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BOTE OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2

LE SCHMA DIRECTEUR
DES RESSOURCES HUMAINES
Adapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entreprise
et lvolution de son environnement
Finance par le Conseil Rgional Rhne-Alpes, la collection Bote Outils GRH en PME a pour
objectif daider les petites et moyennes entreprises adapter la gestion de leurs ressources humaines
leurs projets de dveloppement.
La Bote Outils sadresse aux dirigeants et salaris de la PME. Elle peut tre un soutien utile pour les
acteurs proches de lentreprise (chambres consulaires, OPCA, conseil, etc.).
La Bote Outils se compose de dossiers permettant lentreprise de concevoir et mettre en uvre des
actions adaptes la situation et aux projets de lentreprise. Chaque dossier propose ainsi des points
de repre et des outils pour agir.
Dossiers paratre :
Reconnatre la contribution de vos salaris
Mettre en place un encadrement intermdiaire
Organiser les relations au travail
Dj paru :
Russir vos recrutements

en partenariat avec :

innovation sociale en rhne-alpes

ARAVIS est une association paritaire gre par un conseil dadministration


compos dorganisations patronales et dorganisations syndicales de salaris.

ARAVIS, association rgionale pour lamlioration des conditions de travail,


fait partie du rseau ANACT-ARACT.

14, rue Passet


69007 Lyon
T. 04 37 65 49 70
F. 04 37 65 49 75

Agence Rhne-Alpes
p o u r l a va l o r i s a t i o n
de linnovation sociale
et lamlioration des
conditions de travail

www.aravis.aract.fr

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Elle a pour mission daider les entreprises dans leurs projets de modernisation,
afin damliorer la situation des salaris et lefficacit des entreprises.

innovation sociale en rhne-alpes

BOTE OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2

LE SCHMA DIRECTEUR
DES RESSOURCES HUMAINES
Adapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entreprise
et lvolution de son environnement

GUIDE
P R AT I Q U E
MAI 2006

BOTE OUTILS

BOTE OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES


Adapter la GRH aux projets de dveloppement
de votre entreprise et lvolution de son environnement

Votre entreprise volue, elle amliore son outil de production pour tre plus performante, elle dveloppe de nouveaux produits, conquiert de nouveaux marchs.
Il existe de rels enjeux, mais aussi de relles difficults, mettre en cohrence
la gestion de vos ressources humaines avec ces volutions importantes.
Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) vous aidera dans cet exercice dadaptation en vous permettant :
Didentifier les dimensions touches par ces volutions (encadrement, comptences, communication, etc.) ;
Den mesurer limpact sur lorganisation et les personnes ;
Dorganiser vos actions pour initier une politique de gestion des ressources
humaines adapte vos projets.

VOUS TROUVEREZ DANS CE GUIDE


Des questions utiles pour comprendre et rpondre vos proccupations.
Des points de repre pour agir.
Des outils pour accompagner votre action.

Ont contribu
Pour lAgence conomique de la Savoie : Frdric Danquigny
Pour Aravis : Carine Belin, Jrme Bertin, Renaud Levi-Alvars, Odile Maurice-Desbat, Grard Paljkovic.

SOMMAIRE
page 2

ADAPTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


AU DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE : DE QUOI SAGIT-IL ?

page 3

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH)

page 4

Domaine daction ORGANISATION

page 5

Domaine daction EMPLOI

page 7

Domaine daction TRAVAIL

page 9

POUR CONCLURE

page 10

Outil LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES PAGE 1

BOTE OUTILS

ADAPTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU


DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE : DE QUOI SAGIT-IL ?

