Fundao Carlos Alberto Vanzolini - Trabalho de Concluso de Curso

Estudo de caso da incompatibilidade entre o modelo de gesto da

qualidade ISO 9001 e de gesto de projetos PMI em uma empresa de
impresso de segurana de porte mdio com enfoque no
desenvolvimento de sistemas do setor de TI
Walter Fabbri Junior (Fundao Vanzolini) walterfabbri@gmail.com

Resumo
Este artigo apresenta um estudo de caso sobre pontos de incompatibilidade do modelo de
gesto da qualidade baseado na norma ISO 9001 com o modelo de gesto de projetos
baseado no PMI em uma empresa de impresso de segurana de mdio porte certificada na
norma ISO 9001 com todos os seus processos internos gerenciados por um sistema de gesto
integrado (SGI), onde seu setor de TI iniciou recentemente a sua gesto por projetos para
desenvolvimento de sistemas adotando algumas prticas do modelo PMI, porm possui
dificuldades na fuso das metodologias e no uso dos modelos.
Palavras-chave: ISO 9001, Gesto da Qualidade, PMI, Gesto de Projetos.
1. Introduo
Devido a uma alta competio no mercado tecnologia globalizado, empresas buscam cada dia
mais um aumento da vantagem competitiva em relao a seus concorrentes diretos. Esta
vantagem competitiva obtida atravs de certificaes empresarias e profissionais, dentre elas
esto a certificao de aderncia na norma ABNT ISO 9001 e a certificaes de profissionais
na metodologia de gerenciamento de projeto PMI.
1.1. Contexto
A empresa XXX sediada em So Paulo e certificada nas normas NBR ISO 9001, OHSAS
18001, ISO 20000-1, ISO 27001, atua no ramo de impresso de segurana e possui todos seus
processos bem definidos controlados a partir do sistema de gesto da qualidade.
No incio da sua fundao fornecia somente produtos para telefonia pblica, porm com o
avano da telefonia mvel o mercado de telefonia pblica deixou de ser lucrativo para
empresa, diante deste cenrio a diretoria da empresa decidiu atuar no ramo de impresso de
segurana com foco em rgos governamentais atravs de processos licitatrios.
Essa mudana de ramo de atividade, resultou em um rpido crescimento do setor de TI, pois
os produtos comercializados para o governo em grande parte dos casos fazem parte de uma
soluo completa onde a empresa vencedora da licitao possui responsabilidade pela
operao da soluo como um todo, o que envolve o fornecimento do produto, de sistemas
para controle do uso do produto, mo-de-obra e gerenciamento da soluo.
Desde a fundao da empresa o setor de TI era considerado pela empresa como um processo
de apoio diante da gesto ISO 9001, ou seja, no era um processo que gerava um produto final
e somente fornecia o apoio necessrio aos demais processos para fornecimento de seus
respectivos produtos finais.
Em meados do ano de 2008 quando a empresa mudou o foco do seu setor produtivo, a TI
deixa de ser considerado um processo de apoio e passa a ser considerado um processo

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operacional devido a necessidade de entregas de sistemas para as solues ofertadas aos

rgos governamentais e nesta ocasio so definidas suas entradas, sadas e processos para o
desenvolvimento de sistemas.
1.2. Problema
No incio do ano de 2013 a empresa devido ao grande aumento da demanda no setor de TI a
diretoria com dificuldades na gesto do desenvolvimento de software, onde a gesto era
baseada em processos aderentes a norma ISO 9001 implantou boas pratica da metodologia
PMI passando a gerenciar o desenvolvimento de software como projetos mantendo-os
integrado com a norma ISO 9001.
A mudana apresentou uma srie dificuldades, sendo elas:
O aumento do tempo de entrega dos sistemas desenvolvidos internamente;
Funcionrios foram sobrecarregado com acumulo de funes;
Gerao de grande nmero formulrios controlados que devem serem preenchidos e
aprovados no decorrer do processo;
Softwares desenvolvidos fora da especificao solicitada pelo cliente.
Essas dificuldades geradas depois da mudana do sistema de gesto do desenvolvimento de
sistemas para orientada a projetos, atualmente seus impactos afetam diretamente os resultados
dos projetos, a credibilidade do setor de TI e a satisfao do cliente final.
1.3. Objetivo
Este trabalho tem como proposta identificar as principais dificuldades do uso da recm
implantada gesto por projetos baseada no PMBOK integrada com a gesto por processos
baseada na norma ISO 9001, buscando oferecer propostas de melhoria no fluxo de
desenvolvimento de sistemas visando ganho de agilidade na entrega dos sistemas com
qualidade esperada para o processo e assim melhorar a satisfao do cliente final.
2. Reviso de Literatura
2.1. Norma ISO 9001
Segundo Carvalho (2012), a norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para a construo de
sistema de gesto da qualidade voltada para aplicao interna, certificao e fins contratuais
focada na eficcia em atender os requisitos dos clientes.
A Norma ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade
onde uma organizao necessita (ABNT, 2009 apud BONFA, 2010):

