons la manire dont les
individus:
organisent leur perception physique;
construisent leur perception dautrui et lui attribuent ou non la responsabilit de ses
actes;
peuvent grer, entretenir et amliorer leur clairvoyance.
3.1 La perception du monde

La perception du monde implique pour chaque acteur social une dduction personnelle de la ralit. Cest dire que les perceptions sont identitaires et appartiennent en
propre ceux qui les laborent, mme si les mcanismes de ce processus restent le plus
souvent mconnus de ceux-l mmes qui les vivent de faon immdiate.
Cest dire aussi que perception et ralit ne correspondent pas ncessairement. On
constate de frquents dcalages : chacun a tendance, en toute subjectivit, ne pas
percevoir des lments qui existent, et en percevoir dautres qui nexistent pas.
Lobjectivit revendique naturellement par la plupart des gens et en toute bonne
foi pose question. Car la ralit, comme le suggrent les tenants de la phnomnologie,
nest pas indpendante de la conscience qui la rflchit. Cette ralit, que lindividu
considre souvent comme une vidence, nest rien de plus quune ralit consensuelle,
cest--dire acquise par convention. Dans la mesure o nos perceptions nous paraissent
semblables celles de la plupart des gens avec lesquels nous les partageons, nous nous
sentons rassurs: grce aux appuis sociaux fournis par lentourage, nous croyons que
ce que nous percevons prsente les garanties dune ralit objective (voir exemple1.1).
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Lentreprise face la diversit des cultures

Pour des Allemands ou des Sudois, une dcision est un compromis o sexprime la
volont de chacun de saccorder avec les autres membres de la communaut, ainsi que
le respect que chacun porte une communaut sacralise. Pour les Franais, une
dcision est une confrontation dides, et ce sont les ides, expression de la raison,
qui sont sacralises. Il est quelque peu sacrilge pour les Allemands ou les Sudois
de remettre en cause la dcision prise par la communaut; pour des Franais, il
est sacrilge de sacrifier la raison ce qui, pour tre apparu acceptable un stade
provisoire de lvolution des ides, nen est pas plus justifi au fond. Par ailleurs,
comme laffrontement franais des points de vue fonds en raison na aucune
raison de sarrter de lui-mme, une dcision politique, prise par une autorit, doit
un certain moment clore la discussion. Mais le fait de le reconnatre ne veut en rien
dire que les Franais soient, de manire gnrale, soumis leur hirarchie.
29
Exemple1.1
Le fonctionnement de la perception et ses piges
Source: DIribarne P., Lentreprise face la diversit des cultures, in Sciences humaines, no70, mars 1997,
p.39-40.
3.1.1 Slectivit et globalisation

Notre perception est caractrise par une dmarche slective et globalisante.
Slective, car elle ne nous permet pas dembrasser tous les lments de notre environnement. chaque instant, nous ne pouvons prter attention qu certains stimuli
et non quantit dautres qui nous sollicitent. La perception fait office de filtre ou
dcran travers lesquels doivent passer les renseignements collects.
La slectivit sopre en fonction des proprits de lobjet peru, de la personne qui
peroit et de la situation globale environnante (voir tableau1.1).
Tableau1.1: Principaux facteurs de slectivit de la perception
Caractristiques
de la personne qui peroit
Expriences passes, Besoins,
Motivation, Valeurs, Attitudes,
Attentes, Traits de personnalit
Caractristiques
de la situation globale
Contexte physique, social,
organisationnel, conomique,
culturel
Caractristiques
de lobjet peru
Contraste figure/fond, Intensit,
Taille, Mouvement, Rptition,
Nouveaut, Proximit
Nous percevons les objets avec des couleurs, des formes, des textures, des sons, des
odeurs, des utilisations diffrentes qui nous permettent de les catgoriser.
Globalisante, car les multiples proprits physiques dun objet sont regroupes dans
le sens particulier que leur confre la cohrence interne du sujet qui peroit. Les thoriciens de la Gestalt16 (M.Wertheimer, K.Koffka, W.Khler, dans les annes 1920)
parlent dunit perceptuelle dune personnalit donne. Selon eux, nous percevons
des ensembles avant mme de saisir des stimuli isols. La configuration totale
dune situation ou dun objet traduit quelque chose de plus que la somme des parties
qui la composent.
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3.1.2 Lois dorganisation de la perception

Nous organisons nos perceptions selon certaines lois cognitives : de proximit (on
regroupe les donnes proches), de similitude (on cre des liens entre donnes en srie),
de clture (on choisit les organisations figure ferme), dinfluence (une forme ambigu
est dtermine par lensemble auquel elle appartient), de signification ou danalogie (on
peroit mieux une organisation dj perue).
Les lments qui influencent la slectivit de notre perception concernent la valeur
de lobjet, sa signification, son degr de familiarit, lintensit et la frquence de sa
manifestation. Cette slectivit entrane quant elle des distorsions perceptuelles qui
reprsentent autant de dformations possibles de la ralit. Les illusionnistes exploitent
ces mcanismes des fins professionnelles pour tonner et surprendre leur public.
R.M. Hogarth et S.Makridakis rpertorient plusieurs de ces distorsions inhrentes au
traitement de linformation:
Lexistence de prcdents: si une personne peut facilement se souvenir dexemples
antrieurs dun vnement, elle peut surestimer la frquence avec laquelle lvnement se produit (et vice versa).
La perception slective: ce que lon sattend voir dforme ce que lon voit. Chacun
cherche une information compatible avec ses propres opinions. Les intresss minimisent linformation qui est en contradiction avec leurs ides prconues.
Linformation concrte: le souvenir dune exprience prcise, directe, lemporte sur
une information abstraite; une seule exprience personnelle peut lemporter sur une
information statistique plus valable.
La loi des petits nombres: de petits chantillons sont tenus pour reprsentatifs dune
population plus importante (quelques cas confirment la rgle), mme quand cela nest
pas le cas.
La complexit: une information complexe peut tre traite de faon superficielle par
manque de temps et/ou par manque daptitudes pertinentes pour ce faire.
Lillusion du joueur: la rptition dun nombre inattendu dvnements semblables,
due au hasard, fait croire quun lment nouveau ne peut manquer de se produire
(comme cest le cas la roulette, quand, aprs avoir observ que le rouge sortait neuf
fois de suite, on en dduit que les chances de voir le noir sortir au prochain coup
seront suprieures 50%).
Ces erreurs frquentes et ces leurres, prjudiciables lobjectivit du manager, se
retrouvent dans le phnomne de perception dautrui. Aussi est-il utile de comprendre
comment, travers les interactions interpersonnelles, nous laborons des impressions
slectives et globalisantes lgard des autres.
3.2 La perception dautrui

Le processus de perception dautrui est rgi par le mme ensemble de rgles que celui de
la perception des objets et donc soumis aux mmes alas, avec toutefois une diffrence
essentielle: la rciprocit. La qualit de leur transaction, de leur regard crois, interfre
dans le processus.
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3.2.1 La formation des impressions vis--vis dautrui

La question de lexactitude des perceptions renvoie la faon dont les gens parviennent
combiner leurs informations sensorielles pour faonner une impression dautrui.
En admettant que les phnomnes perceptuels sagencent de faon organise, lorsque
nous percevons quelquun, nous avons tendance, par infrence, surajouter son endroit
les lments dinformation qui nous manquent et supprimer ceux qui nous gnent.
Ainsi nous formons nos impressions partir de simples indices caractristiques, et nous
extrapolons au risque de commettre des erreurs dapprciation. Nous avons tendance
spontanment formuler des jugements sur une personne qui reposent sur notre premire
impression. Cette impression premire, justifie ou non, sert dancrage la suite des
relations quon entretiendra avec elle. Ces premiers jugements sont caractriss par leur
consistance, qui les rend rebelles au changement. Lapport dinformations nouvelles
naura pas de vertu immdiate pour transformer la perception premire quon a de lautre.
Dans notre monde actuel, travers constamment par un flux dinformations diverses
et complexes, voire contradictoires, lavantage des impressions que nous laborons sans
cesse rside dans leur fonction conomique. Le temps manque pour interagir avec tout
le monde et ces impressions commandent un tri rapide entre les lus de notre attention
et les autres.
Les traits centraux dAsch

Au cours dune exprience devenue classique, Asch prsenta deux groupes de
sujets une liste des caractristiques concernant une personne. La premire liste fut
tablie comme suit: intelligent, adroit, ingnieux, chaleureux, dcid, pratique,
prudent. Dans la seconde, le mot chaleureux fut remplac par froid. La tche
des deux groupes consista dresser le portrait de lindividu dcrit en essayant dexprimer le plus dimpressions ressenties. Le rsultat fut que les deux groupes de sujets
voqurent des portraits trs diffrents.
Le groupe chaleureux parla dune personne gnreuse, humoristique et spontane alors que le groupe froid dpeignit une personne plutt goste. Cest donc
la seule substitution dun qualificatif qui provoqua ici cette importante diffrenciation des portraits. Nos impressions sont issues dune configuration totale, comme le
suggre lcole de la Gestalt.
S.E. Asch17, dans ses recherches sur llaboration des impressions, a montr quune
impression ressentie lgard de quelquun ne correspond pas la simple addition dune
srie dattributs, mais que la totalit des attributs prsents et perus modifie ensemble
limpression (voir approfondissement1.5).
Asch nomme traits centraux les adjectifs chaleureux et froid car ils permettent de bien stigmatiser le phnomne damalgame qui sous-tend lmergence des
impressions. Nos impressions renvoient souvent des catgories familires o linconnu est rapport au connu.
Source: Asch S. E., Forming Impressions of Personality, Journal of Abnormal and Social Psychology, 41,
1946, p.258-290.
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32
En prsence dun certain nombre dindications concernant une personne, comment

parvient-on faire surgir une impression, comment reconstruit-on le rel?
3.2.2 La thorie implicite de la personnalit
La faon dont on parvient reconstruire la ralit est voque dans la thorie implicite
de la personnalit nonce par J.S.Bruner et R.Taguiri18.
Les individus singnient combiner et associer les traits quils peroivent, comme un
mdecin combine diffrentes indications pour tablir son diagnostic. De mme que
le mdecin se rfre la thorie mdicale, lindividu ne forme pas ses impressions au
hasard mais suit sa propre thorie implicite de la personnalit. Chaque personne
dispose dun ensemble de concepts qui lui permettent de dfinir les phnomnes, de
faire des suppositions sur les comportements dautrui et de dvelopper les hypothses
permettant dintgrer ces concepts.
Par exemple, on demande quelquun dessayer dimaginer un individu, M.Dupont,
dont on lui donne progressivement certaines caractristiques, au compte-gouttes. Aprs
lecture de chaque nouvelle information, il sagit pour le sujet de donner ses impressions:
de quel type dhomme sagit-il? Qui nest-il certainement pas, compte tenu des dernires
informations reues? La liste des caractristiques peut stablir par exemple comme
suit: son prnom est Tchang, il est de nationalit franaise, son pouse est trs jolie, il
est pre de cinq enfants, il a 65ans, il passe sa vie dans les avions, il est musulman, il vote
gauche, il conduit une Jaguar, il est vgtarien,etc. Les informations se bousculent et
sont traites par le sujet en fonction de ses hypothses successives
3.2.3 Explication des causes du comportement: la thorie delattribution
causale
H.H. Kelley19 suggre que chacun de nous, pour expliquer la cause des comportements,
utilise une dmarche apparente la dmarche scientifique. Lenvironnement social
tant complexe, et laptitude de lindividu comprendre et accumuler de linformation tant limite, on observe que lenvironnement peru est rduit une succession de
squences rgies par la relation de cause effet. Lindividu aboutit ainsi un compromis
acceptable. Ce type danalyse causale est construit par lindividu qui sappuie sur sa
rationalit limite et sur la connaissance parfois trs imparfaite de lenvironnement
social quil peut avoir (voir approfondissement1.6).
Pour celui qui peroit, porter un jugement sur un acte particulier cest donc essayer
didentifier un lien causal ou un ensemble de raisons explicatives. Les actes que lon
peroit chez autrui peuvent tre classs comme suit:
ceux qui rsultent des dispositions internes de la personne (les traits de personnalit
ou les aptitudes, par exemple);
ceux qui dcoulent des pressions de lenvironnement externe (la nature de la tche,
linfluence des pairs, les exigences de la hirarchie).
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La rationalit limite
Les capacits cognitives imparfaites de lindividu ne lui permettent pas dapprhender la ralit dans toute sa complexit et lobligent la simplifier, parfois
lextrme, pour pouvoir agir. Comme le suggre H.Simon, il simagine adopter un
comportement synoptique maximisateur, o il matrise les causes et les effets
de ses dcisions en optimisant son intrt, alors mme quil se comporte le plus
souvent en squentiel satisfacteur, cest--dire quil procde par squences et
sarrte lorsquil trouve un compromis satisfaisant. Mais ses capacits cognitives ne
sont pas les seules limites sa rationalit. Celle-ci est aussi socialement faonne
et limite par un ensemble de facteurs, tels que ses origines, sa position sociale, sa
trajectoire, ses expriences varies. Lhabitus, selon P.Bourdieu, pr-structure la
vision du monde et les comportements, car le systme de prfrences de chacun, ce
quil croit et ce quoi il attache de la valeur, reste troitement tributaire de ses appartenances sociales et culturelles. Ses motions elles-mmes constituent des limites
sa rationalit. Elles ne lempchent pas gnralement dtre rationnel, mais limitent seulement lventail des solutions envisageables. Elles le conduisent carter
telle ou telle alternative pour des raisons de cot psychologique excessif. Mais si
ses motions limitent bien sa capacit se comporter rationnellement, elles sont
aussi dimportantes ressources pour laction. Elles sont en effet des mises en garde
intuitives qui, ds le dpart, permettent de circonscrire le champ de la dcision en
liminant certaines options et en en valorisant dautres. Sans elles, lembarras du
choix existerait, mais rendrait lindividu incapable de prendre une dcision: parce
que le nombre dalternatives serait bien souvent trop important, faute dun systme
de prfrences propre permettant une hirarchisation et donc un choix. La rationalit des salaris est limite par des facteurs contextuels (incertitude, urgence,
complexit, rle et divergence des objectifs) mais galement par des caractristiques
individuelles (capacits cognitives, dispositions sociales, motions). Par ailleurs,
du fait du pouvoir quils possdent, ils ont bien souvent les moyens de ne pas se
comporter de manire raisonnable du point de vue de ceux qui les managent. Parce
que dans une organisation, les rationalits sont multiples, convergentes en partie
mais aussi ncessairement divergentes, les comportements sont rationnels en toute
objectivit, mais selon des points de vue non raisonnables.
33
Sources: Simon H.A., ABehavioral Model of Rational Choice, in Quarterly Journal of Economics, LXIX,
59, 1955; BourdieuP., La distinction, critique sociale du jugement, Paris, ditions de Minuit, 1979.
partir dune phase dobservation des comportements dautrui, Kelley suggre lutilisation dune grille dinterprtation comprenant trois facteurs principaux pour mieux
saisir les causes du comportement des autres:
Jobserve un comportement chez une personne et je me pose trois questions:
Dans quelle mesure ce comportement est-il distinct de celui adopt par la personne
observe dans dautres situations? Cest le critre de DISTINCTIVIT.
Dans quelle mesure chaque individu plac dans cette situation se comportera de la
mme manire que la personne observe? Cest le critre de CONSENSUS.
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34
Dans quelle mesure la personne observe a-t-elle un comportement uniforme dans

le temps quand elle est place dans cette situation? Cest le critre dUNIFORMIT.
Ces critres peuvent tre dclins, selon les cas, en intensit forte ou faible (voir
tableau1.2).
Jobserve le comportement dune personne et je lui attribue une cause, interne ou
externe, selon les alternatives suivantes:
Tableau1.2: Dterminants de la causalit, interne ou externe
Critre
Intensit
Causalit
Forte
Externe
Distinctivit
Consensus
Uniformit
Faible
Interne
Fort
Externe
Faible
Interne
Forte
Externe
Faible
Interne
Prenons un exemple. Jobserve une femme se plaindre de la qualit de la nourriture et de

la dcoration dans un restaurant. Le tableau1.3 synthtise la dmarche de recherche de
causalit qui va nous mener des conclusions spcifiques.
Tableau1.3: Dmarche explicative
Si vous observez que:
Vous en dduisez que:
Elle se plaint partout