Votre entreprise en croissance va se trouver confronte lvolution de la gestion de ses ressources


humaines et de ses ressources techniques.
Accrotre votre effectif tout en adaptant lappareil productif (installation de lignes, dmnagement) est
une opration complexe qui ne peut se limiter recruter des hommes et acheter des machines. Cette
opration ncessite dagir sur trois domaines :
Lorganisation (agencer vos ressources humaines et techniques pour atteindre vos objectifs) ;
Lemploi et les comptences (faire voluer la gestion des comptences et des effectifs pour maintenir
esprit dquipe et quit au sein de vos collectifs de travail) ;
Le travail (concevoir et rguler les activits humaines de votre entreprise).

volution de lenvironnement
Impacts sur
lemploi
Stratgie / couple
march-produit moyen terme
Projets
damlioration interne

Impacts sur
lorganisation
Impacts sur
le travail

Projets de dveloppement

Impacts sur les RH

EXEMPLE
Pour assurer son dveloppement, une entreprise de 20 personnes dcide de crer un service commercial
et de mettre en place un chef datelier pour la production (domaine Organisation).
Aprs des checs avec de nouveaux embauchs, elle dcide galement de revoir ses modalits de recrutement, dintgration et dapprentissage. En parallle, elle anticipe les impacts des recrutements sur sa politique salariale en formalisant mieux ses critres de rmunration (domaine Emploi).
Lloignement prvisible de la direction, lapparition dune hirarchie, le fonctionnement dans un environnement plus structur et plus large conduisent lentreprise rflchir au partage des responsabilits,
ses pratiques habituelles de coordination/information/rgulation et mettre en place des runions
hebdomadaires entre commercial et production (domaine Travail).
Lors des runions, au regard de la nouvelle organisation, la question des conditions de travail est pose.
Pour des raisons de temps, il est dcid de traiter ce projet ultrieurement (domaine Travail).

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LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH)

Pour accompagner ces volutions, votre entreprise doit disposer dun outil pratique qui la guide sur les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines, en prcisant quoi, quand, comment, et avec qui faire ?
Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) est la feuille de route que doit se construire chaque
entreprise pour rpondre de faon adapte ses propres volutions.
Le SDRH va prciser :
La cible atteindre dans chaque domaine daction (organisation, emploi, travail) en fonction du projet et
de la situation actuelle de votre entreprise ;
Les moyens et lorganisation mettre en uvre pour atteindre et faire voluer ces cibles, en insistant sur les
liens entre ces trois domaines daction.

La cible atteindre
Organisation
La dfinition de la structure organisationnelle
(organigramme) et la rpartition des activits.
La mise en place dun encadrement intermdiaire
et lorganisation de la dlgation.
Emploi et comptences
La conduite des recrutements et de lintgration.
La gestion des comptences.
Ladaptation des modes de reconnaissance.

Les moyens et lorganisation mettre en uvre


Le SDRH permet daborder la gestion des Ressources
Humaines chacun de ces trois niveaux et den
favoriser une approche prvisionnelle.
Il est important dassocier vos salaris et votre
encadrement au diagnostic et la validation du plan
daction pour faciliter sa mise en uvre.

Travail
Lorganisation de la communication et du dialogue
social.
La matrise des conditions de travail.

EMPLOI

volution de lenvironnement

ORGANISATION
Stratgie / couple
march-produit moyen terme

Dfinir la structure
organisationnelle et
la rpartition des activits

Projets
damlioration interne

Mettre en place
un encadrement
intermdiaire et organiser
la dlgation

Recruter
Grer les comptences
Adapter les modes
de reconnaissance

SDRH
Prvoir et grer
les changements
dans le temps

TRAVAIL
Structurer la communication
et les relations de travail

Projets de dveloppement

Matriser les conditions


de travail

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES PAGE 3

BOTE OUTILS

DOMAINE DACTION
ORGANISATION

Vos projets et vos moyens voluent: il est important de revoir lorganisation.


Tout le monde ne peut pas tout faire et vous ne pouvez pas tout faire. Pour mieux organiser les processus
de production et les postes de travail, il est ncessaire dabord de mieux organiser les fonctions1 de lentreprise.
1. ORGANISER LES FONCTIONS
Il sagit de prciser le qui fait quoi . Auparavant, vous
et vos salaris pouviez partager une mme fonction.
Une mme personne pouvait aussi assumer plusieurs
fonctions (commercial, ordonnancement, mthodes). a ne marche plus lorsque leffectif saccrot,
que les clients se diversifient et que le nombre de
commandes augmente. On ne peut pas se contenter
damliorer ce systme. Il est aussi ncessaire de
structurer les fonctions dans des services spcialiss.