Demonstrar a capacidade de fornecer produtos e servios aderentes ao requisitos

dos clientes e requisito estatutrio e regulamentares aplicacveis;

Aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento dos requisitos do especificado

pelo mesmo ou requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis.

A norma se baseia em oito principios de gesto da qualidade (ABNT, 2009):

Foco no cliente, isto significa entender as necessidades e expectativas do cliente,

comunicar internamente, medir os resultados e gerenciar o relacionamento com o

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cliente; onde as organizaes devem buscar exceder as expectativas de seus

clientes.

Liderana, a liderana define o rumo da organizao e conduz as pessoas para que

os objetivos sejam atentidos. A liderana deve manter um ambiente interno que
incentive as pessoas as se comprometerem com os objetivos da organizao.

Envolvimento das pesssoa, que so a essencia da organizao.

Abordagem de processo onde garante a maior eficiencia.

Abordagem sistmica para a gesto. A organizao como um conjunto de

processos interligados onde o desempenho de um processo afeta os desempenho
dos processos a ele interligado.

Melhoria continua, obejtivo permanente de qualquer organizao que busca

excelencia.

Abordagem factual para tomadas de decies, onde decises baseadas em fatos

no tem suposies.

Beneficios mtos nas relaes com fornecedores, organizao e fornecedores so

interdependentes e devem busca beneficio mutuo.

O sistem de gesto da qualidade baseado em uma abordagem por processos, pode ser
representado pelo diagrama da figura 1.

Figura 1 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

Fonte: NBR ISO 9001 (2009)

Este modelo est baseado na metodologia conhecida como PDCA Plan-Do-Check-Act

(ANBT, 2008) (KANHOLM, 2000):

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Plan: Planejar, estabelecer objetivos e processos necessrios para geral resultado

de acordo com os requisitos do cliente e com as polticas da organizao.

Do: Fazer, implementar os processos.

Check: Checar, monitorar os processos e produtos e medir os resultados com em

relao ao pr estabelecido.

Act: Agir, executar aes para promover continuamente a melhoria do

desempenho do processo.

A NBR ISO 9001 composta por cinco captulos principais (ABNT, 2009):

Capitulo 4: Sistema de gesto da qualidade, inclui requisitos gerais para

implantao e documentao de um sistema de gesto da qualidade.

Capitulo 5: Reponsabilidade da direo abordando o papel da alta administrao

da organizao, poltica da qualidade, planejamento, administrao e reviso do
sistema da qualidade.

Capitulo 6: Gesto de recurso, trata recursos necessrio para realizao de seus

processos, como recursos humanos e suas necessidades de treinamento e
envolvimento; aborda tambm a infraestrutura e o ambiente de trabalho.

Capitulo 7: Realizao do produto, tratando dos processos para desenvolvimento

do produto, sua adequao aos requisitos, aquisio, verificao, entrega e
processos relacionados com o cliente incluso a comunicao com o mesmo.

Capitulo 8: Medio, anlise e melhoria; aborda os processos necessrios de

monitoramento, medio, anlise e melhoria para demonstrar a conformidade do
produto, do sistema de gesto e de sua melhoria continua.

