O Modelo BSC

Planejamento Estratgico
Alinhando o Processo

Cenrios,
Swot
Definir o vetor

BSC
BSC

Mapa Estratgico

O Modelo BSC

Planejamento Estratgico
Dificuldades

Planejamento Estratgico no um processo

integrado e contnuo

Viso no alinhada aos objetivos e processos

Dificuldade de acompanhamento das aes

Falta de alinhamento entre indicadores e

estratgias

Estratgia no relacionada com as metas dos

setores

Dificuldade de alocar recursos para estratgias

Histrico

Metodologia de Gerenciamento de Performance iniciada em 1992
(professores da Harvard, Robert Kaplan/David Norton)

Sistema para comunicao multi-dimensional, implementando e
gerenciando a estratgia em todos os nveis

Fornece uma viso Empresarial da performance, integrando:





Medidas Financeiras
Perspectivas de Cliente
Processos Internos dos Negcios
Crescimento Organizacional, Aprendizado & Inovaes

Traduz a estratgia da empresa para os nveis operacionais

Balanced Score Card

Cria um alinhamento da estratgia de longo prazo da empresa com aes
de curto prazo
 Liga os objetivos estratgicos a aes mensurveis
 Foca os processos oramentrios na estratgia organizacional
 Cria um processo de planejamento coerente e repetitivo

Metodologia para iniciar e gerenciar mudanas culturais dentro da

organizaocomunica a estratgia de maneira sistemtica e consistente

Olha frente e extrai o mximo de valor de informaes histricas e
experincias operacionais enquanto permite que voc planeje para o
futuro

O Modelo BSC

BSC : - Premissas
Os objetivos e indicadores devem apresentar
uma relao de causa e efeito entre si
Deve refletir o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras
e no-financeiras, entre indicadores de
tendncia e ocorrncia e entre as perspectivas
internas e externas de desempenho

O Modelo BSC

BSC : Benefcios
 Os relatrios financeiros tradicionais olham para trs
Refletem apenas o passado: gastos incorridos e receitas
auferidas
No medem a criao nem a destruio de valor econmico
futuro
O BSC identifica os fatores que criam valor econmico de
longo prazo numa organizao, por exemplo:
Foco no Cliente: satisfazer, reter e conquistar clientes nos
segmentos-alvo

VANTAGENS DO BSC
 Sistema estruturado de indicadores. Verificar se a estratgia
est funcionando ou no.
 Viso sistmica:
Impedir que a melhoria em um aspecto, seja obtida com o
custo da deteriorao de causa e efeito.
Entender as relaes de causa e efeito
 Intensificar o foco nos processos crticos.
 Foco balanceado nos principais aspectos do negcio.
 Traduz a estratgia e seus objetivos em um conjunto
especfico de indicadores. Ajuda a direcionar o foco.
 Comunicar, desdobrar e implementar a estratgia.
 Base para o reconhecimento e remunerao.

O Modelo BSC

BSC : Por que Utilizar

 Esclarecer e obter consenso em relao

estratgia
Comunicar a estratgia por toda a organizao
Possibilitar uma anlise global do desempenho
Alinhar as metas departamentais e pessoais
estratgia
Associar os objetivos estratgicos com metas
de longo prazo e oramentos anuais

O Modelo BSC

Kaplan/Norton Os 5 princpios de uma

Estratgia focada na Organizao
Traduza as
Estratgias

Liderana Executiva
(Patrocinador)

A estratgia
Um processo
contnuo

Alinhe a
Organizao
A estratgia
um trabalho de todos

O Modelo BSC

O BSC como Ferramenta

de apoio Gesto
Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos
clientes?

Clientes

Para realizarmos nossa

viso, como iremos
aprender a melhorar?

Financeira
Finanas

Se formos bem-sucedidos
financeiramente, como
seremos vistos pelos
nossos acionistas?

Viso
Estratgica

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento

Para satisfazermos nossos

clientes em que processos
devemos ser excelentes?

O Modelo BSC

Desenvolvendo Correlaes Lgicas

(Causa X Efeito)

Para realizar a viso

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Financeira
Finanas

Visando atender as necessidades dos

Clientes e da Sociedade...

Clientes

Para construir resultados e

obter excelncia nos processos internos...
Desenvolver as Pessoas...

Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento

- BSC Facilita a Traduo da Viso

Acionistas

Empregados

Clientes

Comunidades

Nossos Grupos
de Interesse

O Que Eu Preciso
Fazer
PLANOS DE ACAO PESSOAIS
Equipe Individuais

Foco
Operacional

INICIATIVAS ESTRATGICAS

O Que Ns
Precisamos
Fazer

Programas de Mudana Melhorias de Processos

BALANCED SCORECARD
Acionista Cliente Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento do Empregado

Nosso Plano
de Atuao

ESTRATGIA
Onde queremos atuar Como queremos atuar Que competncias temos

O Que
Queremos Ser

VISO
Estado que a organizao pretende atingir no futuro. Inteno: propiciar o
direcionamento dos seus rumos

Em Que
Acreditamos

VALORES
Princpios orientadores Crenas Compromissos

Quem
Somos

MISSO
Razo de ser da organizao, necessidades sociais a que ela atende, foco
fundamental de atividades
Fonte:

Hillcrest Associates

Balanced Scorecard (BSC)

, Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e
no-financeiros balanceado segundo as perspectivas de
todas as partes interessadas e objetivos estratgicos e que
proporciona organizao uma rpida e abrangente viso
do negcio, atual e futura.

