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Cahier technique

THEME 4

Mthodes de
formation

4
Communication et relation de coaching

4.4

Les cahiers techniques sont des outils destins aux agents des services publics responsables de la restructuration du systme de
scurit sanitaire des aliments et tous les oprateurs qui sont lis llaboration de la politique sanitaire ainsi qu lorganisation gnrale des contrles officiels (agents qualifis des services publics, responsables de laboratoires, chefs de service dans les
instances officielles, responsables chargs des contrles officiels, formateurs, agents techniques, chercheurs, experts ou cadres
dentreprises). Ils ont pour objectif de rassembler, sous forme synthtique, les principaux lments relatifs un sujet dtermin.
Lensemble des cahiers techniques se rpartissent selon les diffrentes thmatiques qui sont abordes par EDES lors des sessions
de formation.

Les cahiers techniques ont t conus et raliss par la Cellule de Formation du programme EDES en collaboration avec les
membres du Consortium.

EDES est un programme de coopration europen gr par le COLEACP. Le COLEACP est un rseau international uvrant en faveur
du dveloppement durable du commerce horticole. Il est financ par lUnion europenne et a t mis en uvre la demande du
Groupe des Etats ACP (Afrique, Carabes et Pacifique). EDES uvre en faveur dun renforcement de la scurit sanitaire des aliments
en Afrique-Carabes-Pacifique. EDES intervient dans toutes les filires la suite dune demande introduite au niveau national par
tout acteur public ou priv concern par la scurit sanitaire des aliments.

EDES c/o COLEACP


130, rue du Trne B-1050 Bruxelles Belgique
Tl: +32 (0)2 627 52 90 Fax: +32 (0)2 627 52 99
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www.coleacp.org/edes

La prsente publication a t labore avec laide de lUnion europenne. Le contenu de la publication relve de la seule responsabilit
dEDES et du COLEACP et ne peut aucunement tre considr comme refltant le point de vue officiel de lUnion europenne.

THEME 4

Mthodes de
formation

4
Communication et relation de coaching

Contenu
1. Le coaching: quelques points de repre 

2. Les entretiens de coaching

3. Quelques techniques de coaching

Les textes de ce cahier technique sont extraits du manuel de formation N6 du PIP TECHNIQUES DE COMMUNICATION ET FORMATION (COLEACP/PIP, Bruxelles 2011).
Le PIP est un programme de coopration tous ACP financ par le FED et gr par le COLEACP.

1. Le coaching: quelques points de repre


1.1. Quest-ce que le coaching?
Etymologiquement, le terme anglais coach dsigne une voiture
transportant des voyageurs.
Par analogie cette voiture, le coaching dsigne un moyen daccompagner dun endroit un autre, daccompagner jusqu un endroit
dfini.
Lillustration ci-contre indique quel point le fait de connatre la destination ne suffit pas rendre la route aise.
Le coaching professionnel est une mthode daccompagnement qui
permet daider une personne atteindre un objectif en situation professionnelle relle, et ce, en se basant sur ses propres ressources et comptences. Aider ne signifie pas donner
la solution un problme ou faire la place de, ce qui ne permettrait pas au coach de dvelopper ses
comptences. Dans la dmarche de coaching, le coach est dailleurs le seul avoir accs sa route et son
contexte professionnel. La professionnalisation des comptences et lautonomie du coach sont poursuivies,
avec un accent point sur la personne du coach, sur ses forces, sur ses faiblesses, sur ses blocages, sur ses
facilits,...