A anlise crtica o mecanismo de monitoramento e aprimoramento previsto pela norma, e

que est incorporado nos principais processos: na definio da poltica da qualidade, dos
objetivos da qualidade e do sistema de gesto da qualidade; determinao dos requisitos e no
projeto e desenvolvimento de produtos; na validao dos processos de produo e prestao
de servios; na anlise das no conformidades e das aes corretivas/ preventivas empregadas.
A anlise crtica gera registros das concluses e das aes que resultam destas concluses.
Existem dois objetivos bsicos para a anlise crtica. A primeira, quando executado antes da
execuo/ implementao, avaliar se o processo sob anlise atende aos requisitos que os
clientes e a organizao espera. Depois da execuo/ implementao o objetivo gerar planos
de ao para corrigir o problema (ABNT, 2009).
Todas as informaes relevantes devem ser formalizadas, sendo vlido para os sistemas de
gesto da qualidade, processos e evidncias dos resultados para a tomada de decises e
controle dos processos (ABNT, 2009).
2.2. Gerenciamento de Projetos - Metodologia PMI (Project Management Institute)
Segundo Vargas (2009), gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais
que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento
e capacidades individuais, destinado ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um canrio de tempo, custo e qualidade predeterminado.
O PMI uma metodologia empregada para gerenciamento de projetos, sendo ela uma
associao profissional mundial sem fins lucrativos com membros atuantes na rea de
Gerenciamento de Projetos espalhados pelo mundo inteiro. Atualmente a lder mundial no

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desenvolvimento de prticas e padres para gerenciamento de projetos, possuindo o PMBOK

onde os projetos so compostos de processos com aes e atividades interacionadas para obter
um conjunto de resultado pr-especificados (PROJECT...,2008).
O PMBOK divide o projeto em nove reas de gerenciamento em termos de seus componentes,
essas reas podem ser organizadas em nove grupos integrados (VARGAS, 2009).

Figura 2 Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para nove reas de conhecimento
Fonte: VARGAS (2009)

De acordo com Vargas (2009), as reas de conhecimentos tm seus processos prprios e

abrangncia prpria, porm integrando, a todo momento com os demais, formando um nico
e organizado, conforme descritos abaixo:
Gerenciamento de Integrao: rea que engloba os processos requeridos para
assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e
integrados, garantindo o seu todo seja sempre beneficiado.
Gerenciamento de Escopo: rea que engloba os processos necessrios para assegurar
que, no projeto, esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho
requerido, para conclu-lo de maneira bem sucedida.
Gerenciamento de Tempo: rea que engloba os processos necessrios para assegurar a
concluso do projeto no prazo previsto. uma das reas mais visveis do
gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Custos: rea que engloba todos os processos requeridos para
assegurar que um projeto seja concludo de acordo com o seu oramento previsto.
Gerenciamento da Qualidade: rea que engloba os processos requeridos para
assegurar que os produtos ou servios do projeto estaro em conformidade com o
solicitado pelo cliente.

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Gerenciamento de Recursos Humanos: rea que engloba os processos requeridos para

fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.
Gerenciamento das Comunicaes: rea que engloba os processos requeridos para
assegurar que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
Gerenciamento de Riscos: rea que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,
responder e monitorar os riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisies: rea que engloba os processos requeridos para adquirir
bens e servios de fora da organizao promotora.
3. Mtodo
Para desenvolvimento deste estudo de caso foi utilizado como mtodo a anlise e
mapeamento do processo de desenvolvimento de sistemas do setor de TI da empresa
analisada, assim como a anlise de sua estrutura organizacional.
A proposta com base neste estudo de caso, concluir quais so os fatores que esto
interferindo nos projetos de desenvolvimento de sistemas da empresa analisada depois de
implementado a gesto por projetos integrada com a gesto da qualidade baseada na norma
NBR ISO 9001 e apontar solues e melhorias para esse processo.
4.

