Vous êtes sur la page 1sur 16

Historia de la Capacitacin en Relaciones

Humanas
La prctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho comn en la actualidad. Acuden a ellos
desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas responsabilidades
sociales hasta dueas de casa en busca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareo.
Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su entorno social
inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.).
As, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y tambin
resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a este
tipo de prcticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orgenes se esperaba
precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio" dentro del
medio social en que se desenvolvieran. Adems de que con frecuencia estos talleres se asientan en
creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento
cientfico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradiccin con el pensamiento lgico.
Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el as llamado "movimiento de las
relaciones humanas" y sobre que bases cientficas se asienta. Y como es que se lleg, desde el
movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.
En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer trmino estn los
histricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago a
fines de la dcada de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discpulos con
investigaciones sobre "liderazgo" y modificacin de actitudes a partir de la dcada de los 40.
Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados an cuando en su
momento tuvieron un fuerte impacto en el mbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros
pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el
verdadero sentido que tuvieron en sus orgenes todas las acciones emprendidas en bsqueda de
mtodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.

LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.


George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un
psiclogo haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga,
las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo,
como veremos, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de
la problemtica del trabajo y la produccin. Un breve recuento de las experiencias principales ocurridas

en Hawthorne nos darn luz al respecto.


Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la
Universidad de Harvard que haba tenido mucho xito en aumentar la productividad con sus
investigaciones en psicologa industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atencin estaba
concentrada en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente fsico en la produccin
industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).
Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le haban dado xito en otros
lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida por un
personal de 3O.OOO personas.
Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituy su trabajo en una
planta textil en que enfrent el problema de una rotacin del 250 % en la hilandera, en tanto que en el
resto de la planta no exceda del 6 %. All los operarios tenan que subir y bajar unos 30 mts. atando
hilos a los marcos. Tenan un bono de produccin, en teora, si superaban una cuota de un 75 % sobre
una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %. Las condiciones de trabajo
que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea ("slo se necesitaban piernas
fuertes"), trabajo montono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las
mquinas y a las distancias a que estaban).
Mayo indic dos perodos de descanso de 10 minutos en la maana y otros dos en la tarde. Los
resultados sorprendieron: la rotacin descendi y la produccin aument. Mejor el nimo y los
hombres se mostraron ms amistosos. Sin embargo, sucedi que los dos tercios restantes de operarios
(que no haban tomado parte en el experimento) tambin aumentaron la produccin y disminuy la
rotacin en ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la produccin subi cerca del 80 % el
primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %. Despus de varias interferencias y dificultades,
derivadas de la oposicin de los supervisores, se logr con el apoyo del presidente de la compaa que
los mismos trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre las mquinas
trabajando. Y la produccin alcanz un 86 %. La rotacin no pas del 6 % en los aos siguientes.
Si bien Mayo en un comienzo pens que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos
deprimentes de los obreros, posteriormente lo explic como consecuencia de que los obreros se
sintieron considerados, adems de que el presidente de la compaa estuviera de parte de los
trabajadores, en las diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores
aislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dej en sus manos la
distribucin de la pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para tomar
determinaciones). Hubo adems transformaciones en el rea de la vida social que incluso se
extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta.
Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas
telefnicas. La empresa se encontraba con que haba fuerte murmuracin y descontento entre los
30.000 empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una compaa
muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.).
Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga,

iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero, no tuvieron
mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de
Ciencia de los EE. UU.
Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se
consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones
ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo
de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios,
condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.
Se comenz con el estudio de la iluminacin en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el grupo
testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminacin estable en el grupo testigo, se aument
gradualmente la iluminacin en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aument la produccin
en los dos grupos y no slo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces
disminuyeron la iluminacin en el grupo experimental y la produccin en ste volvi a subir. En
consecuencia, haba un factor desconocido que haca aumentar la produccin en forma independiente
de la intensidad de la iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin
que lleg a ser la equivalente a la de la luz de la luna.
En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales
(iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados
imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la investigacin de 1923 en la planta textil
no se podan explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga,
factores fsicos y otros en el rendimiento).

