Caso Real de Gestion de La Calidad

Universidad Nacional de Salta 2.
01
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Facultad de Ingeniera - Ingeniera
Industrial
adsdCTEDRA GESTIN DE LA CALIDAD
MEJORA EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE
PARA EL CLIENTE LO ESENCIAL NO ES INVISIBLE A LOS OJOS
INTEGRANTES:
Berzero, Julieta
Ibaez, Mayra
Igarzabal, Mara Elena
Luca, David
Tommasi, Ricardo
Vargas, Milton
RESUMEN
La Veloz del Norte est en un momento de transformacin y con la
mentalidad de mejorar lo que es un puntapi importante para empezar a hacer
Calidad. Durante el trabajo se descubri una gran oportunidad de mejora en el
proceso de lavado y limpieza de colectivos. Esta informacin se obtuvo de
analizar las necesidades del cliente. El mismo considera como un requerimiento
fundamental el estado de las unidades.
Para realizar este trabajo se utilizaron las siguientes herramientas de calidad:
listas de verificacin, mapas de proceso, organigramas, herramientas
estratgicas, QFD (Despliegue de la funcin calidad), Tormenta de ideas,
Diagrama causa efecto y Graficas de control estadstico.
Actualmente el proceso de lavado y limpieza podra mejorarse. Se propuso como
cambio un procedimiento de limpieza que estandariza las actividades del lavadero y
aseguran que el resultado sea acorde a las necesidades del cliente. De ser
implementado este procedimiento generara una importante mejora de la calidad del
servicio brindado. Se disminuiran notablemente las quejas junto con los costos de no
calidad asociados. Mejorara la imagen de la empresa y su relacin con el cliente. Un
cliente satisfecho en definitiva es una herramienta de marketing invaluable.
PALABRAS CLAVE
CALIDAD, MEJORA CONTINUA, CLIENTE, TRANSPORTE, LIMPIEZA, PROCESOS, CONTROL,
GESTIN, DOCUMENTACIN, ESTANDARIZACIN, SERVICIO, HERRAMIENTAS.
Ctedra: Gestin de la Calidad
Universidad Nacional de Salta 2.01

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DOCENTES DE LA CATEDRA
M. Alejandra Castellini
Mnica Paiva
Brbara Villanueva
Silvana Castillo

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1. INTRODUCCIN (VISIN GLOBAL DE LA EMPRESA)

La Veloz del Norte es una sociedad annima de Salta dedicada al transporte
automotor interurbano de pasajeros. Se trata de una empresa de servicios con
una flota integrada por 160 vehculos y una dotacin de 750 trabajadores, lo que
la convierte en la segunda empleadora privada de la provincia de Salta, datos
que hablan de la envergadura de compaa.
En la actualidad la empresa recorre ms de 2.000.000 de kilmetros por mes,
prestando servicios sobre 15 lneas provinciales, 31 lneas de jurisdiccin
nacional y 3 lneas internacionales, transportando casi medio milln de
pasajeros en dicho periodo.
Aprovechando la extensin de su red de agencias La Veloz del Norte presta el
Servicio de Encomiendas como una segunda unidad de negocio, transportando
ms de 10.000 paquetes diarios entre las distintas localidades. (La Veloz del
Norte, 2014)
La sede central de La Veloz del Norte se encuentra en la Ciudad de Salta
Capital en la Avenida Tavella N 54. En la Ilustracin 1 puede verse una vista
satelital de su localizacin donde se nuclea la direccin, el rea comercial, la
administracin y finanzas y el taller ms importante de la empresa.
Ilustracin 1 - Vista Satelital de la Cede Central La Veloz del Norte (Google Earth)
Posee adems un gran nmero de oficinas comerciales y talleres a lo largo y

a lo ancho del pas e incluso en el exterior.
Los comienzos de La Veloz del Norte se dieron por el ao 1942 cuando se
iniciaron los viajes con mnibus Chevrolet 1937. En la actualidad la compaa ha
modernizado su flota contando con colectivos de nueva generacin
principalmente en las marcas Scania y Mercedes Benz.

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Los cambios no solo se dieron en su parque automotor. En 2013 la empresa
comienza a formar parte del pool de empresas del Grupo Lerudder Hermanos en
donde se inician transformaciones organizacionales muy profundas.
Hoy La Veloz del Norte tiene como misin convertirse en una empresa
moderna y altamente competitiva.
En el apartado 2 de este trabajo se detalla un diagnstico de la actualidad de
la empresa en esta bsqueda de competitividad.

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2. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN RESPECTO AL SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD
Para determinar la situacin actual de la organizacin respecto al sistema
de gestin de la calidad, se trabaj la herramienta Tabla 1 - CheckList situacin
actual de La Veloz del Norte, propuesta por la Ctedra, que permitir elaborar la
propuesta de mejora.
Aspecto
Est certificada?
Est en proceso de
certificacin?
Est en proceso de mejora?
Posee organigrama?
Posee Manual de funciones?
Posee mapa de procesos?
Tiene identificados clientes?
Tiene identificados
proveedores?
Tiene documentados algunos o
todos sus procedimientos?
Posee Poltica de la Calidad?
Tiene registros de datos?
Tiene registros de indicadores
de calidad?
Aplica herramientas de calidad?
Aplica herramientas
estadsticas de calidad?
Analiza los requisitos de los
clientes?
Estudia sus costos de calidad?
Otros aspectos que quiera
destacar(enumrelos)
Capacita en Calidad?
Situacin
actual
(si/no)
No
No
Propondra
mejora?
(si/no)
No
Si
Si
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Tabla 1 - CheckList situacin actual de La Veloz del Norte

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En funcin de este diagnstico inicial (Tabla 1), expresar en un texto breve su
propuesta de mejora:
Si bien la empresa no se encuentra certificada, tiene la infraestructura y los
recursos como para poder hacerlo. Adems, La Veloz del Norte est en un
momento de transformacin y con la mentalidad de mejorar lo que es un
puntapi importante para empezar a hacer Calidad. Lo mismo puede observarse
en la entrevista realizada a la Ingeniera Silvana Balsualdo, que se encuentra en
el ANEXO 1.
El grupo Lerudder Hermanos, al cual pertenece la empresa, cuenta con un
Sistema de Gestin Integral en una plataforma informtica que le permite
documentar y llevar registro de muchos de los procesos que se llevan a cabo en
la organizacin. Se propone capacitar y desarrollar los procedimientos para el
uso de esta plataforma informtica y darlos a conocer al personal involucrado a
fin de que esa informacin pueda ser utilizada para implantar un Sistema de
Gestin de la Calidad y el da de maana pueda servir para iniciar un proceso de
certificacin.
Para que esto sea posible la organizacin debera establecer una Poltica de
Calidad. Y promover la elaboracin de un Manual de la Calidad que describa el
Sistema de Gestin de la Calidad que se desea implantar.
Como primera instancia el grupo propone establecer un organigrama y un
manual de funciones. Tambin es importante que se definan los procedimientos
y se mejore la documentacin de los procesos.
A pesar de que la empresa conoce a sus proveedores, contar con mayor
informacin ayudaran mucho a la toma de decisin en el rea de compras y a la
disminucin en los costos de no calidad producidos por la deficiencia de este
proceso.
Se propone tambin que la empresa realice programas de capacitacin en
calidad para todos los empleados ya que por el momento las capacitaciones solo
se realizan en los mandos medios y altos. Los recursos humanos de la
organizacin no estn empapados de estas ideas.
En la actualidad la empresa sufre de muchas interrupciones en su servicio, la
aplicacin de herramientas de la calidad ayudaran a la empresa a determinar
los costos de no calidad en los que se incurren por estos problemas y a tomar
decisiones que favorezcan la competitividad de la misma.
En cuanto al cliente, se propone seguir conocindolo a fin de que todas las
directrices de la empresa se enfoquen en satisfacer sus requerimientos.