2. METTRE EN PLACE UN ENCADREMENT INTERMDIAIRE


Suite votre recentrage sur certaines missions
(stratgie, commercial), vous ne pouvez plus tout
superviser au quotidien et au niveau oprationnel.
Dans la structuration de votre entreprise, les activits de management intermdiaire vont se
dvelopper. Des responsables de service seront
nomms et il vous faudra grer des processus de
dlgation dactivits et de responsabilits.

La mthode
La mthode
1. Partir des dysfonctionnements
Exemple : retards, erreurs, tensions entre salaris
(redondances, empitements).
2. Cibler et dfinir la fonction concerne
Faire linventaire des tches de la fonction
(auprs de tous les salaris concerns).
3. Rpartir les tches dans le nouveau service
(mais aussi en dehors, pour certaines dentre elles)
Exemple : les tches principales de la fonction
ordonnancement relveront du service ordonnancement mais certaines pourront tre confies au
service production.
4. Faire un choix pour la supervision du service
Hirarchique ?
Coordinateur ?
Appui technique ?
5. Grer lvolution des activits des salaris
Formation.
Parcours professionnels.
Accompagnement personnel.

Les risques
Trop de cloisonnement entre services (privilgier les enjeux
des services au dtriment des enjeux de lentreprise).
Difficults, pour tous, abandonner danciennes activits
et entrer dans de nouvelles.

Conduire la dlgation en tant vigilant sur la posture complexe de lencadrement, situ entre la
direction et son quipe.
1. Dfinir a priori le poste de management
Intgrer les missions vers la direction (reporting,
stratgie) et les missions vers lquipe (management, coordination, appui technique).
Associer lquipe la dfinition du poste.
2. Choisir le nouveau manager
Recruter en interne ou en externe.
Ajuster le poste en fonction des comptences
relles de la personne et des besoins de lquipe.
3. Organiser la dlgation avec un souci particulier
sur les responsabilits partages
Dfinir les tches rserves (direction, encadrant,
quipe), les tches dlgues et les tches partages
(direction/encadrement et encadrement/quipe).
Faire un suivi rgulier des rsultats et de la rpartition des responsabilits en intgrant le fait que les
responsabilits partages voluent rgulirement
Accompagner le nouveau manager dans son
nouveau mtier.

Les risques
Mal cibler lamplitude et le rythme de la dlgation (trop
dlguer trop rapidement ou linverse!).
Attendre de lencadrant intermdiaire quil soit un clone
du directeur.
Crer un sentiment de perte de pouvoir de la direction et de
perte dautonomie des salaris sur des dcisions et des activits que chacun assurait auparavant ( deuils difficiles).

1. Exemples : fonctions production, mthodes, ordonnancement, direction

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DOMAINE DACTION
EMPLOI

Vous allez vous trouver confront trois difficults importantes concernant lemploi: recruter, grer les comptences, grer les reconnaissances.
Il sagira darticuler ces trois dimensions dans le temps (approche prvisionnelle de lemploi et des comptences).
1. RECRUTER ET INTGRER DANS LEMPLOI
Le nombre de recrutements va augmenter sur des
mtiers nouveaux ou en mutation, donc avec peu
de repres. Pour viter deffectuer des recrutements trop rapides au feeling , il est important
de sappuyer sur une mthode stable, efficace,
adaptable tous les recrutements.

2. GRER LES COMPTENCES


Laugmentation de leffectif entrane des pertes de
repre pour les salaris et pour lencadrement.
Ceux-ci ont besoin dy voir clair en matire de
comptences : les uns pour les questions de rmunration et de formation, les autres pour organiser
le travail et les apprentissages.

La mthode

La mthode

Prparer
Exemple : identifier des besoins spcifiques du
poste.

partir de vos objectifs de dveloppement et


dune bonne connaissance des comptences et
des besoins en comptences de votre entreprise,
mieux grer :
L volution des comptences
Exemple : formation, tutorat, parcours
dapprentissage

Recruter
Exemple : prciser les conditions demploi et les
conditions de travail.
Suivre et stabiliser dans lemploi
Accompagner le nouveau salari sur 3 phases :
prise de poste, apprentissage, bilan et ajustement.

L utilisation des comptences


Exemple : sur ou sous-qualification au poste.
La reconnaissance des comptences
Exemple : les classifications.