El taller de los "relais"


Se dise entonces otra serie de experimentos. Para ello se pidi a dos operarias que seleccionaran a
otras cuatro para conformar un grupo de 6. Al grupo se les dio la tarea de armar "relais" de telfonos
(pequeas pero complicadas piezas compuestas de unos 40 elementos). Las operarias sentadas en un
banco los armaban y los arrojaban por un conducto en que, al caer, eran contados mecnicamente.
Se midi el rendimiento de las operarias en condiciones normales a fin de determinar el ritmo inicial de
produccin, para comparar posteriormente los resultados que se obtuvieran con las modificaciones
ulteriores en la produccin de estas piezas.
Se puso un observador junto con las muchachas anotando todo lo que suceda, informndolas del
experimento y pidindoles consejos e informes, adems de escuchar sus quejas.
En perodos de prueba de 4 a 12 semanas, se introdujeron diversos cambios con los resultados que
sintetizamos a continuacin:
1) Perodo inicial sin modificaciones (48 horas semanales, incluyendo los Sbado, y sin perodos de
descansos): produccin individual = 2.400 "relais".

2) 8 semanas trabajando a destajo: se elev la produccin.


3) Se les dio dos descansos de cinco minutos, maana y tarde, durante 5 semanas: vuelve a subir la
produccin.
4) Los descansos se alargan a 10 minutos: fuerte aumento de la produccin.
5) Se les da 6 descansos de 5 minutos: disminucin leve de la produccin (y quejas de las operarias de
que las pausas les interrumpan el ritmo de trabajo).
6) 2 descansos, el primero acompaado de comida caliente (proporcionada gratuitamente): sube la
produccin.
7) Autorizacin para salir a las 4:30 en vez de las 5 P. M.: sube la produccin.
8) Autorizacin para salir a las 4 P. M.: produccin sin cambios.
9) Se suprimen todos los cambios y quedan como al comienzo del experimento (durante 12 semanas):
produccin de 3.000 "relais" por semana (el nivel mximo registrado en el total de las experiencias).
Adems, se encontr que los exmenes mdicos no indicaron fatiga acumulada. Igualmente, que el
ausentismo disminuy en un 80 %. Por otra parte, se constat que las operarias tenan cada una de ellas
su tcnica personal de armar los "relais" y que a veces cambiaban el procedimiento para combatir la
monotona, siendo mayor estos cambios en las ms inteligentes (lo que est en contradiccin con el
planteamiento de que ciertos expertos sean los que indiquen precisamente los movimientos a realizar
en las tareas especficas).
Evidentemente influy en estos resultados el que las operarias tuvieron un trato distinto. Entendemos
ahora que, al ser consultadas, mejor su "valor social personal" (Pauchard-Hafemann, 1993). Adems,
tenan un trabajo estable y se encontraban integrando un grupo de trabajo que les era satisfactorio
(elegido por ellas) lo que obviamente les daba un seguro respaldo social personal (Pauchard-Hafemann,
id).
Por otra parte el grupo experimental tena una considerable libertad de movimientos. Las operarias no
tenan mayor control y desarrollaron una disciplina autoimpuesta, que no era exigida por la jefatura.
Otra observacin de inters en este estudio es que la preocupacin por el salario de estas operarias
radicaba en especial en la comparacin entre ellas, cotejando lo que ganaban con lo de sus compaeras,
siendo el monto mismo algo que apareca como secundario. Esto tambin est en contradiccin con
otra de las creencias habituales en los ambientes fabriles y es la de que los trabajadores estn
interesados fundamentalmente por la cantidad de dinero que reciben.
Al tomar conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin eran las actitudes de
los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se
comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras

de esa orientacin. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por
"entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera
influir en las expresiones del entrevistado. Todas las entrevistas eran confidenciales, lo que se les
aseguraba a estos ltimos.
El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que ellas mejoraban el estado de
nimo del entrevistado e incluso su captacin de la realidad cambiaba positivamente (lo que ha sido
corroborado sistemticamente por los psicoterapeutas rogerianos en trabajos posteriores). A veces las
quejas no correspondan a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedan los
trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que tambin de lo que les
suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador derivaba esencialmente de su
apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la empresa y de lo que crea merecer en
cuanto salario (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influan
notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la
produccin, pese a los incentivos econmicos implantados por la gerencia.
Mayo decidi investigar este problema en lo que llamaremos "el taller de alambrar" en el cual se
colocaba alambres a interruptores de las plantas telefnicas de la poca.