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3. POLTICA DE LA CALIDAD
La Veloz del Norte S.A. no cuenta con una poltica de Calidad actualmente. La
Norma IRAM-ISO 9001:2008 respecto a la Poltica de Calidad establece:
La alta direccin debe asegurar que la Poltica de la Calidad:
a) sea adecuada al propsito de la organizacin.
b) incluya el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
c) proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad
d) se comunique y entienda dentro de la organizacin
e) se revise para conseguir que se mantenga adecuada continuamente.
(IRAM-ISO 9000:2008)
Analizando la normativa optativa en cuanto a Gestin de la Calidad, citada
anteriormente, el grupo propone la siguiente Poltica de Calidad:
La Veloz del Norte confa en la calidad como filosofa esencial de trabajo,

ya que es una de las herramientas principales para su desenvolvimiento
competitivo en el mercado. Es una empresa de transporte automotor de
pasajeros, situada en la provincia de Salta, consciente de que para ser
posicionados como los lideres competentes y referentes del rubro, debe adoptar
estrategias innovadoras que garanticen la plena satisfaccin de las exigentes
necesidades de sus clientes a travs de un servicio de primera en cuanto a
comodidad, seguridad, eficiencia y puntualidad por medio de las 160 unidades
puestas en marcha alrededor de todo el pas y Latinoamrica.
Por ello, la Gerencia deja constancia mediante el presente documento, su
implicacin y responsabilidad en la conquista de los objetivos planteados en pos
de un sistema de gestin de la calidad, los cuales se expresan mediante la
siguiente poltica:
Concientizacin de todos los miembros de la organizacin como as
tambin de nuestros proveedores, clientes externos y terceros de nuestra
adopcin de una ideologa de trabajo basada en la calidad como pilar
fundamental de desarrollo y actuacin a la hora de brindar nuestros
servicios.
Pleno conocimiento actualizado de cmo influye cada rol y desempeo
dentro de la organizacin en la satisfaccin del cliente, como as tambin
en el incremento de la eficacia de la empresa en su conjunto.

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Identificacin y disminucin de las deficiencias del servicio como as de la
calidad a travs de acciones preventivas aplicando distintas herramientas
metodolgicas y documentadas con criterios de mejora continua.
Establecer canales de comunicacin eficientes entre nuestros clientes y la
empresa, a fin de estar atentos y actualizados con respecto a las
tendencias de requerimientos y exigencias de los mismos como as
tambin del grado de satisfaccin que los mismos perciben de nuestro
servicio.
Revisar y controlar peridicamente el cumplimiento de las buenas
prcticas que fomenten la solvencia del sistema de gestin de la calidad a
fin de poder cuantificar resultados que verifiquen sus beneficios y de
tomar pie a las acciones correctivas que sean necesarias.

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4. MAPA DE PROCESOS
En Ilustracin 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de
pasajeros"se presenta el mapa de procesos de La Veloz del Norte S.A., el mismo
se realiz para la unidad de negocio de Transporte de pasajeros, dado que es
sobre la parte que trabajaremos en este caso real. En el mismo se observan los
procesos estratgicos, los operativos y los de soporte.
Ilustracin 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de pasajeros"
Dado que se analizarn procesos del rea de mantenimiento, se escogi

para desarrollar el despliegue del proceso Ejecutar Plan de Mantenimiento de
colectivos que se muestra en Ilustracin 3- Despliegue del proceso "Ejecutar
Plan de Mantenimiento de colectivos".

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Ilustracin 3- Despliegue del proceso "Ejecutar Plan de Mantenimiento de colectivos"
Finalmente se eligi la actividad Listar tareas a realizar, ya que es de hecho

una actividad importante dentro del mantenimiento de colectivos. La ficha de
proceso se indica en Ilustracin 4 - Ficha del proceso de la actividad "Listar
Tareas a Realizar":
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Ilustracin 4 - Ficha del proceso de la actividad "Listar Tareas a Realizar"
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5. PRCTICAS ADMINISTRATIVAS
Organigrama
La Veloz del Norte tiene una estructura organizacional piramidal que cuenta
con 750 empleados. La mayora de las personas que trabajan en la empresa
tienen una antigedad de ms de 20 aos. De ellos solo 20 son profesionales y
pertenecen a la camada ms joven. La empresa no cuenta con un organigrama
aprobado y difundido. En funcin de las entrevistas en la organizacin el grupo
propone el organigrama que se puede observar en Ilustracin 5- Organigrama
General de La Veloz del Norte.
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Gte.
Gte.
Administracin
Administracin
Gte.
Finanzas
Gte. Finanzas
Enc.
Enc.
Administracion
23
23
administrativos
Enc.
Enc. Oficina
Oficina
contable
contable
2
emp.
2 emp.
contables
contables
5
5 emp.
emp. finanzas
finanzas
Enc.
Enc. Sistemas
Sistemas
Gte.
Gte.
Encomiendas
Encomiendas
20
20 emp.
emp.
encomiendas
encomiendas
Enc.
Enc. Postal
Postal
13
13 enc.
enc.
postales
postales
Call
Call Center
Center
6
telefonistas
6 telefonistas
Comercial
5
emp.
5 emp.
comercio
Gte.
Gte. Comercial
Comercial
Gerente
General
General
Subgerente
Subgerente
Enc.
Porteria
Enc. Porteria
11
11 porteros
porteros
Gte.
Gte. Recursos
Recursos
Humanos
5 emp.
emp. de
de
5
RRHH
Jefe
Jefe Compras
Compras
2 enc. de
compras
compras
Choferes
236 choferes
Trfico
11 empleados
Buffet
Buffet
6
6 enc.
enc. buffet
buffet
Auxiliares a
bordo
18 aux. a bordo
Jefe
Jefe Trfico
Trfico
Jefe
Higiene y
y
Jefe Higiene
Seguridad
Seguridad
8 ordenanzas
Jefe Mant. y
Servicio
Servicio
Ilustracin 5- Organigrama General de La Veloz del Norte
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Carga
Combustible
Gomera
6 gomeros
Movimiento
4
maniobradores
14 lava coches
Lavadero
11 limpia
coches
34 mecnicos
3 mec.
motores
Mecnicos
2 mec. caja
Jefe Taller
Jefe Turno Taller *2

