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Construire son tableau de bord avec la méthode BSC
Construire son tableau de bord
avec la méthode BSC

Version Evoluée 1

Formation - Ingénieur d’état de l’École Mohammadia des Ingénieurs (EMI) - MBA – École Nationale

Formation

- Ingénieur d’état

de l’École

Mohammadia des Ingénieurs (EMI)

- MBA École Nationale des

Ponts et Chaussés

- Auditeur SMQ / IRCA

Sid Ahmed Dine

Sid Ahmed Dine est ex. Directeur associé dans un cabinet de référence en conseil. Il a plus spécifiquement travaillé sur des problématiques

stratégiques (définition et pilotage), conduite du changement, conduite de

projet, contrôle de gestion, performance industrielle, accompagnement

dans les démarches de certification, et de mise en place des systèmes de management et SI

Sid Ahmed Dine est consultant formateur agréé auprès du plusieurs cabinets de formation marocains et internationaux.

Extrait d’expériences

Plus de 100 missions gérées.

Directeur de missions.

Expert dans les domaines:

Management de la performance

Management stratégique

Développement de groupe et des individus.

Management de projet

QSE

Management du risque

Organisation

Audit des systèmes

BRAINSTORMING

Brainstorming 1

Qu’est ce que le pilotage?

Brainstorming

Qu’est ce que le pilotage? Question
Qu’est ce que le pilotage?
Question
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

Brainstorming

La mise sous contrôle c’est quoi ? Question
La mise sous contrôle c’est quoi ?
Question
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
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Brainstorming

Quels sont les points en communs du Question pilotage non réussi?
Quels sont les points en communs du
Question
pilotage non réussi?
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

Brainstorming

Pourquoi la notion de « Balanced »? Question
Pourquoi la notion de « Balanced »?
Question
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

Brainstorming

Quels sont les éléments d’entrée du Question pilotage?
Quels sont les éléments d’entrée du
Question
pilotage?
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

Brainstorming

Quels sont les éléments de sortie du Question pilotage?
Quels sont les éléments de sortie du
Question
pilotage?
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

Brainstorming

Quels sont vos attentes par rapport à Question cette formation?
Quels sont vos attentes par rapport à
Question
cette formation?
5’ en plénière
5’ en plénière
Plénière
Plénière
Paper
Paper

LES BASIQUES DU MANAGEMENT

DE LA PERFORMANCE

Définition « Pilotage »

Le pilotage est l’ensemble des actions et de

systèmes permettant de conduire et diriger une activité

Définition « Performance »

La performance est la notion d’atteinte de résultats

dépassants ou suffisants par rapport à des critères ou standards agrées.

La performance est multi-dimensionnelle

La performance requiert un système de mesurage intelligent et ciblé

Le management de la performance est un système d’animation (intelligent)

La performance requiert une programmation permettant la stabilisation et le maintien des résultats acquis

La performance

Mes Moi collaborateurs Mon Mes processus organisation
Mes
Moi
collaborateurs
Mon
Mes processus
organisation

Principe de pilotage du progrès

Principe de pilotage du progrès PDCAPDCAPDCAPDCA AMELIORATIONAMELIORATION CONTINUECONTINUE CORRIGER (Act) PLANIFIER
PDCAPDCAPDCAPDCA AMELIORATIONAMELIORATION CONTINUECONTINUE CORRIGER (Act) PLANIFIER ECRIRE (Plan) VERIFIER (check)
PDCAPDCAPDCAPDCA
AMELIORATIONAMELIORATION CONTINUECONTINUE
CORRIGER
(Act)
PLANIFIER
ECRIRE
(Plan)
VERIFIER
(check)
REALISER
(Do)
CONSERVER CONSERVER DES DES TRACES TRACES
REALISER (Do) CONSERVER CONSERVER DES DES TRACES TRACES Niveau de progrès Améliorer les performances par
Niveau de progrès Améliorer les performances par application de nouvelles pratiques A P C D
Niveau de
progrès
Améliorer les performances
par application de nouvelles pratiques
A P
C D
Maintenir et stabiliser
les pratiques devenues courantes

Les principes d’amélioration

Les principes d’amélioration 1 •Innovation •Grande transformation Temps P1 2 • Amélioration permanente •
1 •Innovation •Grande transformation Temps P1
1
•Innovation
•Grande transformation
Temps
P1

2 Amélioration permanente Maintenance des systèmes

Temps

P2

Temps P1 2 • Amélioration permanente • Maintenance des systèmes Temps P2 3 •KAIZEN Temps P3
Temps P1 2 • Amélioration permanente • Maintenance des systèmes Temps P2 3 •KAIZEN Temps P3
3 •KAIZEN Temps P3
3
•KAIZEN
Temps
P3
Temps P1 2 • Amélioration permanente • Maintenance des systèmes Temps P2 3 •KAIZEN Temps P3
P1
P1
P2
P2
P3
P3

La mise sous contrôle

constamment

Une activité est dite "sous- contrôle" lorsque son déroulement est orienté et

ajusté de façon à atteindre un objectif prévu avec une marge d'erreur prédéterminée.