(distinctivit faible)
Elle est la seule

(consensus faible)
Elle se plaint toujours

ici (uniformit forte)
Elle nest jamais contente

(causalit interne)
Elle ne se plaint
pas dhabitude
(distinctivitforte)
Dautres personnes
aussi (consensus fort)
Elle ne se plaint jamais

ici (uniformitfaible)
Ce restaurant est mauvais

(causalit externe)
Source: daprs Brent et Smith, Microorganizational Behavior, transparents de cours Cornell, 1999.
On a souvent tendance expliquer le comportement dune personne donne en se rfrant ses dispositions internes, car ce type dexplication nous semble plus pertinent
pour prvoir le jeu de ses interactions futures. Par exemple, quand on observe quelquun
en colre, on peut penser quil est fondamentalement violent, alors que sa conduite peut
tre dicte par une situation exceptionnelle, et ne pas tre significative de son temprament habituel.
Une action observe chez autrui peut avoir un certain nombre deffets. Pour pouvoir
attribuer une motivation quelquun, ou une disposition agir, on devrait savoir: si la
personne avait lintention deffectuer cette action et de produire ces effets, si elle avait
laptitude le faire, et si elle tait consciente des rsultats entrans.
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35
Modle dattribution causale

Travaillant dans une entreprise, vous observez par exemple que le chef de service
procde au recrutement dun nouvel employ. Cet acte est porteur dun certain
nombre deffets possibles: moins de travail pour le personnel en place, et la crainte
ventuelle pour ce personnel dtre priv de son emploi terme. Par cet acte dembauche, le chef a la possibilit de produire ces deux effets. Si vous supposez quil
a une claire connaissance des effets produits, vous supposez alors quil avait lintention de provoquer ces effets. Une fois tablies ses intentions, on peut infrer ses
dispositions personnelles. Si lon sen tient au premier effet diminution de charge
de travail pour le personnel, on attribue au chef une qualit de prvoyance; et si
lon met laccent sur le deuxime effet, cest--dire la crainte de se faire remplacer, on
peut infrer que sa conduite est manipulatoire car elle prsente un risque dexclusion
pour les employs en place depuis longtemps.
Exemple1.2
Lexemple1.2 met laccent sur lattribution des causes concernant le comportement dautrui que chacun, pouss par la logique quil privilgie, a tendance valoriser.
Source: Jones E.E., Davis K.E., From Acts To Dispositions, The Attribution Process in Person Perception, in Advances in Experimental Social Psychology, vol.2, New York, Academic Press, 1960.
3.2.4 Llimination des causes improbables

Quand une seule observation est possible, on met en uvre un principe dlimination
des causes les plus improbables pour parvenir discerner les causes de leffet produit.
Dans une exprience mene par J.W.Thibaut et H.W.Riecken20, un sujet est plac dans
une situation o il doit demander assistance successivement deux comparses. Lun fait
tat dun statut social plus lev que le sujet, et lautre dun statut plus modeste. Les deux
comparses rpondent positivement lun et lautre la demande dassistance formule
par le sujet. Ce quil convient de noter, cest la faon dont le sujet explique quant lui
cette aide.
Lorsquil bnficie de laide de la premire personne au statut lev, il en dduit que les
intentions de celle-ci devaient tre bonnes car il lui tait facile de refuser cette aide. Le
premier comparse est donc peru comme ayant une personnalit gnreuse puisquil
accde la demande de faon dsintresse. Son comportement rvle une causalit
interne. Le comparse de statut modeste, quant lui, est peru comme soumis une pression sociale qui ne le rend pas libre dagir sa guise. Il aide par obligation ou par calcul.
Son comportement est attribu des causes externes.
Lapprofondissement1.7 voque une autre dclinaison biaise de lattribution des causes.
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36
Lerreur fondamentale dattribution

Lattribution causale mne un certain nombre derreurs qui sont lies nos
perceptions et nos jugements. Le biais majeur est celui que L.Ross nomme erreur
fondamentale dattribution. Les observateurs dune action sous-estiment le rle
des facteurs situationnels pour expliquer ses causes et surestiment limportance
des motivations personnelles. Ce biais peut mener des impressions errones dautrui (le phnomne de bouc missaire en est un exemple). On impute souvent
quelquun des dispositions personnelles particulires, alors que son comportement
peut tre dict par les exigences et les limites dun rle organisationnel. Les attentes
cres par ce rle sont des dterminants puissants de nos comportements dans
les organisations. Nanmoins, ils ne refltent pas ncessairement les dispositions
personnelles des gens agir. Lorsquun dirigeant dcouvre quun modeste employ
de son entreprise est, par ailleurs, une personnalit importante dans une association
influente, cela peut ltonner. Cela ne devrait pas lui causer de surprise particulire
moins quil ait en tte une reprsentation limitative de son employ travers lemploi quil exerce, emploi soumis de multiples contraintes professionnelles.
Sources : Ross L., The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions In The Attribution
Process, in L.Berkowitz (d.), Advances In Experimental Social Psychology, vol.10, New York, Academic
Press, 1977.
3.3 Le contexte culturel de la perception

Nous allons explorer la part du facteur culturel qui affecte, souvent notre insu, nos
perceptions et les valeurs mises en jeu.
Processus marqus par nos particularits individuelles, tant physiologiques (qualit
de notre appareil sensoriel) que psychologiques (qualit de nos facults mentales),nos
perceptions sont aussi largement tributaires de nos apprentissages sociaux et de
nos appartenances culturelles. tre membre dune communaut nous conduit
partager ses valeurs et influence notre perception de la ralit. Cela nous distingue des
non-membres.
Le mcanisme de slection incite par exemple ne prendre en compte que quelques
traits particuliers relatifs une autre personne. Leffet de halo illustre ce phnomne; il
se produit lorsquun seul attribut dtermine limpression densemble quon retire dune
personne ou dune situation sans quon prenne en compte la multiplicit des informations disponibles.
Le fait de vivre et dvoluer dans un contexte spcifique nous confronte une catgorie dinformations concernant autrui: on apprend quune personne est grande, ge,
noire,etc. On labore rapidement une forte valuation qui prend en compte cette information de type catgoriel. Cette perception qui sinterpose en fonction des donnes
culturelles sappelle un strotype. Les catgories ethniques, en labsence de toute autre
information sur la personne juge, sont capables de provoquer des valuations trs dfinitives.
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37
Clichs et fichiers mentaux

Les clichs ne sont pas mauvais en soi; seule leur utilisation peut tre nfaste. Si,
lors dune runion avec un Amricain, vous pensez: Ils sont tous pareils, vous ne
faites que remplacer la ralit par un fichier mental au lieu de prendre en compte
de nouvelles donnes. Celles-ci sont dformes afin dtre places cote que cote
dans des cases. Cest un peu la mthode de Procuste, qui, aprs avoir attach les
voyageurs sur un lit, coupait les membres qui dpassaient ou tirait ceux qui taient
trop courts. Mais la rencontre peut aussi tre loccasion denrichir le fichier culturel
des Amricains.
Exemple1.3
La notion de strotype est en relation troite avec celles de clich, de fichier mental, et
de prjug (attitude qui nous prdispose ragir de manire favorable ou dfavorable
envers un groupe et/ou ses membres.)
Sources: Adler N.J., International Dimensions of Organizational Behavior, 2ed., Boston, Mass., PWS-Kent,
1991; SchneiderS., Barsoux J.L., Management interculturel, Paris, Pearson ducation, 2003.
Paradoxalement, les strotypes en disent plus sur ceux qui les profrent que sur ceux
auxquels ils sont censs sappliquer. On juge autrui laune de sa propre norme intriorise. Si je pense que les femmes sont motives, cest quen tant quhomme, je les juge
implicitement plus motives que moi.
P. F. Secord et C. W. Backman 21 soulignent les trois processus qui oprent presque
simultanment dans la formation du strotype culturel:
1. On identifie une catgorie de personnes. Cette catgorie peut reposer sur des caractristiques physiques telles que le sexe, lge, lappartenance un groupe catgoriel,
ethnique ou national, par exemple.
2. Dans la culture laquelle nous appartenons, il peut exister un consensus propos de
traits qui seront attribus la catgorie en question (les Anglais sont flegmatiques,
les Franais sont arrogants, les Allemands sont mthodiques)
3. Ces traits sont attribus nimporte quel membre qui appartient la catgorie. Si
une personne a la peau blanche mais a t identifie comme noire, alors tous les
traits strotyps des noirs, rfrencs dans son groupe dappartenance, lui seront
attribus.
Les strotypes issus du caractre slectif de la perception ont une fonction conomique
de facilitation sociale. Ils reprsentent loccasion un danger potentiel lorsquils stigmatisent ou encouragent lanathme et lexclusion.
3.4 Le contexte organisationnel de la perception

Une organisation sinscrit dans un environnement culturel, matriel et immatriel. Elle
adopte et construit des normes et des valeurs qui dictent et orientent les comportements
de ses membres. Les perceptions des membres dune organisation sont influences par
les groupes auxquels ils appartiennent (les commerciaux, les comptables, les juristes)
et par les modes de socialisation globale proposs ou imposs par lorganisation.
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38
Lappartenance organisationnelle influence les perceptions slectives. Celles-ci peuvent

aussi bien aider la rsolution des problmes (exprience professionnelle, comptences)
que limiter le champ des investigations (sectarisme, corporatisme). D. C. Dearborn et H.Simon22 ont demand aux responsables de diffrents services dune grande
socit dtudier un cas dorganisation fictive. Il sagissait de lanalyser et dindiquer les
problmes auxquels cette organisation se trouvait confronte. Leur recherche dmontre
que chaque responsable avait tendance percevoir les aspects de la situation qui taient
proches de son service et dignorer les autres. Peu importe ici si les jugements du responsable taient pertinents. Ce qui compte, cest quils avaient tous un champ rtrci de
proccupations, un rfrentiel prdtermin, qui leur faisait percevoir le mme problme
de faon diffrente.
Les strotypes plaqus, par exemple, sur les collgues qui travaillent dans les autres
services remplissent une fonction visant nous faire gagner du temps dans la vie de
relation. Bien quils nous permettent dconomiser du temps, ils sont bien souvent
rducteurs et difficiles faire voluer.
Travailler dans une organisation ncessite que lon soit conscient des diffrents processus
perceptuels. On travaille et interagit avec les gens. Il est toujours utile de pouvoir prvoir
le comportement possible de nos collgues. Cela nous permet de mieux fonder la fiabilit de notre action et daccrotre la fois notre degr de libert et notre zone de pouvoir.
3.5 Lobjectivit en question: la gestion de la perception

La perception au quotidien apparat comme seme dembches. Pour maintenir en
permanence un lien acceptable avec la ralit, pour sajuster au monde et pour raison
garder, nous soumettons lunivers de nos perceptions un ensemble de vrifications
diverses. Ces modes de contrle, spontans ou mthodiques, adoptent des procds
analogues la dmarche exprimentale de validation. En voici cinq exemples parmi les
plus courants:
Validation consensuelle: nous vrifions avec les autres le bien-fond de nos perceptions. Un accord unanime fonde notre point de vue et nous rassure.
Validation comparative dans le temps: nos expriences prsentes sont mises par
nous-mme en rapport avec dautres expriences juges analogues, vcues par nous
antrieurement.
Validation rptitive: nous reprenons nos observations en les rptant personnellement afin den confirmer la teneur.
Validation multisensorielle: nous faisons jouer plusieurs de nos sens (en les combinant) des fins de contrle interne.
Validation empirique: nous agissons en prsupposant que nos thories perceptuelles
sont exactes. Et nous enregistrons les consquences de nos actes pour vrifier la pertinence de nos hypothses.
Pour amliorer la qualit de nos perceptions, on peut mobiliser volontairement un
ensemble de solutions pertinentes bien connues des spcialistes de lvaluation, comme:
augmenter la frquence des observations, diversifier ses sources dinformation, multiplier les observateurs, objectiver les critres dapprciation, adopter le point de vue
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dautrui, fiabiliser la reprsentativit de lchantillon observable ou encore rechercher

les erreurs de perception et dattribution, explorer les inconsistances du systme peru
(faiblesse des liens de cause effet).
ces prconisations, on peut ajouter un travail sur soi en profondeur, pour permettre
de cultiver et dvelopper des dispositions personnelles:
approfondir la connaissance de soi, pour affiner la qualit de ses perceptions individuelles;
renforcer lestime de soi, pour saffirmer avec srnit et sans complexe, et en mme
temps respecter les autres dans leur spcificit;
cultiver le got dentrer en relation, pour favoriser les rgulations adaptatives (feedback);
susciter lexpression authentique des sentiments et lchange des expriences.
La gestion des processus de perception passe par certaines actions de formation, de
conseil ou de coaching qui peuvent tre envisages pour sensibiliser les managers
lvaluation productive. Plusieurs points pourront faire lobjet de dialogues et dentranement:
prter attention son tat personnel;
reconnatre les ressemblances et les diffrences;
admettre les biais perceptuels;
tester les perceptions par la communication;
savoir jouer des analogies;
classifier ses observations, et les organiser en systme.
Rsum
La perception est immdiate, automatique, slective et subjective, structure et stable.
Nos perceptions des autres nous conduisent formuler des hypothses explicatives de
leur comportement. Nous tentons de dceler les causes de ces comportements pour
pouvoir prdire leur faon dagir lors de futures rencontres.
Il existe des moyens de sassurer que notre perception nest pas trop errone.
Conclusion
La connaissance, mme approximative, de la structure de la personnalit et des appartenances identitaires dun individu permet de prvoir ses attitudes et les comportements
qui sy rattachent. On ne peut agir dans une organisation sans imaginer les ractions
des individus aux diffrents leviers mis en place. Cela est vrai autant par rapport une
personne donne que par rapport tout un groupe. Ainsi, nous faisons des hypothses
quant aux ractions de notre manager face une initiative que nous avons prise, en fonction de ce que nous avons compris de sa personnalit. De mme, un DRH va sappuyer
sur ce quil connat de la personnalit de ses commerciaux pour imaginer un systme de
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40
rmunration qui lui permettra de faire en sorte quils atteignent leurs objectifs. Cela est
galement applicable par rapport aux consommateurs: une politique de communication va jouer sur les ractions attendues des personnes cibles. Tout cela repose sur une
connaissance du fonctionnement de chacun, de ce qui va lamener agir.
Face une situation donne, lindividu va agir en fonction de (voir figure1.1):
Sa personnalit, la fois stable et volutive, source variable dnergie positive, qui
va le conduire envisager les choses dune faon plus ou moins engage face aux
rsultats attendus. Par exemple, celui qui ne se sent pas de taille affronter des dfis
importants risque de baisser les bras avant de commencer agir. Celui qui se sent ls
et mal aim va commencer par se mettre en colre plutt que de voir le problme
rsoudre plus objectivement. Au contraire, celui qui a un idal du moi trs lev et
une bonne estime de soi va mettre en uvre un comportement dcid pour faire face
la situation.
Sa perception de la situation et de ses enjeux. La perception est elle-mme influence
par ce qui lui permet de lire la ralit. Il est dans lintrt de lorganisation de donner
ses acteurs (employs et cadres) le plus dinformations possible sur les situations quelle leur confie, faute de quoi ceux-ci risquent de percevoir ces situations en
fonction de leur propre champ de vision. Ce point sera repris au chapitre4, sur la
communication.
Dans un second temps, il peut y avoir un dcalage entre lattitude vis--vis de laction
et le comportement vritablement mis en place, si par exemple lindividu voit quil est
contraint socialement ne pas agir selon son intime conviction, mais faire comme les
autres. Ainsi, par exemple, celui qui serait tent de faire grve dans un milieu o cela
ne se fait pas va le plus souvent se conformer la norme de groupe, contrairement son
attitude initiale.
Lexamen des rtroactions dans le schma amne prciser que:
Le comportement dploy a videmment un impact en retour sur la situation, mais
aussi sur les attitudes, en fonction du rsultat de laction. La perception est influence
par les attitudes, elle modle son tour la personnalit et lidentit.
La relation sans doute la plus complexe analyser est celle entre la personnalit et
lidentit, puisquelle fait intervenir les interactions entre lindividu et le social. La
personnalit joue sur lidentit, dans la mesure o elle informe la faon de sapproprier les lments des groupes sociaux rencontrs, mais lidentit, notamment de par
ses consquences extrieures, en termes de pratiques sociales et de faons de penser le
monde, a en retour un effet sur le fonctionnement de la personnalit.
Le schma prsente donc des relations systmiques entre les concepts prsents.
Le processus de perception est prsent sur toute la chane (personnalit, identit, attitudes, impact de la situation) qui mne au comportement. Il sappuie au dpart sur les
composantes dynamiques de la personnalit et de lidentit de lindividu. Il renseigne
les attitudes et les met sous tension. Il accompagne une dmarche dinterprtation
permanente. Le manager organise et surveille tout moment la mise en uvre du
comportement et lensemble des conduites.
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Adosse aux caractristiques personnelles et identitaires de lindividu, la perception