5 banco rep.
Oficina Tcnica
4 oficinistas
5 emp Paol
Jefe Paol
Jefe Mant. y
Servicio
2 practicantes
Inyeccin
3 mecnicos
Sup. Aire
Acondicionado
*2
8 tcnicos
Taller Tucumn
4 pintores
Sup. Chapa *2
Taller Oran
8 chapistas
Taller Bs As
Talleres
Exterior
Tapicera
Per
Bolivia
3 tapiceros
Sup. Electricidad
*2
10 electricistas
Audio y Video
3 tecnicos
Ilustracin 6 - Organigrama Seccin Mantenimiento y Servicio
Rol y Funciones
Debido al tamao de la empresa y a que nuestro trabajo se centra en la
jefatura de mantenimiento y servicio, se describen las funciones y
responsabilidades a grandes rasgos de las personas que trabajan en el rea. Las
mismas no estn definidas por la empresa por ende son propuestas por el
equipo de trabajo.
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Jefatura de Mantenimiento y Servicio: Es responsable de todo lo que
sucede en el taller. Se encarga de bajar los lineamientos de la alta direccin y de
realizar tareas de control y planificacin.
Oficina Tcnica: Se encarga de planificar los mantenimientos preventivos y
supervisa la realizacin de los mantenimientos correctivos. Distribuye las tareas
a la jefatura de taller.
Jefatura de taller: Distribuye las tareas de mantenimiento en las distintas
reas de trabajo. Planifica y Coordina los equipos de trabajo de mecnicos.
Paol: Se encarga del almacenamiento y la distribucin de todos los
insumos, productos y repuestos a toda la empresa. Adems realiza los controles
de inventario y los pedidos de compra.
Compras: Se encarga de cotizar los requerimientos de paol. Estudiar los
proveedores y realizar la compra de los insumos, productos y repuestos.
reas en taller: Se encargan de llevar a cabo las tareas solicitadas por la
jefatura en taller. Cada rea es responsable de las tareas relacionadas con su
especialidad.
Mecnicos: son la parte operativa de la organizacin. Llevan a cabo las
reparaciones, inspecciones y tareas preventivas.
Limpia y Lava coches: Realizan la limpieza interior y exterior de los coches.
Son los responsables de que las unidades salgan del taller con un aspecto
perfecto.
Metas y Objetivos
La Veloz del Norte se encuentra elaborando la Misin, Valores, Metas y
Objetivos de la empresa. El grupo propone a la empresa lo siguiente:
MISIN
Nuestra misin es brindar el servicio de transporte de pasajeros, sumado a
una red de servicios integrales de encomiendas y postales, basado en tres
pilares que consideramos fundamentales, calidad de Servicio, seguridad y
eficiencia. Logrando as satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
VISIN
Liderar el mercado de transporte de pasajeros en todo el pas y proyectarnos
hacia el Mercosur como una empresa lder en la regin. Y mantener el
posicionamiento obtenido a lo largo de la historia, logrando ser la empresa, por
excelencia, sinnimo de transporte de pasajeros, gracias a sus mayores destinos
y mejores frecuencias.
VALORES
Nuestros valores guan el accionar de la compaa y son compartidos por
todos los que trabajamos en ella. Estos son seguridad, compromiso y calidad de
servicio.
Trabajo en equipo
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Industrial
La empresa toma muy en cuenta el trabajo en equipo. Se realizaron
capacitaciones a los mandos medios para tratar de desarrollar lderes en cada
rea y que las mismas se manejen como equipos. Distribuyendo las
responsabilidades y permitiendo que todos los miembros del equipo aporten
ideas.
Si bien la organizacin es vertical en su estructura, se escuchan las opiniones
de todos sus estratos y se busca que los miembros de cada rea interacten
entre s, tomen decisiones y se responsabilicen de ellas generando un ambiente
de proactividad, creatividad y trabajo en equipo.
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Industrial
Relacin con proveedores
La Veloz del Norte posee ms de 200 proveedores. Los mismos abastecen a
la empresa con insumos de todo tipo, desde artculos de limpieza hasta
repuestos para reparar las unidades.
La comunicacin se da va mail, telfono y la visita a las instalaciones de
proveedores. Debido al tamao del grupo Lerudder Hermanos su poder de
negociacin con los proveedores es muy grande. A pesar de eso la empresa se
esfuerza por generar una relacin de cooperacin mutua con mismos.
Relacin con clientes
La empresa no cuenta con ninguna metodologa formal para determinar los
requisitos del cliente. Cuenta con un departamento de Marketing que se encarga
de valorar la satisfaccin y las necesidades del cliente por el dialogo directo con
choferes y ayudantes a bordo que son quienes reciben las quejas y sugerencias
de los pasajeros.
Adems La Veloz del Norte cuenta con un buzn de sugerencias donde los
clientes pueden dejas sus quejas y sugerencias. Las mismas son ledas y
procesadas por el rea de marketing quien se encarga de hacer una devolucin
a los clientes insatisfechos.
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Industrial
6. SATISFACCIN DEL CLIENTE

Relacin con los clientes
Se propone implementar la herramienta QFD para determinar las
especificaciones tcnicas que debera tener el servicio de transporte en este
caso, buscando una gestin orientada hacia el cliente ya que representa una
herramienta que recalca el uso del mtodo cientfico para trasladar dicha voz y
necesidades del cliente al diseo de servicios en parmetros objetivos de
calidad. En base a esto, se puede determinar dentro del rea de Mantenimiento
(rea sobre la cual nos estamos enfocando en este caso de estudio) en qu
aspectos del servicio es de vital importancia trabajar.
En la Ilustracin 7- Herramienta QFD aplicada al rea de Mantenimiento y
Servicio se procedi a aplicar la herramienta QFD.
En base a datos proporcionados por la empresa, lo primero que se realizo fue
establecer los requisitos que los clientes plantean del servicio. Estos
requisitos responden a la preguntan Qu quieren los clientes? Como as
tambin se estableci la prioridad que le adjudican a cada uno de estos
requisitos, ponderndolos en una escala del 1 al 5, de poco a mucho.
Luego el equipo de trabajo determino las propiedades tcnicas del servicio
necesarias para cumplir con los requisitos del servicio. Estas propiedades
responden a la pregunta Cmo la empresa cumple con estos requisitos?
Con estas variables se establece una correlacin entre los requisitos y las
propiedades tcnicas del servicio, es decir, se centra la atencin en conocer
como estn ligados dichos requerimientos con las propiedades que ofrece el
servicio y que magnitud estn ligados. Mediante una escala del 1 al 5, de
poco a mucho, se ponder cada una de las correlaciones.
Para cada requisito tambin se determin el grado de cumplimiento
(ponderado en una escala del 1 al 5, de malo a muy bueno) evaluado segn
la satisfaccin del cliente, tanto para el servicio brindado por la empresa
como tambin para los servicios brindados por los competidores.
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4
Industrial
Ilustracin 7- Herramienta QFD aplicada al rea de Mantenimiento y Servicio
Por medio de la aplicacin de esta herramienta se encontr que la limpieza

de los coches es un requerimiento que el cliente valora con gran importancia y
comparado con la competencia, La Veloz del Norte no posee un buen nivel en
las especificaciones de su producto que satisfagan esta necesidad. Lo mismo
puede observarse en la Ilustracin 8 donde se muestra la situacin de la
organizacin con respecto a la competencia.
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Industrial
Ilustracin 8- Evaluacin de la Competencia
Teniendo en cuenta este aspecto se recomienda a la empresa prestarle ms

atencin al control de las unidades (combustible, aceite, limpieza y estado en
general).
Comunicacin interna
Actualmente, la empresa cuenta los siguientes canales de comunicacin
interna:
Llamadas telefnicas entre reas, mediante nmeros internos.
Software compartido, que permite ver el estado actual de todas las
unidades, km recorridos, mantenimientos, revisiones, etc. Varia la
accesibilidad del personal a todos los datos, sin embargo los que le
resultaran de utilidad se encuentran disponibles.
La comunicacin de importancia se realiza mediante correo electrnico,
el cual se responde con un recibo, o una conformidad de parte del
receptor. Considerndose un registro vlido de la comunicacin.
Los comunicados generales se publican en pizarras encargadas para tal
funcin as como tambin las tareas programadas para el taller.
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4
Industrial
7. COSTOS
Se entiende por costos de calidad a lo que la empresa invierte en asegurar la
calidad del servicio que brinda y evitar que se produzcan errores en el proceso.
Los costos de calidad estn formados por los costos de prevencin y de
evaluacin/control.
En la Tabla 2- Costos de CalidadTabla 2 se pueden ver los costos de
calidad en los que incurre la empresa, considerando el sector de mantenimiento
de colectivos.
Costos de
calidad
Planificacin
de
mantenimien
tos
Tipo
Descripcin
Prevenci
n
Costos de planificar los

mantenimientos que se
le deben realizar a los
colectivos, los mismos
se incurren en la oficina
tcnica.
Costo de realizar las
capacitaciones
al
personal de mandos
medios.
Costo de realizar el
mantenimiento
preventivo
a
los
colectivos, y toda la
planificacin,
organizacin, registros e
informacin
requerida
para realizarlo.
Costo de evaluar los
proveedores, lo cual se
realiza
en
el
departamento
de
compras.
Costo de realizar la
planificacin
de
los
repuestos a comprar,
clculos de inventario
segn los consumos
anuales y considerando
los repuestos crticos.
Costo de revisar y
Capacitacin
Prevenci
n
Mantenimien
to preventivo
Prevenci
n
Evaluacin
de
proveedores
Evaluacin
de
inventarios
Revisin
de
Prevenci
n
Evaluaci
n
Evaluaci
Exist
e?
de
Si
Documento
*Sueldos
mecnicos
*Registros
odmetro de
colectivos
de
los
Si
*Registros
costos
de
Si
*Registros
odmetro de
colectivos
*Sueldos
mecnicos
*Costos
repuestos
de
los
Si
de
Si
de
Si
*Sueldos
personal
compras
*Registros
proveedores
*Planilla
Evaluacin
Inventarios
*Sueldos de jefe
paol
de
de
Si
Si
de
de
de
Si
de
*Registros de orden
21
Si
Si