Estudo de Caso

4.1. Estrutura Organizacional do Setor de TI

Atualmente a TI da empresa um setor subordinado diretamente a Diretoria da empresa e
subdividido em trs subsetores:
Desenvolvimento:
o Responsabilidade: Desenvolvimento de novos softwares, modificao e
manuteno corretiva em softwares em operao, administrao das bases de
dados e gerencia de todos os projetos no setor de TI.
o Estrutura Funcional:
Coordenador: Responsvel pela coordenao de todas atividades e
alocao de recursos.
Desenvolvedores: Responsveis pelo desenvolvimento, modificao e
manuteno dos softwares desenvolvidos internamente
Administradores de Bancos de Dados: Responsveis pela gesto das
bases de dados existentes e criao de novas bases apoiando os
desenvolvedores.
Analista de Requisitos: Responsveis por elencar todos os requisitos
necessrio para desenvolvimento ou modificao de softwares de
acordo com informaes passadas pelo coordenador da rea.
Analistas de Testes: Responsveis por toda a rotina de testes dos
softwares desenvolvidos internamente
Mentores: Colaboradores com funo de desenvolvedores que
adicionalmente possuem o papel de acompanhar os demais
desenvolvedores para assegurar que o desenvolvimento e as atividades
dos desenvolvedores estejam sendo realizados conforme planejados.

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Orientadores: Colaboradores com funes como desenvolvedor,

administrador de banco de dados que possuem conhecimento em gesto
de projetos e exerce a atividade referente sua funo e adicionalmente
gerencia os projetos existentes no setor de TI.
Infraestrutura:
o Responsabilidade: Instalao, configurao e manuteno de todos os ativos de
TI, apoio do setor de desenvolvimento, help-desk interno e gerenciamento da
operao.
o Estrutura Funcional:
Coordenador: Responsvel pela coordenao de atividades do setor,
alocao de recursos e apoiar os gerentes de projetos em relao a
infraestrutura de TI da empresa.
Administradores de Redes: Responsveis por todas a atividades de
rotinas, instalaes, configurao em ativos de rede (servidores, links,
roteadores, etc...).
Analistas de Suporte: Responsveis por todo o suporte tcnico
necessrio aos clientes internos com relao em microcomputadores,
impressoras, dispositivos mveis e perifricos.
Suporte:
o Responsabilidade: Apoiar todos os usurios externos que utilizam softwares
desenvolvidos internamente e gesto da ferramenta de help-desk.
o Estrutura Organizacional:
Coordenador: Responsvel pela coordenao de atividades no setor,
alocao de recursos e gesto da ferramenta de help-desk.
Analistas de Help-Desk: Responsveis por implantao de softwares
desenvolvidos internamente em cliente externo e resoluo de dvidas
ou dificuldade que o cliente externo venha a possuir.

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Figura 3 Organograma Empresa Setor de TI

Fonte: Elaborado pelo Autor

4.2. Fluxo de Desenvolvimento de Sistemas

Todo o desenvolvimento ou modificao de um software na empresa segue fluxo de
desenvolvimento de sistemas (figura 4), onde cada etapa possui sua entrada, sada e
documentaes:

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Figura 4 Fluxo de Desenvolvimento de Sistemas

Fonte: Elaborado pelo Autor

4.2.1. Documentos Gerados Durante o Fluxo de Desenvolvimento de Sistemas

Ao longo do fluxo de desenvolvimento de sistemas (figura 4) so gerados documentos
que so utilizados como marco da passagem de cada etapa de desenvolvimento e para
aprovao dos envolvidos no processo e da diretoria da empresa
ATA: Documento gerando durantes a reunies de kick-off, homologao, durante o
processo de desenvolvimento assistido para dar cincia aos envolvidos o que foi
acordado em reunio e do andamento do desenvolvimento.
Cronograma: Documento onde as atividades, recurso, durao das atividades para
desenvolvimento de sistemas so organizadas de forma cronolgica.
ED (Especificao de Desenvolvimento): Documento que descreve de forma
detalhada e tcnica a soluo que necessita ser codifica, necessita da assinatura dos
envolvidos no processo e dar diretoria para continuao do processo de
desenvolvimento dos sistemas.
LD (Liberao de Desenvolvimento): Documento que descreve de modo tcnico quais
os desenvolvimentos devem ser executados, premissas e requisitos.
LH (Liberao de Homologao): Documento elaborado depois de desenvolvido e
testado o sistema, liberando assim a instalao do mesmo no ambiente de
homologao, ele escrito pelo desenvolvedor do software e necessita da assinatura
dos envolvidos e da diretoria para ser executado.

