INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIN

Por qu algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite
vivir bien, aunque no sean las que ms se destacan por su inteligencia? Por qu
no siempre el alumno ms inteligente termina siendo el ms exitoso? Por qu
unos son ms capaces que otros para enfrentar contratiempos, superar
obstculos y ver las dificultades bajo una ptica distinta?
La inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y
cmo la falta de la misma puede influir en el intelecto o arruinar una carrera.
La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones
que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo
y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades
de desarrollo personal.
La inteligencia emocional segn Bar-On define a la inteligencia emocional como
un conjunto de habilidades emocionales, sociales y de destrezas que influyen en
nuestra habilidad para adaptarse y enfrentar demandas y presiones del medio.
Como tal, nuestra inteligencia no cognitiva es un factor importante en la
determinacin de la habilidad para tener xito en la vida, influyendo directamente
en el bienestar general y en la salud emocional.
Este modelo comprende cinco componentes:
Intrapersonal: Alude al s mismo y al yo interior, incluye la comprensin
emocional de s mismo, la asertividad, el autoconcepto, la autorrealizacin
y la independencia.
Interpersonal: Este componente es el conjunto de habilidades que permite
la relacin con los dems en forma exitosa. Incluye las relaciones
interpersonales, la empata y la responsabilidad social.
Adaptabilidad: permite apreciar cuan exitosa es la persona para
adecuarse a las exigencias del entorno, evaluando y enfrentando de
manera efectiva las situaciones problemticas. Incluye la solucin de
problemas, prueba de la realidad y flexibilidad.
Manejo de tensin: Comprende la tolerancia del estrs y el control de los
impulsos.
Estado de nimo general: Permite conocer la capacidad de la personas
para disfrutar de la vida, la perspectiva sobre el futuro y el sentirse
contentos en general. Incluye fidelidad y optimismo.

Dentro del componente intrapersonal se encuentra la asertividad la cual se

desarrolla de manera amplia.
ASERTIVIDAD
Se define as al comportamiento que tiene las personas para defender sus
derechos y opiniones personales, adems de mostrar respeto a las opiniones de
los dems.
En el siguiente cuadro se diferencia lo que corresponde o no a la asertividad:

QUE ES ASERTIVIDAD

QUE NO ES ASERTIVIDAD

Es una conducta

No es un rasgo de personalidad

Se puede aprender

No es hereditario ni gentico

Es respetuoso con uno y con los

dems
Permite resolver adecuadamente los
conflictos
Obliga a la persona a ser responsable
de su conducta

No es una conducta manipuladora

No es una solucin mgica para los
conflictos
No es una conducta que le permita ser
cnico o irresponsable

Una persona asertiva muestra los siguientes elementos y caractersticas

emocionales:

ELEMENTOS NO VERBALES

Contacto ocular
directo
Habla fluidamente
Gestos firmes
Manos sueltas
Cuerpo relajado

EMOCIONES Y SENTIMIENTOS

ELEMENTOS COGNITIVOS

Honestidad emocional,
dice lo que siente

Piensa que tiene

derechos y los ejercita

Buena autoestima
Se siente a gusto con
l y los dems

Cree que todo el

mundo tiene derecho a
ser respetado y que no
es inferior a los dems.

PASOS A SEGUIR PARA SER ASERTIVO:

Primero: Escuchar activamente lo que le dice la otra persona, este paso obliga a
concentrarte en la otra persona, pues al escuchar activamente demuestra
comprensibilidad sobre la situacin o punto de vista de la otra persona, aunque
no est totalmente de acuerdo con ello.

Segundo: Decir lo que opinas, este permite decir los pensamientos o sentimientos
sin insistir ni pedir disculpas. Se puede emplear las siguientes frases: no
obstante, por otra parte, adems, aun as, entre otros. El uso de estas frases
permiten unir el paso 1 con el paso 2.
Tercero: Expresar lo que uno desea que suceda, es el paso inicial para iniciar la
accin y concretizarla en un resultado esperado. Por tanto se debe hablar en
forma clara y directa sin vacilar ni insistir.