participe la construction et au renforcement des attitudes. Elle permet lindividu
dintgrer, sa faon, les spcificits de la situation (contraintes, libert) pour dclencher ou inhiber laction avec ses consquences.
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Mentality of Apes, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1925.
17. Asch S. E., Forming Impressions of Personality, Journal of Abnormal and Social Psychology,
41, 1946, p.258-290.
18. Bruner J.S., Taguiri R., Person Perception, in
G.Lindzey, Handbook of Social Psychology, vol.2,
Reading, Mass., Addison-Wesley, 1954.
19. Kelley H. H., Attribution Theory In Social
Psychology, in D.Levine, d., Nebraska Symposium on Motivation, vol.15, p.129-238, Lincoln,
University of Nebraska Press, 1967.
20. Thibaut J.W., Riecken H.W., Some Determinants and Consequences of The Perception of
Social Causality , Journal of Personality, 24,
p.113-133, 1955.
21. Secord P. F., Backman C. W., Social Psychology,
2ed., New York, McGraw-Hill, 1974.
22. Dearborn D.C., Simon H.A., Selective Perception: ANote On The Departmental Identifications
of Executives, Sociometry, 21, 1958, p.140-144.
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Chapitre2
Lorganisation
Objectifs du chapitre
lissue de ce chapitre, vous
devriez tre capable de:
donner une dfinition de la
notion dorganisation;
identifier les spcificits que
le contexte de lorganisation
entrane pour le comportement
humain;
comprendre le fonctionnement
dune organisation comme un
systme et en dcrire les divers
lments;
expliquer les grandes approches
thoriques qui en ont t propo
ses ce jour;
dcrire diffrents types
dorganisation.
ous allons tudier comment le comportement humain est affect par le contexte dune
organisation. Ce qui a t prsent dans le chapitre
prcdent nous servira, mais le contexte dune organisation amne prendre en compte galement dautres
aspects. Aprs avoir dfini ce que nous entendons par
organisation, nous expliciterons en quoi le contexte
de lorganisation prsente des particularits qui ne
se rencontrent pas dans dautres groupes. Puis nous
regarderons comment fonctionne une organisation, en
la considrant comme un systme form par linteraction de divers lments.
Lapproche de lorganisation utilise ici nest pas la

seule possible ; afin de complter cette tude, nous
passerons en revue les grandes approches thoriques de lorganisation dj proposes par le pass,
qui peuvent tre plus ou moins convergentes avec la
ntre. Enfin, nous tudierons trois typologies connues
dorganisations, produites diffrents moments du xx esicle et mettant en vidence
lvolution des organisations tout au long de cette priode.
Dans ce chapitre, nous aborderons donc successivement:
les particularits de lorganisation en matire de relations humaines;
un modle permettant de comprendre le fonctionnement de lorganisation du point
de vue humain;
quelques grandes approches thoriques de lorganisation;
trois typologies dorganisations.
Concepts cls
Une organisation est un groupe dtres humains; ce titre, on y retrouve des mcanismes de comportement dcrits au chapitre prcdent. Mais lorganisation comporte
une proprit qui la distingue dautres groupes comme une famille, un village ou un
cercle damis: elle est cre pour mener bien des actions, en vue datteindre un ou
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Chapitre2 Lorganisation
plusieurs buts, auxquels les membres de lorganisation sont supposs concourir. Certes,
les membres dune famille, dun village ou dun cercle damis peuvent de temps en temps
mener des actions en commun; ces groupes fonctionnent alors temporairement comme
des organisations, mais les actions quils mnent ne constituent pas leur raison dtre
permanente. Il nest pas ncessaire quil y ait action en commun oriente vers un but
pour quune famille, un village ou un cercle damis existent. Dans lorganisation, au
contraire, laction en commun et les buts sont les conditions mmes de lexistence du
groupe.
Les buts des organisations sont trs varis, tout comme leur forme juridique. On
distingue classiquement trois familles: les entreprises prives capitalistes, les administrations et entreprises publiques, le tiers secteur (coopratives, mutuelles, associations
but non lucratif, fondations). Lessentiel de ce qui est dcrit dans ce livre vaut cependant
pour toutes ces formes dorganisation.
Dfinitions
Une organisation est un groupe humain structur par une ou des actions communes.
Cette dfinition appelle quelques prcisions:
Les membres sont supposs concourir aux buts de lorganisation, mais leur contribution
peut tre difficile valuer: il arrive que certains membres agissent lencontre des
buts officiels et explicites de lorganisation. Ce nest donc pas la contribution effective et
sans faille de tous qui est requise pour quil existe une organisation, mais le fait que les
membres admettent tous quils sont censs apporter leur contribution.
Lexistence dune organisation nest pas lie au nombre de ses membres. Il existe des
organisations comprenant deux personnes, dautres plusieurs centaines de milliers.
videmment, en fonction du nombre, certains comportements peuvent diffrer.
Les membres peuvent tre des individus ou bien dautres organisations intervenant par
lintermdiaire de leurs reprsentants.
Laction mene par lorganisation peut tre matrielle (par exemple la production industrielle) ou immatrielle (par exemple la promotion dune cause).
Les buts affichs peuvent tre lucratifs (socit commerciale) ou non (association but
non lucratif, administration publique). Lentreprise est une forme trs rpandue dorganisation, mais elle nest pas la seule.
La dlimitation de lorganisation (qui en fait partie?) nest pas toujours vidente et
elle nest pas ncessairement confondue avec un primtre juridique. Par exemple, de
nombreux bnvoles participent au Tlthon; ils contribuent bien une organisation,
caractrise par une action commune, mais ils ne sont pas membres dune mme entit
officiellement dclare. Mme quand son primtre juridique est clair, lorganisation
peut comprendre, outre des salaris, des bnvoles ou du personnel dtach par des
entreprises sous-traitantes ou partenaires. partir de quand sont-ils considrs comme
membres de lorganisation? Cela est en partie affaire destimation et de point de vue
envisag. Ainsi, quand il sagit de suivre la scurit du personnel et de comptabiliser
le nombre daccidents du travail, de nombreux sites industriels ou grands chantiers
incluent dans leurs effectifs le personnel des sous-traitants travaillant sur place.
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Les particularits de lorganisation en matire derelations humaines
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1. Les particularits de lorganisation en matire

derelations humaines
En matire de relations humaines, les particularits de lorganisation tiennent sa
double nature: elle est oriente vers laction, latteinte de rsultats pratiques, et elle est
en mme temps, comme tout groupe humain, un lieu de cration de lien social. Ces
deux aspects sont prsents en permanence et intimement mls.
Cela entrane deux types de consquences, que nous allons envisager tour tour dans
deux sections:
le renforcement frquent de lempreinte du groupe social sur les individus;
lapparition de spcificits lies laction collective.
1.1 Le renforcement frquent de lempreinte du groupe social

Certains groupes suscitent chez leurs membres une forte implication. Cest frquemment le cas avec les organisations, dont certaines disposent mme datouts spcifiques
cet effet, au moins pour certains de leurs membres. En particulier, les collaborateurs
de bon nombre dorganisations y passent la majeure partie de leur temps, et en retirent
lessentiel de leurs revenus. Heureux ou malheureux, un tel investissement concret laisse
rarement indiffrents les intresss.
Pour se sentir exister, les individus prouvent le besoin du regard rel ou imaginaire
des autres. Tout ensemble social peut jouer un rle de ce point de vue (voir chapitre1,
section2), mais lorganisation, parce quelle ouvre laccs laction avec dautres, est
particulirement efficace cet gard. Ainsi, dans le monde contemporain, le travail estun
puissant moyen de construction de leur identit par les individus1. Lorganisationest
pourvoyeuse de statut social. Elle attribue des places sur une chelle de responsabilit
et de hirarchie, et, bien souvent, sur une chelle de prestige. Elle permet aux individus
dagir avec une puissance bien suprieure celle laquelle ils pourraient prtendre en
agissant seuls. Quand, de surcrot, lorganisation est connue, ses collaborateurs peuvent
se sentir investis du prestige de leur organisation. Une variante de ce phnomne se
rencontre quand lidentit des individus se btit partir de lappartenance un groupe
plus restreint lintrieur de lorganisation: une quipe, une catgorie de collaborateurs
(par exemple, les agents de matrise), dont les membres partagent la fois des comptences, des intrts et des valeurs.
Dans tous les cas, le phnomne est le mme: lindividu puise dans son appartenance
lorganisation, ou un sous-ensemble de celle-ci, des raisons de se rassurer sur sa
propre valeur en tant qutre humain et en tant que professionnel. Ce phnomne peut
expliquer les difficults que rencontrent certains au moment o ils arrivent la retraite:
privs dsormais de la relation leur organisation et de lidentit quelle leur procurait, ils ont le sentiment de ntre plus personne. Dautres mcanismes peuvent aussi
stimuler le besoin dappartenance: recherche dune autorit protectrice, dune mre
nourricire. En contrepartie, si les collaborateurs simpliquent, leur personnalit est en
partie faonne par les normes et les valeurs que lorganisation leur impose.
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Il en rsulte que certaines organisations laissent une puissante empreinte sur les individus. Quelques-unes deviennent mme de vritables institutions, qui se maintiennent
dans le temps, se renouvellent en inculquant un style et des valeurs directrices stables
des gnrations successives de collaborateurs. Certes, ces organisations ne sont en dfinitive que ce quen font leurs membres, mais la force des sentiments mis en jeu leur
donne une existence qui parat dpasser les individus. Certains observateurs, comme
Sainsaulieu 2, ont mme dfendu la thse que, depuis les annes1980, lentreprise tait
devenue une institution, faonnant les esprits autant que les glises, larme ou la famille
avaient pu le faire auparavant. Bien entendu, cette empreinte de lorganisation sur les
individus est variable. Les individus ne retirent pas toujours des organisations auxquelles
ils se consacrent lidentit ou la protection quils recherchent. Tous les cas de figure se
rencontrent; les insatisfactions plus ou moins grandes qui en rsultent font souvent des
organisations des univers traverss de tensions.
1.2 Les spcificits lies laction collective

La dimension de laction collective introduit une complexit supplmentaire par rapport
celle qui a trait la nature densemble social de lorganisation. En effet, laction collective ncessite que les membres de lorganisation, dune manire ou dune autre, fassent
des choix qui, souvent, ne vont pas de soi. Do des difficults, des tensions et des
malaises. On peut citer en particulier les choix relatifs aux sujets suivants.
1.2.1 Le partage du travail
Il existe beaucoup de faons de partager le travail, surtout quand lorganisation compte
de nombreux membres. Ce partage, ou division du travail, est une des raisons dtre de
lorganisation (voir approfondissement2.1), mais sa mise en uvre est dlicate, sujette
de frquentes modifications au sein de la plupart des organisations. Doit-on spcialiser troitement les postes de travail ou, au contraire, maintenir une polyvalence des
collaborateurs? Doit-on distinguer des postes de travail uniquement chargs de lexcution et dautres uniquement chargs de la conception? Doit-on mettre en place des
chelons hirarchiques, et combien? Doit-on diviser les grands sous-groupes de lorganisation en fonction de la nature de leur mission (vente, production, etc.), du territoire
gographique, des marchs ventuels auxquels lorganisation sadresse? Doit-on donner
ces divisions ou dpartements (business units) des responsabilits globales, cest--dire
regroupant toutes les fonctions de lorganisation? Comment assurer la coordination et
la communication entre les divers membres de lorganisation?
Une premire approche consiste se demander ce qui est le plus efficace, sans se soucier
des prfrences des individus; ce fut le cas notamment du taylorisme (voir section3.1
de ce chapitre). Une autre est de se demander ce qui est le plus motivant pour les individus. Ces deux critres sont videmment importants; le problme est quils ne sont pas
ncessairement convergents. Qui plus est, ni lun ni lautre ne permettent de dgager
des solutions exemptes dinconvnients, du fait de la complexit des problmes et de la
varit des individus.
En outre, la division du travail pose des problmes sur le plan des relations humaines.
Tout dabord, des individus ou des sous-groupes de lorganisation peuvent tre chargs
de missions antagonistes (par exemple, dvelopper lactivit pour les uns, limiter les
risques financiers pour les autres). Ensuite, la division du travail peut tre un facteur
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Pourquoi existe-t-il des organisations?

Certaines tches ncessitent dtre faites plusieurs. Un exemple classique est
loblisque de la Concorde, Paris, qui a t dress en une journe par cinquante
hommes, mais qui ne laurait pas t par un seul homme pendant cinquante jours.
Selon Adam Smith, conomiste du xviiiesicle, la division du travail procure dautres
avantages que la simple addition de forces de travail. Il prenait lexemple dune
manufacture dpingles et constatait que la production par ouvrier tait nettement
suprieure quand les ouvriers se partageaient les diffrentes tapes du travail que
quand chaque ouvrier fabriquait de son ct des pingles du dbut la fin.
dincomprhension entre individus, chacun dtenant des informations et des comptences diffrentes. Enfin, elle peut conduire la cration de clans au sein de lorganisation
(les vendeurs, les comptables, la maintenance, etc.), cest--dire de sous-groupes entretenant leurs propres normes de conduite, leur propre identit, en opposition ou en repli
par rapport au reste de lorganisation. Il nempche quil faut bien partager le travail
Il faut donc vivre avec les inconvnients et essayer de les limiter.
Toutefois, rien nempcherait en thorie que la manufacture dpingles embauche

toutes les heures ou toutes les demi-journes les ouvriers dont elle a besoin et les
congdie ensuite. Il ny aurait alors que des organisations trs phmres, et un vaste
et permanent march de main-duvre. Puisque nous sommes dans une socit
rgie par les lois du march, pourquoi ce dernier fait-il place si souvent des formes
de collaboration plus stables?
On peut rpondre que dautres lois que celles du march sont luvre; les individus ont besoin de lien social, et les organisations, comme nous lavons vu, nont
pas quune simple fonction pratique ou conomique. Dautre part, lconomiste
Coase a montr que, dun simple point de vue pratique, lexistence des organisations tait logique. En effet, passer des transactions avec des personnes dont on a
besoin prsente un cot (temps, information, risque et, au final, argent). Il peut tre
intressant, dans certains cas au moins, de passer un contrat de plus long terme,
moins coteux que des transactions rptes. Cest donc lapprciation des cots de
transaction qui conduit un entrepreneur recourir la forme dune organisation
ou, au contraire, de simples transactions sur un march.
Sources: Smith A., Recherches sur la nature et la cause de la richesse des nations, Paris, Guillaumin, 1881(1776,
dition originale); CoaseR.H., La nature de la firme, Revue franaise dconomie, 1987, p.134-163
(1937,dition originale).
1.2.2 Le partage des dcisions et du pouvoir