4
Industrial
los repuestos
controlar los repuestos de compras

que fueron comprados. *Sueldo de personal
Estos se revisan antes de paol
de ingresar a paol.
Si
Tabla 2- Costos de Calidad
Los costos de no calidad son los costos que tiene la empresa motivados por
las fallas que ocurren. Pueden ser detectados por la propia empresa, los que
reciben el nombre de anomalas internas, o por el cliente, considerndose
anomalas externas.
En la Tabla 3 se muestran los costos de no calidad ms significativos en los
que incurre La Veloz del Norte en el sector de mantenimiento de unidades de
transporte.
Costos de
Exist
Tipo
Descripcin
Documento
no calidad
e?
Prdida de Anomal Costo del tiempo que se *Sueldos de personal
Si
tiempo
a interna pierde por falta de de oficina tcnica
Si
organizacin
y
de *Registros
de
planificacin
que
se entrada y salida del
Si
tiene internamente en la personal
empresa.
*Registros de horas
extras
Mantenimie
Anomal Costo de
realizar el *Sueldos
de
Si
nto
a interna mantenimiento
mecnicos
Si
correctivo
correctivo a un colectivo *Costos de repuestos
que lleg a destino con
fallas, sin que el cliente
lo perciba.
Re-trabajos
Anomal Costo
de
volver
a *Sueldos
de
Si
y
re- a interna reparar
un
colectivo mecnicos
Si
inspeccione
porque
la
primera *Costos de repuestos
No
s
reparacin
no
fue *Registros
de
rerealizada
trabajos
correctamente.
Control de Anomal Costo en el que incurre *Checklist
con
Si
fallas
a interna el mecnico en realizar puntos de control
los
controles
y *Sueldo
de
Si
mediciones necesarias mecnicos
para asegurar que el
colectivo reparado est
funcionando
correctamente
y
no
fallar.
Quejas
Anomal Costo que se tiene por *Registro de quejas
Si
22

4
Industrial
a
externa
Descuentos
por
no
conformidad
del cliente
Anomal
a
externa
Mantenimie
nto
Correctivo
Anomal
a
externa
Insatisfacci
n del cliente
Anomal
a
externa
incurrir en una queja, la

cual refleja una no
conformidad del cliente.
Costo en cubrir una
queja del cliente. Se
realizan descuentos del
20% para remediar al
dao causado e intentar
no perder un cliente.
*Sueldo de personal
de marketing
Si
*Registros de quejas
*Registros
de
descuentos
*Registros
de
paradas en ruta por
fallas
*Sueldo de personal
de marketing
*Registros
de
paradas en ruta por
fallas
*Sueldo de mecnico
*Viaje del mecnico
Si
No
No
Costos que implican que

un colectivo tenga una
falla mientras realiza el
servicio de transporte.
Se debe reparar en el
lugar donde fall y se es
posible se cambia el
colectivo.
Costo de prdida de *Registro de quejas
imagen de la empresa y *Demanda estimada
costo de perder clientes. en el tiempo
Si
No
Si
Si
Si
No
Tabla 3 - Costos de No Calidad
8. APLICACIN DE NORMAS ISO DE CALIDAD Y DE LOS 8 PRINCIPIOS

PROCESO: LIMPIEZA (dentro del proceso: Ejecucin de Plan de Mantenimiento de
Colectivos)
Actualmente la empresa no tiene implementado un sistema de gestin de la
calidad, por ende no est certificada. En las Tabla 4 y Tabla 5, se describen los
aspectos de la Norma y de los Principios que se consideran aplicables.
ASPECTOS DE LA
NORMA IRAM-ISO
9001:2008
0.1 Sistema de
Gestin de la
Calidad
0.2 Enfoque
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
DESCRIPCIN DE LA APLICACIN O PROPUESTA
No
La empresa no encuentra con un SGC implementado

dado que an no tomo dicha decisin estratgica.
Oportunid
La empresa es consciente de que obtiene mejores
23

4
Industrial
ASPECTOS DE LA
NORMA IRAM-ISO
9001:2008
basado en
procesos
0.3 Relacin con
la norma ISO
9004: 2000
0.4
Compatibilidad
con otros
sistemas de
gestin
1. Objeto y campo
de Aplicacin
4.1 Requisitos
generales
4.2
Documentacin
5.1 Compromiso
de la Direccin
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
ad de
mejora
No
No
resultados en funcin de la optimizacin de sus

procesos. El proceso de limpieza puede ser estudiado
para incrementar su eficiencia y eficacia en su
desempeo y contribuir directamente a la calidad del
servicio.
El equipo de calidad propone la aplicacin de
herramientas de mejora continua descriptas en el
punto 11 del presente trabajo.
La empresa no solo no certifica con la norma IRAMISO 9001:2008 , sino que tampoco lo hace con otras
normas internacionales como por ejemplo IRAM-ISO
14001:2004
Si bien la empresa no certifica dicha norma, aspira a

aumentar la satisfaccin del cliente para asegurar la
Oportunid
conformidad de los requisitos de los mismos.
ad de
El rea de limpieza est dentro del alcance de la
mejora
aplicacin de la norma, para una futura certificacin
de la misma.
4. Sistema de Gestin de la Calidad
El proceso de limpieza no cumple con ningn
requisito general, con lo cual el grupo propone tomar
como referencia estos requisitos para incrementar la
No
calidad del proceso de limpieza. El detalle de estos
requisitos y cmo cumplimentarlos se propone en el
punto 11 del presente trabajo.
No se lleva ningn registro ni de documentacin en
el proceso de limpieza. El equipo propone establecer
No
los necesarios para mejorar la calidad del proceso,
explicitados en el punto 11 del presente trabajo.
5. Responsabilidad de la Direccin
Oportunid
ad de
mejora
Si bien la empresa est interesada en la calidad del

producto final que brinda el proceso de limpieza,
desde la alta direccin no se toman las acciones
necesarias para llevar a cabo esta aspiracin.
El equipo propone tomar como referencia este
aspecto a la hora de elaborar las propuestas de
mejora al proceso de limpieza.
24

4
Industrial
ASPECTOS DE LA
NORMA IRAM-ISO
9001:2008
5.2 Enfoque al
cliente
5.3 Poltica de la
Calidad
5.4 Planificacin
5.5
Responsabilidad,
autoridad y
comunicacin
5.6 Revisin por
la Direccin
6.1 Provisin de
Recursos
6.2 Recursos
humanos
6.3
infraestructura
6.4 Ambiente de
trabajo
7.1 Planificacin
de la realizacin
de producto
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
La alta direccin conoce los requisitos del cliente en

cuanto a la limpieza de las unidades, pero no puede
Oportunid
asegurar su cumplimiento en muchos de los casos.
ad de
El equipo propone establecer controles que
mejora
garanticen la satisfaccin de los clientes en este
aspecto.
La empresa no cuenta con una poltica de calidad
No
establecida, la misma se propuso en el punto 3 del
presente trabajo.
Si bien el proceso de limpieza de las unidades est
Oportunid
planificado, no existen objetivos claros ni medibles.
ad de
El equipo de trabajo explicita en el punto 11 del
mejora
presente trabajo, las mejoras en cuanto a la
planificacin del proceso.
El sector no cuenta con una autoridad y las
responsabilidades no se encuentran formalmente
Oportunid
definidas dentro de dicho sector.
ad de
El equipo de trabajo propone la definicin de las
mejora
responsabilidades, funciones y autoridades
pertinentes en el rea de limpieza.
El equipo recomienda que el rea de calidad de la
No
empresa gestione dicha planificacin a modo de
control de sus polticas.
6. Gestin de los Recursos
El rea de limpieza cuenta con los recursos
Si
necesarios para ofrecer un buen nivel de servicios.
La empresa cuenta con personal competente para
Oportunid
realizar sus funciones. Lo que el equipo propone es
ad de
establecer polticas de capacitacin que incrementen
mejora
su desempeo en contribucin a la calidad del
servicio.
La empresa cuenta con una infraestructura correcta
Si
para brindar un servicio de calidad.
Dependiendo de la poca del ao el ambiente de
No
trabajo se torna riguroso en funcin del clima, debido
a aspectos como la humedad y el frio.
7. Realizacin del Producto
No
La empresa no tiene establecido el procedimiento de
limpieza, por ende no est planificada la realizacin
del producto (coche limpio). El grupo propone
establecer dicha planificacin de la realizacin del
25

