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Breve resumen de El Camino de Steve Jobs

Steve se enamora de los ordenadores a raz de una visita a la NASA,


donde en ningn momento hace contacto con ellas pero el queda
fascinado con la simple idea de los ordenadores. Este joven apuesto y
soador termina la secundaria pero no opta por ir la universidad, ya
que asume que no estudiara a sacrificio de sus padres teniendo un
futuro tan incierto, es decir y que una empresa estuviera en espera l
cuando Steve se postulara. Para Steve un ttulo no era de importancia
pero si trabajar de forma independiente ya que el mismo no quera ser
empleado y ser su propio jefe.
Steve, persona idealista e intuitivo tena una plena visin de que quera
luego que regresara a su pueblo de origen. Este con pocos
conocimientos en el rea de las computadoras decide buscar ms
informacin y personas que le pudieran trabajar en bases a las ideas
que anhelaba materializar y con el fin de venderla y poder obtener
dinero y a la vez darse a conocer.
Era un hombre perfeccionista y muy concentrado en lo iba a proyectar
buscaba las mejores opciones pero trabajaba con los ms altos
estndares de calidad, porque asuma que el producto deba satisfacer
las necesidades tanto del l como la del consumidor.
Odiaba la tecnologa de ese momento y persista en que deba cambiar
la mente humana realizando un producto que revolucionara su forma de
pensar, ya que estaban limitado y todo segua un patrn. Razn por la
cual en varias ocasiones Steve fue retirado de los proyecto de Apple, en
vista que los que directores de la compaa eran poco competitivos y
tenan visin del pensar de Steve y su grandes ideas, aunque en
ocasiones fuesen muy costosas.
La pasin de Steve ya se poda vislumbrar desde su primera visita al
PARC, All vio una versin primaria de un aparato que ms tarde se
conocera como ratn, una impresora y una pantalla que no se limitaba
a texto y nmeros, sino que poda mostrar dibujos, imgenes grficas y
un men de elementos que podas seleccionar con el ratn.
Steve se refiri posteriormente a esta visita como apocalptica. PARC
estaba creando una mquina para las empresas, un ordenador que
compitiera con IBM con un precio estimado de 10.000 a 20.000 dlares.
Steve vea algo distinto: un ordenador para todos. Lo haba
entusiasmado particularmente la nocin de un icono en pantalla el
cursor que se controlaba con el movimiento de la mano. Steve vio eso
en un nanosegundo y captur as la visin del futuro de la informtica.
En muchas ocasiones Steve intento aplicar su visin de futuro a los
ingenieros que diseaban el ordenador Lisa de Apple, pero los mismos

ignoraban la peticin para deshacerse del l. Su fin era orientar lo que


haba visto en PARC, generando un impacto rpidamente.
Apple como compaa surcaba en el agua a toda velocidad, pero sin un
capitn que hiciera frente a los grandes problemas que se presentaban,
aunque la disfrutaran de grandes beneficios anuales por encima de 300
millones de dlares, pero Steve no tenia control total de esta
ganancias.
El CEO se haba ido y el inversor de arranque, Mike Markkula,
desempeaba el cargo de CEO temporal, con Michael Scott como
presidente. Los dos ejecutivos que tomaban decisiones no queran los
retrasos en el desarrollo de Lisa generados por los cambios de Steve. El
proyecto estaba atrasado y la idea de desechar todo lo que se haba
hecho y volver a empezar por un nuevo camino era sencillamente
inaceptable.
Para que el equipo de Lisa o los directivos de la empresa se tragaran sus
demandas, Steve tena un plan en mente: l sera nombrado
vicepresidente de desarrollo de nuevos productos, lo que lo convertira
en el comandante supremo sobre el equipo de Lisa, con el msculo para
dirigir el cambio que l trataba de aplicar. Pero, en lugar de eso, en un
reajuste organizacional, Markkula y Scott le dieron el ttulo de
vicepresidente de la junta directiva y le explicaron que esto lo
convertira en la cabeza de la prxima oferta pblica inicial de las
acciones de Apple; tener al carismtico vocero de 25 aos de Apple
ayudara a levantar el precio de las acciones y esto lo hara muy rico,
dijeron.
Steve estaba muy dolido. Era muy infeliz con la manera en que Scott
haba aplicado este cambio sin haberle informado o consultado. Era su
compaa despus de todo! Y estaba realmente enfadado por perder la
participacin directa en Lisa. Simplemente lo haban sacado de la foto.
Haba un proyecto en particular que estaba en una etapa temprana de
desarrollo en Apple, un proyecto que Steve haba tratado de matar no
haca mucho tiempo debido a que, segn deca, competira con Lisa.
Entonces regres para ver cmo iba su progreso.
Encontr a un grupo de gente que haba estado trabajando solamente
durante algunos meses, dedicado a crear un ordenador para las masas
de uso fcil. Ya haban desarrollado un prototipo al que denominaron
Macintosh, la cual era del profesor JefRaskin.
Si el equipo de Lisa no quera escuchar sus ideas sobre una nueva clase
de ordenador, el pequeo equipo de Macintosh contaba con hackers que
pensaban de la misma forma que l y podran estar ms abiertos a sus
ideas. Steve, sencillamente, tom el control del equipo y comenz a