Il en va de mme pour le partage des dcisions; il est invitable, et ncessairement
imparfait. Dans laction commune, de multiples dcisions doivent tre prises, depuis les
plus simples (par exemple, avec quels mots accueillir un client qui se prsente au comptoir?) jusquaux plus stratgiques (quelle production dvelopper ou abandonner?). Les
rponses sont varies; pour ne citer que les extrmes, il est des organisations o tous
les employs travaillant au comptoir daccueil doivent prononcer les mots qui ont t
dcids par un comit dexperts et o une seule personne dcide des productions qui
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vont tre dveloppes ou abandonnes. linverse, il en existe dautres o les employs

du comptoir disent ce quils jugent adapt ils ont mme conu la disposition du comptoir et la dcision dabandonner une production se fait en assemble gnrale des
employs. Il existe de nombreuses autres formes de partage des dcisions plus nuances.
De plus, comme nous le verrons plus loin (chapitre7), le pouvoir de dcision nest pas
seulement formel; une chose est de disposer dun pouvoir thorique de dcision, confr
par un rglement ou un titre, autre chose est de le mettre en uvre concrtement.
On se doute que la question peut facilement poser des problmes. Comme pour le
partage du travail, il est possible de rechercher la formule la plus efficace, rapide, adapte
aux comptences de ceux qui dcident; il est galement possible de sinterroger sur la
formule qui permettra la meilleure adhsion des membres de lorganisation. L encore,
tous les critres ne convergent pas et la solution idale nexiste pas. Les insatisfactions et
les conflits autour du partage des dcisions sont dautant plus sensibles quils sont lis
une autre question cruciale: le partage des avantages et des inconvnients du travail en
commun.
1.2.3 Le partage des avantages et des inconvnients du travail commun
Le plus souvent, lorganisation retire des avantages de son action, financiers (les profits
et les plus-values dune entreprise) ou symboliques (renomme, popularit, etc.). En
mme temps, contribuer une organisation peut prsenter des risques en cas de difficults: des pertes financires pour un actionnaire dentreprise prive, une perte de
lemploi et de la source de revenus principale pour un salari, etc. Comment rpartir les
fruits et les risques du travail commun? La question est complexe. Chacun contribue
sa faon au travail commun (finances, travail, influence), et pas toujours avec la mme
intensit, sans que cela soit facilement mesurable. Les rtributions sont, elles aussi,
composites: revenus financiers, plus-values, satisfactions symboliques, accumulation
de comptence, employabilit, protection vis--vis des risques. Comment quilibrer
ces contributions et ces rtributions disparates et parfois mal connues lavance? De
nombreuses thories politiques (voir, au xxesicle, le dbat entre marxisme et capitalisme) se sont atteles au problme sans que la question soit aujourdhui tranche. En
Occident, les rapports de force, lhistoire et la culture ont faonn le modle capitaliste
actuel pour ce qui concerne la majorit des entreprises prives. Toutefois, dans les faits,
chaque organisation est traverse par ce dbat et ces rapports de force, tant en ce qui
concerne laspect matriel que symbolique.
Lorigine de cette fable humoristique se perd dans la nuit des temps managriaux. Il
en existe de nombreuses variantes.
Deux universits ont pour habitude de se confronter annuellement dans une
comptition daviron. Le doyen de luniversitA, qui a perdu les deux preuves
prcdentes contre luniversitB, dcide dappliquer aux sportifs de son quipe les
techniques managriales modernes qui font par ailleurs le succs de son tablissement. Il dbloque un budget important pour ce projet et fait appel au cabinet de
conseil McDelsen fond spar danciens lves. Les deux quipes sentranent dur
mais lquipeA bnficie donc dune rorganisation mettant en uvre une nouvelle
mthode.
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Lors de la premire preuve, le bateauB gagne avec un kilomtre davance. Le doyen

de lquipeA et les consultants de McDelsen en sont trs affects. Le management
se runit pour chercher les causes de cet chec. Une mission daudit compose de
seniors managers est dsigne. Aprs enqute, elle constate que leur quipe est
constitue dun barreur, de cinq consultants qualit et de trois rameurs, alors que
lquipeB compte un barreur et huit rameurs. La direction dcide de lancer une
rflexion pour la revanche, rflexion confie un groupe dexperts de haut niveau.
Ceux-ci proposent de procder une rorganisation totale du bateau de luniversitA. Il est dcid de rdiger un manuel qualit, des procdures dapplication, des
documents de suivi. Une nouvelle stratgie est mise en place, base sur une forte
synergie. Elle doit amliorer le rendement et la productivit grce des modifications structurelles. On parle de Zro dfaut, de Qualit totale. La nouvelle quipe
supervise par Mc Delsen comprend dsormais un directeur gnral daviron,
un directeur adjoint daviron, un manager daviron, un superviseur daviron,
un consultant qualit, un contrleur de gestion, un charg de la communication
interne, un barreur etun rameur!
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Il est demand au rameur de rdiger un rapport dactivit tous les vingt coups de
rame. Il est par ailleurs prvu une brve runion de suivi et dvaluation des objectifs tous les kilomtres.
La course a lieu et lquipeA termine cette fois avec trois kilomtres de retard sur
lquipeB qui sobstine fonctionner avec un barreur et huit rameurs!
Le doyen et les consultants de McDelsen sont profondment humilis et prennent
une dcision rapide, mais logique et courageuse: ils licencient le rameur, celui-ci
nayant pas atteint ses objectifs; ils vendent le bateau et annulent la mission ainsi que
tous les investissements prvus pour la rorganisation.
Avec largent ainsi conomis, le doyen rnove son bureau, et lassoci McDelsen
charg du projet octroie une prime aux managers et aux superviseurs; il augmente
les salaires des directeurs et sattribue une indemnit exceptionnelle de fin de
mission.
Source: Dominique Dupagne, La Revanche du rameur, Paris, Michel Lafon, fvrier 2012.
1.2.4 Le partage des responsabilits

Quand il y a action en relation avec des tiers, il y a le plus souvent responsabilit de
lorganisation vis--vis de ces tiers, ou de certains dentre eux au moins, en particulier
les actionnaires. Il y a galement responsabilit de lorganisation vis--vis de ses collaborateurs (hygine et scurit dans le travail, respect des engagements pris). Se pose
alors la question du partage des responsabilits parmi les membres de lorganisation.
On pourrait penser que la rponse cette question est lie aux prcdentes, cest-dire au partage du travail, des dcisions et des fruits du travail commun. Ce nest vrai
quen partie. Dune part ces partages sont souvent trop complexes pour quune solution
vidente se dgage, dautre part de nombreux acteurs sont tents de dissocier leur
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avantage pouvoir de dcision et responsabilit ou encore part dans les fruits du travail
et responsabilit.
Bon nombre dorganisations ont fortement limit la responsabilit de la plupart deleurs
collaborateurs. Cela signifie que ces derniers encourent peu de risques en cas de travail
insuffisant, sauf faute grave ou insuffisance majeure; leurs performances jouent peu
sur leur rmunration, leur carrire sauf, toutefois, si cette organisation cesse de
devenir viable. Les organisations limitent le plus souvent le report de leur responsabilit aux collaborateurs des strates suprieures de la hirarchie. Ce report ne se fait pas
lidentique, mais sous forme dun systme de sanction-rcompense; par exemple,
leur rmunration comportera une part variable significative, lie leur contribution
aux rsultats de lorganisation. Seul un ou quelques individus au sommet endossent
directement certaines des responsabilits de lorganisation. Les stock-options sont de
cet ordre: les dirigeants ou cadres dune entreprise bnficient directement de laugmentation de la valeur des actions de lentreprise; toutefois, leurs risques, en cas de
chute de cette valeur, sont limits sauf sils ont emprunt pour acheter leurs actions.
Sur le plan pnal, lorsquil y a dlgation de responsabilit au sens lgal, un dirigeant
peut tre poursuivi pour une faute commise par son organisation, mme sil na pas eu
de rle direct dans cette faute. On retrouve le plus souvent ces trois catgories dans les
organisations: responsabilit trs limite, responsabilit transfre sous forme de sanction-rcompense, et responsabilit directement assume. Le dosage entre ces catgories,
le degr dimpact du systme de sanction-rcompense et ses formes varient suivant les
organisations, et font lobjet de dbats et parfois de conflits.
Une autre question est de savoir si cette responsabilisation est applique individuellement ou collectivement. La responsabilisation individuelle permet le plus souvent
une forte mobilisation des individus; elle est la plus claire et la plus facile mettre en
uvre. Elle possde cependant linconvnient de donner aux individus la tentation de
privilgier leurs intrts propres et les missions sur lesquelles ils sont responsabiliss,
au dtriment de la coopration avec les autres collaborateurs et de lintrt plus gnral
de lorganisation. La responsabilisation collective, pour lensemble des membres ou
pour des sous-groupes, permet dchapper cet inconvnient, mais prsente le risque
inverse, celui de favoriser une implication trs ingale des membres. Nous reviendrons
plus longuement sur ces questions au chapitre8.
1.2.5 Le partage du contrle
Laction collective implique des contrles. Contrle des rsultats souhaits, des mthodes
employes, du respect des rgles communes. Le partage du contrle, et les questions
quil pose, constitue une facette de la division du travail voque prcdemment, mais il
comporte une forte implication dans le partage du pouvoir.
Dune part, ces contrles peuvent tre plus ou moins nombreux et stricts. Dautre part se
pose la question de leur rpartition, tant vis--vis de ceux qui sont contrls que de ceux
qui contrlent. En particulier, jusquo doivent aller lautocontrle, celui que chaque
collaborateur exerce sur son travail, et la confiance qui lui est accorde? Jusquo,
linverse, doivent porter les contrles effectus par dautres? Ici encore, la question fait
lobjet de dbats, dinterrogations et parfois de conflits dans les organisations.
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Lorganisation et lthique
Des questions dthique se posent tout acteur. Elles se posent donc bien videmment tout individu dans une organisation, et lorganisation en tant quacteur
collectif. Elles se posent dautant plus que les enjeux sont importants et que les tentations denfreindre des principes thiques sont fortes. Cest souvent le cas dans les
organisations, car lemploi, largent, le pouvoir et le prestige sont souvent en jeu.
Le niveau minimal de respect de lthique est le respect des rgles et des lois. Cellesci sont souvent la traduction de principes thiques largement admis: ne pas mentir,
ne pas voler, respecter ses engagements Ces dernires annes, les affaires de
corruption, les financements occultes de partis politiques, le scandale Enron nous
ont rappel que ces principes, bien que gnralement admis en thorie, ne sont pas
toujours respects dans la pratique. Une vigilance constante est ncessaire pour que:
Tous ces dilemmes, toutes ces tensions, tous ces problmes structurent la fois les
comportements des individus au sein de lorganisation et laction de ses dirigeants. Ils
nont le plus souvent pas de solution simple et dfinitiveet posent frquemment des
questions dthique (voir approfondissement2.3). Ils constituent les difficults spcifiques des organisations et la raison dtre du mtier de manager.
au sein des organisations, les individus respectent les principes thiques quelles
se donnent et les rgles qui en garantissent lapplication;
lchelle dun pays, les organisations elles-mmes respectent les principes
thiques qui y sont en vigueur et les lois qui en dcoulent.
On notera que, si certains principes thiques sont probablement universels, le code
thique peut varier dun pays un autre ou dune poque une autre. Par exemple,
il nest pas thique en Occident, de nos jours, de faire travailler les enfants; cela ne
posait pas de problme dans les mmes pays au dbut de lre industrielle.
Cela conduit un deuxime niveau de respect de lthique: respecter lesprit des
lois et ne pas chercher les contourner quand elles ont des failles. Pour rester sur
le mme exemple, il est interdit de faire travailler les enfants en Occident, mais
certaines entreprises ont recours des sous-traitants bass dans dautres pays, o
cette pratique est courante.
Il y a enfin un troisime niveau. Quelles que soient les lois en vigueur autour de lui,
un individu peut en effet toujours examiner si ses comportements sont conformes au
code thique quil sest lui-mme donn. Ce dernier peut souvent tre plus exigeant.
La loi autorise un grand nombre de pratiques permettant de manipuler, dinstrumentaliser ou de lser les autres. Ce nest pas pour autant quelles sont acceptables
sur le plan thique. Les dbats quant ce qui est acceptable sont sans doute vieux
comme lhumanit; nous ne chercherons pas ici les trancher mais attirer lattention sur ce qui peut faire dbat et sur les positions que lon peut y trouver. Dune
faon gnrale, ces positions naviguent entre deux grandes coles de pense en
matire dthique. Lune est lcole dontologiste, en vertu de laquelle on juge une
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action en fonction des valeurs quelle respecte ou transgresse, sans considration

pour ses consquences. Kant, notamment, la amplement dfinie et dfendue. Son
principe, dit impratif catgorique prcisment pour cette raison, commande
dagir de faon telle que tu traites lhumanit, aussi bien dans ta personne que
dans tout autre, toujours en mme temps comme fin, et jamais simplement comme
moyen (Fondements de la mtaphysique des murs). Cela implique, entre autres, de
refuser de mentir mme pour une cause louable, pour sauver des vies par exemple.
Lcole adverse est souvent dite consquentialiste, parce quelle va juger une action
en fonction de ses consquences. Les dfenseurs les plus connus sont les utilitaristes
(Jeremy Bentham, John Stuart Mill); pour eux, une action sera acceptable si elle
contribue au bien du plus grand nombre, mme si elle doit nuire certains; un
exemple dampleur de ce raisonnement est la justification avance du largage de
deux bombes atomiques sur Hiroshima et Nagasaki en 1945, arguant quil a permis
de mettre rapidement fin la Seconde Guerre mondiale et dviter sans doute un
plus grand nombre de morts que ceux quont causs ces bombes.
Dans la pratique, les positions extrmistes dans lune ou lautre de ces coles sont
difficiles tenir et beaucoup dacteurs se construisent un mlange de ces deux
logiques pour se doter dune ligne de conduite thique.
Dans la vie de lorganisation, les questions o ces dbats thiques peuvent intervenir sont nombreuses; les formes de partage du travail, des fruits du travail en
commun, du pouvoir, des responsabilits et du contrle, dcrites dans cette section,
sont concernes (voir quelques illustrations dans lexemple 2.1). Plus loin dans
louvrage, nous traiterons de questions thiques majeures relatives la communication (chapitre4), lexercice dun pouvoir (chapitre7), la conduite du changement
(chapitre9). On y retrouvera aux prises les deux grandes approches thiques cites
prcdemment: jugement dun comportement en fonction de valeurs servies ou
bafoues ou bien jugement en fonction des consquences de celui-ci. Cet ouvrage
na pas pour objet de dire quelle serait la bonne position thique mais dattirer
l attention de ses lecteurs sur ces questions, den souligner limportance et de donner
chacun des lments pour se dterminer par rapport elles.
Rsum
Des particularits naissent, en matire de relations humaines, du contexte de lorganisation.
Elles tiennent au fait que lorganisation est souvent un lieu de fort investissement et
denjeux importants, matriels et symboliques, pour les individus.
Elles proviennent galement de ce que laction collective impose des choix dlicats
etdes dilemmes qui sont facilement source de tensions.
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Les grands carts de rmunration entre les diverses parties prenantes

dunemme entreprise sont-ils thiquement justifis?
Un sujet dfraie rgulirement la chronique: les carts entre les salaires des dirigeants dune entreprise et ceux des employs les moins pays, qui peuvent tre, dans
les grandes entreprises franaises, dans un rapport de 1100, voire plus. Sont-ils
justifis sur le plan thique? Cela renvoie une question plus vaste: quest-ce quune
rmunration juste? Pour dfendre les ingalits de rmunration, il y a deux voies,
empruntant chacune aux deux grandes coles de pense qui ont trait de lacceptabilit thique des comportements (voir approfondissement2.3). Si on sinspire de
lapproche dontologiste, on jugera la rmunration en fonction dune valeur intrinsque du travail des uns ou des autres, de sa difficult, des risques quil encourt et on
rcompensera chacun en fonction de ses mrites. Outre que les mrites respectifs des
uns et des autres sont difficiles valuer objectivement, on peut malgr tout penser
quil ne sera de toute faon pas facile de justifier des carts en proportion de1100.
Reste donc lapproche consquentialiste: au nom du ralisme, on doit rmunrer les
bons PDG au prix du march. Si lon attire un bon PDG, il va faire prosprer lentreprise et, par l mme, contribuer la prennit de lemploi des employs moins bien
pays. En dautres termes, le march est peut-tre indiffrent aux questions thiques
mais il est, in fine, le meilleur moyen dassurer le bien commun.
53
Exemple2.1
La mme structure de dbat se retrouve quand il sagit de justifier le fait que les plusvalues ventuelles ralises sur la valeur financire dune entreprise bnficient aux
seuls actionnaires (question aussi vieille que le capitalisme). Dans une approche
dontologiste, on sefforcera dvaluer les mrites respectifs des employs et des
actionnaires dans la ralisation de cette plus-value. Les tenants du systme capitaliste argueront que la plus-value nest quune possibilit et quelle est la contrepartie
dun risque de moins-value pour les actionnaires; les adversaires du systme, dont
Marx fut parmi les prcurseurs, soulignent que le travail des employs a contribu
largement laugmentation de la valeur de lentreprise, que les employs qui nont
pas de fortune risquent galement gros (perte demploi) en cas de dconfiture de
lentreprise. Dans une approche consquentialiste, les tenants du systme capitaliste
font valoir que cette rmunration additionnelle du capital encourage linvestissement, permet de crer des emplois et tire lconomie, donc contribue au bien-tre
commun. Ses adversaires peuvent mettre en avant le fait que le systme cre des
divisions dans la socit et dans les entreprises, accentue les ingalits, ce qui au
final nuit au bien commun, y compris sur le plan matriel. Pour supporter chaque
argument des uns ou des autres, il existe bien sr une batterie darguments et de
contre-arguments techniques, conomiques notamment, dont aucun na fait lunanimit ce jour. Il est illusoire desprer quun raisonnement technique puisse viter
chacun le face--face avec lui-mme: en dernier ressort, aprs avoir ventuellement entendu les arguments des uns et des autres, chacun doit ressentir ce quil lui
parat juste de faire, de favoriser ou daccepter.
27/03/13 17:56
54
2. Le systme organisationnel et ses lments