El taller de alambrar.
Para el efecto, parte del personal fue trasladado a un taller separado del resto del departamento por altas
murallas (el taller de alambrar - "Bank Wiring Observation Room"). La tarea de este grupo de trabajo
era el armar interruptores para centrales telefnicas. De los 15 hombres que se encontraban
normalmente en el taller, 9 ponan los alambres a los equipos, 3 los soldaban y 2 eran inspectores.
Estaba adems el muchacho a cargo del carro de los materiales que iba y vena trayendo material y
llevando los equipos terminados.
El objetivo de esta experiencia que dur 6 meses y medio era investigar respecto a la fuerte presin
social de los grupos de trabajo que influa negativamente en el rendimiento y que mostraba la
ineficiencia del tipo de incentivos que se usaba, segn se dijo. Es decir, no se trataba de intervenir para
lograr una mayor productividad, sino averiguar exactamente lo que suceda en el ambiente laboral. Para
ello se coloc un observador en el taller mismo y se encarg a un entrevistador de conversar aparte con
el personal. Ambos se mantenan en contacto diario, aunque el entrevistador no ingres nunca al taller.
Y toda su actividad fue estrictamente confidencial. El observador adems fue instruido para mostrarse
amistoso y no intervenir, presentndose lo mas indiferente posible. Y cuando los obreros no estaban
presentes, contaba el nmero de conexiones hechas por estos.
La productividad se midi antes y despus de ser trasladados a su nuevo sitio de trabajo. Se les inform
de la experiencia asegurndoles que en cuanto a su trabajo todo iba a seguir igual. A los operarios se les
asegur igualmente que la informacin recogida por los investigadores iba a permanecer secreta. Lo

que no fue puesto en duda por ellos debido a que ya haba una experiencia segura en este tipo de
actividad, con ms de 20.000 entrevistas realizadas hasta ese momento por el equipo de Mayo en esa
planta.
El observador anotaba todo lo que suceda en el taller y meda, cuando los obreros no estaban, el
rendimiento (nmero de conexiones hechas) y la calidad del trabajo. Instal su escritorio en la parte de
atrs del taller.
Especficamente, este equipo de trabajo se dedicaba a unir contactos con alambres entre piezas que
tena cada una de ellas 100 a 200 contactos que sobresalan de una "base" en forma de abanico. Luego
de colocados los alambres eran soldados. Y finalmente, revisado el equipo terminado por un inspector
con un "tester" para descubrir anomalas. El equipo terminado tena alrededor de un metro de largo por
3O cms. Y era ms bien pesado, pero posible de ser cargado por un hombre en condiciones normales.
Constituan tres equipos, con tres alambradores y un soldador cada uno. A cada inspector le era
asignado un grupo y en el tercero ambos compartan la tarea. Todo el grupo tena un capataz, y
dependan de un Jefe de Seccin los que pasaban slo por momentos por el taller. Adems, en el nivel
superior estaban un Jefe de Departamento asesorado por un Subjefe.
El alambrador trabajaba alternativamente en dos equipos, de manera que uno de ellos era soldado
cuando trabajaba en el otro. Por ello el alambrador era el que daba el ritmo de trabajo a su equipo.
El salario del personal dependa de la produccin del Departamento y de su propio rendimiento (segn
un ndice dado por su promedio de produccin en el ltimo tiempo).
Durante las horas de trabajo bromeaban, payaseaban y discutan cuando estaban ausentes los
supervisores (que pasaban relativamente poco en el taller). Trabajaban duro en la maana y se relajaban
en la tarde. All aumentaban las conversaciones y juegos. Tambin las apuestas. Tenan asimismo una
especie de juego ("binging") que consista en golpear con fuerza a un compaero en el brazo probando
quien resista ms y el que reciba el golpe lo repeta con otro compaero (ste lo usaban tambin como
instrumento de control social como se constatar ms adelante).
Por otra parte, alegaban prdidas de tiempo con distintos pretextos para mantener sus ndices de
productividad/hora. Tambin intercambiaban trabajo normalmente por iniciativa del alambrador para
que el soldador cumpliera esa tarea. Y se ayudaban mutuamente, siendo los ms beneficiados los que
gozaban de mayores simpatas.
El observador puedo constatar la existencia de dos "grupitos" (palomillas) unidos internamente por
relaciones amistosas. Eran distintos en actividad y juegos. Los con ms experiencia, y ubicados delante
del taller, conformaban uno y el otro era dado por los menos antiguos y con menor produccin. Los
primeros se sentan superiores diciendo que conversaban de cosas importantes. Adems, consuman
productos de mejor calidad que los otros y desarrollaban tambin ms juegos de azar. Los ltimos
tenan ms discusiones, ms "binging", ms alboroto y ruidos. En el primer grupo era ms amistoso un
alambrador que aconsejaba y orientaba a los otros y reciba ms ayuda aunque no la necesitaba Y el

soldador de este grupo era tambin el ms bromista del taller.