aadir
gente,
convocar
reuniones
y
fijar
nuevas
direcciones.Rpidamente, Steve Jobs se convirti en un maestro en todo
lo relacionado con el diseo de Macintosh, su arquitectura de sistema y
su funcionalidad.
Para Steve Jobs un equipo es ms que la suma de su gente. Tambin es
importante el ambiente de trabajo, que, en s mismo, puede tener una
fuerte influencia para que funcione bien el grupo. Adems Steve le
encantaba los retiros. Los integr en el calendario de trabajo y los
llevaba a cabo cada tres meses para todo el creciente equipo de Mac.
Una organizacin grande cae en las trampas de la duplicacin, de
muchos niveles de aprobacin, y en barreras que se cruzan en la
comunicacin y en el libre flujo de ideas. Steve vio que esto ya estaba
pasando en el resto de Apple. l quera demostrar el concepto de un
pequeo equipo de arranque con el xito de Macintosh y despus usar
esta experiencia para difundir el pensamiento de los pequeos equipos
orientados al producto hacia el resto de Apple.
Steve dependa de cada empleado de Macintosh para que aportara su
propio giro y su valiosa contribucin con el fin de alcanzar la meta
mxima. Esta era la cultura de un equipo orientado al producto. Sera
esencial, deca, para que Apple continuara como un lugar de ideas
vibrantes, productos inspiradores y al mismo tiempo, un lugar para
trabajar.

El concepto del ratn sera algo totalmente nuevo para los usuarios,
auguraba Steve. Ms an pensaba Cmo disearamos el embalaje
para sentir que tienes el ratn en tu mano desde el momento de sacarlo
de la caja? Cmo disearamos la caja del ordenador para que se viera
bella, como algo que satisface la vista y ests orgulloso de tener en el
escritorio? Que no fuera solamente una caja horrible con las esquinas
cuadradas, como si hubiera sido diseada por un ingeniero. Con cunta
rapidez se inicia el Macintosh cuando lo conectas y aprietas por primera
vez el encendido? Qu es lo que vers cuando la pantalla tome vida en
el momento en que la enciendes? Sers capaz de intuir la forma de
hacer todas las operaciones bsicas, sin ver el manual?
Un da, mientras el equipo de Mac se acercaba ms a una mquina que
funcionaba y a un software que ejecutaba todas las funciones
necesarias sin atorarse, Steve lleg a una demostracin y no se mostr
contento. Qu es ese ruido?, pregunt. Nadie saba de qu estaba
hablando. No haba ningn ruido, con excepcin de un ligero zumbido
del ventilador. l no quera aceptarlo en absoluto. Todos los dems