Le tripôle du contrôle

Prévoir

Agir

prédéterminée. Le tripôle du contrôle Prévoir Agir  Normes  Prévisions  Objectifs Mesurer 
prédéterminée. Le tripôle du contrôle Prévoir Agir  Normes  Prévisions  Objectifs Mesurer 
prédéterminée. Le tripôle du contrôle Prévoir Agir  Normes  Prévisions  Objectifs Mesurer 

Normes

Prévisions

Objectifs

Mesurer

Évaluations

Actions curatives

Actions correctives

Actions préventives

Système d’Information

Indicateur

Tentative de définition

d’un Tableau de Bord

Exemple de ce qu’il n’est pas

Exemples de ce qu’il est

Présentation synthétique et de gestion

Ensemble d’indicateurs et d’infor-mations

pédagogique des indicateurs.

essentiels permettant d’avoir une vue

d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie.

Instrument de communication qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion

afin de l’améliorer.

Un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

Un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

Série de données, de renseigne-ments, disposés en lignes et en colonnes, d’une

Permet de relier le contrôle de ges-tion à la stratégie et aux opérations par le biais d’une

manière claire et ordonnée, parfois figurée,

liste non exhaustive d’indicateurs.

pour faciliter la consultation.

claire et ordonnée, parfois figurée, liste non exhaustive d’indicateurs. pour faciliter la consultation.

Les 3 Notions d’un Tableau de Bord

Objectif

Diffuser et expliciter les objectifs est fondamental. Les objectifs ne doivent pas être imposés, ils doivent être discutés et négociés pour être motivants, afin que les responsables se les approprient. C'est au cours de la procédure budgétaire que la diffusion de cette notion d'objectif devra être explicitée aux opérationnels.

Mesure

L’acceptation de la mesure des résultats et de l'analyse de la performance qui recouvre le processus de comparaison avec les objectifs est également un préalable indispensable à la réussite de l'action au sein d'une entreprise. Le contrôleur de gestion doit jouer un rôle de catalyseur en invitant et en stimulant les responsables opérationnels à utiliser les informations, qui proviennent du contrôle de gestion ou qu'ils ont produites eux-mêmes, comme élément d'analyse de leur activité passée.

Action

C'est, sans aucun doute, l'étape la plus délicate. Elle repose, en effet, sur la capacité de remise

en cause permanente des modalités d'organisation et de fonctionnement du centre de responsabilité. L’analyse des écarts par rapport aux objectifs est souvent bien conduite et permet d'identifier les causes explicatives de l'écart. Toutefois, cela ne se traduit pas toujours par des propositions concrètes d'actions de progrès au sein du centre de responsabilité. Seule la mise en place de ces actions de progrès confèrent au contrôle de gestion son caractère

Le tableau de bord comme un Système de

Pilotage par l’action et les résultats

OBJECTIF : rallier le port à la date donnée

OBJECTIFOBJECTIF :: rallierrallier lele portport àà lala datedate donnéedonnée

Correction de

Correction de

Correction de

trajectoire

trajectoire

trajectoire

(le gouvernail,

(le gouvernail,

(le gouvernail,

les voiles)

les voiles)

les voiles)

(le cap, la vitesse) (le cap, la vitesse) 11 1 3 33 2 22
(le cap, la vitesse)
(le cap, la vitesse)
11 1
3
33
2
22

(le compas, le

(le compas, le

(le compas, le

sextant, le radar, la

sextant, le radar, la

sextant, le radar, la

radio)

radio)

radio)

Les trois éléments d'un contrôle effectif sont :

1.

Un objectif défini à l'avance avec précision : la destination et la trajectoire du navire se traduisant à chaque instant par le cap donné au barreur.

2.

Un dispositif de mesure où l'observation, permettant aussi souvent qu'il est utile, de comparer la direction effective du navire à la direction qu'il doit suivre pour atteindre l'objectif :

c'est la boussole (complétée par le "point").

3.

Des actions correctives permettant de redresser la

trajectoire réelle et de la ramener à coïncider avec la trajectoire-objectif : c'est le gouvernail actionné par le barreur.