1.2. Comment se passe un coaching?


A la diffrence de mthodes de transmission de savoirs plus classiques telles que la formation par exemple,
dans le coaching, il sagit de guider une personne dvelopper ses propres ressources pour trouver rponse
une situation professionnelle. Le coaching ne peut prendre place que lorsque des comptences de base
sont dveloppes. Le coaching permettra alors au professionnel de mettre en place des comptences sur son
poste de travail, avec un accompagnement individualis.
On parle gnralement dentretiens de coaching, car lentretien est la mthode de prdilection du coaching.
Le coaching prend donc place au sein dune relation individuelle, de face face, et lorsque le face face nest
pas possible, par tlphone ou par cran interpos (Skype). Cette situation dentretien ncessite une gestion
particulire, diffrente de celle dun groupe de formation.
Cest bien le coach qui est et qui restera sur la route, et non le coach. Ds lors, il est primordial de donner au
coach tous les moyens possibles pour marcher seul, en anticipant les problmes et en trouvant des solutions
adaptes la route, et au coach! Il sagit dune mise lpreuve de la ralit qui requiert la prise en compte
de tous les lments du contexte pour trouver une rponse adquate. Nous ne sommes pas tous identiques.
Certains marchent vite alors que dautres sont plus lents, cest ladaptation au coach qui fera la force du
coaching.
Comme dans toute communication, le contexte, ladaptation du message linterlocuteur, la forme donne au
message, doivent tre pris en compte pour un coaching efficace. Cependant, ce qui distingue particulirement
le coaching dautres mthodes de formation est limportance donne la relation. Cest au dpart de la relation que les apprentissages peuvent seffectuer et que lautonomie du coach peut se dvelopper. La relation
est plus importante que le contenu.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

1. Le coaching: quelques points de repre

1.3. Quand le coaching est-il indiqu?


Le coaching est adapt lors de la mise en uvre de comptences et lors de lamlioration des performances
dans des situations professionnelles de terrain. Il est galement utile, lorsque les savoirs, savoir-faire et
mthodes de base ont t appris, mais que leur mise en situation requiert encore du dveloppement, ou
quune nouvelle situation survient qui ncessite de bousculer les habitudes du coach et le pousse dfinir
de nouvelles mthodes de travail.
Dans ces situations, lattention est porte sur la personne qui doit mettre en uvre ses comptences, car la
manire dont elle prendra en charge sa mission joue un rle cl dans sa russite. A ce stade, il ne sagit plus
uniquement de savoirs et de techniques mettre en uvre, car celles-ci sont bien souvent connues. Il sagit
plutt de dvelopper les ressources du coach dans une situation prcise.

1.4. Lexpertise et les attitudes du coach


Les deux niveaux dexpertise du coach
Le coaching se caractrise par la manire daccompagner le coach dans les solutions. En effet, nimporte qui
peut formuler un conseil un collgue, le soutenir, ou lui donner du feed-back. Mais les entretiens de coaching
de conseil, de soutien, ou dvaluation feront la diffrence car ils permettront au coach de tester et dintgrer
ce conseil, ce soutien, ce feed-back dans sa pratique. Ceci dmontre limportance du processus et de la relation par rapport au contenu.
On peut donc, par ordre dimportance, identifier lexpertise du coach 2 niveaux:
- au niveau du processus de coaching et de gestion de la relation, et
- au niveau du domaine professionnel du coach.
Mme si, selon le type de coaching, il est prfrable que le coach ait lui-mme une certaine expertise dans
le domaine professionnel du coach, cette expertise peut se rvler un pige pour le coaching. En effet,
un expert a bien souvent une ide assez rapide de la solution mettre en uvre et de la manire de faire.
Nanmoins, ragir de la sorte ne dveloppe en rien les comptences du coach. Au contraire, le coach reste
dpendant de lavis dun expert et manque loccasion de dvelopper une solution et de la tester sous la supervision dun coach.
Dautre part, le coach a une position dans lorganisation dont il importe de tenir compte pour dvelopper
ses comptences. Est-il jeune dans lorganisation? A-t-il une responsabilit hirarchique ou pas? Comment
son entourage est-il sensibilis la dmarche? Autant de points qui rendent chaque situation particulire.
Bien sr, lil avis dun expert lui permettra de reprer plus rapidement les lments importants de la situation. Nanmoins, ragir trop vite indiquerait quil suit son propre rythme plutt que le rythme du coach, et se
trompe donc de rle!
Les attitudes facilitantes du coach
Plusieurs attitudes se rvlent indispensables pour faciliter la gestion de la relation, et par consquent, le
processus dapprentissage et de dveloppement en cours de coaching.
Les attitudes facilitantes du coach
Ecoute active
Neutralit bienveillante
Empathie
Perception positive des ressources du coach
Travail sur le processus et pas sur la solution
Confidentialit
Rendre le coach actif
Attitude encourageante