Les risques
Sous-estimer les phases de prparation et de
suivi/stabilisation.
Isoler la question des recrutements des autres
projets de lentreprise (dveloppement de nouveaux
produits, organisation, etc.).
Oublier dassocier lencadrement et les oprateurs
ce processus (voir bote outil, GRH en PME
dossier n 1 : Russir vos recrutements ).

Les risques
Dfinir des besoins en comptences sans tenir
compte du potentiel dvolution rel des personnes.
Ngliger laxe Reconnaissance avec le risque de
dpart de salaris.
Monter un systme didentification des comptences
de type usine gaz qui ne soit pas exploitable.

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BOTE OUTILS

DOMAINE DACTION
EMPLOI

3. GRER LES RECONNAISSANCES


La mise en place dquipes peut avoir pour effet
dloigner les salaris des principaux enjeux de
lentreprise et ainsi de faire voluer leurs motivations dans un sens non souhait.
La reconnaissance sous ses diffrentes formes
(rtributions) est un levier de mobilisation des
nergies (contributions).

La mthode
Grer les reconnaissances, en prenant en compte
trois aspects de lquilibre contributions-rtributions .
Le Quoi
Quest-ce que lon reconnat ?
(les rsultats, les attitudes, les capacits ?)
Quels sont les types de reconnaissance ?
(montaires, non montaires ?)
Le Qui
Qui est reconnu ?
(les individus, les collectifs ?)
Qui reconnat ?
(lencadrement, les clients, les collgues ?)

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Le Comment
Quelle contractualisation des reconnaissances ?
(contrat de travail, grille salariale, contrat moral ?)
Quelle cohrence du systme de reconnaissance?
(Quest-ce qui relve dune dcision de direction?
Quest-ce qui relve dune dcision dencadrement ?)
Quelle communication/dialogue autour des
reconnaissances ?
Sur quels outils existants sappuyer (entretien
annuel dvaluation ou de progrs) ?

Les risques
Se limiter aux reconnaissances montaires.
Crer une rupture trop importante avec les pratiques
antrieures de reconnaissance dans lentreprise.
Manque de cohrence du systme de reconnaissance.

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DOMAINE DACTION
TRAVAIL

Votre entreprise va avoir besoin de structurer danciennes pratiques informelles et spontanes, au moins
deux niveaux :
Le niveau des relations de travail (communication et dialogue social) ;
Le niveau des conditions de travail, avec en particulier la prvention des risques professionnels.
1. ORGANISER VOS RELATIONS DE TRAVAIL
Le dveloppement de lentreprise, les changements dorganisation introduisent de nouveaux
acteurs : encadrement intermdiaire, reprsentants du personnel.
Cette nouvelle donne ncessite pour vous, dirigeant, de favoriser une volution des relations
avec lensemble de vos salaris, en vous appuyant
sur ces nouveaux acteurs (dont vous pourriez
craindre les points de vue ou avec qui vous serez
amens partager un certain pouvoir).
Accompagner cette rorganisation des relations de
travail permettra tous de participer utilement au
projet de lentreprise.

La mthode
1. Il est important de commencer par un travail
sur vos craintes de dirigeant au regard des relations de travail.
Craintes
Exemple : influences ngatives ou revendicatrices
des reprsentants du personnel.
Causes de ces craintes
Exemple : enjeux de dveloppement conomique de
lentreprise.
Solutions possibles
Travailler sur ses propres craintes en distinguant
ce qui relve de soi (capacit grer les conflits),
des autres (capacit valuer leurs relles intentions), ou de la situation (impossibilit conomique de rpondre aux revendications).
Organiser le choix des objets de dialogue social
en fonction des enjeux reconnus par tous.
Veiller dvelopper la capacit dchanges et de
dialogue des diffrents acteurs (direction, reprsentant du personnel...).
Clarifier les rles et les responsabilits.

2. Ensuite ou paralllement, il sagit de mettre en


place un processus de dveloppement des relations de travail.
Identifier les objets des relations sociales
Exemple : amliorer la scurit.
Identifier les acteurs impliquer
Dirigeant.
Encadrement intermdiaire.
Reprsentants du personnel (RP).
Salaris.
Distinguer les diffrents types de relations grer
Informer : rendre compte.
Consulter : prendre avis.
Concerter : laborer des solutions.
Ngocier : trouver des compromis.
Prciser les actions conduire
Informer les salaris.
Consulter lencadrement intermdiaire et les RP.
Favoriser la concertation par les RP.
Ngocier avec RP.
Se donner les moyens
Exemple : formation lanimation de runion,
la ngociation, etc.