: c'est le gouvernail actionné par le barreur. Une activité est dite "sous-contrôle" lorsque son
: c'est le gouvernail actionné par le barreur. Une activité est dite "sous-contrôle" lorsque son

Une activité est dite "sous-contrôle" lorsque son déroulement est orienté et constamment ajusté de façon à atteindre un objectif prévu avec une marge d'erreur prédéterminée.

Une activité sous contrôle : la navigation

À quoi sert un Tableau de Bord ?

Un Tableau de Bord = nécessaire dans le nouveau

mode de management des entreprises

Un Tableau de Bord permet de :

Rendre visible

Expliquer

Valoriser NOTRE CONTRIBUTION, ET NOS PERFORMANCES

Un Tableau de Bord est dynamique, c’est un support de décision

Un Tableau de Bord Achats = Mise sous contrôle au niveau contrôle

opérationnel

Types de Tableau de bord

Tableau de bord Stratégique

Tableau de bord de

direction

Tableau de bord opérationnel

Tableau de bord de maîtrise

Indicateur d’état

Un indicateur d’état est une mesure reflétant la situation, le

positionnement et/ou l’état d’une activité, processus jusqu’à la date de mesure.

Un indicateur d’état peut être utiliser pour expliquer une situation

donnée.

Un indicateur d’état peut être biaisé (2 mêmes mesures mais avec

des contextes différents)

Indicateur d’évolution

Un indicateur d’évolution est une mesure reflétant la progression en

terme de performance d’une activité, processus jusqu’à la date de mesure.

Un indicateur d’évolution peut être utiliser pour comparer une

situation donnée à des références historiques

Indicateur de visibilité

Un indicateur de visibilité est une mesure permettant de prédire la

performance future d’une activité, processus dans une date au delà de la date de mesure.

Un indicateur de visibilité est nécessaire pour anticiper les décisions

futurs.

Formaliser une action

Action = Verbe + Complément
Action
=
Verbe + Complément

Permet de satisfaire un objectif

Est centrée sur l’éradication d’un problème

Orientation vers les actions préventives

A un délivrable

Afin de pouvoir acter de la fin de

l’action

A un responsable

Pour garantir sa réalisation

A une échéance

Pour garantir sa finalisation

Parenthèse méthode

Structurer un Plan de progrès

Cadrer et IdentifierParenthèse méthode Structurer un Plan de progrès Définir le périmètre 2 M e s u r

Définir le

un Plan de progrès Cadrer et Identifier Définir le périmètre 2 M e s u r

périmètre

2
2

Mesurer

7
7

Acter - Clore

actions

Ou, clore l’actionactions

Prendre acte des nouvellesu r e r 7 Acter - Clore actions Ou, clore l’action A P C D

A P C D
A
P
C
D

Mesurer l’état initialIdentifier les indicateurs

Identifier les indicateursMesurer l’état initial

6
6

Généraliser - Déployer

Généraliser l’actionsi possible Stabiliser le nouveau mode de fonctionnement

si possible

Stabiliser le nouveau mode de fonctionnementGénéraliser l’action si possible

3
3

Analyser

Analyser l’existantIdentifier les

Identifier lesAnalyser l’existant

5
5

Contrôler

Contrôler que les actions prévuesont été réalisées Vérifier que les actions réalisées permettent bien d’éradiquer le problème

ont été réalisées

Vérifier que les actions réalisées permettent bien d’éradiquer le problème permettent bien d’éradiquer le problème

causes

Améliorer et transformerque les actions réalisées permettent bien d’éradiquer le problème causes Réaliser les actions préventives

Réaliser les actions préventives

Réaliser les actions préventives

Caractéristiques d’un Objectif

Définir un objectif en 3 étapes

SMART • Simple – Simple, compréhensible facilement, compris de tous, spécifique • Mesurable Pour Quoi
SMART
• Simple
– Simple, compréhensible facilement,
compris de tous, spécifique
• Mesurable
Pour Quoi ?
– Précis, mesurable, facilement
mesurable à partir de données
existante dans le système d’information
de l’entreprise
Qualifié et
Pour Qui ?
• Acceptable
Quantifié
– … Pour être accepté. Partagé
de tous, pour conquérir l’adhésion
Pour Quand ?
• Réalisable, mais Ambitieux
– Pour créer de l’intérêt sans créer de
rejet
• Temps limité
– Positionné dans le temps,
avec une échéance