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

1. Le coaching: quelques points de repre

Ecoute active et neutralit bienveillante


Le coach se met dans une position douverture et dcoute active. Il cherche comprendre la situation du
coach, entrer dans son cadre de rfrence. Il ne juge pas mais tente de comprendre la situation du point
de vue du coach. Il fait preuve de neutralit par rapport la situation et garde une attitude bienveillante
vis--vis du coach et de la situation. Il prend du recul par rapport ses propres sentiments et vite dtre
contamin par les propos du coach.
En ayant le sentiment dtre cout, le coach pourra alors progresser en scurit.
Empathie
Le coach fait preuve dempathie, cest--dire quil se met la place du coach, en tentant de comprendre
sa manire de voir la situation, et galement ses sentiments, ses craintes, ses souhaits, ses blocages. Cest
en prenant en considration le point de vue du coach que la situation peut voluer lavenir.
La perception positive des ressources du coach
La manire dont le coach peroit le coach a un impact norme sur le processus et latteinte des rsultats.
Si le coach ne croit pas dans les capacits du coach mettre en uvre une solution adquate, ce dernier
na aucune chance dy arriver. Le coach doit donc faire confiance aux ressources du coach pour trouver
une solution son problme. Par ailleurs tout jugement ngatif entrainerait des biais dans la perception du
coach ce qui empcherait la neutralit ncessaire lobjectivit de lanalyse.
Travail sur le processus plutt que sur la solution
Le coach accompagne le processus de rsolution de problme, ou dvaluation. Il ne cherche donc pas
trouver une solution tout prix la place du coach. En tant orient sur la solution, le risque est de vouloir
imposer sa propre vision au coach, sans avoir explor lensemble des possibilits, et sans tenir compte
des possibilits du coach la mettre en uvre, ce qui entrainerait une coupure de la relation
Confidentialit
Enoncer des rgles de confidentialit concernant ce qui se dit en situation de coaching permet au coach
de sexprimer librement, sans redouter deffets ngatifs en dehors de lentretien. Il peut voquer ses craintes
ou apprhensions de manire libre, et ainsi, dpasser ses blocages.
Rendre le coach actif
Le coach accompagne le coach dans sa rflexion et recherche de solution par le questionnement. Il ne
parle pas sa place. Il cherche garder le coach impliqu dans la situation problme.
Attitude encourageante
Le coach encourage le coach dans sa progression.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

2. Les entretiens de coaching


2.1. Les types dentretien de coaching
Toutes les situations de coaching ne poursuivent pas le mme objectif. Il est important de bien spcifier
lobjectif du coaching pour dfinir la mthodologie la plus adquate.
Dans un processus de formation classique, et dans un processus de formation de formateurs, on peut identifier
plusieurs situations o le coaching est particulirement indiqu: lorsquun formateur expert accompagne
un cadre dentreprise suite une formation suivie, lorsquun expert accompagne un cadre ou un form dans
une dmarche dvaluation, ou lorsquun formateur senior encadre un formateur junior. Chacune de ces situations peut faire appel diffrents types dentretiens, selon quil y a une demande de conseil, de soutien, ou
dvaluation.
Lentretien de conseil
Objectif