ordenadores tenan un ventilador ruidoso: el Macintosh tena que ser


completamente silencioso. Los ingenieros trataron de explicarle que el
Mac no podra funcionar sin un ventilador; se calentara y se quemara.
Steve insisti: Sin ventilador.
Esos no fueron los nicos grandes desaciertos de Steve en el Mac.
Decidi que, adems de crear el hardware y el software, tambin quera
fabricar los ordenadores. La fbrica costara 20 millones de dlares; el
consejo de Apple era reacio, dado que nadie crea que el Macintosh
vera la luz de da; sin embargo, la decisin aprobatoria fue un poco ms
sencilla puesto que Apple tena 200 millones de dlares en el banco
gracias a las ventas estelares del Apple II. Pero esta parte de la historia
no tiene un final feliz.
Si Steve hubiera hecho una pausa y aplicado sus profundas capacidades
analticas, se habra dado cuenta de que las ventas de Macintosh
tendran que ser astronmicas para que la planta funcionara
financieramente.
Cada Mac que se construy en la planta cost alrededor de 20 000
dlares. Cada uno de los Macs se venda por 2000 dlares: hagan
cuentas. Fue una decisin carsima que se complic en el momento en
que los Macintosh no se vendieron como se esperaba. Pero hay que
reconocer que este fue otro error que Steve nunca volvera a cometer.
Durante los aos que Steve estuvo fuera de Apple la tormenta
organizacional que se gestaba en la compaa a principios de los aos
ochenta finalmente revent como un torrente. John Sculley, entonces
CEO de Apple despus de que el propio Steve lo contratara, le dijo a
Steve que ya no dirigira el equipo de Macintosh. Steve sali de Apple
ese da, subi en su Mercedes y condujo, muy dolido. S, l poda ser
difcil, pero vean los resultados. El Macintosh era su creacin. Las ventas
no iban bien, pero mejoraran. Y el resto de la industria de los
ordenadores podra ofrecer un ratn, iconos, mens desplegables y todo
lo dems. Pero le haban quitado el grupo de Mac. A pesar de unos
cuantos esfuerzos iniciales de John para volverlo a traer, Steve fue un
externo de Apple durante los siguientes diez aos.
Steve arranc NeXTComputer Inc. y se puso a trabajar para crear lo que
era a efectos prcticos la nueva generacin de Macintosh que le hubiera
gustado hacer con Apple.
Si nos trasladamos unos aos antes de que sucediera esto, en la poca
en que Steve empezaba a tener problemas con Apple y cuando todo se
pona de forma difcil para el, Lasseter haba causado sensacin en
Siggraph, la convencin anual de la ms prominente organizacin de
grficos animados por ordenador. Por medio a esto el gan todos los
comentarios positivos, lo cual conllevo a que su animacin llamada

Andr y Wally B, y que solo era de noventas segundos fuera increble;


Para esa poca haba muchas limitaciones con la animacin y eran ms
que obvio para los espectadores, ya que no haba como comunicar las
emociones con el rostro de las animaciones, pero Andr y Wally
B contaba una historia que captaba la emocin del pblico; iba ms all
de lo que nadie en la industria haba hecho.
John Lasseter dirigi y anim un nuevo corto el cual era el nuevo reto
del equipo de pixar y al no poder crear un largometraje debieron apostar
todo a este y que presentaran en Siggraph; los personajes son dos
lmparas de escritorio asombrosamente expresivas, una grande y otra
pequea. En homenaje al triunfo de ese corto, y lo que eventualmente
abrira para Pixar, una lmpara del estilo de Luxo abre los crditos de
todas las pelculas de Pixar.
Lo difcil de la situacin es que Steve estaba ya al lmite de problemas,
ya que Next tena que hacerle transferencia bancarias de 500,000 a
600,000 dlares al mes para mantener a pixar en marcha, esto llevo que
en la reunin de operaciones mensuales que el realizaba tuvo que poner
claro que se le haba estirado hasta el punto de reventar y que no poda
aguantar el mismo nivel de salida de efectivo.
Lo grave de todo es que si pixar se presentaba sin su animacin en la
convencin, no iban a poder demostrar la capacidad de su software que
poda crear una mejor animacin digital, las ventas se veran
amenazadas sin la muestra de dicha animacin. Pero para el bien y el
logro de pixar, Steve hizo la inversin necesaria y finalmente resulto una
de las mejores decisiones que pudo tomar ya que dicho corto llamado
Tin toy gan el Oscar al mejor corto animado.
Mucha gente haba sido escptica de que una compaa dirigida por
Steve Jobs, el tecnlogo, pudiera producir una obra de arte digna de
reconocimiento. Esas sospechas estaban basadas en un malentendido.
El trato de Pixar desde el principio haba sido que Steve se encargara
de todas las negociaciones y que el equipo original tendra un dominio
absoluto sobre las decisiones creativas.
Luego de que en 1996 las compaas de Next y Pixar seguan acabando
el capital de Steve, llego la esperanza que le cambiaria todo y salvara
su cuello, Apple Computer necesitaba desesperadamente un nuevo
sistema operativo y en ausencia de Steve, Apple pareca haber perdido
la habilidad de crear un nuevo sistema operativo interno, haban puesto
a un gran equipo de ingenieros a tratar de resolver esa situacin pero
evidentemente no lograron nada. Finalmente el presidente de Apple Gil
Amelio le propuso a Steve la compra total de Next y de su sistema
operativo (Nextstep), y tambin parte de su talento incluyendo al mismo
Steve ponindolo como asesor del director general.