En todo mbito laboral hay trabajadores que son problemticos, la clave es

identificar cul es el problema.
En todo mbito laboral, y en todas las categoras de la escala jerrquica, es
posible distinguir a los empleados difciles. Son personas que no rinden como se
espera, o que desconocen la autoridad, o que no cumplen con lo que deben, o que
generan problemas constantemente en sus reas de trabajo. Sea lo que sea, el
directivo tiene que conseguir que cada persona a su cargo d lo mejor de s
mismo y sea rentable para la empresa, para el equipo.
A menudo, los directivos de las empresas (o los gerentes de recursos humanos)
deben lidiar con empleados que, a pesar de ser conflictivos, son valiosos para la
organizacin. Se trata de personas que tal vez son las ms inteligentes y hbiles
de la compaa, pero que tienen actitudes que irritan a todos y con quien nadie
est a gusto, ante esta situacin es aconsejable seguir ciertos pasos.
Primero que nada, analizar si el empleado problemtico est en el puesto
equivocado. Podemos encontrar a alguien que sea introvertido y solitario, una
persona con dificultades para relacionarse con otras personas, y que est en un
puesto en el que esa habilidad sea de vital importancia. Personas que se ven
obligadas a formar equipos de trabajo, pero no tienen la menor idea de cmo
hacerlo.
Tambin habra que analizar si no es el trabajo que hacen, en s mismo, el que
exige que sean personas difciles. Puede ocurrir que existan cargos de choque
dentro de la organizacin que necesariamente deben ser ocupados por personas
de estas caractersticas. Estos problemas son de tipo organizacional, y pueden
ser resueltos de modo relativamente fcil, siempre que se tenga la autoridad para
hacer los cambios necesarios
Existen otros problemas que son personales e interpersonales, que se describen
como conflicto de personalidad. Los empleados problemticos pueden tener
personalidades conflictivas, pero tambin puede ocurrir que alguien, como un
gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situacin en lugar de
mejorarla. Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su

conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para

conducirlas, Ante esta situacin, se recomienda que, en primer lugar, los
gerentes sean conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera
en que la gente activa sus resortes emocionales.
Un gerente que sea emocionalmente inteligente, no tratar de cambiar la
conducta de los empleados conflictivos, sino que intentar ayudarlos a
comprender los problemas que ocasionan. En la mayora de los casos, ese tipo de
personas no es demasiado consciente de la manera en que se comportan, pero a
menudo logran cambiar si se les hace ver el impacto que tiene su conducta. La
clave, muchas veces, es encontrar cules son los espacios en los que esta persona
puede desarrollar sus competencias y habilidades. Es decir, potenciar lo positivo
y minimizar los riesgos de la apariencia de los conflictos. Se puede afirmar que en
el mbito laboral hay personas que se ajustan ms al perfil del puesto y otras,
que por habilidades o actitudes se alejan del perfil deseado. Es responsabilidad
del lder trabajar personalmente con cada uno de los integrantes del grupo en
determinar el grado de alineacin que tienen al perfil deseado.

Consejos para controlarlos

CUALES SON LOS EMPLEADOS DIFICILES? El alborotador. El que dice
siempre s y hace lo que quiere. El que siempre dice no, por sistema. El que no
acepta la autoridad. El que no quiere asumir responsabilidades. El que siempre
tiene una excusa preparada. El que falta siempre. Una vez identificados, es
posible establecer claves para controlarlos.
ENTENDERLOS. En toda persona que busca ser problemtica en un entorno de
trabajo encontramos que su autoestima est por el suelo. As, su forma de
sentirse alguien es hacer algo en contra de la corriente establecida, llamar la
atencin; decir a todos: estoy aqu, tnganme en cuenta!. Son como nios que
buscan el cario de sus padres.
REFUERZO POSITIVO. Siguiendo el ejemplo del nio: cuando queremos que un
nio repita una accin deseada, lo felicitamos y le damos una golosina. Hay que
reforzar positivamente todas las conductas deseadas: un trabajo bien hecho,
llegar puntual, etctera. Estas recompensas son importantes y tendrn un efecto
positivo en el empleado problemtico.
NO JUZGAR. Si ha hecho algo no correcto, no sentencie. Solamente juzgan los
jueces o los directivos despistados. Cntrese siempre en la conducta, nunca en el
empleado. Ello facilita que el empleado no se ponga a la defensiva mediante la
rebelda. Concntrese en ello, le dar grandes beneficios. El te has equivocado
no es lo mismo que decir: en este escrito tenemos que mejorar la escala de .

ESCUCHAR. Escuchar, escuchar y escuchar. Aunque a veces ya est cansado de

escuchar quejas y reclamos, la nica manera de comprender y de encontrar
soluciones es escuchar siempre. Grbese esa idea en la cabeza: escuchar
siempre.
DISCIPLINA. Es complejo imponer la disciplina, pero es imprescindible. La
disciplina debe ser igual para todos; no deben existir favoritismos; slo as se
considera que un jefe es justo. Las normas estn para cumplirlas. La disciplina
motiva al personal, porque se percibe justa.
INCREMENTAR LA AUTOESTIMA. Mediante la peticin de ayuda, opinin o
informacin al empleado conflictivo, lo hacemos participar y al mismo tiempo le
decimos: eres de nuestro equipo; eres una pieza importante, contamos
contigo.
ESTABLECER ACCION HACIA LOS OBJETIVOS. Cualquier charla con un
empleado conflictivo tiene que terminar en un plan de accin. Los objetivos son
vitales, porque empujan a la persona hacia el trabajo; son el motor de la accin.

Gian Carlo Doria Palomino

Docente del curso