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LI (Liberao de Implementao): Documento que descrever os passos para que o

novo sistema seja publicado em produo, ele escrito pelo desenvolvedor do
software e necessita da assinatura dos envolvidos e da diretoria para ser executado.
OS (Ordem de Servio): Documento preenchido de forma macro a soluo
pretendida com informaes para desenvolvimento ou alterao de softwares
existentes, como nome do software, breve descrio do que ser executado e equipes
que devero ser envolvidas. Para incio do fluxo de desenvolvimento sistemas o
documento deve possuir aprovao da diretoria.
RE (Relatrio de Execuo): Relatrio que descreve como a atividade aprovada
atravs da LI foi executada e com evidncia das execues em anexo, o documento
assinado pelos coordenadores das reas envolvidas e pela diretoria.
RH (Relatrio de Homologao): Relatrio que descreve como a atividade aprovada
atravs da LH foi executada e com evidncia das execues em anexo, o documento
assinado pelos coordenadores das reas envolvidas e pela diretoria.
4.2.2. Descrio das Etapas do Fluxo de Desenvolvimento de Sistemas

Definies Estratgicas de Negcios (Setor Desenvolvimento)

o Entrada: A entrada deste processo so solicitaes originadas a partir de
uma requisio de mudana do cliente, necessidade de adequao de
software a legislao e/ou norma, necessidade de desenvolvimento de novo
software para ser parte integrante de nova soluo desenvolvida pela
empresa, solicitaes da diretoria e etc...
o Processo: Nesta etapa o coordenador de desenvolvimento uma OS com
descrio de forma macro da soluo pretendida.
o Sada: OS preenchida para aprovao da diretoria.
o Participantes: Coordenador de TI

Reunio de OS
o Entrada: OS gerada pelo coordenador de desenvolvimento.
o Processo: Reunio entre o coordenador de desenvolvimento e a diretoria,
com o intuito de aprovar formalmente a demanda que ser executada pela
rea de Desenvolvimento.
o Sada: OS assinada e aprovada pela diretoria.
o Participantes: Coordenador de TI e Diretoria.

Reunio de Draft
o Entrada: OS aprovada pela diretoria.
o Processo: Na reunio de draft elaborado um draft do LD que ser
apresentado posteriormente na reunio de Kick-Off.
o Sada: Draft da LD.
o Participantes: Analista de requisito, coordenador de desenvolvimento,
desenvolvedores alocado no desenvolvimentos, mentores e orientador.

Reunio de Kick-Off

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o Entrada: Draft da LD (liberao de Desenvolvimento).

o Processo: Esta reunio envolve todas as reas do setor de TI para que de
forma conjunta entenda a necessidades, validem e assinem a LD.
o Sadas: Verso final da LD aprovada por todos os participantes da reunio
e ata de reunio aprovada por todos os participantes onde todos os
comentrios da reunio so registrados serem enviados para aprovao da
diretoria. Todos esses documentos so elaborados em conjunto pelo
orientador, mentoring e desenvolvedores envolvidos.
o Participantes: Analista de testes, analista de requisitos, coordenador de
infraestrutura, coordenador de suporte, desenvolvedores, mentores e
orientador.

Especificao do Desenvolvimento
o Entrada: LD assinada pelo envolvidos durante a reunio de kick-off.
o Processo: Elaborao do documento ED onde descrita de forma detalhada
e tcnica toda soluo que necessita ser codificada atendendo o LD
aprovado na reunio de kick-off.
o Sada: ED (Especificao de Desenvolvimento) assinada por todas reas
envolvidas no processo e cronograma contendo todas as atividade e prazos
de execuo das partes envolvidas que devero serem aprovados pela
diretoria.
o Participantes: Desenvolvedores, mentores e orientador.

Desenvolvimento Assistido
o Entradas: LD e ED assinadas e aprovadas pela diretoria.
o Processo: Os desenvolvedores realizam a codificao do software de
acordo com o que foi especificado na LD e ED, com acompanhamento dos
mentores e do orientador. Durante esse processo ocorre reunies dirias
com os envolvidos e uma reunio formal a cada sete dias onde gerada
uma ata que circula para todos os envolvidos e diretoria.
o Sadas: Software codificado liberado para execuo de testes e abertura de
uma solicitao de teste no software de help-desk para os analistas de teste
executem testes no software.
o Participantes: Desenvolvedores, mentores e orientador.