Comment les organisations affrontent-elles les difficults que nous venons de passer
en revue? Les rponses sont trs variables, comme en tmoigne la grande diversit des
organisations. Nanmoins, il existe une base de fonctionnement commune toutes, car
les mmes dfis fondamentaux sont poss toute organisation. Nous caractriserons
cette logique commune sous la forme dun modle.
Tout dabord, nous partirons de lide que, pour faire face aux dfis et aux dilemmes
que nous avons voqus, lorganisation ne peut ressembler une machine au fonctionnement bien huil et prvisible; cest un lieu dincohrence partielle et dambiguts.
En mme temps, elle doit ncessairement tendre un minimum de cohrence et de
clart. Elle se situe donc entre ordre et dsordre.
Nous proposerons ensuite une modlisation de lorganisation comme un systme
form de trois lments en interaction, que nous nommerons sphres et que nous
dcrirons. Cette modlisation permettra de rendre compte de cet tat intermdiaire
entre ordre et dsordre.
Enfin, nous complterons la description de ce modle en envisageant les influences
que ce systme de trois sphres reoit de son environnement.
2.1 Entre ordre et dsordre

Face tous les dfis et dilemmes qui se prsentent elles, soulignons pour commencer
que les organisations ne russissent jamais totalement. Sur le plan des relations
humaines, aucune nvite les tensions et les frustrations, mme celles o les membres se
sentent plutt bien. Lorganisation procure des satisfactions ses membres, mais laction
en commun ne va jamais sans compromis ou concessions plus ou moins bien vcus:
elle est un lieu de frustrations. Lorganisation ne vit que parce que les individus ont la
capacit de les supporter. Dans les cas heureux, elles sont compenses par les satisfactions et la dynamique du groupe; dans les cas malheureux, il sensuit des souffrances
et des maladies (voir, par exemple, approfondissement1.4, chapitre1 et dossier2 sur les
risques psychosociaux, en fin douvrage).
Lorganisation possde une caractristique qui lui permet de faire face aux dfis: elle est
un lieu dambivalence et dun minimum dincohrence, que ce soit au niveau de chaque
individu ou au niveau de lensemble des individus. Comment, en effet, se sort-on dun
dilemme quand on dirige une organisation? Au mieux, en se fixant un cap, une position
tenir sur le curseur (par exemple, entre responsabilisation collective et responsabilisation des individus). Comme cette position comporte des inconvnients et nest pas
adapte toutes les situations, on admet des variations, des entorses plus ou moins
importantes la ligne de conduite, en procdant par essais pragmatiques. La rationalit
limite que dploient ordinairement les membres dune organisation (voir approfondissement1.6, chapitre1) les conduit se contenter de ce qui marche, sans toujours
savoir pourquoi ni se soucier de la cohrence de tout ce quils font. Lambivalence du
psychisme humain facilite en outre le vcu de ces situations. Par exemple, un individu
peut tre la fois demandeur de protection, de fusion dans un groupe, et demandeur
de diffrenciation, daffirmation de lui-mme. Il peut ainsi sadapter aux ventuelles
ambiguts de son organisation sur ce plan: celle-ci peut tre trs responsabilisante
27/03/13 17:56
Le systme organisationnel et ses lments
55
sur certains points et nettement moins sur dautres. Le mme individu pourra donc
passer, dans la mme organisation, de situations o il fait appel sa maturit dadulte
autonome dautres o il peut se laisser aller la facilit, se reposer sur les autres et
fuir ses responsabilits. Pas plus quils ne sont totalement rationnels, les individus sont
rarement totalement clairs et exempts de contradictions dans tout ce quils font. Le plus
souvent, ils ne sen rendent dailleurs pas compte, faute de prendre le temps dy rflchir
ou parce que leurs dfenses inconscientes sont luvre. Paradoxalement, cela aide les
organisations fonctionner au jour le jour puisque les individus sont de ce fait capables
de tolrer, voire dapprcier, lambivalence et lincohrence partielles dans lesquelles ces
organisations les font vivre.
Pourtant, si lorganisation ntait que dsordre, incohrence et ambigut, elle ne pourrait pas survivre. Pour reprendre lexpression dAtlan3, elle se situe, comme le vivant,
entre le cristal et la fume; le cristal, cest lordre, mais aussi la rigidit; la fume, cest
le dsordre, mais aussi le flou, linconsistance. Aucun de ces deux tats ne permet la vie.
Pour se dvelopper, les molcules du vivant ont besoin dune structure intermdiaire qui
ne soit ni lordre parfait ni le chaos complet.
Dans son acception la plus courante, le travail du manager consiste prcisment
apporter et renforcer cette part dordre et de cohrence, cest vident. Mais ce serait une
illusion de croire que, sil y a du dsordre, de lincohrence et de lambigut, il sagit
dune anomalie. Ce qui prcde suggre que ces phnomnes ne sont ni vitables, ni
systmatiquement ngatifs.
2.2 Trois sphres en interaction

Nous dcrirons ici lorganisation comme un systme, cest--dire comme un ensemble
dlments en interaction. Plus prcisment, nous distinguerons trois lments, que
nous nommerons sphres: les dispositifs organisationnels, la culture et les jeux individuels. Lexistence de ces sphres dcoule de la nature de lorganisation, des problmes
spcifiques et des dfis qui se posent elle, tels quils ont t exposs prcdemment.
Le jeu entre les sphres permet ltat intermdiaire entre ordre et dsordre, cohsion et
dispersion, qui caractrise lorganisation.
Dune part, les organisations ont besoin dassurer la cohrence pratique des actions de
chacun de leurs membres; dautre part, comme tout groupe, elles ont galement besoin
de prserver leur cohsion sociale. On trouve donc deux sphres dont une fonction
essentielle est dapporter en partie cet ordre, cette cohrence densemble.
2.2.1 Les dispositifs organisationnels
Un ensemble de dispositifs, que nous nommerons dispositifs organisationnels, est conu
pour assurer la cohrence des actions de chacun en vue de latteinte des buts de lorganisation. On trouve dans cet ensemble:
des rgles concrtes, dfinissant la faon dont sont partags le travail (organigrammes,
fiches de poste, procdures, plannings), les dcisions, le mode de rpartition des fruits
du travail commun, les responsabilits et les contrles, prcisant les modes opratoires;
27/03/13 17:56
56
des outils de management de la performance: objectifs, systme de sanction-rcompense;

des outils de GRH (Gestion des ressources humaines): mthodes de recrutement et
de gestion des effectifs et des comptences, rgles dvolution des carrires, systme
de rmunration;
des installations (machines et outils de production, locaux et utilisation de lespace);
des systmes dinformation.
Tous ces dispositifs forment le gros des outils de management. Toutefois, ces dispositifs
ne suffiraient pas garantir la convergence des actions de chacun. La sphre suivante est
galement ncessaire.
2.2.2 La culture
Il existe ensuite une culture de lorganisation, cest--dire un ensemble de valeurs, de
reprsentations et de mcanismes psychiques partags par les membres ou, du moins,
acceptables par chacun deux. Cet ensemble sert de ciment au groupe; il est ce qui le fait
tenir en tant que groupe et lui procure une base de mode de vie en commun. Sur le plan
concret, il permet que ses membres se mettent assez vite daccord sur les points essentiels de leur travail et agissent de faon relativement cohrente, au moins dans certaines
situations, sans quil y ait besoin de les contrler et de leur donner des instructions
tous les instants.
Le concept de culture est dfini et tudi plus en dtail dans le dossier1 sur linterculturel en fin douvrage. Retenons simplement ici que la culture dune organisation
faonne les valeurs et les reprsentations de ses membres relativement quatre domaines
principaux:
la raison dtre de lorganisation et son utilit, son histoire, ses grandes options stratgiques;
le type de relation considre comme normale entre lorganisation et ses membres, la
lgitimit des sources dautorit qui simposent aux membres, des modes de partage
des dcisions, des fruits du travail, des responsabilits et du contrle;
le travail: ce quest un bon travail, comment il doit tre divis, organis et conduit,
les qualits dun bon professionnel et lchelle de prestige entre les divers mtiers
pratiqus dans lorganisation, lthique professionnelle reconnue comme lgitime;
la vie du groupe social, sa communication interne, ce qui est quitable ou non,
appropri ou non dans les relations entre individus ou entre strates hirarchiques, les
qualits qui rendent une personne estimable et le degr acceptable dcart par rapport
aux normes communes.
Ces valeurs et ces reprsentations sexpriment au travers de multiples codes (spcificits
de langage, faons de sadresser la parole, de se vtir, de dcorer un lieu de travail), de
rites sociaux (par exemple, des ftes, des crmonies), de savoir-vivre (par exemple, ce
quil est correct de se dire, la faon de traiter les dsaccords).
On peut frquemment trouver, dans des organisations moyennes ou grandes, des
sous-cultures propres des catgories de collaborateurs (de divers mtiers, rles ou
27/03/13 17:56
57
implantations gographiques). Ces dernires compltent ou entrent en conflit partiel

avec la culture gnrale de lorganisation.
Culture ou emprise?
Le pouvoir de conditionnement de la culture dune organisation na pas t sans
susciter des dbats quant son bien-fond. partir du moment o le partage des
fruits du travail commun est jug inquitable, tout lment de la culture visant
perptuer lorganisation telle quelle est peut en effet tre suspect de favoriser,
volontairement ou non, cet tat de choses. Le concept didologie, largement dvelopp notamment par Marx et Foucault, a t appliqu aux organisations (courant
de la critical theory anglo-saxonne4). Une idologie est un ensemble de valeurs et
de reprsentations assurant la reproduction dun tat des rapports sociaux et qui est
intrioris par tous comme allant de soi, mme par ceux qui sont dfavoriss par
la configuration de ces rapports sociaux. De ce point de vue, leffort de dirigeants
pour influer sur la culture de leur organisation peut tre interprt comme une
tentative de renforcer lemprise idologique sur ses membres en vue daccrotre leur
implication.
La nature de linfluence quexerce la culture de lorganisation sur les individus, son

caractre bnfique ou nuisible font lobjet de dbats (voir approfondissement2.4). Les
mcanismes psychiques communment mis en uvre chez les individus dans leur participation lorganisation font cho la fonction psychique du groupe (voir chapitre1).
Ces mcanismes, quand ils sont trs rpandus parmi les membres de lorganisation,
expliquent en partie la prdominance de certaines valeurs et reprsentations. Certaines
organisations bnficient de ladhsion de leurs membres, parce quelles leur procurent
une identit ou un sentiment de protection, ou encore parce que ces derniers y trouvent en elle un ordre, un garde-fou contre leurs propres pulsions. Dans ces cas, elles
rendent leurs membres psychiquement dpendants delles. Mais une organisation peut
au contraire susciter un travail de maturation psychique chez ses membres, en les aidant
se confronter au rel, en leur permettant de mieux se connatre et de travailler sur leurs
propres vulnrabilits.
Le concept de discours, inspir de Foucault, a t utilis pour dpeindre dans les

organisations les reprsentations caractre fortement idologique, le plus souvent
incluses dans la voix officielle de la direction de lorganisation5.
Le concept dalination, propos par Marx, a t appliqu ltude dorganisations
avec un accent mis sur les mcanismes psychiques inconscients. On trouve de tels
travaux en particulier chez les psychosociologues franais6. Ils dpeignent lemprise de plus en plus frquente de lorganisation sur les individus, qui deviennent
psychiquement dpendants de leur appartenance ces organisations. Cest dans des
organisations exigeant une forte implication de leurs membres que ces phnomnes
sont mis en vidence.
Limportance de la culture dans une organisation, son caractre inluctable ou non
sont galement objets de dbat. Il semble nanmoins invitable que tout groupe social
produise au moins certains lments dune culture (voir approfondissement2.5).
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Une organisation peut-elle ne pas avoir de culture?