Financeira

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado
Crescimento

- BSC Orienta o Processo de Formulao da Estratgia

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como devemos
nos apresentar
aos nossos
acionistas para
termos xito
financeiro?

Objetivos

Indicadores

Metas

Aes

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Para alcanar
a nossa viso,
como devemos
nos apresentar
aos nossos
clientes?

Objetivos

Indicadores

Metas

Para satisfazer nossos

acionistas e clientes, em
que processos da cadeia
de valor devemos nos
destacar?

Aes

Viso e
Estrat
Estratgia

Objetivos

Indicadores

Metas

Aes

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organizao
deve aprender e
inovar?

Objetivos

Indicadores

Metas

Aes

Fonte:

Hillcrest Associates

INTEGRANDO A ESTRAT
GIA
ESTRATGIA
Para atingir nossa viso, que
habilidades precisamos para
mudar e melhorar?

CLIENTES

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

ESTRATGIA

Para termos sucesso, que

resultados
financeiros
devemos demonstrar aos
nossos acionistas?

FINANAS

Para atingir nossa viso,

como
devemos
ser
percebidos pelos nossos
clientes?

PROCESSOS

Para
satisfazer
nossos
clientes e acionistas, em que
processos devemos ter um
desempenho excelente?

 Mapas estratgicos

Misso : Promover
dricos de
gua
Promover aa gesto
gesto dos
dos recursos
recursos h
hdricos
de forma
forma aa assegurar
assegurar gua
para
vel com
para o
o desenvolvimento
desenvolvimento sustent
sustentvel
com qualidade
qualidade de
de vida
vida
CLIENTES
Formar Comits de Bacia

Orientao
tcnica aos
usurios

Imagem
Implantao
de barragens
e adutoras

FINANCEIRA

Sustentabilidade

Implementao Implementao
do Fundo Estadual da cobrana
de R. Hdricos
da gua

Implantao
do enquadramento
dos corpos dgua

Obteno
de financiamentos

Direcionar recursos
para a rea de
fiscalizao e
cadastro

PROCESSOS
LEGISLAO
Concluir a
reviso da
legislao

Elaborao do
ante-projeto da lei
estadual de R. hdricos

COMUNICAO
Implantao
do plano de
comunicao

TECNOLOGIA
Modernizar o
sistema de acompanhamento
gerencial

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CAPITAL
HUMANO

Implementar o Plano
de capacitao dos
servidores de RH

Aperfeioar o
CAPITAL DA sistema de informaes
sobre R. hdricos
INFORMAO

APRESENTA
O DO BSC
APRESENTAO
Perspectivas

Financeira

Clientes

Objetivos

Ser auto-sustentvel

Novos segmentos

Outcomes

ndice de sustentabilidade

% de novos
clientes

Iniciativas

Ampliar receita no compulsria

Aumentar o relacionamento

Drivers

% receita no
compulsria

Nmero de
visitas

Processo

Pessoas

 Indicadores outcomes e
drivers

Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendncia

Exemplo - Causa e Efeito:

ROI

Financeira

Lealdade dos
Clientes

Cliente

Pontualidade
das Entregas

Processos Internos
Custo

Aprendizagem & Crescimento

Qualidade dos
Processos

Competncias
dos Funcionrios

Tempo de
Ciclo

OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito aps certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.
Outcomes

Outcomes

Outcomes

Driver

Nvel
Estratgico

Driver

Nvel
Gerencial

Nvel
Driver Operacional

BSC
Perspectiva
do Cliente

FCS
Satisfao do Cliente
Objetivo Estratgico
Reduzir o prazo de entrega do produto.
Indicadores
Nmero de
recebimento.

reclamaes

por

atraso

no

Meta
Diminuir o nmero de reclamaes de 20 para 5,
em 6 meses.
Ao
Disponibilizar o produto na data estabelecida.

 Desdobramento da estratgia

Aps a definio... Desdobramento

de metas
Meta

Diretriz do Presidente

Medida 1
Medida 2

Meta

Medida 3

Diretriz do Diretor

...
Medida 1

Medida N

Medida 2
Medida 3

Meta

Plano de Ao do Diretor

...

De
sd
ob
ra
m

Medida N

What
Medida 1

en
to

Medida 2

da
sD

Medida 3

ire
tri

...

ze
s

Fonte: LOR, 2001

Diretriz do Gerente

Medida N

Who When Where Why How How Much

SISTEMA DE MEDI
O
MEDIO
Estratgico:
Estratgico: Avaliar
Avaliar oo efeito
efeito
das
estratgias
na
das
estratgias
na
organizao
organizao como
como um
um todo.
todo.