Luego de volver a Apple Computer Steve volvi a tomar sus riendas,


reorganizo el consejo administrativo sacando a todos menos a dos de
sus miembros Ed Woolard, quien haba desempeado un papel clave en
el regreso de Steve. El otro era Gareth Chang, vicepresidente snior de
Hughes Electronics.
Los motivos de Steve eran claros: esto no era un consejo de hombres
de s, seor, sino de gente que pensaba como Steve, confiaba en l y
apoyaba sus esfuerzos para rescatar y reconstruir la empresa. Steve,
con su nuevo consejo, tena una nueva conviccin, una que la mayora
de las empresas no puede permitirse el lujo de ignorar: una empresa
puede permanecer fiel a su negocio central mientras elabora ms de un
tipo de producto. Ah es hacia donde se diriga ahora.
En 1997, cuando Steve volvi a la compaa, l y JohnattanIve, el jefe de
diseo, desarrollaron el prototipo del iMac. Se trataba de un ordenador
integrado con una pantalla extravagante color nen de rayos catdicos.
Pareca como un dibujo animado de ciencia ficcin hecho por un nio
precoz e imaginativo. Cuando se lo llevaron a los ingenieros, stos les
dieron 38 razones de por qu no podan hacerlo. Steve decidi que s,
que lo construiran, a fin de cuentas l era el director general y crea que
poda hacerse. Los ingenieros, de mala gana, lo hicieron y result ser un
xito. La historia de los primeros tiempos del iMac nos ofrece algunas
lecciones acerca de cmo surge la innovacin: una acerca de la
colaboracin, una sobre el control y otra acerca de inspirar a los
empleados.

Cuando Steve llego nuevamente al xito, tanto de l, como de Apple y


utilizando todo su arsenal de estrategia para la restructuracin de los
productos y los recortes dentro de la compaa logro tener un tamao
de empresa que poda preservar.
Steve Jobs tuvo la visin de mantenerse conectado directamente con los
clientes dentro de Apple. Sin experiencia alguna ni conocimiento real de
la funcin de ventas al por menor, quera intentar eliminar al
intermediario. A unas cuantas semanas de su regreso inici uno de los
proyectos ms arriesgados. Al poco tiempo Steve anunci que su nueva
tienda online Apple.com haba recibido pedidos por 12 millones de
dlares en el primer mes.
La pasin por el producto se manifiesta a travs de toda la organizacin
de Apple, desde las recepcionistas y los ingenieros, hasta los miembros
del consejo de direccin. Si los empleados de cualquier compaa no
sienten esa pasin que emana de los lderes, entonces los lderes se
tienen que preguntar: Por qu no?. Steve Jobs cree que la mitad de lo
que separa a un empresario exitoso de uno que fracasa es pura

perseverancia: Pones tanto de tu vida en esto. Hay momentos tan


speros que me imagino que mucha gente renuncia. No los culpo. Es
muy duro y consume tu vida. Tienes que arder con una idea, un
problema o algo equivocado que quieres corregir.

Si no sientes suficiente pasin desde el inicio, nunca


vas a sobresalir.