Tout dpend de la faon dont on dfinit la culture. Si, pour que lon puisse parler
de culture dune organisation, il faut que les valeurs et les codes de comportement
soient trs prgnants, assez unanimement partags et respects, il existe des organisations dont on pourra dire quelles nont pas de culture. En effet, dans certaines
organisations, on peut trouver des mentalits et des comportements trs diffrents,
voire opposs ou en conflit; linfluence de ces organisations sur les individus apparat faible, souvent dailleurs parce quils ny restent pas longtemps.
Si, en revanche, on retient la dfinition de la culture propose dans ce chapitre, on
parlera plutt de culture faible ou forte, en fonction du degr de conformit que les
individus manifestent avec ses principes, ses normes, ses reprsentations, ses codes,
et de la varit des domaines de la vie o cette conformit sexprime. Il est en effet
difficilement vitable quun groupe humain, quel quil soit, ne dveloppe au fil du
temps un minimum dlments dune culture qui va les dfinir comme un groupe
particulier par rapport ceux qui nen font pas partie. Cela commence trs vite, ds
les premiers jours. Un premier lment est que ses membres accumulent ncessairement une histoire en commun, avec des vnements spcifiques. Un second lment
est que ses membres ont d trouver des modes de vie ou daction en commun, qui
commencent structurer un code de conduite propre au groupe. Au fil des jours, et
a fortiori au fil des annes, se forge une culture ou, au minimum, des lments de ce
qui peut demeurer une culture faible.
Ces deux sphres, dispositifs organisationnels et culture, sont en interaction. Les valeurs,
les reprsentations et les mcanismes psychiques communs rendent acceptables ou non
telle manire de travailler et de dcider, telle faon de rpartir les responsabilits ou les
fruits du travail commun. linverse, la manire de partager le travail, les dcisions et
lensemble des dispositifs organisationnels contribuent la longue faonner la culture
de lorganisation.
Il est noter galement que ces deux sphres sont le rsultat de laction quotidienne
des membres de lorganisation, mais que ce rsultat nest pas toujours bien matris par
eux. Cela vaut pour tous les membres et, en particulier, pour les dirigeants de lorganisation. Ces derniers ont un pouvoir marqu sur les dispositifs organisationnels mais
leur influence sur la culture est la fois plus indirecte et moins immdiate. Certes, bon
nombre dorganisations sont en partie le reflet de leurs dirigeants, mais le phnomne
nest pas ncessairement volontaire ni mme satisfaisant pour ces derniers. Voir, par
exemple, ltude de cas en fin de chapitre6.
Par ailleurs, ces deux sphres ne remplissent jamais compltement leur rle. En effet,
dune part, le contenu de ces deux sphres nest pas parfait ; il peut comporter des
contradictions internes, plaant les membres de lorganisation en porte--faux. Dautre
part, le travail de faonnement des comportements par lorganisation a ses limites, que
ce soit travers la culture ou les dispositifs organisationnels: les individus sont en effet
pris dans une tension entre le dvouement lorganisation et la poursuite de leurs seuls
objectifs personnels.
27/03/13 17:56
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2.2.3 Les stratgies des acteurs

Si la sphre des dispositifs organisationnels tait suffisante pour comprendre les
comportements dans une organisation, cela signifierait que les individus sont des
robots programmables, capables dexcuter sans tat dme, ni faiblesse les instructions
donnes. Si la sphre de la culture tait suffisante, cela signifierait que les individus sont
des clones, totalement modelables psychiquement. Bien entendu, il nen est rien.
Les individus nadhrent souvent que partiellement aux buts de lorganisation ou, autrement dit, les buts de chacun ne convergent que partiellement. Ils ne souscrivent pas
tous toutes les valeurs et croyances en vigueur dans lorganisation. En consquence,
ils respectent rarement toutes les rgles dictes au sein de cette dernire. Plus encore,
il existe toujours des acteurs dans lorganisation qui ne se satisfont pas de la faon dont
sont partags le travail, les dcisions, les fruits du travail commun, les responsabilits, les
contrles; il y a donc toujours autour des rgles qui rgissent ces partages des luttes plus
ou moins ouvertes pour les modifier formellement ou dans les faits. On ne peut donc pas
comprendre une organisation en regardant seulement sa culture et ses dispositifs organisationnels. Il faut galement saisir ce qui se joue dans une troisime sphre, celle des
stratgies des acteurs dans lorganisation, en vue de bien faire valoir leurs propres valeurs
et intrts. Ces stratgies peuvent tre plus ou moins conscientes et explicites, mais tous
les acteurs dans lorganisation en dveloppent, soit individuellement, soit collectivement au sein de sous-groupes (par exemple, des catgories demploys). Certaines de
ces stratgies peuvent trs bien renforcer la cohsion du groupe social et sa culture, ou
solidifier le systme des dispositifs organisationnels, parce que les valeurs et les intrts des acteurs iront dans leur sens. Mais ces stratgies des acteurs peuvent aussi trs
souvent affaiblir le pouvoir de cohsion li la culture, diminuer lefficacit espre des
dispositifs organisationnels. On trouve dans cette troisime sphre, une source majeure
de lincohrence partielle de lorganisation (voir figure2.1).
Stratgies des acteurs et jeux de pouvoir
Ces stratgies peuvent mener des jeux de pouvoir, dans la mesure o les individus ou
les sous-groupes sont la fois en concurrence et dpendants les uns des autres pour
obtenir les ressources convoites et o ils ny parviennent que par leur capacit modeler
le comportement des autres. Ainsi que lexpriment Michel Crozier et Erhard Friedberg7,
deux des principaux thoriciens de ces phnomnes: Le jeu pour nous est bien plus
quune image. Cest un mcanisme rel, grce auquel les hommes organisent et structurent leurs relations de pouvoir, leur imposent des rgles, tout en laissant, en mme
temps, ces relations ainsi quaux hommes une grande libert. Crozier et Friedberg
dcrivent les diverses ressources que les acteurs peuvent mobiliser, indpendamment des
prrogatives classiques de la hirarchie, et utiliser pour maximiser leur pouvoir: lexpertise quand elle est difficilement remplaable, le contrle de relations importantes avec
lenvironnement, la dtention dinformations, la capacit dappliquer (ou non) les rgles
de lorganisation. Ces lments ne sont pas des ressources en eux-mmes mais parce
quils permettent de contrler des incertitudes proccupantes pour dautres acteurs. Par
exemple, une expertise pointue permet de limiter les risques de panne dune machine
dont larrt coterait trs cher; celui qui la dtient, mme sil est ouvrier en bas de
lchelle hirarchique, dtient alors plus de pouvoir rel que son chef, dans la mesure
surtout o il peut ne pas mobiliser cette expertise, o il ne la mobilisera quen fonction
de sa bonne volont, qui reste en partie imprvisible pour ceux qui ont besoin de lui
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60
(voir chapitre7, section3.1). titre dillustration, lexemple2.2 offre quelques exemples

de jeux de pouvoir classiques.
Exemple2.2
Il convient de souligner que ces stratgies et lensemble des jeux quelles produisent ne
sont pas toujours ngatifs, ni nuisibles pour lorganisation. Ils sont parfois une aide dans
le fonctionnement quotidien. Un exemple classique est celui des arrangements entre
lencadrement de proximit (agents de matrise) et les employs. Il stablit frquemment entre eux une sorte de donnant-donnant: lencadrement est accommodant sur
certains points, voire admet de petites entorses aux rgles prescrites, en change de la
bonne volont des employs pour faire face aux alas de la production; par exemple,
des employs accepteront de rester plus tard un soir, pour compenser la panne dune
machine dans la journe, mais, un autre jour, leur chef fermera les yeux en cas de telle
ou telle insuffisance dans leur travail ou sils allongent leur temps de pause.
Quelques exemples de jeux de pouvoir dans lorganisation
Henri Mintzberg donne une liste de comportements typiques de ce qui est dsign
ici par jeux individuels. Ils sont effectivement assez frquents dans les organisations.
Lun des jeux les plus courants est le jeu de linsoumission; il conduit les subordonns ne pas obir aux rgles et aux ordres, ou les arranger dune manire
satisfaisante pour eux. Ce jeu appelle chez les suprieurs des jeux pour contrer
linsoumission, cest--dire des stratgies visant dissuader les collaborateurs de
dsobir. Les organisations sont parcourues par de multiples relations du chat et
de la souris, chaque protagoniste rivalisant dastuce.
Une autre catgorie de jeux est lie la recherche de maximisation de leurs pouvoirs
par les acteurs. Il peut sagir dalliances entre membres de lorganisation : des
membres, de niveaux hirarchiques diffrents ou identiques, changent des faveurs,
de linformation et des services, pour obtenir des avantages quils convoitent et
renforcer leur position de pouvoir dans lorganisation. Les jeux autour des budgets
sont galement classiques. Chaque responsable dun budget le ngocie priodiquement avec ses suprieurs; il existe de nombreuses ruses, proches de la manipulation
et du marchandage, pour maximiser les moyens allous.
Il existe enfin des jeux lis la comptition entre individus ou sous-groupes en vue
dobtenir un poste ou des ressources particulires. Chaque protagoniste essaie alors de
promouvoir ses propres chances, souvent en nuisant ses comptiteurs. Les luttes
depalais, les querelles entre baronnies peuvent parfois devenir trs acerbes.
Source: Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations, Paris, ditions dOrganisation, 1986.
Les stratgies des acteurs dans leur rapport avec les deux autres sphres
Il y a influence rciproque entre la sphre des stratgies des acteurs et les deux autres.
Dune part, la culture et les dispositifs organisationnels rendent admissibles et
possibles, ou au contraire empchent, dans une organisation donne, certaines stratgies des acteurs. En mme temps, ces stratgies sont le plus souvent stimules par des
discordances, soit lintrieur de la sphre culturelle ou de celle des dispositifs organisationnels, soit entre ces deux sphres.
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Les discordances lintrieur de la sphre culturelle ne sont pas rares. La source la plus
frquente en est la disparit des catgories dindividus. Suivant les niveaux hirarchiques,
les mtiers exercs au sein de lorganisation, existeront des cultures de sous-groupes
qui ne seront quen partie cohrentes entre elles: on trouvera gnralement des points
communs et des divergences. Mais une mme organisation ou un mme sous-groupe
peut galement vivre dans lincohrence culturelle, par exemple entre les valeurs relatives au travail et les valeurs relatives la vie sociale. Cela est certes inconfortable, mais
de nombreuses organisations vivent dans ce genre dinconfort. Il en va de mme
lintrieur de la sphre des dispositifs organisationnels. Par exemple, les systmes de
sanctions-rcompenses peuvent ne pas correspondre aux objectifs prescrits, les outils
de production peuvent ne pas tre adapts aux moyens allous pour les utiliser. Quant
aux discordances entre les deux sphres, elles adviennent assez facilement. Souvent,
les dispositifs organisationnels changent plus vite que les lments de la culture. Cela
est spcialement vrai notre poque de changements technologiques et conomiques
rapides. Nous revenons plus en dtail sur ce point au chapitre9.
Dautre part, on peut aussi dire que les stratgies des acteurs faonnent la fois la culture
de lorganisation et ses dispositifs organisationnels. Les rgles, les normes, les valeurs en
vigueur sont aussi le rsultat des rapports de force au sein de lorganisation, du pouvoir
dinfluence que tels individus ou sous-groupes sont capables de dployer. Il ne suffit
pas, par exemple, dtre le chef pour imposer une rgle, et encore moins pour quelle soit
applique par tous. Les discordances dans la sphre culturelle proviennent de ce que des
individus et des catgories demploys diffrents affirment leur identit et leurs valeurs.
Les discordances dans les dispositifs organisationnels rsultent souvent de compromis
plus ou moins implicites et chaotiques entre divers acteurs ou groupes dacteurs.
Ainsi fonctionne une organisation, produit constamment renouvel de ces trois sphres
en interaction. Cela vaut pour toutes les organisations, mme si, bien entendu, le contenu
ou le poids de chaque sphre peut varier grandement. Elles dcoulent directement des
particularits de lorganisation. La figure2.1 rsume cette logique.
Ordre/Dsordre
Propension
du groupe
assurer sa
cohsion
Besoin de
coordonner
les actions
de chacun
Culture
Stratgies
des acteurs
Dispositifs
organisationnels
Impossibilit
dassurer
compltement
la cohsion
du groupe et
de coordonner
parfaitement
les actions de
chacun
Figure 2.1 Lorganisation comme systme de trois sphres.
27/03/13 17:57
62
Ce modle de lorganisation possde des liens de parent avec dautres proposs par
le pass. On peut citer notamment ceux de Roethlisberger et Dickson 8, Fombrun 9,
Piotet et Sainsaulieu10, Dtrie et al.11. Leur point commun est de raisonner sous forme
de systme de domaines distincts mais en interaction, prenant en compte la fois les
aspects pratique et humain de lorganisation.
2.3 Linfluence de lenvironnement

Comment sont dtermins les contenus des trois sphres luvre dans toute organisation? Il existe un dbat sur le dterminisme dans les sciences sociales, qui a connu
son apoge dans la seconde moiti du xxesicle mais qui est loin dtre clos. En dautres
termes, les phnomnes sociaux sont-ils dtermins par des paramtres qui dpassent
les acteurs concerns (facteurs macroconomiques, par exemple), ou ces acteurs ont-ils
une part de libert, les phnomnes sociaux ntant que la rsultante de multiples choix
individuels libres? Les recherches sur les organisations ont, elles aussi, t traverses
par ce dbat. La position la plus frquente aujourdhui est celle dun dterminisme
limit. Les organisations sont en partie faonnes par leur environnement conomique
et social, mais ce dterminisme nest pas total, les organisations rservent toujours
une part dinattendu et de varit, due leurs propres membres, et il nest pas rare que
certaines au moins contribuent faonner en retour leur propre environnement socioconomique.
2.3.1 Sur la sphre des dispositifs organisationnels
De nombreuses tudes ont t menes sur le sujet. Elles se sont attaches reprer les
divers facteurs de contingence et la nature de leur influence sur les organisations. La
synthse la plus connue de ces travaux a t ralise par Mintzberg12. Les lments de
lenvironnement conomique qui sont gnralement considrs comme les plus influents
sont ltat du march et le type de production attendue par les clients, ainsi que ltat
de la technologie. On peut y inclure galement la taille de lorganisation. Ainsi peut-on
expliquer, par exemple, pourquoi une entreprise de production de masse, o la valeur
pour le client est fortement lie au prix (par exemple, textile, grande consommation,
restaurant fast-food), nest pas organise de la mme faon quune entreprise qui produit
des petites sries ou des modles uniques (par exemple, aronautique spatiale, restaurant gastronomique haut de gamme). Ou encore, on peut ainsi comprendre pourquoi
une organisation qui doit survivre dans un environnement technologique et commercial turbulent et mal prvisible (par exemple, biotechnologies, tlcommunications) se
donne des modes de fonctionnement plus souples et ractifs quune organisation pour
laquelle ces contraintes ne sont pas aussi fortes (par exemple, compagnie dassurances,
oprateur de distribution deau). On notera que cela vaut pour les entreprises prives
comme pour les associations ou les organisations publiques.
Toutefois, le dterminisme issu de ces lments est limit. Dune part, ces facteurs jouent
plus sur le partage du travail et son agencement que sur le partage des fruits de ce travail,
qui reste hautement li aux aspects culturels et aux stratgies des acteurs. Dautre part,
les facteurs culturels jouent galement dans la marge de libert laisse aux organisations
pour se mouvoir au milieu des contraintes conomiques qui les affectent. Il en rsulte
que lon trouvera toujours des diffrences dans les dispositifs organisationnels entre les
cabinets davocats comme entre les constructeurs automobiles
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63
On constate galement une certaine influence de lenvironnement social sur les choix des
organisations en matire de dispositifs organisationnels. Des recherches ont montr13
quil existe un mimtisme en la matire. Certaines techniques ou mthodes de management ont tendance suivre des effets de mode.
2.3.2 Sur la sphre de la culture
Les mthodes de management sont-elles universelles?