El que alguno de ellos tuviera baja productividad generaba protestas expresas. Pero, asimismo haba un
fuerte rechazo a los que producan mucho y los ridiculizaban con saa. A los que producan poco
tambin los castigaban con el "binging".
Para ellos el trabajo adecuado era completar dos equipos por da con 6.000 o 6.600 conexiones (segn
el tipo de equipos). Y esto lo haban hecho as antes de ser separados del Departamento en esta
experiencia, y lo siguieron haciendo igual despus. Aunque exista la oposicin ms o menos abierta de
dos de ellos que se caracterizaban por su rapidez en el alambrado, estos fueron neutralizados en forma
sistemtica. De todas formas, el grupo habra podido producir sin mayores problemas 7.000 unidades
diarias en promedio.
Los ms rpidos hacan 900 conexiones en promedio/hora y los ms lentos slo alcanzaban a 600.
Pero, todos producan por debajo de la cifra considerada ideal por los jefes. Aunque estos equipos
estaban a su vez por encima de los promedios del resto del Departamento. Por lo dems, los operarios
tenan de su parte al capataz y al Jefe de Seccin,
El observador pudo constatar que declaraban una produccin distinta a la efectiva, generalmente ms
con el fin de mantener su hoja de produccin. Pero, algunos declaraban un poco menos. Y el capataz
aceptaba su declaracin, sin contar efectivamente las conexiones (aunque era su obligacin).
Adems, los hombres no hacan mucho caso de las normas. Se prestaban ayuda aunque estaba
prohibido. Igualmente, intercambiaban trabajo los alambradores con los soldadores.
En efecto, se pudo observar que se guiaban por un cdigo no escrito que los investigadores
describieron as:
1) No debes trabajar demasiado.
2) No debes trabajar demasiado poco.
3) No debes decir a los supervisores nada que pueda perjudicar a un compaero.
4) No debes considerarte importante o superior.
El transgredir estas reglas tena penalidades: desde motes despectivos hacia el trasgresor hasta el
"binging" mencionado anteriormente (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Es as como Mayo lleg a la conclusin de que lo que importa en las empresas son los grupos que
forma el personal (con independencia de la organizacin formal) y que ellos son los que deciden en
ltima instancia la colaboracin con la gerencia o con los supervisores y jefes que la representan. De
all surge la indicacin de actuar sobre los grupos para movilizarlos en torno a los objetivos de la
empresa (la produccin y el adecuado balance costo-beneficios).

Por lo tanto, lo requerido sera el contar con ejecutivos y supervisores que supieran como manejar
satisfactoriamente esta problemtica. Todo esto contribuy sin duda al desarrollo de la capacitacin de
ejecutivos y supervisores en relaciones humanas. A Elton Mayo se le critica desde varios ngulos y en
especial el haber estado orientado hacia la Gerencia y no hacia los trabajadores en su preocupacin por
aumentar la produccin. Adems, resulta curioso o significativo el que en ms de 20.000 entrevistas
realizadas en la planta de Hawthorne no aparecen expresiones claras respecto a actividades sindicales y
similares, tanto que los investigadores no sintieron necesario estudiar este aspecto.
De todas formas, Mayo llam la atencin sobre la importancia de los grupos en la productividad de las
empresas. Y como lo sealan Miller y Form (Industrial Sociology) "el problema del ausentismo, la
rotacin, el mal estado de nimo y la escasa eficiencia se reduce al problema de como consolidar a los
grupos e incrementar la colaboracin, tanto en las factoras grandes como en las pequeas. La cuestin,
como dira el famoso socilogo Charles H. Cooley, es como organizar la vida en los grupos primarios".
Y la verdad es que ese es un problema magno para el cual no se ha logrado crear una tecnologa, y ello
puede pasar de no ser sino una grata esperanza. Esto, como lo examinaremos con algn detalle, ha
llevado a intervenir en los grupos con el supuesto de que se pueden formar ("entrenar") lderes que
modificaran el ambiente social (y los grupos) en las empresas y otras distintas instituciones
(APARTADO N 1).
Para nosotros, estas investigaciones han dejado a la vista la importancia que tiene para los trabajadores,
como seres humanos, el pertenecer a grupo y simultneamente tener all un valor social personal
satisfactorio (evaluacin social personal, status y prestigio) (Pauchard-Hafemann, 1993). Lo que
debera considerarse en primer trmino no slo en un planteamiento humanista, preocupado del
bienestar del ser humano, sino por la conveniencia de la Gerencia de cualquier empresa en tener
cuadros de trabajo que den garanta de eficiencia y productividad (individuos disconformes
difcilmente colaborarn con la empresa que supuestamente ocasiona sus insatisfacciones).
Resulta as que las experiencias de la Western Electric tienen el gran valor de mostrar que la eficiencia
y la productividad del personal en las empresas no depende de los factores que anteriormente se
consideraban fundamentales tanto como de aquellos que son simplemente sociales y de disposicin
hacia el trabajo y los objetivos de la empresa (no factores orgnicos sino supraorgnicos o psicosociales) y muy distintos, por lo tanto, a lo que Mayo denomin la hiptesis del "populacho" y que
describi como:
1. La sociedad natural es una horda desorganizada de individuos.
2. Cada individuo acta en forma calculada para asegurar su conservacin e inters propios.
3. Cada individuo pone toda su lgica y capacidad al servicio de estas intenciones.
Todo lo cual est ligado ntimamente a la conviccin de que la gente puede ser movilizada fcilmente
(y nicamente) a travs de ganancias econmicas.
Por lo tanto, queda como un hecho absolutamente cristalino el que el factor econmico no es jams el