LA DEMARCHE DE CONSTRUCTION

D’UN TABLEAU DE BORD

Description détaillée de la

méthodologie proposée

Description détaillée de la méthodologie proposée Choix des indicateurs •Short-listage des indicateurs
Description détaillée de la méthodologie proposée Choix des indicateurs •Short-listage des indicateurs
Description détaillée de la méthodologie proposée Choix des indicateurs •Short-listage des indicateurs
Choix des indicateurs •Short-listage des indicateurs •Animation des ateliers de sélection des indicateurs
Choix des indicateurs
•Short-listage des indicateurs
•Animation des ateliers de
sélection des indicateurs

Élaboration du modèle

de relevé dactivité

•Définition des relevés de pilotage par activité •Définition du circuit de traitement des relevés
•Définition des relevés de
pilotage par activité
•Définition du circuit de
traitement des relevés
•Analyse des activités •Collecte des besoins de pilotage
•Analyse des activités
•Collecte des besoins de
pilotage

Cadrage des besoins de pilotage

•Définition des indicateurs •Identification des gestionnaire des indicateurs •Définition des principales
•Définition des indicateurs
•Identification des
gestionnaire des indicateurs
•Définition des principales
composantes de
l’indicateurs

Formalisation des

indicateurs

•Conception du tableau de bord opérationnel •Conception du tableau de bord financier
•Conception du tableau de
bord opérationnel
•Conception du tableau de
bord financier

Élaboration du tableau de bord

du tableau de bord opérationnel •Conception du tableau de bord financier Élaboration du tableau de bord
du tableau de bord opérationnel •Conception du tableau de bord financier Élaboration du tableau de bord

LA MÉTHODE BALANCED

SCORECARD

Mission

C'est la raison d'être d'une organisation

Elle doit répondre aux questions suivantes:

Quoi offrir en terme de produits et/ou services? (ce que l'organisation peut ou acuellement vend)

A qui offrir les produits et/ou services?

Personne physique et/ou morale

Où offrir les produits et/ou services?

International/ continent/ Région continentale/ pays/ région locale/ ville/ arrondissements/

Etude de cas

Quelle est votre mission?

Vision

La vision exprime ce que l'organisation veut

devenir dans le futur dans une place donnée

Etude de cas

Quelle est votre vision?

Stakeholders

Les personnes et/ou groupes qui ont des

intérêts dans les produits et/ou services d'une organisation

Etude de cas

Qui sont vos stakeholders?

Cible stratégique (strategic goal)

Ce que l'organisation veut réaliser dans un

certain temps. La cible doit être chiffrable.

Etude de cas

Qui sont vos cibles stratégiques?

Définitions Stratégie-

La stratégie est une déclaration de comment l'organisation veut accomplir sa vision et ses objectifs

Une stratégie est une déclaration d’intention qui définie où vous voulez être à long terme.

La stratégie doit définir ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire

Thème stratégique

C'est un ensemble de cibles (goals) et

objectifs stratégiques couplé avec une méthode qui implique le personnel, les ressources et les processus d'une organisation

Il reflète la vision

Démarche pour identifier les chantiers stratégiques:

(down to up)

Environnement

Capital

Processus

Actifs

Technologies

Client

Humain

(down to up) Environnement Capital Processus Actifs Technologies Client Humain FCS FCS FCS FCS FCS

FCS

FCS

FCS

FCS

FCS

Objectif stratégique

C'est une composante de la stratégie

Il est toujours valable durant toute la période

de la stratégie

Elements d'action à réaliser absolument

Ex: améliorer le temps de traitement

Ex: Ameliorer le savoir faire des employés

Démarche pour identifier les implications par thème stratégique:

5M Inversé (down to up)

Milieu

MO

Méthodes

Matières

Moyens

to up) Milieu MO Méthodes Matières Moyens implications implications implications implications

implications

implications

implications

implications

implications

Vision: Assurer une disponibilité énergétique suffisante et à bas coût

sur la base de mix-énergétique au Sénégal

Thème Stratégique

Qualification du capital humain

Utilisation des technologies renouvelables

Renforcement des capacités financières de Senelec

Utilisation efficiente des ressources

Diversification des centres d’activités de Senelec

Adéquation des processus aux exigences

Satisfaction des clients

Implications

Détenir l’expertise

Gérer prévisionnellement les emplois et les compétences

Réduire les charges de combustibles

Réduire les émissions polluants

Augmenter la capacité renouvelable

Augmenter le nombre des abonnées

Réduire le coût de revient KWH

Améliorer le recouvrement des créances

Ouvrir le capital Senelec

Améliorer la rentabilité de Senelec

Maîtriser les charges Senelec

Améliorer les revenus Senelec

Améliorer les rendements techniques

Réduire les fraudes

Améliorer la productivité

Réduire les stock

Augmenter les revenus annexes (autres micro-markets)

Externaliser les métiers secondaires

Améliorer l’efficacité des processus

Couvrir la demande

Mettre le client au centre des activités Senelec

Améliorer l’image de marque de la Senelec

Satisfaire le client

Action stratégique

C'est un mesure d’accompagnement

permettant d’atteindre un objectif stratégique et des cibles stratégiques

Introduction à la méthode BSC (1)

Développer par Kaplan & Norton en 1990.