Fournir conseils, suggestions ou bonnes pratiques


un coach en rponse une situation prcise,
un problme identifi

Rles et acteurs impliqus

Coach: Novice
Coach: Expert

Entretien

Face face / Skype / Tlphone

Lentretien de conseil est utilis pour aider un form en rponse une situation prcise, un problme identifi. Dans ce type dentretien, un expert se met au service dun novice autour du problme identifi.
Lexpert fournit alors des solutions, des suggestions, ou des rgles de bonnes pratiques.
Ne nous y trompons pas, apporter une solution un novice lors dun coaching est bien un processus quil faut
grer dans les rgles du coaching. En dautres termes, la qualit de la solution amene peut tre trs pertinente, mais si le processus qui laccompagne nest pas gr, la solution naura aucune chance dtre prise en
compte ou mise en uvre.
Lattitude du coach, les tapes et les rgles de conduite dentretien sont ici indispensables. Le conseil ne
peut intervenir quaprs une mise en place de la relation, une analyse approfondie, et tre en adquation avec
le rythme du coach, car cest lui qui devra mettre la solution en uvre.
Lentretien de soutien
Objectif

Dvelopper les ressources personnelles du coach pour quil soit capable de trouver lui-mme
des solutions un problme complexe ou un
besoin de changement

Rles et acteurs impliqus

Hirarchie ou coach: demandeur(s)


Coach: accompagnateur, rvlateur

Entretien

Face face/Skype

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

2. Les entretiens de coaching

A la diffrence de lentretien de conseil, lentretien de soutien ne fait pas rfrence un problme spcifique
prcis, mais il est centr sur lexistence dun problme complexe et lexistence dun besoin de changement.
Il ne sagit pas de proposer une solution au coach, mais de laccompagner dans un processus de dveloppement de ses propres solutions. Ce type dentretien de soutien arrive gnralement la demande du form,
mais galement de sa hirarchie.
Lentretien dvaluation
Objectif

Evaluer de manire formalise et constructive la


mise en uvre des apprentissages dun coach
de manire identifier le processus ayant permis
datteindre, ou pas, des rsultats, ainsi que des
pistes de progrs

Rles et acteurs impliqus

Coach: Evalu
Coach: Personne mandate pour effecteur une
valuation (hirarchie, formateur senior, expert,)

Entretien

Face face/ (Skype)

Lentretien dvaluation prend place dans un cadre formalis entre une personne en situation dapprentissage
(ou un collaborateur ayant des objectifs atteindre), et une personne spcifiquement mandate pour valuer
la mise en uvre de ses comptences (un responsable hirarchique, un formateur, un expert,).
Il sagit ici de dresser un bilan des rsultats atteints et de la manire dont les apprentissages et comptences
sont mis en uvre en situation professionnelle. Cette dmarche dvaluation se veut une dmarche de coaching dans la mesure o lvaluation fait partie intgrante de tout processus dapprentissage.
Lentretien dvaluation prsuppose davoir dfini des objectifs dapprentissage et de mise en uvre au pralable. Lobjet de lentretien sera dvaluer leur ralisation effective.

2.2. Les tapes dun entretien de coaching


Lentretien de coaching est un change structur entre deux personnes qui respecte certaines tapes. Le respect de ces tapes facilite la matrise du cadre de lentretien, et par consquent, latteinte de lobjectif.
Les tapes dun entretien de coaching
1. Cration du lien: briser la glace, dmarrer, couter, ne pas courir aux solutions,
2. Cadrage: explicitation du pourquoi, du quoi, et du comment (type dentretien, dure, dfinition dun
objectif, manire de faire, )
3. Analyse du problme et mise en place dun processus de solution: comprhension du problme,
adhsion et validation des solutions mettre en uvre
4. Clture de la sance et organisation du suivi: synthse de lentretien et prparation de lavenir

1. La cration du lien: prise de contact


Comme dans toute situation de communication ayant des enjeux long terme, il est inutile dentrer dans le vif
du sujet si les personnes en prsence ne se connaissent pas, ou si elles se connaissent mais ne se sont pas
rencontres depuis longtemps, ou encore quelles se sont rencontres dans un cadre diffrent. Cette tape,
dont la dure varie selon les situations, permet de mettre en place les conditions de confiance et dcoute
ncessaires lchange qui sensuivra.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