Estratgico

Gerencial:
Gerencial: Verificar
Verificar aa
contribuio
contribuio dos
dos setores
setores
(unidades)
(unidades) estratgia.
estratgia.

Gerencial

Operacional

Alinhamento

Operacional:
Operacional: Avaliar
Avaliar os
os
processos
processos ou
ou rotinas.
rotinas.

COMPONENTES BSC

Objetivo
O que
crtico para
alcance da
estratgia?

Indicador
Como
ser
medido?

Meta

Iniciativa

O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios?

Projetos
e
programas?

DEFINI
O DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
DEFINIO
Uma iniciativa
estratgica fechar o
diferencial de desempenho
do objetivo

EXEMPLO
Objetivo
Ampliar
participao
no mercado
educacional

Indicador

% Participao no
mercado industrial de
educao profissional

Meta

70
%

Iniciativas
- Desenvolver programas de
ensino a distncia
- Rever programa educacional

O que a estratgica
deve alcanar e o
crtico para o
seu sucesso

Como osucesso
para atingir a
estratgica ser
medido e
rastreado

O nvel de
desempenho ou de
taza de melhoria
necessria baseado no diferencial
identificado

$M

Meta

Dif.
Real

Viso e Estratgia

bj
et
ivo

bj
et
ivo

Perspectiva Interna

bj
et
ivo

Para realizar a
viso, como a
organizao
deve aprender
e melhorar?

s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as

Aprendizado e Crescimento

Para satisfazer
os clientes, em
que processos
devo ser
excelente?

O
bj
et
ivo
s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as

Para realizar
a viso, como
devo cuidar
dos clientes?

s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as

Perspectiva do Cliente

Se formos bemsucedidos, como

cuidaremos de
nossos
acionistas?

s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as

Perspectiva Financeira

RELA
O DE CAUSA E EFEITO
RELAO
QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
Finanas

Retorno
Lucro

Cliente
Processos
Internos
Aprendizado e
Conhecimento

Lealdade
Satisfao
Qualidade Tempo
de ciclo
Motivao
Habilidades

Exemplo de Balanced Score Card

Objetivos:

Medidas Estratgicas:

Atual:

Ano 1:

Ano 2:

Ano 3:

Ano 4:

Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade
F2-Ampliar fontes de Receita
F3-Reduzir estrutura Custos

Retorno s/o cap. aplicado

Crescimento anual faturamento
Custo por acesso instalado

12%
30%
$ 1.000

20%
40%
$ 800

22%
35%
$ 600

22%
35%
$ 600

22%
35%
$ 600

Mercadolgicos:
M1-Melhorar satisfao usurio
M2-Melhorar satisfao ps-venda
M3-Aumentar intensidade de uso
M4-Manter Market Share
M5-Melhorar qualidade do servio
M6-Diversificar fontes de receita

Penetrao do mercado
Reteno do usurio atual
Air time/usurio/ms
Market Share
Taxa de bloqueio
Aumento receita de novos servios

2%
90%
200 min.
100%
12%
0%

4%
95%
230 min.
90%
6%
20%

4,5%
90%
250 min.
80%
4%
30%

5%
93%
260 min.
70%
2%
30%

5,5%
95%
260 min.
70%
2%
30%

Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital
I3-Criar pacotes tarifrios p/segmentos
I4-Deslocar clientes p/novos canais
I5-Aumentar a rea coberta
I6-Melhorar qualidade manuteno
I7-Melhorar produtividade operacional

Participao de usurios digitais

Aumento receita de pacotes
Aumento de novos canais
Aumento da rea coberta
No. de pedidos de manuteno/ms
Receita operacional anual/funcionrio

0%
0%
0%
20%
55 mil
$50 mil

15%
10%
50%
30%
40 mil
$70 mil

30%
20%
30%
40%
20 mil
$ 80 mil

40%
25%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil

50%
30%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil

Infra estrutura:
E1-Desen. Competncias Estratgicas
E2-Des. Sistema Informa. Estratgicas
E3-Alinhamento de objetivos pessoais

Taxa de pessoal treinado

Taxa de disponib. de informaes.
Lucro Lquido Anual/empregado

20%
20%
$ 5 mil

40%
40%
$ 6 mil

60%
50%
$ 7 mil

80%
60%
$ 8 mil

90%
70%
$ 9 mil

Bibliografia onde aprender mais sobre BSC

A estratgia em ao Balanced
scorecard. Robert Kaplan e David Norton.
Rio de Janeiro: Ed. Campus.
Organizao orientada para a estratgia.
Robert Kaplan e David Norton. Rio de
Janeiro: Ed. Campus.
Mapas Estratgicos. Robert Kaplan e david
Norton. Rio de Janeiro: ED. Campus.