Testes
o Entrada: Software codificado liberado pelo desenvolvedor e solicitao de
teste de software aberta pelo desenvolvedor na ferramenta de help-desk.
o Processo: Os analistas de teste realizando os procedimentos de teste de
acordo com check-list de cada software, os eventos de falhas so
registrados e encaminhados para o desenvolvedor corrigir. Processo se
repete at que no existam mais falhas no software.
o Sada: Software testado e solicitao de testes encerrada no software de
help-desk e os desenvolvedores geram a LH do sistema.
o Participantes: Analistas de testes e desenvolvedores.

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Reunio de Homologao
o Entradas: LH gerada pelo desenvolvedor do software.
o Processo: Esta reunio envolve todas as reas do setor de TI, com objetivo
reunir todos para terem cincia que o software est disponvel para
homologao e o processo de desenvolvimento encerrado.
o Sadas: LH (Liberao de homologao) e ata de reunio assinadas e
aprovadas por todas as reas do setor de TI que dever passar por
aprovao da Diretoria para sua execuo.
o Participantes: Analista de testes, analista de requisitos, coordenador de
infraestrutura, coordenador de suporte, desenvolvedores, mentores e
orientador.

Homologao
o Entrada: LH assinada e aprovada pela diretoria.
o Processo: Os administradores de redes juntamente com os administradores
de bancos de dados disponibilizam o software em ambiente da
homologao que reflete o ambiente de produo para que os analistas de
testes realizem os testes necessrios.
o Sada: Software apto para implantao no ambiente de produo, RH
gerado pelos analistas de e elaborada pelo desenvolvedor a LI onde que
dever ser aprovada pelo envolvidos no processo e pela diretoria para sua
execuo.
o Participantes: Administradores de banco de dados e administradores de
rede e analista de teste.

Publicao em Produo
o Entrada: LI assinada e aprovada pela diretoria.
o Processo: Os administradores de redes juntamente com os administradores
de bancos de dados disponibilizam o software em produo de acordo com
os passos de execuo descritos na LI.
o Sada: Software em produo e gerado RE e aprovado pelo envolvidos e
diretoria.
o Participantes: Administradores de banco de dados e administradores de
rede.

5. Resultados
Com base no estudo de caso possvel elencar os principais pontos de incompatibilidade
existente na empresa:

Acumulo de responsabilidades: Colaboradores acumulam papis exercendo

funes operacionais e funes de gesto como orientador; no existe no projeto
uma matriz de responsabilidade documentada onde so determinadas cada funo
exercida durante o projeto.

Falta de gerenciamento das comunicaes: No existncia de um processo de

comunicao que assegure que as informaes dos projetos sejam geradas,

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coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

apropriada e bem definida.

Fluxo de aprovaes: Durante o processo do desenvolvimento do sistema existem

excessivas aprovaes, onde algumas vezes so necessrias aprovaes de
pessoas no envolvidas no processo e para entrada de os processos necessria
aprovao da diretoria da empresa. Nota-se que a Diretoria de empresa
responsvel por aprovaes de processos operacionais, tanto quanto processos
estratgicos.

Coleta de Requisitos: O analista de requisitos s atua mediante a informaes

providas pelo coordenador de desenvolvimento para elaborao do e no existe
nenhuma interface entre ele e os interessados pelos projetos.

Ausncia de Controle da Qualidade: O processo de controle de qualidade no

est bem definido, existe um setor responsvel por testar os sistemas antes de
serem colocados em produo, porm no existe nenhum processo de controle da
qualidade do projeto e indicadores que indiquem que o projeto est ocorrendo
como previsto e se a entrega foi realizada conforme o especificado anteriormente.