Les risques
Sous-estimer lapport des relations de travail dans
linnovation et la gestion de lloignement du dirigeant.
Vouloir choisir ses dlgus du personnel et
mettre ainsi en place un dialogue social inutile et
sans valeur ajoute.
Ne pas respecter le rle de chacun.

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BOTE OUTILS

DOMAINE DACTION
TRAVAIL

2. MATRISER LES CONDITIONS DE TRAVAIL


Lexprience montre que les accidents du travail et
les maladies professionnelles sont plus frquents
dans les entreprises de 20-150 salaris cest-dire les entreprises dans lesquelles le dirigeant
sest loign de la production et qui nont pas
encore assez organis leur prvention des risques.
La dlgation plus ou moins formelle de cette
responsabilit lencadrement intermdiaire, qui
na pas le pouvoir de dcision budgtaire, peut
provoquer une moindre ractivit dans les amliorations ou les corrections apporter. Parfois
mme, lencadrement fait cran en intgrant trop
les contraintes conomiques de production.

La mthode
Poser des principes de base
Impliquer les salaris pour une meilleure prise
en compte de la ralit de lactivit dans la prvention.
Contractualiser avec lencadrement ses rles et
ses objectifs en matire de prvention des
risques.
Intgrer la prvention lactivit normale de
lentreprise.

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tablir des plans daction


Dfinir une politique claire de scurit.
Identifier les acteurs et leurs rles.
Conduire un tat des lieux sur les risques professionnels et lorganisation de la prvention.
Raliser et suivre les actions de prvention.
Sappuyer sur des outils
Document Unique (document lgal, rendu obligatoire par la loi et qui formalise lensemble des
risques de lentreprise et les actions de prvention).

Les risques
Ne pas intgrer le travail rel aux actions didentification et de traitement des risques professionnels.
Rduire les actions de prvention de la formation
ou au port dquipements de protection individuels.

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POUR CONCLURE
QUELQUES QUESTIONS-CLS POUR AGIR

QUELLE EST LA SITUATION DANS MON ENTREPRISE ET QUELLES SONT MES PERSPECTIVES ?
Quels sont les projets de dveloppement de mon entreprise dans les 3 ans venir ?
Quelle est la situation de mon entreprise dans les trois grands domaines : organisation, comptences
et travail (voir outil La feuille de route du SDRH, p. 10) ?
Suis-je satisfait de cette situation ?
Quelles volutions sont prvoir sur chacune des trois dimensions pour assurer
mes projets de dveloppement ?

QUE DOIS-JE METTRE EN PLACE POUR RUSSIR ?


Quels sont les axes prioritaires de progrs mettre en uvre ? Selon quels critres ? Avec quels attendus ?
Quels moyens je mobilise pour combler les carts entre lexistant et ce quil est souhaitable de faire ?
Comment je communique sur la politique Ressources Humaines (RH) (emplois, formation, sant,
relations sociales, etc.) que je vais structurer ?

AVEC QUI VAIS-JE RFLCHIR ET RALISER LA STRUCTURATION DE MA POLITIQUE RH ?


Vos collaborateurs participent-ils au diagnostic de situation et la recherche de solutions ? Si oui,
selon quelles modalits ?
Mon encadrement est-il associ chaque tape de ralisation ? Quel rle joue-t-il prcisment ?
Sur quel objet et quel moment associer les RP ?
Comment et sur quoi puis-je me faire aider dans ces dmarches ?

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BOTE OUTILS

OUTIL
LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

POURQUOI LABORER UNE FEUILLE DE ROUTE ?


Parce que tout ne se fait pas en une fois et quil
faut srier les problmes.
Pour identifier en fonction des projets de dveloppement de lentreprise, les forces et faiblesses de
ses ressources humaines.
Pour identifier et prioriser des actions damlioration.
Pour fixer et suivre un calendrier dactions en
fonction de priorits dfinies.
Ce travail vous permettra ainsi de prciser et de formaliser une politique et des pratiques RH adaptes
votre entreprise et vos projets de dveloppement.