Peut-on appliquer une mme mthode de management partout dans le monde? Il
serait dangereux de le croire. De plus en plus de managers et de consultants cherchent sappuyer sur la ou les cultures nationales des pays o ils interviennent,
plutt que de plaquer des schmas invents ailleurs. Quelques exemples rcents:
Exemple2.3
Une premire source dinfluence externe est la culture du pays, de la rgion ou de

lethnie dans laquelle se trouve lorganisation. Cette influence est traite en dtail dans
le dossier1 sur linterculturel, en fin douvrage).
Une multinationale amricaine a implant dans toutes ses filiales asiatiques le

mme logiciel de gestion. Celui-ci impliquait un changement significatif dans
les mthodes de travail. Sur le conseil de la consultante en charge du projet en
Asie, la faon dont les employs ont t informs, forms et motivs a vari en
fonction de la culture de chaque pays. Dun pays lautre, dans cette mme rgion
du globe, en effet, la conception de la relation hirarchique pouvait grandement
varier. L o elle tait trs formelle, lintroduction des rformes sest faite auprs
des dirigeants et ceux-ci se sont chargs de faire descendre les consignes le long de
la ligne hirarchique. L o lesprit tait plus dmocratique, ces rformes ont t
introduites de faon beaucoup plus participative, au travers de runions impliquant les collaborateurs et leur permettant de sexprimer sur le sujet.
Le chef de deux grandes entreprises ivoiriennes sest efforc de concilier, dans sa
faon de manager, les principes issus de lOccident et la culture de son pays. Il sest
attach, en particulier, ce que lesprit communautaire traditionnel se retrouve
dans ses entreprises, sous la forme notamment dune politique sociale ambitieuse.
Dans le mme esprit, lun des dirigeants dune grande banque sud-africaine a
suscit lintroduction, dans bon nombre des agences dont il a eu la charge, dune
pratique calque sur celle de la palabre sur les places de village de son pays.
Les employs ont la possibilit de se runir priodiquement, sans considration
de grade hirarchique, et de discuter des sujets relatifs la marche de lagence.
Les runions sont facilites par un des anciens, respect par tous, mais pas ncessairement le plus haut plac dans la hirarchie de lentreprise. On a constat un
effet bnfique sur le climat de travail et les performances des agences concernes.
Sources: Flinn J., Shelton Consulting, Singapour; ZadiM., CIE et SODECI, Abidjan (ZadiM., Culture
africaine et gestion de lentreprise moderne, Abidjan, CEDA, 1998); Van der WaltP., First National Bank,
Johannesburg.
Une autre source dinfluence externe sur la culture est le milieu professionnel de lorganisation. On peut par exemple observer des points culturels communs entre la plupart
des cabinets davocats ou entre la plupart des constructeurs automobiles; le registre
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de langage, les qualits qui font lexcellence dun individu aux yeux des collaborateurs
seront plus proches entre deux cabinets davocats de pays diffrents quentre un cabinet
davocat et un constructeur automobile dun mme pays.
Des diffrences existent galement entre gnrations dun mme pays ou dun mme
mtier. Limportant est de reconnatre que la faon dont les gens ont t duqus, les
bases de la vie en socit quils ont apprises se retrouvent dans leur manire de travailler
ensemble. Lvolution des organisations occidentales depuis les annes 1980 est en partie
mettre en relation avec de grandes volutions macrosociales contemporaines: perte
dinfluence dinstitutions majeures comme ltat, larme ou les glises, dlitement de
la famille traditionnelle (voir chapitre7, section3.2.3). Il sensuit le plus souvent, dans
les organisations, un affaiblissement du statut hirarchique et une moins grande fidlit
des jeunes employs.
Do vient alors cette mesure de libert, cette irrductibilit aux dterminismes? Dune
part, de la multiplicit de ces sources dinfluence et de leurs contradictions ventuelles,
laissant aux intresss le loisir de faire des choix. Dautre part, elle provient de lhistoire
de lorganisation, de sa taille et de son ge, des vnements quelle a vcus et qui ont
marqu ses membres. Enfin, elle peut venir des propres singularits des membres, et, en
particulier, de celles du fondateur ou du leader quand il y en a un.
2.3.3 Sur la sphre des stratgies des acteurs
Les stratgies que se donnent les membres dans leur participation la vie de lorganisation sont celles qui sont acceptables dans leur univers culturel. Les influences
macrosociales sur cet univers, mentionnes prcdemment, sexercent donc galement
ce niveau.
La propension plus ou moins grande des individus adhrer un groupe social, sy
dvouer, leur capacit transgresser les rgles tablies sont en grande partie faonnes par les divers milieux sociaux auxquels ils appartiennent et ont appartenu. On ne
peut pas parler, ici non plus, de dterminisme strict de lexistence et du contenu de ces
stratgies, mais au moins dinfluences externes. Ces influences viennent complter ou
amender la dynamique interne de lorganisation.
lissue de ces considrations sur le dterminisme partiel au sein de lorganisation, la
logique de fonctionnement de cette dernire peut tre reprsente par la figure2.2 (voir
la fin du chapitre).
Rsum
Les organisations se construisent dans un compromis entre ordre et dsordre.
On peut reprsenter lorganisation comme un systme de trois sphres en interaction: les dispositifs organisationnels, la culture et les stratgies des acteurs.
Ces trois sphres subissent une influence de lenvironnement conomique et social de
lorganisation. Cette influence nest pas un dterminisme absolu; les individus au sein
de lorganisation conservent une marge de libert pour faonner son fonctionnement.
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Quelques grandes approches thoriques delorganisation
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3. Quelques grandes approches thoriques

delorganisation
La faon dont lorganisation est prsente dans ce livre, sous forme dun systme de
trois sphres, est diffrente de la faon dont dautres lont prsente ou la prsenteraient aujourdhui. Sans entrer dans les dtails, nous mentionnerons plus loin quelques
grandes approches thoriques de lorganisation. Cet aperu montrera comment la
pense surlorganisation a volu, et il donnera au novice des pistes pour enrichir son
regard sur les organisations.
Nous prsenterons successivement:
les approches centres sur la sphre des dispositifs organisationnels;
les approches prenant en compte les dispositifs organisationnels et la culture;
les approches prenant en compte les trois sphres (dispositifs organisationnels,
culture, stratgies des acteurs).
3.1 Les approches centres sur la sphre des dispositifs

organisationnels
Les organisations existent depuis la nuit des temps, mais la littrature leur sujet na
commenc devenir abondante quau dbut du xx esicle. cette poque les travaux
furent le plus souvent crits pour rpondre la question: comment manager une organisation ? Ils ont constitu les premires pices de ce que lon nomme aujourdhui
la littrature managriale, dont le but nest pas de produire de la thorie sur les
organisations mais des conseils pratiques. Pour autant, ces livres sappuient sur une
reprsentation de ce quest une organisation et de la faon dont elle fonctionne, mme si
cette reprsentation est le plus souvent implicite.
Lhomme qui a laiss le plus de traces, parmi ces prcurseurs, est lAmricain Frederick
Taylor. Ouvrier, puis ingnieur, puis consultant, ses principaux ouvrages datent du dbut
du xxesicle (voir notamment Direction scientifique des entreprises14). Sa ligne directrice
est la rationalisation des mthodes de production. Ses moyens sont une tude scientifique des postes de travail, une codification minutieuse des pratiques optimales, une
sparation des fonctions de conception et dexcution de faon ce que les ouvriers
ne fassent que bien appliquer les mthodes optimales mises au point, une slection et
une formation elles aussi rationnelles des ouvriers, et enfin un contrle rigoureux de la
bonne excution du travail prescrit. Lorganisation selon Taylor est avant tout une sphre
de dispositifs organisationnels quil sagit dagencer le plus rationnellement possible. Il
considre que la motivation des ouvriers au travail est assure sils sont quitablement
rmunrs. Il sait bien que les stratgies individualistes des ouvriers sont frquentes
dans les usines. Il le dplore et entend y mettre fin par ses mthodes, en faisant gagner
de largent lentreprise, argent que devront se rpartir ensuite quitablement patrons
et employs. En dautres termes, Taylor est conscient quil existe dautres sphres, mais,
dans sa reprsentation de lorganisation, elles ne sont pas oprantes si la sphre des
dispositifs organisationnels est correctement traite. Aujourdhui encore, lesprit sinon
la lettre des mthodes de production de Taylor sont encore souvent prsents; ses recommandations sur le partage quitable des gains se sont, elles, perdues dans loubli. la
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mme poque naissaient aux tats-Unis les chanes de production; Taylor nen fut pas
linventeur mais elles procdaient du mme souci de rationaliser la sphre productive.
Puis les reprsentations sur les organisations se sont enrichies; en raction la vague
du management scientifique incarne par le taylorisme, les deux autres sphres de notre
modle ont t de plus en plus tudies.
Parmi les approches considrant les organisations essentiellement comme un ensemble
de dispositifs organisationnels, citons-en une autre, plus rcente (seconde moiti du
xx esicle), qui sinspire de la diffusion de la notion de systme dans la pense scientifique (voir section 3.2) et de la notion de slection, drive de celle propose par
Darwin. Il sagit dexpliquer les dispositifs organisationnels (structures, mthodes de
travail, technologie) daprs des paramtres de lenvironnement, principalement technico-conomiques. Nous avons abord cette question prcdemment (section 2.3).
Les travaux dont il est question sont issus de plusieurs courants; leur dnominateur
commun est quils cherchent comprendre la faon dont lenvironnement conditionne ou faonne les formes pratiques de lorganisation, en partant du principe que les
organisations qui survivent sont celles qui ont russi un minimum dadaptation cet
environnement et que les autres disparaissent. Parmi ces courants, il convient de citer
celui de la thorie de la contingence, avec Burns et Stalker15 et Woodward16 comme
travaux fondateurs, et Mintzberg17 comme synthse, sur laquelle nous revenons la
section4.2. Sont galement mentionner celui de lcologie des populations18 et celui
de lconomie volutionniste, evolutionary economics19.
3.2 Les approches prenant en compte les sphres

des dispositifs organisationnels et de la culture
Max Weber20 fut un prcurseur dans la prise en compte de la sphre culturelle pour
ltude des organisations. Il a notamment produit une description du type dorganisation dominant durant une bonne partie du xxesicle, sur laquelle nous reviendrons la
section4.1.
Des chercheurs et enseignants de Harvard, entre les deux guerres, en particulier Mayo21,
Roethlisberger et Dickson 22, ont mis en vidence et commenc modliser les deux
autres sphres, celle des valeurs et des sentiments dune part, celle des stratgies des
acteurs de lautre. Toutefois, la mouvance laquelle ils sont rattachs, dite cole des
relations humaines, a surtout mis laccent sur la premire. On lui doit davoir soulign
limportance des valeurs et des sentiments, davoir montr qu trop les ngliger on
ruinait tous les efforts de rationalisation du travail, que ce dernier ne pouvait se faire
au dtriment des hommes (voir revue de ce courant et rfrences au chapitre5, approfondissement5.1). Do un plaidoyer pour un management et des mthodes de travail
prenant en compte le bien-tre moral des employs.
Ces travaux thoriques ont t complts par ceux du Tavistock Institute, centre
de recherche et dintervention londonien, prcurseur dans lintroduction dune
rflexion psychanalytique sur les organisations. Ses travaux 23 ont tudi les mcanismespsychiques luvre chez les membres de diverses organisations. Une autre
branche de cet institut 24 a dvelopp la reprsentation de lorganisation comme un
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Quelques grandes approches thoriques delorganisation
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systme sociotechnique, cest--dire comme une interaction entre la sphre technique de

la production et la sphre sociale, montrant les multiples rapports entre elles.
Dune manire plus gnrale, la prise en compte de domaines diffrents et de leurs interactions a t stimule par la diffusion de la notion de systme, popularise au dbut
de la seconde moiti du xx esicle25. Cette notion a inspir les travaux ci-dessus et,
plus gnralement, a conduit dpasser les approches par trop mcanistes qui avaient
marqu le dbut du sicle.
Cette intgration de ce que nous avons nomm la sphre de la culture a t largement
faite dans la littrature managriale de la seconde moiti du xxesicle. Les crits les plus
connus, tels ceux de Drucker 26, Peters et Waterman 27, vhiculent une reprsentation
de lorganisation avec deux sphres. Notre troisime sphre, les stratgies des acteurs,
continue y tre traite comme une anomalie, qui doit disparatre si le management agit
correctement vis--vis des dispositifs organisationnels et de la culture. Cette conception est souvent partage; elle caractrise ce que certains ont dnomm NATO (North
American Theory of Organization), mais elle est frquente aussi en Europe.
Cest partir des annes 1980 que se sont dveloppes les tudes plus spcifiquement
centres sur la culture dentreprise, soit pour comprendre ce quelle est, soit pour analyser
linfluence des cultures nationales ou ethniques (voir prcdemment section2.3).
Cest galement cette poque que sest dveloppe une approche insistant sur la
composante cognitive de la culture dune organisation, cest--dire les concepts, les
raisonnements, les faons de traiter linformation qui lui sont propres. Cette composante cognitive est vue comme un puissant levier de management. La notion cl qui
caractrise ces travaux est celle dapprentissage organisationnel, dveloppe en particulier par Argyris et Schn 28 et par Senge29 (voir galement chapitre9, section4.3).
Dans cette perspective cognitive, on peut galement mentionner les recherches autour
de la notion denactment, dveloppe notamment par Weick 30: face la masse norme
de donnes qui les entoure, les acteurs catgorisent, crent des schmas danalyse, et
donc construisent une reprsentation de leur environnement, qui nest pas une donne
objective.
3.3 Les approches prenant en compte les trois sphres

la diffrence des prcdentes, ces approches voient lorganisation comme un lieu de
tensions et de conflits, d-peu-prs et de dsordre partiel. Ces phnomnes ne sont
plus considrs comme des anomalies mais comme des proprits inhrentes aux organisations. Cette perspective ne condamne pas pour autant les efforts des membres de
lorganisation tendant apporter plus dharmonie; elle vise au contraire clairer leurs
analyses. La troisime sphre de notre modle de fonctionnement, celle des stratgies des
acteurs, est alors prise en compte part entire. Ces approches contribuent complexifier la description du fonctionnement de lorganisation; certaines sont nes au milieu
du xxesicle, mais leur dveloppement est plutt une caractristique de la fin du sicle.
Un premier courant de recherche sest attach aux stratgies que dploient les membres
des organisations en vue de poursuivre, lintrieur dune organisation, leurs propres
intrts; ce courant sest parfois intress aux bureaucraties31 ou aux organisations
en gnral32. Parmi les travaux les plus reprsentatifs et conceptuels de ce courant, il
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convient de citer ceux de Crozier33 et de Friedberg34, ainsi que lcole franaise dite de
la sociologie des organisations laquelle ils ont donn naissance. Selon cette cole,
lorganisation peut tre vue comme une arne stratgique o chaque membre joue en
fonction de ses propres buts (voir section2.2.3). Les travaux de Sainsaulieu (voir notamment section4.3) sattachent tablir un lien troit entre les jeux individuels et la sphre
culturelle de lorganisation.
la mme poque, Simon35 avait contribu cette complexification de lapproche des
organisations. Il avait soulign que les membres dune organisation nagissent pas en
faisant un usage plein et entier de leur raison dans les dcisions quils doivent prendre.
Par facilit, pragmatisme ou manque de temps, ils se contentent dune rationalit
limite (voir chapitre1). Dautres travaux, poursuivant cette approche, ont explor
lide dune rationalit locale des acteurs, fonction de leur environnement proche36,
leurs comportements tant pour beaucoup dtermins par les champs de jugement et
dvaluation ports sur eux localement 37, et notamment par lensemble des outils et
instruments de gestion porteurs de ces jugements38 (voir chapitre9, section1.1.2). Cela
pointait une autre faiblesse des approches purement rationalistes et mcanistes de lorganisation et, en mme temps, ouvrait la voie une prise en compte plus facile des
incohrences, dans le regard sur les organisations. Dans la mme mouvance, Cohen et
al.39 ont dvelopp le garbage can model, ou modle de la poubelle, en vertu duquel, dans
les organisations, les dcisions ne se prennent pas aprs un examen rationnel et complet
du problme qui se pose, mais, dans lesprit de la rationalit limite des acteurs, en appliquant des solutions disponibles, mme si elles nont pas t penses pour le problme en
question. Toutefois, ce dsordre relatif de lorganisation se situe plus sur le plan cognitif
que sur le plan social.
partir des annes 1980 se sont dvelopps des travaux sur lorganisation, caractriss
par ce que Julienne Brabet nomme le modle de la gestion des contradictions. Ils envisagent lorganisation comme un carrefour complexe dambitions et de jeux disparates,
de logiques contradictoires 40. Ils sappuient en fait sur les courants qui viennent dtre
cits pour rompre clairement avec un modle de lorganisation o ces contradictions
sont considres comme accidentelles, provisoires, anormales. Dans ces approches, le
manager devient donc celui qui gre les contradictions, sans pouvoir esprer les liminer.
Enfin, il convient de mentionner ici un courant assez vaste, qui se distingue des prcdents en ce quil introduit une notion de domination et, de ce fait, ajoute une dimension
critique lapproche des organisations. On peut dfinir ainsi la domination: le fait
que les membres de lorganisation, en vertu dune dissymtrie de pouvoir, sont le plus
souvent, consciemment ou non, contraints et leurrs par cette dernire.
Paradoxalement, ce nest pas du marxisme orthodoxe que provient le gros de ces
critiques qui visent pourtant prfrentiellement les entreprises; sans doute lattirance
des rvolutionnaires russes pour les ides de Taylor, la propension des rgimes socialistes
de la priode sovitique gnrer des bureaucraties pesantes expliquent-elles le peu de
sensibilit du marxisme orthodoxe une critique des organisations. Les racines thoriques de ces critiques sont plutt chercher du ct de lcole de Francfort (notamment
Horckheimer et Adorno41, Marcuse42) et de Michel Foucault43. Ces auteurs ont en effet
renouvel la faon de penser la combinaison des mcanismes conomiques et culturels de domination luvre dans la socit. Lcole critique anglaise et anglo-saxonne
(critical theory) en a t largement inspire. La psychosociologie franaise a produit
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Quelques types dorganisation
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des travaux trs convergents partir dune forte influence de la psychanalyse ( propos
de ces deux courants, voir galement le chapitre1, ainsi que lapprofondissement2.3).
Dautres travaux franais des vingt dernires annes ont galement dvelopp le thme
de la domination avec un point de dpart sociologique44.
Rsum
Les approches thoriques de lorganisation sont nombreuses et diverses.
Elles diffrent notamment par leur insistance variable sur lune ou lautre des trois
sphres que nous avons dfinies dans ce chapitre.
Elles se diffrencient galement en approches non critiques et approches critiques, les
dernires sattachant dcrire des phnomnes de domination au sein des organisations.
4. Quelques types dorganisation