2. Les entretiens de coaching

Le coach porte galement une attention particulire lamnagement du lieu de lentretien. Lendroit sera
calme et isol des regards. Il est prfrable dviter les dispositions de type rencontre formelle ou rencontre hirarchique. La disposition du lieu facilite donc le climat de la rencontre.
2. La mise en place du cadre
Il sagit ici de clarifier le cadre de lentretien en expliquant le pourquoi, le quoi et le comment:
Pourquoi sommes-nous l? Qui a fait la demande? Qui sommes-nous (coach et coach)? De quel type
dentretien sagit-il (conseil, soutien ou valuation)?
Combien de fois allons-nous nous rencontrer? Comment de temps dure lentretien?
Quelles rgles de fonctionnement (confidentialit, participation active, )?
Quel(s) objectif(s) pour la dmarche de coaching? Pour lentretien?
Comment se droulera lentretien (prise de contact, cadre, analyse de la situation, objectifs et solutions,
clture et suivi)?
De quelle manire allons-nous travailler (le rle actif du coach)?
Pour chacune de ces questions, il y a lieu de vrifier la comprhension commune, voire de se concerter avec
le coach pour partager lobjectif et la manire de faire.
3. Le processus danalyse et les solutions mettre en uvre
Analyse du problme faisant lobjet du coaching sous un maximum daspects:
-- En quoi la situation est-elle un problme? Pour qui?
-- Quels sont les acteurs impliqus?
-- Quels sont les faits objectivables? Les interprtations des faits? Les sentiments associs?
-- Quelles sont les difficults ressenties par le coach? Comment voit-il son rle?
-- Quelles solutions ont dj t mises en uvre? Par qui?
-- Quels sont les risques et les opportunits de la situation?
--
Solutions
Lanalyse a permis dobtenir une reprsentation plus complte de la situation problme et de ses nuds.
Ce nest quavec cette clarification de la situation que des objectifs peuvent tre fixs, et que des solutions
adaptes la situation et au coach peuvent commencer merger.
Le coach doit tre actif lors de cette phase. Pour chaque solution voque, il est essentiel quil comprenne
la solution et y adhre. En effet, cest lui qui, in fine, devra la mettre en uvre sur le terrain. Ce processus ne
peut donc pas tre bcl sous peine dchec dans la mise en uvre. Plusieurs moyens peuvent faciliter cette
tape de dfinition de solutions:
-- respecter le rythme du coach, ne pas aller plus vite que lui;
-- anticiper les effets de la solution en limaginant dans sa mise en uvre; ceci permet danticiper les obstacles ventuels et de diminuer lanxit associe au changement consenti;
-- boucler la boucle en vrifiant que la solution retenue rponde bien la situation problme et corresponde
aux critres de succs attendus.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

2. Les entretiens de coaching

4. La clture
Lentretien se termine par une phase de synthse et une prparation de lavenir:
une synthse des lments cls de lentretien (objectifs, lments danalyse, solutions voques ou choisies, tapes de mise en uvre,);
un engagement sur les tches effectuer aprs lentretien;
une dfinition des informations ncessaires une ventuelle nouvelle sance de coaching.
Il arrive quune situation problme ne puisse pas trouver de solution en un seul entretien. Un entretien peut se
terminer avec une analyse plus complte de la situation. Cest dj une avance. De manire gnrale, il est
intressant de laisser le coach repartir avec une tche de manire lui donner un rle actif, une implication
leve dans la rsolution du problme. Il peut galement tester de nouvelles manires de faire, ou vrifier
des lments danalyse, de manire mettre en route un changement et une bauche de solution.