determinante en cuanto a productividad laboral, teniendo siempre una importancia relativa.

LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.


Kurt Lewin desarroll y orient los estudios sobre el llamado liderazgo democrtico y actividades que
se conocen actualmente como "participacin". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas
polticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotacin
ideolgica y por lo mismo fueron sustentados con pasin y divulgados profusamente (postulndose el
liderazgo democrtico como la panacea universal).
Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de
Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientacin de Kurt Lewin.
Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 aos de edad, los que asistan en forma
voluntaria despus de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos
manuales (talla de madera, modelado, diseo de aviones de juguete, etc.).
Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su accin ("liderazgo")
conforme a determinados modelos de actuacin. En efecto, hubo grupos democrticos, otros
autocrticos y otros "laissez-faire".
En los grupos democrticos los monitores reunan a los nios y discuta con ellos lo que haba de
hacerse. Los nios recibieron varias sugestiones de su monitor, quin se ofreci para proporcionarles
mayor informacin si lo desearan. La decisin final qued siempre en manos de los nios. Ellos
decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajaran juntos. Y el
monitor actu como un miembro ms del grupo.
Los monitores de los grupos autocrticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos
democrticos, de manera que se haca el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de
que en el primero era producto de una decisin del grupo y en los autocrticos, era impuesto por el
monitor. En estos ltimos el monitor les dijo que hacer a los nios en cada paso, sin revelar lo que
corresponda en el paso siguiente. Organiz subgrupos para trabajar juntos sin considerar las
preferencias de los nios. Diriga a todos, pero mantenindose al margen en una actitud amigable pero
impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democrticos.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los nios hicieran lo que les gustase. Podan pedir la
informacin que quisieran y se les proporcion el material necesario. Los monitores no participaban ni
ofrecan ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo dems, los nios
rara vez pidieron informacin y menos an, ayuda.
Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos.
Los que tuvieron liderazgo autocrtico tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Teman al monitor

y por ello empleaban formas indirectas de agresin. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba,
violaban las normas "por equivocacin", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales.
Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedan a menudo la intervencin de su profesor de la
escuela. Pero este se neg a intervenir dicindole que trataran ellos mismos directamente el problema,
entonces estall la huelga.
La agresin no slo era contra el monitor sino tambin entre los mismos nios. Cada cual despreciaba
el trabajo de los dems haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No queran cooperar. En un caso
concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandon el grupo con pretexto mdico
(aparentemente por problemas de la vista).
En una reunin en que se les dijo que podan quedarse con los modelos que haban hecho, muchos de
ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo.
En otro grupo con un monitor autcrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas
manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aqu no hubo expresiones abiertas de
agresin, los nios aparecan tensos, torpes, sometidos y apticos, no sonrean, ni bromeaban ni
jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendan el trabajo, corran por la sala y gritaban, como
aliviando la tensin.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente catico. Haba all gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensin detectada en los grupos autoritarios. Los nios hacan lo que les antojaba,
estuviese o no presente el monitor, y prcticamente no trabajaban.
Los nios de los grupos democrticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor.
Fueron ms productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las
reuniones. Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades,
etc.)"... Admiraban los trabajos de los ms hbiles sin mostrar envidia. Las crticas que se hacan entre
s sobre sus trabajos era justa y objetiva. Y cuando se les dijo que podan guardar para s mismos los
trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.
Si el monitor dejaba la sala, el trabajo prosegua sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad
y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambi a los nios de grupos entremezclndolos, y los
resultados se mantuvieron en forma independiente de las caractersticas personales de los nios. Se
concluy entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los nios (Krech y otros,
1962)(APARTADO N2).
K. Lewin aplic igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con xito,
aunque desde un punto de vista estrictamente cientfico sus resultados son discutibles de manera
similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con nios (Rodrguez, 1985).
En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la prctica en la industria. Y para confirmar la utilidad
del liderazgo democrtico y la participacin se prepar al efecto especialistas que quedaban en