Que lon tudie les insectes, les nuages ou les toiles, toute construction de connaissance
amne tablir des typologies Lorganisation, en tant que sujet dtude, nchappe
pas cette rgle. Plusieurs des approches thoriques voques au chapitre prcdent ont
permis de dresser des typologies dorganisations. Du fait des multiples choix qui soffrent aux organisations, du fait galement de la possibilit dincohrence partielle entre
ces choix, il nen existe pas deux identiques, mme taille gale et de mme activit.
Par contre, comme lincohrence nest que partielle, il est possible de dgager des types
dorganisation. Nous faisons appel ici la notion didal type, propose par Weber45.
Un type dorganisation, ou idal type selon Weber, est une organisation qui nexiste
jamais exactement comme telle dans la ralit, mais avec laquelle beaucoup dorganisations ont de nombreux points communs. Cest une construction de lesprit effectue de
manire logique, en assemblant les divers lments de lorganisation de faon cohrente.
Derrire la diversit infinie des organisations, il est ainsi possible de dgager quelques
grands types. Cela peut prsenter un intrt quand on cherche comprendre le fonctionnement dune organisation donne. Si lon rencontre un certain nombre de traits
caractristiques dun type dorganisation identifi, alors on peut faire lhypothse que
dautres traits, non observs ceux-l, sont aussi prsents. Bien entendu, ce ne sera quune
hypothse, du fait du caractre seulement indicatif de ces types, mais elle permettra
dorienter les recherches et, au moins, de se donner des chances de gagner du temps dans
lanalyse.
Ce qui suit ne constitue pas un catalogue exhaustif des types dorganisation qui ont
pu tre dcrits; nous aborderons trois travaux connus en la matire qui nous paraissent clairants pour illustrer les concepts qui viennent dtre prsents ainsi que pour
comprendre lvolution des organisations durant le xx e sicle et leurs ralits daujourdhui:
Le premier peut tre considr comme lanctre de tous les autres, il dpeint le type
dominant dorganisation dune bonne partie du xx esicle (qui est encore prsent
aujourdhui). Ce travail se fonde sur des paramtres culturels, mme sil stend
ensuite aux dispositifs organisationnels.
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Le deuxime est un exemple de typologie se fondant sur des lments lis aux dispositifs organisationnels.
Le troisime, le plus rcent, est mixte, fond sur la culture, les dispositifs organisationnels, les jeux individuels; il permet de faire le point sur lvolution du type
dominant dcrit dans la premire typologie.
4.1 Lorganisation moderne et la bureaucratie (Weber)

La premire typologie dorganisations a t produite au dbut du xxesicle par Weber46.
Certains de ses aspects datent, mais dautres sont toujours dactualit. Weber est parti
de la sphre culturelle: il fonde son raisonnement sur la source de lgitimit de lautorit
exerce sur les membres de lorganisation et admise par eux. De ce point de dpart, il a
dduit des caractristiques dbordant sur la sphre des dispositifs organisationnels. Il y
a, selon lui, trois sources de lgitimit:
La lgitimit traditionnelle, en vertu de laquelle lautorit est dvolue une ou des
personnes occupant une position dans la socit. La tradition fixe ces positions, et les
droits et les devoirs de chacun. Le chef, un roi par exemple, exerce cette fonction du
fait de sa position et non de sa personne.
La lgitimit charismatique, en vertu de laquelle lautorit est dvolue une personne
hors du commun, historiquement pour des raisons religieuses, plus tard pour ses
qualits extraordinaires. Lautorit est alors dvolue une personne, et non une
position dans la socit.
La lgitimit rationnelle-lgale, en vertu de laquelle lautorit appartient celui ou
ceux qui sont chargs de faire appliquer les rgles en vigueur. Ici, lautorit est attribue une position et non une personne; ce qui change par rapport la lgitimit
traditionnelle est que le ou les titulaires de lautorit ne sont pas dsigns par une
tradition (par exemple, leur naissance, la position de leurs parents) mais en vertu
de leurs mrites, dtermins rationnellement en fonction de la tche remplir. Les
rgles, elles aussi, sont dtermines rationnellement, en fonction des missions de
l organisation. Autre diffrence par rapport aux deux autres sources de lgitimit:
ceux qui subissent lautorit ne la subissent pas dans toute leur personne et dans tous
les domaines de leur vie (comme le sujet dun monarque ou le disciple dun chef
religieux), mais seulement dans les domaines qui sont rgis par les rgles, et dans les
limites de celles-ci.
Pour Weber, le monde moderne se caractrisait par la diffusion rapide et la prdominance de la lgitimit rationnelle-lgale dans les organisations, ce qui marquait une
rupture avec les priodes antrieures, domines par les deux autres sources de lgitimit.
Sur ce point, son analyse reste dactualit. Les organisations occidentales contemporaines continuent de mettre en uvre, en principe, ce type de lgitimit. Le contrat
de travail salari introduit un lien de subordination de lindividu lentreprise, mais
seulement pendant la dure de son travail, et pour lobjet du contrat. Un patron na pas
le droit de simmiscer dans la vie prive de son employ, ce que pouvait aisment faire, il
y a quelques sicles, un chtelain avec son domestique. Cependant, la tentation demeure
toujours de revenir lun ou lautre systme de lgitimit ou, du moins, de bnficier
de leurs avantages. Par exemple, lon a dj vu des patrons de grandes entreprises faire
nommer leur fils leur succession alors quils nen contrlaient pas le capital (mais ils
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71
La lgitimit rationnelle-lgale: une reprsentation qui tient bon

Interrogez le dirigeant dune organisation au sujet de sa lgitimit pour prendre les
dcisions qui influent sur le fonctionnement et lavenir de cette organisation. Il y a
fort parier quil invoquera au moins lune des deux sources suivantes de lgitimit:
sa comptence, prouve par son exprience et ses connaissances, et le fait quil a
t lu ce poste par les socitaires ou actionnaires de lorganisation, ou bien quil
a t nomm par quelquun qui a t lu. Ce sont l les ingrdients de la lgitimit
rationnelle-lgale telle que lavait dfinie Max Weber, prs dun sicle auparavant
Pourtant, bon nombre de dirigeants nont pas lu Max Weber et ses concepts; ce
dernier a donc sans doute su tout simplement saisir une logique essentielle des organisations de lre dite moderne. Celle-ci nous parat vidente, mme si cette forme
de lgitimit ne prdomine que dans certaines socits et, dans la ntre, seulement
depuis le xixesicle. Dans dautres socits, ou dans la ntre dautres poques, il
serait ou aurait t parfaitement lgitime dinvoquer par exemple son rang social, la
famille dans laquelle on est n ou sa mission de reprsentant divin.
Exemple2.4
avaient soin de souligner que leur fils devait cette nomination ses mrites personnels,
lgitimit rationnelle-lgale oblige). Toutefois, il existe aujourdhui encore des leaders
charismatiques et certaines organisations essaient de jouer sur ce registre pour susciter
une trs grande implication de leurs membres.
Lun des auteurs de ce livre, au cours dune recherche, a pos la question de leur
lgitimit une trentaine de consultants en management ou dirigeants dorganisation, chargs de conduire ou daccompagner des changements significatifs. Avec une
rgularit remarquable, les rponses quil a recueillies allaient trs souvent dans ce
sens (citations toutes au genre masculin pour des raisons danonymat):
Ma lgitimit est que je sais voir moyen terme les challenges et les volutions du
business (dirigeant dentreprise).
Je travaille pour des reprsentants de la socit, donc pour le bien commun. Ils
mettent en uvre une stratgie qui a une lgitimit dmocratique (consultant,
secteur public).
Je voyais ce changement comme le meilleur pour lorganisation et je pensais que je
savais mieux que les autres; je suis plus ouvert au changement. Quand jy repense,
je ne vois pas quil y aurait eu une meilleure solution (dirigeant, secteur public).
Le PDG dcide, et il est lgitime pour cela tant quil respecte la loi (consultant,
secteur priv).
Nous consacrons du temps nous former en permanence, nous avons fait des
tudes approfondies, cela nous donne une comptence qui nous rend lgitimes
(consultant).
Ma lgitimit vient des tudes que jai faites et de mon exprience professionnelle.
Jai donc une plus grande possibilit de voir la situation sous divers angles (consultant).
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72
Weber a appel bureaucratie cette organisation fonde sur la lgitimit rationnellelgale. Cet idal type dorganisation, troitement associ lre moderne, possdait
selon lui les caractristiques suivantes:
une prdominance de rgles crites;
une dlgation de lautorit en cascade le long de la hirarchie;
une certaine impersonnalit des relations, les collaborateurs devant faire abstraction
de leurs tats dme personnels pour bien tenir leur rle;
des nominations et des promotions en fonction des mrites et des comptences des
individus;
une scurit de lemploi, garantissant lindpendance desprit du collaborateur, et une
frquente possibilit de carrire vie.
Weber a donn une description cohrente de deux des trois sphres de notre modle: la
sphre culturelle, premire dans son esprit, et celle des dispositifs organisationnels. Il a
simplement oubli la troisime, celle des stratgies des acteurs. Dautres auteurs se sont
chargs de complter ce tableau, notamment Crozier47 et Merton48. Ils ont montr que
ces organisations, offrant des raisons de simpliquer relativement pauvres et responsabilisant peu les employs, taient un terrain dlection tout dsign pour la dfense
dintrts catgoriels, les luttes de pouvoir, la fuite des responsabilits. Cest cet aspect
qui vaut aujourdhui au mot bureaucratie sa connotation pjorative. Celle-ci est bien
entendu plus ou moins justifie selon les organisations; comme nous lavons vu, un type
ne rend compte de la ralit que de manire approchante.
Mais, si ces auteurs ont complt le travail de Weber, la plupart des chercheurs ont admis
que, jusquaux annes 1980, le type bureaucratique pouvait tre considr comme un
type dominant des organisations occidentales, au moins pour ce qui concernait les organismes publics et les grandes organisations prives.
Depuis les annes 1980, le monde a chang. Le monde social, dune part: le dclin
des grandes institutions sociales, la crise des sources de lgitimit amnent dautres
faons de penser la relation entre lindividu et lentreprise. Mme la lgitimit rationnelle-lgale49 a pu tre dcrite comme affaiblie; elle reste toutefois bien prsente dans
les esprits, au moins chez les dirigeants et ceux qui les assistent (voir exemple2.4). Le
monde conomique, dautre part, avec la fin des Trente glorieuses, le poids accru du
client, la globalisation et lexplosion des technologies de linformation. Sommes-nous
pour autant entrs dans une re postbureaucratique? Si oui, existe-t-il un nouveau type
dominant? Le dbat reste ouvert; lvolution des organisations est aujourdhui sans
doute trop disparate pour quon puisse apporter une rponse tranche.
4.2 Les cinq configurations structurelles de Mintzberg

Mintzberg50 a propos une typologie qui dcoulait de sa synthse des travaux sur les
facteurs de contingence faonnant les structures des organisations. Son travail touche
donc essentiellement la sphre des dispositifs organisationnels. Il identifie cinq mcanismes de coordination mis en uvre au sein des organisations:
lajustement mutuel (quand les membres de lorganisation se coordonnent de faon
informelle en se concertant directement);
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73
la supervision directe dun suprieur hirarchique sur les collaborateurs;

la standardisation des procds, cest--dire la mise en rgle formelle des processus
de travail;
la standardisation des rsultats, cest--dire limposition de rsultats atteindre;
la standardisation des qualifications, cest--dire le recours des personnes ayant
suivi une formation bien spcifie pour accomplir un travail (ce qui dispense alors de
standardiser les procds ou les rsultats).
Puis il dcrit cinq types, appels configurations structurelles, qui se caractrisent
par la prdominance dun de ces mcanismes de coordination. chacune de ces configurations correspondent la fois des formes dorganisation prfrentielles, des acteurs
internes cls (dirigeants, cadres oprationnels,etc.) et des caractristiques de lenvironnement favorisant leur mergence. Ces cinq configurations sont:
La structure simple, fonde sur la supervision directe. Elle est gnralement de petite
taille et domine par son dirigeant.
La bureaucratie mcaniste, fonde sur la standardisation des procds. Elle est gnralement ancienne, de grande taille, et elle se caractrise par la formalisation pousse
du travail, le poids des experts techniques. Les grandes units de production industrielle ou de services administratifs utilisant une main-duvre peu qualifie en sont
des exemples classiques.
La bureaucratie professionnelle, fonde sur la standardisation des qualifications.
linverse de la prcdente, elle se caractrise par une certaine dcentralisation en
faveur des oprationnels (ceux qui font le travail effectif); ceux-ci sont qualifis (les
professeurs dune universit, les mdecins dun hpital) et disposent dun pouvoir
fort.
La bureaucratie divisionnalise, fonde sur la standardisation des rsultats. Il sagit
dune forme voisine de lune ou lautre des deux prcdentes, gnralement de grande
taille, dcoupe en units auxquelles une certaine autonomie est accorde. Le contrle
de ces units seffectue par le moyen dobjectifs atteindre.
Ladhocratie, fonde sur lajustement mutuel. Cette forme est dcrite comme mergente et la mode lpoque. Elle est rendue ncessaire dans des environnements
complexes, changeants, o la standardisation nest pas efficace. Les dcisions y sont
dcentralises, la formalisation du travail y est peu pousse.
Bien qucrite il y a plus de trente ans, cette typologie est souvent utilise pour qualifier
des organisations. Elle repose en effet sur les critres relativement intemporels que sont
les mcanismes de coordination.
Parue au tournant des annes 1980, elle confirme le caractre toujours dominant du
type bureaucratique dans les organisations de grande taille, mme si elle en propose
plusieurs variantes.
Mintzberg a galement travaill ultrieurement sur une typologie en termes de configurations de pouvoir51. Cela la conduit notamment intgrer dans sa rflexion le rle
des normes et des valeurs dans lorganisation, la fois en tant que vecteurs de pouvoir
et de contrle, mais galement comme facteurs de coordination. Il a ainsi ajout aux
27/03/13 17:57
74
cinq configurations prcdentes la configuration dite missionnaire, o la coordination rsulte dun partage par les membres

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Table des matires

Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

2. Quelques lments fondamentaux du champ social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le fonctionnement de la perception et ses piges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Table des matires

2. Le systme organisationnel et ses lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quelques grandes approches thoriques delorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quelques types dorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103

Table des matires

3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  105

Les interactions entre communication et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. La communication au regard de diffrents collectifs (groupes, quipes,etc.) . . . . . . . . . . .

2. Motivation et confrontation aux autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  172

Table des matires

3.1 Lorganisation et lallocation de travail pour sassurer

La coopration, le conflit et les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  202

Le dfi du management: optimisercooprationetconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  232

Table des matires

1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  237

Dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les consquences pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Table des matires

Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . .  288

2. Les groupes et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  349

2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  351

Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  357

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . .  358

Table des matires

Le groupe ou lindividu (les liens collectifs ou la prdominance de lindividu) . . . . . . . . . .

6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  360

Les violences au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  370

Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  370

6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  372

Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  375

Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  384

Table des matires

Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . .

haque personne se plat dans certains environnements de travail, quelle trouve

Quelques choix fondamentaux

La nature du savoir prsent

Les niveaux dtude

Les niveaux dtude

Le niveau de lorganisation. Les individus agissent ensemble, dans des structures

Le deuxime chapitre propose galement un modle gnral de lorganisation qui sera

our permettre de comprendre les sources du

Nous nous appuierons pour cela sur un schma

Chapitre 1 Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales etperception

Les relations entre attitudes et comportements

Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . . 288

Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . . 358

6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384