Outil de gestion de la performance.

Permet de fournir des KPI en alignement avec la stratégie d’une organisation.

Permet de traduire la vision d’une organisation en objectifs clairs.

Ces objectifs seront traduits par un système de mesure de performance.

Introduction à la méthode BSC (2)

En approche traditionnelle, les organisations se concentrent principalement sur les indicateurs financiers.

K&N ont suggéré que les indicateurs financiers devaient être complétés

par des indicateurs additionnels qui traduisent:

La satisfaction client.

Les processus d’affaire internes.

La capacité d’apprendre et de se développer.

BSC est conçue pour compléter les indicateurs de performance financier passé par des indicateurs de performance future.

BSC permet l’équilibrage « balanced » entre les mesures financières et non

financières.

BSC permet de se concentrer sur la décision au lieu de l’analyse des données.

Introduction à la méthode BSC (3)

Le BSC a identifier 4 perspectives:

Perspective financière (Financial Perspective)

Perspective client (Customer Perspective).

Perspective processus d’affaire internes (Internal Business Process).

Perspective d’apprentissage et de développement (Learning and

growth perspective)

Introduction à la méthode BSC (4)

La perspective financière identifie comment l’organisation souhaite être vue par ses actionnaires.

La perspective client identifie comment l’organisation

souhaite être vue par ses clients et ses stakeholders.

La perspective « processus d’affaire internes » décrit les

processus d’affaire que l’organisation devra s’y adapter pour

satisfaire ses actionnaires et clients.

La perspective « apprentissage et développement » implique les changements et améliorations que l’organisation devra

réaliser pour rendre sa vision une réalité.

Introduction à la méthode BSC (5)

Les 4 perspectives du BSC couvrent les 3 niveaux du contraintes - actionnaires:

Actionnaires

Clients

Employés

Les KPIs seront classés en 4 perspectives

Le BSC permet de développer des mesures de performance à l’intérieur de chaque catégorie de perspective.

Introduction à la méthode BSC (6)

La force du BSC est la « relation & liaison » entre les mesures des 4 perspectives dans une logique « cause-effet ».

Les objectifs stratégiques non financiers ne doivent pas être

une collection illogique de mesures mais une représentation équilibrée entre les mesures financières et non financières.

Introduction à la méthode BSC (7)

Description des relations & liaisons selon K&N:

Les mesures de la catégorie « perspective d’apprentissage et de

développement » pilote les mesures de la catégorie « perspective

processus d’affaire internes »

Les mesures de ses processus précédents pilotent les mesures de la catégorie « perspective client ».

Les mesures du dernier processus pilote la performance financière.

Introduction à la méthode BSC (8)

Pour chaque objectif mesures

Pour chaque mesure

Initiatives (Plan d’action)

Niveau ciblé (target)

Niveau actuel.

REPRESENTATIONS GRAPHIQUES

DANS LE TABLEAU DE BORD

Indicateur d’état

Indicateur d’état Thermomètre Trafic Light speedometre Pie

Thermomètre

Indicateur d’état Thermomètre Trafic Light speedometre Pie

Trafic Light

Indicateur d’état Thermomètre Trafic Light speedometre Pie

speedometre

Indicateur d’état Thermomètre Trafic Light speedometre Pie

Pie

Indicateur d’évolution

Indicateur d’évolution Histogramme C o u r b e

Histogramme

Indicateur d’évolution Histogramme C o u r b e

Courbe

COMPARAISON « BALANCED

SCORECARD » ET TDB FRANCAIS

Le tableau de bord français

Introduit en 1930 pour le contrôle de gestion.

Construit sous format de ratios ou graphes

Collection d’indicateurs critiques (Key Succes Factors)

TDB s’est concentré principalement sur les NFI. Il utilise les indicateurs physiques. Également des indicateurs financiers synthétiques.

Le Tableau de bord n'est pas

Le Tableau de bord n'est pas

Un outil de contrôle

Un outil d'animation de réunions

Un outil de constat

Le tableau de bord c'est un instrument d'aide à la

décision

" La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un

diagnostic et conduire à la guérison."