2.3. Le cas particulier de lentretien dvaluation


Comme pour les autres types dentretiens, les tapes de cration du lien, de cadrage, de processus danalyse
et de solution, et de clture sont adaptes, mais on peut les dcouper de manire spcifique, en lien avec
lobjectif de lentretien. En effet, lentretien dvaluation se distingue par au moins deux aspects: dune part,
le coach est amen donner son point de vue de manire formelle, et dautre part, lentretien prend part pour
vrifier latteinte dobjectifs dfinis pralablement.
Cet change de points de vue se prpare et se structure de manire particulire.
Les tapes dun entretien dvaluation
1. Susciter lintrt et tester la rceptivit du coach
2. Favoriser lexpression du point de vue du coach
3. Prsenter sa perception objective
4. Elaborer une synthse finale
5. Dbriefer lentretien

1. Susciter lintrt et tester la rceptivit du coach


Dans cette premire phase, il sagit de rassurer le coach en expliquant le contexte et lobjectif de lentretien
dvaluation. Il sagit galement dtre rceptif aux ractions du coach et de linviter poser ses questions. Le
coach y rpond de manire pouvoir dmarrer le processus dvaluation en ayant clarifi les zones dombre
ou dincomprhension.
2. Susciter lexpression du point de vue du coach
Le coach invite le coach sexprimer librement et en confiance sur la manire dont il peroit latteinte de ses
objectifs dapprentissage et de mise en uvre.
Le coach aide le coach approfondir, sans prendre parti sur le fond ce stade, en se basant sur lcoute et
le questionnement.
Le coach vrifie que lensemble des aspects lis lapprentissage et la mise en uvre sont abords et dvelopps, de mme que les points de difficults prsents.
Le coach invite le coach poser ses questions et y rpond.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

2. Les entretiens de coaching

3. Prsenter sa propre perception objective


Le coach prsente sa perception de manire objective par des faits et des exemples concrets.
Le coach sassure de la comprhension du coach.
Le coach invite le coach poser ses questions et y rpond.
4. Elaborer une synthse finale
Le coach et le coach identifient les points daccord et de dsaccord. Le coach rapproche les points de vue
et mmorise les divergences.
Les points de difficult sont abords de manire dgager des pistes de solution.
Le coach fixe de nouveaux objectifs en suscitant lengagement du coach.
Le coach et le coach dterminent des indicateurs de mesure de latteinte des objectifs.
Le coach et le coach planifient dautres entretiens de suivis ventuels.
5. Dbriefer lentretien
Le coach et le coach dbriefent librement sur:
lengagement du coach par rapport au contenu;
la procdure utilise;
la relation.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

3. Quelques techniques de coaching


Il nest pas ais de faciliter lexpression dune personne en situation dentretien de coaching. Le coach peut
ne pas savoir par o commencer sa rflexion, ni comment expliquer la situation. Le rle du coach est de lamener sexprimer plusieurs niveaux:
au niveau des faits,
au niveau des interprtations de la situation,
au niveau des sentiments vis--vis de la situation.
Plusieurs techniques se rvlent utiles pour conduire un entretien de coaching de manire constructive, et pour
favoriser lexpression et la rflexion du coach.
Les techniques dentretien de coaching
Les questions ouvertes
Les questions fermes
Les questions ou expressions neutres
La squence de questions ouvertes, neutres et fermes
Les noncs reflets
Les marques dintrt
Les pauses et les silences
La reformulation
La synthse

Les questions ouvertes


Les questions ouvertes donnent loccasion la personne de sexprimer, de dire ce quelle pense, ce quelle
ressent. Elles permettent dobtenir un grand choix de rponses sur des sujets tendus.
Que pensez-vous de?
Comment voyez-vous la situation?
La manire dont les questions sont formules doit rester neutre. Lobjectif est dobtenir de linformation, et non
pas de donner son point de vue.
A viter: Je suis certain que cela ne marchera pas. Quen pensez-vous?
Les questions fermes
Les questions fermes permettent dobtenir des rponses des questions prcises, et ainsi de prciser des
faits. Elles commencent alors par Qui, Quand, O, Combien?.
Combien de formations avez-vous anim ce semestre?
Les questions fermes permettent aussi dobtenir une rponse un choix.
Souhaitez-vous tre accompagn dun collgue junior ou senior?