condicin de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el


respectivo Departamento Tcnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo dems el
"Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra. Esto se
concret en un curso de 10 horas ("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se ense a los
supervisores que "la buena supervisin equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que
el supervisor quiere que se haga cuando el quiera y en la forma que el dice, porque ellos quieren
hacerlo" (Brown, 1958).
Evidentemente el hacer creer al personal que se est haciendo conforme a su libre voluntad es
engaarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema tico, el que no abordaremos por el
momento. Pero, adems implica esfuerzos seguramente antieconmicos porque en la actualidad el
Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando as de que hay una autoridad que
dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser humano como algo central en la
actividad de las empresas.

APARTADO N1.
Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios condujeron
a acciones con una orientacin particular. Porque, debido a que todo esto ocurri fundamentalmente en
pases anglosajones, ello llev esencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de
movilizar al personal tras los objetivos de la institucin en distintos mbitos (desde el militar al
industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los pases anglosajones hacia la formacin de
"lderes", basndose en la equivocada creencia de que es posible introducir lderes de la gerencia en los
grupos del personal
Todo esto, es consecuencia de la conviccin arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y
accionan como resultado de "lderes" que imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del
desarrollo del conocimiento en ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenmeno del liderazgo
es uno de grupo (y consecuentemente los lderes son una resultante de la dinmica social del respectivo
grupo).
En todo esto obviamente influy asimismo la experiencia de los pases anglosajones en las dos guerras
mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de oficiales adecuados usaron una serie de procedimientos
destinados precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de "lderes".
Sin embargo, esta bella ilusin del "liderazgo" todava perdura seguramente porque de ser efectiva
permitira un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos vienen a ser
coincidentes con los estudios de liderazgo que realiz posteriormente Kurt Lewin.
En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para implantarlo a rengln
seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir de los equipos de trabajo y de otros grupos lo

que se necesita en el ambiente respectivo.


Curiosamente, en los esfuerzos por formar "lderes" no se consider, y normalmente no se considera, la
diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas dcadas Kimball Young haba precisado: el
jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el lder manda precisamente porque
el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es un jefe, de ninguna manera sera
algo racional intentar convertirlo en lder, simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que
acte de forma tal que logre la colaboracin del personal a su cargo y que evite todo aquello que puede
influir negativamente en esta colaboracin.
Sin embargo, todava hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que adquieran
condiciones de "lder"!. Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les
da clases de oratoria...
Adems de que un gran error de los estudios de conduccin (liderazgo) es que se abord como un
fenmeno individual: determinados individuos tendran caractersticas que les permita dirigir grupos.
En bsqueda del conocimiento de este fenmeno individual se han realizado cantidades de estudios e
investigaciones sin mayores resultados. Resulta tambin comprensible el que costara dejar de lado la
idea en cuestin si se considera que de haber resultado ciertos estos supuestos, la problemtica de
manejar equipos de trabajo habra desaparecido en forma expedita. Porque habra bastado con aplicar
cuestionarios y seleccionar a los supuestos "lderes" y entregarles la direccin de los equipos de trabajo
(luego del previo y natural adoctrinamiento conforme a los intereses de los empleadores de estos
"lderes").
Por lo dems, si se hubiera investigado el fenmeno del "liderazgo" como uno de grupo en forma
sistemtica los resultados seran muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente, seguramente
porque una investigacin de este tipo obliga a algo mucho ms difcil que la simple realizacin de
anlisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus caractersticas con
instrumentos de fcil aplicacin). Adems, ello no tendra el rendimiento econmico expedito del
supuesto anterior.
Sin duda, la gran cuestin en el denominado liderazgo es precisar el objetivo de estos esfuerzos. Porque
de lo que se trata simplemente es lograr que individuos determinados realicen tareas o acciones
especficas conforme a los deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio,
gerencia, jefes, etc.).
Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "como conseguir colaboracin". Precisado as, el
asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: Que hace colaborar a la gente? Y de
usar el conocimiento cientfico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es la de que
seguramente hay muchos factores variables implicados.
En efecto, el primer gran problema en esta cuestin es el que evidentemente en la empresa el
empresario (o el directivo de cualquier institucin) tiene objetivos muy distintos de los de sus
trabajadores, aunque el personal de nivel superior comparta con l estos objetivos. Al efecto, en el
Taller de Alambrar se constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel
medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna empleados-empleadores,

aparecen del lado de los primeros (encubren a los operarios).


Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los operarios van a
tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario desea tener un
balance positivo en los costos-beneficios, habra que buscar la forma en que los objetivos de los
empleados tuvieran una resultante similar en su actuacin a la de los empresarios. En este supuesto, en
forma intuitiva (no cientfica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los empleados a accionar de
manera que a la empresa le sea beneficioso (ms y mejor trabajo, no desperdicio, etc.).
Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo lo que se ha hecho
(especialmente considerando la enormidad de recursos y de tiempo empleados en "formar lderes") en
que podemos observar a enceguecidos especialistas buscando la frmula mgica que permitiera crear
lderes que habran resuelto el problema tambin mgicamente.
Adentrndonos en el tema, precisemos que la colaboracin es un producto directo del inters de la
persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que se logren en la
accin determinada. De hecho, la intuicin de que esto es fundamental lleva a todo empresario a poner
mucha atencin sobre los salarios que pagar a cambio de la tan deseada colaboracin del personal. Sin
embargo, al parecer desconocen el que las ganancias buscadas por el trabajador son a menudo de ndole
muy distinta a la econmica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais").
Tambin intuitivamente se trata de que el personal est grato y por lo mismo se intenta agradarlo a
travs de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas ventajas logradas por su
pertenencia y por su colaboracin a la empresa.
Ya en una posicin ms cientfica se busca la forma de que el personal se identifique con la compaa
(que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del ftbol).
Pero, si se trataba de tener mejor produccin se abre inmediatamente la interrogante de cuales
alternativas son las posibles y las ms convenientes?. Es decir, que procedimientos o acciones habr de
emplearse para alcanzar en forma ms expedita (y econmica) el objetivo en cuestin.
Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo
planteamos con una pregunta distinta: Como conseguir que el personal colabore con los objetivos de
la empresa?.
Cambia en primer trmino, porque si decimos colaborar estamos considerando una disposicin de
accin de los individuos especficas (y ello implica, en un lenguaje coloquial, una "buena voluntad"
respecto a los objetivos de la empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la accin de los
expertos, quizs porque no disponen de los recursos tericos para el logro de esa buena voluntad.
Porque sus procedimientos tienen ms el sentido de hacer que el personal haga como conviene a la
empresa independiente de su intencin (del personal) en el asunto.
Es decir, no se busca una colaboracin a plena conciencia de personas sino que, a manera de
acondicionamiento de animales, se trata de que los empleados hagan tal y como lo desean los

empresarios independiente de su decisin y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan cuenta de


que son manipulados).
Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais" (Planta de Hawthorne) nos
indican que all hubo una colaboracin a plena conciencia. Porque las operarias fueron informados paso
a paso de los experimentos y de su sentido, adems de que se les oa respecto a sugerencias. Esta
experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulacin del personal en forma oculta. Y no olvidemos
que su mximo rendimiento fue precisamente cuando no reciban mayor premio o ventaja por su
produccin. Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar en que haba tope de
produccin a pesar de los premios de produccin. All constatamos la clara escisin entre los
empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamento por un lado vs. operarios y capataces por el
otro).
Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboracin en los grupos se obtiene: 1) en cuanto el
individuo logre beneficios directos y ellos llevan a que tenga tambin inters en lograr el objetivo
determinado, o 2) por beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el xito de su grupo que le
permitir tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales (incluyendo las seguridad de
mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o equipo de que se trate con ventajas ulteriores
derivadas de esta pertenencia, etc., etc) (Pauchard-Hafemann, 1993).
El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western Electric y el descubrimiento
de que son otros los factores que llevan a una mayor produccin, muy distintos de los fsicos y la paga,
tendremos que llegar a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra perspectiva, la colaboracin del
personal a los objetivos de la empresa depende de factores que tienen relacin con nuestras
caractersticas bsicas como seres humanos y diferentes de los supuestos tradicionales. Ya E. Mayo
plante que su creencia de que bastaba con mejorar aspectos fsicos para aumentar la produccin tena
que ser modificada, porque importaba ms la persona y sus "sentimientos".
En el estudio del liderazgo el error que se cometi es uno muy frecuente y es el de confundir medios
con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que llevaba a todos los estudios era el de lograr
que los individuos colaboraran con los objetivos de la empresa (precisamente era tener una mejor
produccin y ms econmica) o de la institucin que correspondiera (mencionemos que en los ejrcitos
anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobre liderazgo para fines propios).