COMMENT FAIRE ?

1. Sautopositionner
Pour chacun des 7 axes dvaluation RH (recrutement, gestion des comptences, etc.), dfinir
les critres de qualit adapts votre entreprise
(ce que veut dire pour vous : tout reste faire ,
insuffisant pour notre situation , suffisant ,
suradapt ).

gestion lui sont adapts. Pour laide lautopositionnement, se reporter aux critres de
positionnement qui figurent dans les Dossiers
de la bote outils GRH en PME parus ou paratre
(pour le recrutement voir lexemple ci-dessous).
valuer le chemin parcourir (flche rouge) jusqu une situation considre comme satisfaisante pour lentreprise (polygone vert). Ce chemin est spcifique chaque entreprise et lui
demande un vrai effort de dfinition de ses
besoins et dapprciation de sa situation actuelle.
Lautopositionnement peut faire lobjet dun
diagnostic associant les salaris, lencadrement
ainsi que les instances reprsentatives du personnel,
si elles existent.
Lentreprise peut se faire aider par un consultant
gnraliste qui prendra en compte la situation
actuelle (performances et dysfonctionnements
constats) et les projets davenir pour dfinir avec
lensemble des acteurs la cible recherche.

Positionner votre entreprise sur chacun des


7 axes RH de la croissance (polygone orange).
Cest ltape la plus importante, car cest l que
lentreprise value si ses pratiques et ses choix de

EXEMPLE
Un exemple pour laxe recrutement
Tout reste faire
Procdures et responsabilits de recrutement imprcises.
Absence de fiches de postes.
Insuffisant pour notre situation
Encadrement non associ la procdure de recrutement et de suivi/intgration.
Suffisant pour notre situation
Procdures et responsabilits prcises.
Prsence dune tape de suivi/intgration adapte aux besoins de lentreprise et de la personne.
Sur-adapt notre situation
Sur-formalisation des procdures de recrutement.
Appel des cabinets extrieurs pour des recrutements occasionnels.

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BOTE OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2

DFINIR UN PLAN DACTION : LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH


Recrutement
Encadrement
intermdiaire

Gestion des comptences

Structuration
de lorganisation

Adaptation des modes


de reconnaissance

Matrise des conditions


de travail

Relations de travail
Tout reste faire
Insuffisant pour notre situation
Suffisant pour notre situation

Cible
Autovaluation

Suradapt pour notre situation

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BOTE OUTILS

OUTIL
LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

2. laborer un plan daction

3. Conduire le changement

Prioriser les axes qui doivent voluer


Cette priorisation doit intgrer des proccupations durgence , dimportance , de cohrence et de faisabilit .
Par exemple, il est difficile de structurer la communication ou la dlgation si un travail minimum sur lorganisation na pas t pralablement
conduit.

La feuille de route peut ntre quun simple outil


dlaboration prospective et daction pour la direction de lentreprise.
Mais elle peut tre aussi une opportunit pour crer
une dynamique autour de la gestion du changement
et tre utilise comme :
Un support de dynamisation du projet et dimplication de lencadrement. Pour cela, on peut
effectuer lauto-positionnement et laborer les
plans daction :
soit plusieurs personnes autour dune table
(quipe de direction), avec changes de points
de vue,
soit sparment (pour chaque membre de lquipe de direction), avant mise en commun et
comparaison des rponses (analyse des convergences/divergences).

Sur chaque dimension, construire un plan daction qui prvoit dimpliquer toutes les personnes
concernes
Cest la dimension conduite de projet , qui est
loccasion pour lentreprise dexprimenter et de
roder de nouvelles pratiques dans la gestion du
changement.
Par exemple, pour laborer un plan de formation :
recueillir les souhaits des salaris, mais aussi de
leur encadrement, prioriser en fonction des plans
de dveloppement et de recrutement de lentreprise, ngocier avec les instances reprsentatives
du personnel et les personnes des modalits de
reconnaissance.

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Un support de communication sur les changements Ressources Humaines en cours : prsentation, explication de loutil dautopositionnement
aux reprsentants du personnel et aux salaris.