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

3. Quelques techniques de coaching

Les questions fermes permettent galement dobtenir un engagement auquel il peut tre rpondu par oui
ou non.
Pensez-vous pouvoir raliser ces 3 formations dans le dlai imparti?
Les questions et expressions neutres
Les questions et expressions neutres sont utilises pour dvelopper un aspect prcis en cours de discussion.
Prcisez-moi pourquoi vous prfrez ce client
Elles permettent galement de poursuivre le flux dinformations.
Expliquez-moi davantage ce qui vous inquite
La squence de questions ouvertes, neutres et fermes
En dbut dentretien, les questions ouvertes sont plus appropries car elles dclenchent un flux dinformations. A contrario, une srie de questions fermes donnerait limpression dun interrogatoire.
En milieu dentretien, il est adquat dutiliser des questions et expressions neutres pour maintenir lexpression et rcolter davantage dinformations sur des sujets prcis.
En fin dentretien, lusage des questions fermes permet de clturer la discussion sur un sujet prcis en
bouclant les informations ncessaires. Il est toujours utile de prciser pourquoi une squence de questions
fermes est utilise et ainsi viter leffet interrogatoire.
Les noncs reflets
Les noncs reflets permettent au coach de verbaliser un sentiment exprim par le coach, et montrer que
les sentiments sont perus et compris. Ils sont ds lors plus facilement exprims et le coach peut se dbarrasser de ses sentiments brulants.
Vous semblez vraiment inquiet
Je vois que cela vous rjouit
Il ne faut cependant pas surconsommer des noncs reflets, mais les utiliser pour confirmer les sentiments
qui montrent de lembarras et empchent de discuter professionnellement.
Les marques dintrt
On peut faciliter lexpression avec dautres techniques que le questionnement. Les marques dintrt verbales
ou non verbales encouragent la personne faire part de ses ides.
Hmmm, Allez-y, continuez. Je vois (acquiescement, hochement de tte,)
Il faut cependant veiller ne pas en surconsommer et ne les utiliser que lorsquon comprend, sous peine de
rendre la discussion confuse. De la mme manire, il faut veiller ce quelles ne soient pas interprtes comme
une adhsion au discours.

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

3. Quelques techniques de coaching

Les pauses et les silences


Bien que les pauses et les silences puissent tre vcus de manire ngative, ils ont nanmoins une fonction
importante dans lentretien. Ils permettent la personne dassimiler ce qui vient dtre dit et dy rflchir. Ils
vitent galement que la personne ne se sente sous pression. Ils permettent aussi au coach un temps de
rflexion.
Il ne faut cependant pas confondre les silences utiles avec les silences embarrasss quil y a lieu de grer lors
de lentretien.
La reformulation
La reformulation des paroles de linterview est essentielle, car elle permet de vrifier la comprhension de ce
qui a t dit, et den vrifier le sens. La reformulation peut concerner des expressions verbales ainsi que des
attitudes ou comportements non verbaux.
Vous pensez que le nombre de participants la formation tait inadquat?
Vous semblez nerveux cette ide
La reformulation permet au coach de se sentir compris et cout.
La synthse
La synthse vise rsumer les points essentiels. Elle permet de boucler une partie de la rflexion. Elle peut
tre totale ou partielle.
Lors de cet entretien, nous avons dabord identifi la situation problme. Elle se caractrise par Nous avons
ensuite dfini un objectif pour cet entretien: celui-ci est Nous avons ensuite analys la situation. Ceci nous a
permis de mettre en vidence Pour la fois prochaine, vous avez dcid de tester Etes-vous daccord avec
cette synthse?
Sur la question des clients contacter, vous numrez 3 tapes: la premire sera , la deuxime consistera
et la troisime

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CAHIER TECHNIQUE 4.4 METHODES DE FORMATION Communication et relation de coaching

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dencres cologiques
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Date de publication: Mai 2012

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 Systme de scurit sanitaire


1
2 Rglementation et normes
3 Evaluation des risques
4 Mthodes de formation
5 Communication sur les risques
6 Systmes dautocontrle
7 Traabilit et tiquetage
8 Gestion des laboratoires
9 Procdures
10 S
 ous-produits animaux
11 E
 nregistrement des produits
12 C
 ontrles officiels