5.1. Melhorias Propostas para o Processo

Criao de um PMO (Project Management Office) e funo Gerente de Projetos
A criao de um escritrio de projetos como um local central para conduzir, planejar,
organizar e controlar as atividades do projeto com isto todo o controle de desempenho e da
qualidade ser feito a partir do PMO. Como citado por Vargas (2009), o PMO teria o nvel
Project Support Office onde um escritrio de projetos em esfera departamental destinado ao
apoio de diversos projetos simultneos, fornecendo suporte, ferramentas e servios de
planejamento, controle de prazos entre outros.
O gerenciamento da qualidade do projeto dever ser feito diretamente no PMO, que ter como
objetivo garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a
satisfao de todos os envolvidos (VARGAS, 2009).
Criao da funo de gerentes de projetos exercida por um profissional dedicado somente a
gesto de projetos, assim substituindo a funo dos orientadores, sendo ele responsvel por
planejar, implementar e completar o projeto e auxiliar em toda interface de comunicao
como a diretoria e o setor de TI. O profissional na funo gerente de projetos ter
disponibilidade e tempo para atuar nos projetos, uma vez que essa sua funo principal.
Diante destas mudanas a empresa deixa de possuir uma estrutura organizacional de matricial
leve e passar a ter uma estrutura matricial forte como ilustrado na figura 5.

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Figura 5 Organograma Setor de TI com PMO

Fonte: Elaborado pelo Autor

Interface Analista de Requisitos

Atualmente o analista de requisitos recebe informaes para elencar os requisitos do projeto a
partir do coordenador de desenvolvimento que por sua vez recebe todas as informaes
necessrias diretamente do cliente e das partes interessadas do projeto.
Como proposta, o analista de requisito dever receber informaes para elencar os requisitos
diretamente com o cliente ou a parte interessada atravs de reunies presenciais rpida.
Implantao de Processo de Gerenciamento de Comunicaes
Um plano gerenciamento de comunicao dever ser incluso na documentao do incio do
projeto e aprovado pela equipe durante a reunio de kick-off do projeto. Este plano dever
possuir um descritivo de todas as possveis comunicao, responsveis, meios de transmisses
e o cronograma de eventos de comunicao (reunies e apresentaes).

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Melhoria no Fluxo de Aprovao de Documentos

Os documentos gerados durante o projeto de desenvolvimento de sistema devero serem
somente assinados pelas partes interessadas dos projetos, evitando que todas as equipes
assinem para continuao do processo. Por sua vez a diretoria dever somente assinar a OS
que ser considerado o documento de incio do projeto e no fim do projeto assinar um termo
de aceite juntamente com o cliente final, onde ambos tero a cincia que o projeto foi
entregue de acordo com o planejado e exigido pelo cliente.
Aprovaes de documentos gerados no decorrer do projeto como ED, LD, LH, LI, RE e RH
devero ser assinadas somente pelos envolvidos no projeto e sua aprovao ser com base na
assinatura do coordenador de cada rea envolvida.
6. Discusso Final
Devido ao tempo reduzido para confeco deste trabalho, no ser possvel mensurar os
resultados obtidos por meio da implementao das melhorias propostas para o processo.
Ao fim de todas etapas deste trabalho chega-se a concluso que a metologia de gesto de
projetos baseada no PMBOK aderente a gesto de qualidade baseada na norma ISO 9001,
porm cada empresa tem suas pecularidades que no nicio da implantao como qualquer
metodologia o processo se torna engessado sendo necessrios sua readequao e melhoria
que s perceptivel durante o seu uso, adotar um processo bem definido de melhoria continua
de suma importancia para uma empresa sendo necessrio torna-lo parte da rotina da
empresa.
A gesto da qualidade um processo dos processos priotrios durante um projeto, pois
influencia diretamente no sucesso da organizaao.
A idia principal do trabalho foi apresentar que em determinados momentos no devemos
seguir completamente uma metodologia com todas sua recomendaes e sim necessrio
readequa-la para o melhor uso de acordo diante de seu contexto que vivido diaramente.
Eliminando um pouco da burocracia e diminuindo a rigidez do processo torna-o mais
acessvel e consequentemente melhor aceito por seus participantes.
Referncias
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de gesto da qualidade Requisitos, 2 edio, 2009.
BONFA, S., Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ e Normas NBR ISO 9004 / NBR ISO 9001: Modelos
Complementares ou Concorrentes, VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, ISSN 1984-9354,
Niteri, RJ, Brasil, 5, 6, 7 de agosto de 2010.
CARVALHO, M. M et al. Gesto da Qualidade: Teorias e Casos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2012
KANHOLM, J. READY, Set, go! ISO 9000:2000 races toward completion. Quality Digest, Feb.2000.
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KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 2 ed.
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos - PMBOK. 4. ed. 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA, 2008.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivo. 7 ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.