4
Industrial
ASPECTOS DE LA
NORMA IRAM-ISO
9001:2008
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
producto.
No estn contemplados los requisitos de los clientes,
la empresa no maneja estndares propios en cuanto
a la calidad del producto. La retroalimentacin con el
cliente no es eficiente, solo se reciben quejas.
El grupo propone establecer una mejor relacin con
el cliente.
7.2 Procesos
relacionados con
el cliente
No
7.3 Diseo y
desarrollo
No
No aplica.
7.4 Compras
Si
El sector tiene establecido su proceso de compra

(adquisicin de insumos desde almacn).
7.5 Produccin y
prestacin del
servicio
Oportunid
ad de
mejora
Se destaca que actualmente la empresa si tiene

planificada la produccin y prestacin del servicio en
s, pero el mismo no se lleva a cabo bajo condiciones
controladas, las cuales se proponen establecer para
aumentar la calidad del servicio a fin de que las
unidades se mantengan en las condiciones optimas
de limpieza, es decir que se procure una
preservacin de la unidad en contacto con el cliente
en todo momento.
Los objetos personales extraviados de los clientes
son devueltos. Las unidades son fcilmente
identificables, por ende el producto trazable, pero no
se lleva registro de la calidad del producto.
7.6 Control de los

equipo de
seguimiento y de
medicin
No Aplica
No Aplica. El rea no utiliza equipos de medicin ni

seguimiento.
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y
medicin
8. Medicin, anlisis y mejora

La medicin del producto terminado (coche limpio)
Oportunid se realiza mediante una inspeccin ocular de quien la
ad de
realiza la limpieza. No hay estndares que
mejora
determinen la calidad de dicho trabajo. El equipo
propone establecer dichos estndares.
El equipo de trabajo propone tener en cuenta la
satisfaccin del cliente mediante su opinin directa
No
mediante encuestas programadas, acompaado de
auditoras internas a intervalos planificados para
garantizar un SGC eficiente.
26

4
Industrial
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
ASPECTOS DE LA
NORMA IRAM-ISO
9001:2008
8.3 Productos no
conformes
No
8.4 Anlisis de
datos
No
8.5 Mejora
No
La empresa no tiene control sobre los productos no

conformes (coche sucio) que tiene contacto con el
cliente. El costo de no calidad es significativo. Se
recomienda implementar un registro de productos no
conformes a modo de analizar las causas y poder
minimizar el mal desempeo.
No se realiza anlisis de datos. El equipo de trabajo
propone establecer indicadores que determinen la
satisfaccin del cliente, la conformidad con los
requisitos del producto, las caractersticas y
tendencias de los procesos y productos.
Si bien la nueva gestin de la empresa est
acompaada de una actitud de mejora continua, el
sector de limpieza aun no cuenta con un
procedimiento definido ni con las bases como para
iniciar un proceso de mejora continua.
Tabla 4 - Aspectos de la Norma IRAM-ISO 9001:2008
PRINCIPIOS
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
1.
Enfoque al
cliente
Oportuni
dad de
mejora
2.
Liderazgo
No
3.
Participaci
n del
No
DESCRIPCIN DE SU APLICACIN O PROPUESTA
El proceso de limpieza cumple con los requisitos principales

del cliente externo (buen estado de butacas, limpieza
externa); sin embargo no se controla el perfecto estado de la
limpieza interna. Se propone implementar controles
documentados previos a la partida de la unidad y
procedimientos para estandarizar el proceso en s.
El grupo no cuenta con un lder ni con un encargado de este
proceso determinado, dependen, segn el organigrama, de
los jefes de turno del taller, los cuales no se relacionan
directamente con ellos, simplemente programan sus
actividades.
Por lo tanto, se sugiere la implementacin del principio
mediante la designacin de un encargado capaz de ejercer el
liderazgo mediante la motivacin, asegurando los recursos
para alcanzar los objetivos de calidad propuestos.
Ante el mal estado de la unidad, el personal de limpieza no
acepta responsabilidades en problemas ni colabora o
participa en la bsqueda de la solucin. Se busca que ellos
perciban su importancia en la prestacin del servicio y en
27

4
Industrial
PRINCIPIOS
SE
ENCUENT
RA
APLICAD
O?
personal
4.
Enfoque
basado en
procesos
5.
Enfoque
de
sistemas
para la
gestin
6.
Mejora
continua
7.
Enfoque
basado en
hechos
para la
toma de
decisin
8.
Relacione
s
mutuame
nte
beneficios
as con el
proveedor
No
DESCRIPCIN DE SU APLICACIN O PROPUESTA
como su actividad se refleja en la satisfaccin del cliente.

Mediante la designacin de un encargado (lder) se consigan
estos objetivos.
No hay actualmente un procedimiento establecido para
realizar las distintas actividades de limpieza, ni controles
definidos.
Se propone: establecer un procedimiento, definir las
responsabilidades de cada personal, establecer estndares
de calidad (que implica que est limpio, cul es el uso ptimo
de los recursos como agua o detergente), establecer
indicadores para la gestin de los subprocesos (limpieza de
chasis, pulido, limpieza de vidrios, limpieza de bao,
remocin del polvo, etc).
No
Tomando este procedimiento como un sistema, podemos

evaluar la interdependencia de los subprocesos, sin embargo
actualmente no se considera este enfoque, no se establecen
lmites ni alcance funcionales.
No
Dado que no est en condiciones ptimas este proceso, no se

le otorga importancia a su mejora continua. Una vez
implementadas todas las propuestas mencionadas se
sugerir enfocar para la mejora continua a todo el personal
involucrado.
No
No existen registros de este proceso en particular. Se

recomienda la documentacin permanente (propuestos para
el principio de enfoque basado en procesos), de los
indicadores de calidad, procedimientos, checklist, registros de
consumos, informe de quejas, etc. Realizar un anlisis
objetivo de la informacin, que permita a los superiores
tomar decisiones.
Al ser un rea muy pequea, no poseen un poder de

decisin sobre los productos que requieren. Su
proveedor resulta ser interno, el rea de almacn o
paol, quienes evalan el proveedor externo de acuerdo
No
a sus criterios, sin recurrir a observaciones de limpieza.