APARTADO N 2.
Se han hecho comentarios crticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en su
Social Psychology, quin plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano y que
en otras condiciones culturales podran haber reacciones distintas. Adems de que en el hecho hubo
nios que prefirieron el sistema autocrtico al democrtico. La crtica sobre la influencia de la cultura
en este tipo de experiencias se expres en Europa en forma repetida.
Adems, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos

grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrtico. No hay que ser muy
avispado para suponer la manera como desempearon sus papeles cuando les correspondi actuar en
aquellos grupos en que actuaron como monitores autocrticos o "laissez-faire"!.
Llama la atencin el que no se hace en estos estudios un anlisis de los factores variables que
intervienen. As, podemos plantearnos preguntas obvias. Habran tenido el clima de grupo negativo
los grupos autocrticos si el monitor hubiera sido amigable?. Y si se les hubiera permitido elegir ellos
mismos los compaeros de trabajo?. Y si les hubiera indicado todos los pasos de las operaciones a
realizar desde el comienzo?. Etc., etc.
Lo fundamental habra sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias y as se
podra saber que fue lo que efectivamente provoc las distintas reacciones de los nios. Creemos, en
base a nuestra experiencia en consultora y en direccin de seminarios en que han participado
profesores, que todo habra sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente cada uno de
los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.
Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar que
obreros que eligen a sus compaeros de trabajo tiene una mayor productividad y posiblemente un
ambiente ms amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por la
autoridad para integrarlos.
Sin duda, de usar criterios cientficos es absolutamente indispensable el averiguar los efectos de cada
uno de los factores manteniendo todo lo dems igual. O en un planteamiento ms moderno, averiguar
como determinado factor variable acciona conforme a su combinacin con otros factores variables.
Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias dimensiones. Y que hasta la fecha
no se ha puesto en accin jams. Porque la creencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es
tal que no necesitan mayor examen?. O, porque no se encuentran los recursos necesarios para
investigaciones realmente slidas?. O, porque pesan detrs factores polticos que buscan mostrar que
ciertos rgimenes polticos son peores que otros?
El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las respectivas
variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada una de las que
integran este tipo de pruebas. S, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y con resultados
similares. Y ellas dejan siempre en pi la pregunta: Que fue especficamente lo que provoc estos
resultados?.
Por desgracia, en forma ciega se procedi a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo indiscutible e
indispensable de llevar a la prctica en distintos ambientes. An hoy se considera como una verdad
imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo
democrtico tal cual se describe en las citadas experiencias.
Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relacin con ellas. En experiencias efectuadas
para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes fabriles pareciera tener poco que
hacer el llamado liderazgo democrtico. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego,
en que no hay anlisis de los hechos y no se considera para nada que es lo que sucede al interior de los
individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que los fenmenos sociales son de una enorme

complejidad. Para nosotros slo el anlisis de las variables y el estudio de los contextos de variables
pueden arrojar un conocimiento vlido en torno a estas cuestiones. Y experiencias repetidas nos dicen
que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el alumno para logros similares a los descritos.
No discutimos el hecho de que evidentemente la participacin es beneficiosa en determinadas
circunstancias, pero sera necesario saber exactamente por qu las personas trabajan mejor en un
ambiente de este tipo. Y tambin, que es lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo
de actuaciones o formas de interactuar con ellos.
Por ltimo, sealemos que en EE. UU. est tomando cuerpo el capacitar a directivos y ejecutivos a la
manera de los "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos) . Y stos curiosamente estn
bastante lejos de ser "lderes democrticos" y s se corresponden con el anteriormente vituperado
liderazgo paternalista" (autocrtico).

BIBLIOGRAFA.

1) Brown, J. A. C.: Psicologa social en la industria. Fondo de cultura econmica. Mxico, 1958.
2) Krech, Crutchfield and Ballachey: Individual in society. McGraw-Hill Book Co., Inc. New York,
1962.
3) Pauchard-Hafemann, Hctor: Interaccin personal y relaciones humanas. Ed. Universidad de La
Frontera. Temuco, 1993.
4) Rodrguez, Aroldo: Psicologa social. Editorial Trillas. Mxico, 1985.
5) Roethlisberger and Dickson: Management and the worker. Cambriddge, Mass. Harvard Univer.
Press, 1939.