El equipo propone entablar una comunicacin ms abierta
con paol, evaluar posibles proveedores externos de
esponjas, detergentes, shampoo para la carrocera, y los
dems insumos empleados, hacer recomendaciones basadas
en la evaluacin, y establecer actividades conjuntas.
28

4
Industrial
Tabla 5 - Principios de Norma IRAM-ISO 9000:2005
9. PRESENTACIN DE LAS SITUACIONES (PROCESOS) A MEJORAR

Se detallarn los procesos que se podran mejorar dentro de la empresa La
Veloz del Norte S.A., clasificndolos, como se ve en Ilustracin 2- Mapa de
Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de pasajeros", segn
sean estratgicos, operativos o de soporte.
PROCESOS ESTRATGICOS
Establecer Polticas y Objetivos: En este proceso, se observan las
siguientes oportunidades de mejora:
i. Misin y Visin: establecer claramente ambos, para que toda la
organizacin se comprometa con su cumplimiento, dando un
norte para la realizacin de toda actividad.
ii. Manual de la Calidad y Establecimiento de Polticas de
Calidad: definir la posicin de la empresa y su compromiso con
la calidad, estableciendo como, toda unidad perteneciente a esta
empresa, trabajar en pos de la calidad.
iii. Metas y objetivos: aclarar cules son los objetivos a alcanzar,
como se medirn, y el periodo en el que se esperan alcanzar,
orientados a la mejora continua.
iv. Poltica de Higiene y Seguridad: Establecer medidas precisas
para resguardar la salud del personal, definir planes de accin
para la implementacin de un buen programa de higiene y
seguridad, capacitaciones al personal en cuanto a buen uso de
equipos de seguridad y en cuanto a la forma de actuar ante
cualquier incidente, cuestiones que actualmente no se realizan
en el taller de la empresa.
v. Poltica de Desarrollo y Capacitaciones: mejorar en esta rea
el programa de capacitacin y el alcance de los temas tratados,
expandir las mismas a operarios, no solamente a personal de
rango elevado.
vi. Polticas de Atencin al Cliente: actualmente se est
implementando una poltica de atencin al cliente, respondiendo
cada consulta por los diferentes medios, sin embargo no hay
establecidos registros, o mtodos para usar esta informacin en
la mejora de la organizacin.
29

4
Industrial
PROCESOS OPERATIVOS
Planificar Mantenimiento (Oficina Tcnica): ste proceso tiene la
finalidad de establecer la programacin y control de planes de
mantenimiento y reparacin, tanto dentro del taller como en ruta,
pudiendo mejorar en el siguiente aspecto:
i. Auxilio: Definir el proceso de Auxilio y el registro de las
operaciones, sobretodo en reparacin en ruta, las cuales no son
analizadas y registradas de manera eficiente.
Ejecutar Plan de Mantenimiento de Colectivos: Reorganizar layout del taller en general (para agilizar el mantenimiento de las
unidades), establecer procedimientos, realizar estudios de mtodos y
tiempos para posterior estandarizacin, establecer indicadores de
calidad en general.
A continuacin se describirn puntos especficos en consideracin
sobre diferentes sub-reas que intervienen en el proceso descripto,
todas dependientes del rea de mantenimiento (segn Ilustracin 6 Organigrama Seccin Mantenimiento y Servicio).
Gomera: mejorar registros y documentacin tanto de
reparaciones, consumos, o material a desechar realizados
con relacin a las cubiertas de las diferentes unidades.
Tener consideracin en los diferentes tamaos, segn el
tipo de colectivo, y segn el camino al cual est destinado.
Lavadero: definir estndares de limpieza en funcin de lo
que se considera limpio de acuerdo a un anlisis de
requerimientos del consumidor externo, capacitacin de
lavacoches y limpiachoches para poner en prctica el
procedimiento documentado propuesto, control de insumos
y recursos mediante indicadores de calidad y consumo,
aseguramiento de la calidad de las unidades realizando
controles, sobretodo antes de partir a un viaje.
Mecnicos: organizar la disposicin del rea y establecer
estndares de higiene, como as tambin el mejoramiento
de la organizacin y control de herramientas especficas del
trabajo mecnico.
Reparaciones: incorporar la trazabilidad de las unidades
reparadas, es decir, realizar un seguimiento de cules son
las reparaciones, quien las realiz, si se requiere una nueva
reparacin y el motivo de esto.
30

4
Industrial
Chapa y pintura: mejorar el lay-out y la organizacin de

esta rea especfica, apuntando especialmente al
cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el
trabajo, ya que existen riesgos para la salud humana
debido al uso de materiales txicos.
Comprar Repuestos e Insumos: para el proceso de compras se
recomienda trabajar los siguientes puntos de mejora:
i. Relacin con Proveedores: la empresa cuenta con muchos
proveedores, de diferentes insumos, en algunos casos mantiene
algunos inconvenientes para la adquisicin de productos (por no
llegar a un acuerdo de condiciones de pago), analizando cada
caso se podra llegar a una mejora en el vnculo para asegurar la
disponibilidad de los insumos necesarios, comprndolos en las
mejores condiciones posibles.
ii. Capacitacin de compradores en repuestos: el personal
encargado de las compras especficas para reparaciones
mecnicas no cuenta con el conocimiento necesario, es as que
pueden incurrir en compras incorrectas, generando un stock
innecesario de repuestos.
iii. Control de calidad de mercadera e insumos: mejorar el
control de la mercadera recibida, es decir, su calidad
(previamente establecida), cantidad, caractersticas, como as
tambin mejorar la gestin de compra.
iv. Planificacin: presupuestar las actividades desarrolladas, y
destinar los fondos necesarios para el buen funcionamiento del
rea de mantenimiento.
Disponer de Stock de Repuestos e Insumos: se recomiendan los
siguientes puntos de mejora:
i. Anlisis de repuestos crticos: indicar cules son los
repuestos imprescindibles para el normal mantenimiento y
funcionamiento de los colectivos. Establecer el stock mensual
necesario de los mismos para poder presupuestar su compra y
abastecimiento.
ii. Orden y Limpieza: dado la cantidad y calidad de los diversos
repuestos, es imprescindible la organizacin y la higiene del rea
de trabajo en pos de una labor ms sistemtica.
iii. Capacitacin del Sistema de Gestin Integral PROSIS: a fin
de armonizar el labor diario se recomienda una nivelacin a los
mandos bajos (empleados de paol) en cuanto al uso de dicho
sistema de informacin mediante capacitaciones obligatorias, ya
31

4
Industrial
que es representa un registro fundamental para poder inferir en
la calidad del servicio.
iv. Lay-out: mejorar la disposicin espacial del lugar para utilizar
este recurso eficientemente a fin de facilitar la organizacin del
mismo.
v. Actualizacin del Sistema de Gestin Integral PROSIS:
dado que el sistema de informacin es el mismo para todas las
empresas que componen el grupo Leruder, existen repuestos
utilizados en La Veloz del Norte que no se encuentra
correctamente registrados dentro del mismo, lo cual ocasiona
dificultades tanto en el sector paol como en compras. La
oportunidad de mejora se focaliza en registrar adecuadamente
estos insumos a fin de sofisticar la informacin.
Asignar Recorridos (Trfico): dentro de este proceso se podran
mejorar los siguientes elementos:
i. Puntualidad: se observa que con mayor planificacin,
organizacin y control de la logstica se lograran salidas y
llegadas de las unidades en tiempo y forma.
ii. Optimizacin de diagramas y frecuencias de viaje: a modo
de reducir costos y distancias, es decir tiempo de viaje, se
podran redisear los diagramas de viajes como as tambin su
frecuencia.
Comercializar el Servicio: llevado a cabo en el rea de
comercializacin donde se tuvo en cuenta los siguientes puntos de
mejora:
i. Acceso Web y venta de pasajes: debido a la tercerizacin de
este servicio y que no se realiza de manera ptima, se puede
exigir un mejoramiento en el manejo de esta imprescindible
herramienta.
ii. Vnculos con el cliente externo: es necesario conocer la
reaccin del cliente posterior a la utilizacin de los servicios
brindados, esto se puede llevar a cabo a travs de redes sociales,
buzn de quejas, para luego realizar el procesamiento, anlisis y
toma de decisiones en funcin de dichos datos.
iii. Publicidad y promocin: se recomienda hacer un uso ms
intensivo de esta herramienta a modo de consolidar la imagen de
la empresa y as fidelizar a los clientes en un mercado
competitivo como lo es el servicio de transporte de pasajeros.
iv. Requisitos del cliente: conocer cules son los requerimientos
por parte de los usuarios permite definir en que invertir, sobre
32

4
Industrial
que enfocarse y que se debe modificar, para aumentar la calidad
del servicio y as la satisfaccin del cliente.
Brindar Servicio de Transporte: este proceso representa el

contacto directo con el usuario del servicio, por ende se podra mejorar
en:
i. Atencin al cliente a bordo: dado que los choferes como los
auxiliares a bordo son los que tienen contacto con el cliente
externo, podran ser capacitados para brindar una atencin ms
cordial en representacin fiel de la filosofa de calidad de la
empresa.
ii. Colectivos: para un mayor confort a bordo, la renovacin en
materia de comodidad tanto de asientos como de espacios y
tecnologa, suman a la calidad del servicio.
PROCESOS DE SOPORTE
Gestionar Finanzas: en el rea de
imprescindible realizar la siguiente mejora:
Finanzas
se
considera
i. Presupuesto: actualmente la empresa no cuenta con una

gestin de presupuesto anual que sirva como base de
planificacin, por lo tanto se sugiere implementar dicho proceso.
Gestionar Recursos Humanos: los puntos a mejorar son:
i. Determinacin de funciones y perfiles: de acuerdo a un
estudio de mtodos y tiempos, y de un anlisis de las actividades
que realizan cada uno de los integrantes de la empresa, se puede
determinar especficamente el rol que deben asumir dentro de la
organizacin.
ii. Programa de incentivos: la motivacin en el trabajo incide en
la productividad del mismo, incorporar herramientas que
fomenten el bienestar de los miembros de la organizacin tendr
efectos positivos en el rendimiento de cada labor.
iii. Desarrollo profesional: el hecho de que una persona que
ingresa a una organizacin pueda crecer en aptitud le genera
compromiso y lealtad con su trabajo, por tanto es recomendable
desarrollar planes de desarrollo profesional.
33

4
Industrial
iv. Identificacin y compromiso con la empresa: se pueden
aplicar herramientas para consolidar la lealtad de cada miembro
de la empresa con la misma, a modo de conformar equipos
sinrgicos de trabajo capaces de enfrentar los ms difciles
desafos.
Desarrollar Plan de Higiene y seguridad: en este proceso se
consideran los siguientes puntos a mejorar:
i. Planos de evacuacin: se recomienda la programacin de
planes en caso de siniestros a fin de evitar accidentes.
ii. Elementos de seguridad: se recomienda la planificacin,
organizacin y control del uso de dichos elementos a modo de
proteger la salud humana y prevenir posibles riesgos, y adems
concientizar la importancia de su utilizacin.
iii. Planes de fumigacin y control de pestes: se recomienda la
planificacin de dichas actividades en periodos programados para
trabajar en un ambiente sano, limpio y as ofrecer un servicio de
calidad.
iv. Sealizacin: se recomienda su instalacin como as tambin la
capacitacin de todos los miembros de la organizacin en la
materia.
34

4
Industrial
10.
DETALLE DE LAS HERRAMIENTAS PROPUESTAS
En la Tabla 6, se muestran las distintas herramientas recomendadas a

aplicar en las distintas reas de la empresa.
PROCESOS A
MEJORAR
Polticas y
Objetivos
HERRAMIENTAS
Mantenimiento de colectivos
Oficina Tcnica
Gomera
Lavadero
Reparaciones
mecnicas
Seguimiento
de
reparaciones
Chapa y
PROCESOS ESTRATGICOS
Establecer Misin y Visin
Establecer Manual de la Calidad y Polticas de Calidad
Definicin de metas y objetivos
Establecer Polticas de Higiene y Seguridad
Establecer Poltica de Desarrollo y Capacitaciones
Polticas de Atencin al Cliente
PROCESOS OPERATIVOS
Brainstorming, diagrama de relaciones y espina de pescado
para definir el proceso de auxilio
Hoja de verificacin para establecer el registro de las
operaciones de auxilio
Metodologa 5 S
Espina de pescado para analizar las causas de perdida de
documentos fsicos
Hoja de verificacin para analizar el estado de las cubiertas
Diagrama de toma de decisin para el proceso
Metodologa 5S para mejorar la organizacin y limpieza del
rea
QDF para determinar que estndares de limpieza requiere el
cliente
Brainstorming y diagrama de flujo para determinar el
proceso, los pasos a seguir y los responsables
Establecer un procedimiento documentado del proceso
Diagrama de control para el seguimiento de insumos y
recursos utilizados
Poka Yoke para evitar falta de insumos
Capacitaciones del personal
Lista de verificacin para controlar el estado de limpieza del
colectivo antes de partir a un viaje
Brainstorming para optimizar la disposicin de layout
Metodologa 5S y Poka Yoke para mejorar la organizacin y
limpieza del rea; y para el control y orden de herramientas
Grfico de control para realizar el seguimiento de las
reparaciones que se realizaron
Lista de verificacin para chequeo de las reparaciones
realizadas en cada unidad
Metodologa 5S para mejorar la organizacin y layout del
35

4
Industrial
Compras de Repuestos e insumos
pintura
Relacin con
Proveedores
Capacitacin
de
compradores
en repuestos
Control de
calidad de
mercadera e
insumos
Planificacin
Almacn de
Repuestos
Brindar el Servicio
de Transporte
Colectivos
Logstica de
Recorridos
Comercializacin
rea
Poka Yoke para mejorar la seguridad e higiene
Ponderacin de causas, para elegir un proveedor optimo en
base a criterios definidos.
Diagrama ABC, definiendo insumos crticos, y un control de
stock.
Modelo de rbol de decisin, para determinar si el insumo a
comprar es el adecuado.
Capacitacin en cuanto a repuestos de las unidades, marcas,
caractersticas principales y requisitos de la empresa.
Lista de verificacin, para asegurar calidad necesaria de
insumos recibidos.
Diagrama de dispersin
Muestreo de Aceptacin, de acuerdo a la relacin previa con
el proveedor, en complemento con un diagrama de
dispersin.
Elaboracin de presupuestos, y control peridico, mediante
costeo estndar.
Diagrama de Pareto, para determinar repuestos crticos.
Metodologa 5S, para ordenar y eliminar repuestos
innecesarios.
Metodologa Poka Yoke, para abastecimiento constante.
Capacitacin en el sistema de gestin PROSIS.
Diagrama de nudos e hilos para mejorar el lay-out y
recorrido de insumos.
Capacitacin de personal a bordo, para mejorar la relacin
con el cliente.
Motivar al personal, para que logre la identificacin con la
empresa.
Fomentar el trabajo en equipo, mediante equipos auto
dirigidos.
Lista de verificacin para determinar las mayores causas de
no conformidad.
Programacin lineal, aplicada a la planificacin de recorridos.
Motivacin del personal, para cumplir el estndar de calidad
y polticas.
Diagrama causa efecto, para definir razones de
impuntualidad.
Casita de la calidad (QFD), para mejorar la vinculacin con el
cliente externo.
Diagrama de causa efecto, para identificar principales
falencias del servicio.
Brainstorming para crear publicidades o promociones, en
36

4
Industrial
Finanzas
Recursos humanos
Higiene y
seguridad
funcin de necesidades del cliente.

Analizar la calidad de servicios mediante la formacin de
equipos de solucin de problemas y crculos de calidad.
PROCESOS DE SOPORTE
Presupuestos, acordes al diagrama de proceso de la
empresa, que permitan un seguimiento continuo de recursos
econmicos.
Motivacin del personal, mediante tcnicas de identificacin
con la empresa.
Brainstorming para determinar medidas de incentivos.
Manual
de
higiene
y
seguridad,
determinando
procedimientos
y elementos de seguridad, planos de
evacuacin.
Lista de Verificacin para determinar la situacin de cada
rea en cuestin de higiene y seguridad.
Tabla 6 - Procesos a mejorar y correspondientes herramientas
37

4
Industrial
11.
DESCRIPCIN DEL REA/S Y/O PROCESO/S A MEJORAR
De acuerdo a lo desarrollado hasta este momento, es decir en base al anlisis

de la situacin actual de la empresa, se pudo encontrar una gran oportunidad de
mejora en el rea de mantenimiento (proceso Ejecutar Plan de Mantenimiento
de Colectivos), ya que es un foco donde se pueden implementar herramientas
especficas que incrementaran el desempeo y la eficiencia de la calidad del
servicio en s. La eleccin se fundamenta en que es un rea cuyos procesos
repercuten directamente en el servicio percibido por el cliente, y en donde si se
realizan cambios positivos en cuanto a calidad, se incrementar
considerablemente la satisfaccin de los requerimientos del mismo.
Partiendo del registro de quejas, brindado por la empresa, y el resultado de la
herramienta QFD (Ilustracin 7- Herramienta QFD aplicada al rea de
Mantenimiento y Servicio), se determina que el requerimiento ms relevante
del cliente es una higiene adecuada de las unidades, la cual es
considerablemente apreciada y en caso de que sea deficiente es causa de
disconformidades. Por lo tanto se consider propicio trabajar en dicho proceso,
el cual tiene muchas caractersticas para mejorar y se pueden aplicar diferentes
herramientas de calidad indicadas en Inciso 10.
As mismo, se podran realizar otras mejoras como las observadas en el
Inciso 9, las cuales seguiran siendo aplicadas en el rea de mantenimiento,
pero en otros procesos internos de esta rea ya que tambin incidiran
directamente en aumentar la calidad del servicio para ofrecer un producto ms
acorde a los requerimientos del cliente, acrecentando su satisfaccin y su
fidelizacin para La Veloz del Norte.
Por lo detallado anteriormente, el equipo decide enfocarse en el sector
Lavadero (Ilustracin 6 - Organigrama Seccin Mantenimiento y
Servicio). El mismo se encarga de la higiene de las unidades antes de que
estn listas para prestar el servicio.
El rea posee dos procedimientos muy marcados:
1. Lavado de la unidad.
2. Limpieza de la unidad.
Lavado de la unidad
El proceso de lavado de la unidad se realiza de forma metdica. Su objetivo
es el de limpiar el exterior de las unidades. En el mismo, dos operarios
denominados Lava-coches trabajan a la vez sobre colectivos que le son
asignados al principio del turno. El procedimiento se muestra en la Ilustracin
9.
En primer lugar los lava-coches separan el colectivo en dos L. Es decir, uno
se hace responsable del lado trasero, izquierdo y el bao. Y El otro de la parte
delantera, el lado derecho y la bodega. Comienzan la tarea enjuagando la
unidad con agua fra. Esto remueve el polvo depositado sobre la misma.
38

4
Industrial
Luego aplican detergente presionando la botella y esparcindolo en toda la
superficie del colectivo.
Como tercera etapa cepillan la unidad utilizando cepillos de mango largo que
largan agua por el cabezal. La intensidad y el tiempo de cepillado dependen del
nivel de suciedad adherida al coche.
La cuarta actividad consiste en volver a enjuagar el colectivo para sacarle la
suciedad desprendida y el resto de detergente. El enjuague se realiza con agua
fra. En casos especiales donde la suciedad no logra quitarse con el cepillado
puede utilizarse agua a presin.}
Por ltimo los operarios limpian el bao y la bodega.
La limpieza del bao se realiza de la siguiente manera:
1. Abrir vlvula de desagote.
2. Enjuagar el bao.
3. Secar bao.
4. Cerrar vlvula de desagote.
5. Agregar agua y qumicos para bao.
En cuanto a la limpieza de bodega. Lo que se hace es eliminar todos los
residuos u objetos que podra tener y luego limpiarla con la manguera y un
trapo.
El procedimiento completo de limpieza lleva aproximadamente entre 30 y
45 minutos dependiendo del nivel de suciedad del coche.
El resultado de este proceso es en la mayora de las veces satisfactorio.
Por lo que el equipo de trabajo no propone mejoras al respecto.
39

4
Industrial
Ilustracin 9 Proceso
Lava-coche
Limpieza de la unidad
El segundo proceso que comprende el rea de Lavadero es el de los
denominados Limpia-coches. El objetivo del mismo es limpiar el interior de las
unidades y dejarlas en las condiciones de higienes adecuadas para prestar el
servicio.
La empresa cuenta con 11 operarios encargados de esta funcin. Cada uno
de los cuales la realiza siguiendo su propio procedimiento. En general se puede
decir que la tarea cuenta con 8 actividades a llevar a cabo, como se indica en
Tabla 7 - Actividades de Limpia-coches. El orden y la forma en que se
realizan varan de limpia-coche a limpia-coche.
Activid
ad
1-
Descripcin de la Actividad
Limpiar bao
40

4
Industrial
2345678-
Limpiar butacas (sacar basura) , porta equipajes , y reclinar

asientos
Barrer pisos
Limpiar vidrios y monitor
Limpiar con rejilla butacas y porta equipaje
Limpiar de techos
Realizar limpieza final
Limpiar tablero y cabina
Tabla 7 - Actividades de Limpia-coches
El procedimiento de limpieza est fuera de control. Arroja resultados no

conformes que se reflejan en constantes quejas de los clientes. No hay
estndares establecidos y el hecho de que cada empleado trabaje a su manera
hace que los niveles de limpieza sean muy diferentes de una unidad a otra.
A su vez, no hay registros y documentos de las tareas del rea siendo muy
difcil establecer un seguimiento de no conformidades y las causas que las
ocasionan.
Como puede observarse en el organigrama (Ilustracin 6) el rea no cuenta
con un supervisor por lo que los 25 empleados de Lavadero responden
directamente al jefe de taller quien tiene a su cargo a la vez, 9 sectores que
supervisar. Esta sobrepoblacin de subordinados hace que se pierda mucho
control y que los operarios trabajen sin el acompaamiento adecuado.
Por lo analizado anteriormente, el equipo de trabajo propone una serie de
mejoras que sern expuestas en los incisos siguientes.
41

4
Industrial
PROPUESTA DE MEJORA
12.
APLICACIN DE HERRAMIENTAS BASICAS Y/O AVANZADAS DE
LA CALIDAD
Como ya fue expuesto en el Inciso 11 donde se describe el rea en la que se
va a trabajar, una de las causas de quejas de los clientes ms recurrente es el
estado de las unidades en cuanto a la limpieza.
Para analizar la raz de este problema el equipo utiliz la herramienta de
calidad Brain Storming a fin de determinar por qu algunos de los pasajeros
sentan descontento la higiene del colectivo. Las ideas que surgieron de esta
actividad se encuentran en el ANEXO del presente trabajo.
Una vez atacado el problema desde el punto de vista creativo el grupo
prosigui a recolectar informacin de entrevistas y registros de quejas. Toda
esta informacin fue organizada para buscar y encontrar las causas races del
problema y de esa manera poder atacarlo para prevenir y disminuir las quejas
de los clientes. En otras palabras, que La Veloz del Norte ofrezca un servicio de
mejor calidad.
La herramienta que propuso el equipo para ordenar la informacin y
encontrar las causas que mas aportaban al problema fue el diagrama de
Ishikawa, Diagrama Causa-efecto o de Espina de Pescado. El mismo es una
herramienta que mediante la pregunta Por qu? Va dividiendo un efecto
principal (en este caso las quejas de los clientes) en las distintas relaciones
causa-efecto que lo componen.
El diagrama se observa en la Ilustracin 10. Las conclusiones que el equipo
obtiene de esta herramienta son muy interesantes.
En muchas ramas de la espina de pescado los problemas caen en el Mtodo
de trabajo que est llevando a cabo el lavadero. De manera recurrente el hecho
de que no haya un procedimiento estandarizado ocasiona problemas que
derivan en la queja de los clientes. Si bien no es el nico problema que se puede
tratar, el equipo de trabajo considera que debido a su recurrencia como causa
de no conformidades y a la importancia de la falencia es de suma importancia
que se estudie, realice e implante un procedimiento estandarizado para las
tareas de limpieza tanto en el interior como en el exterior de las unidades.
Cuando el equipo analiz el motivo de por qu el rea de limpieza no tena un
procedimiento implantado encontr que la alta direccin no le daba la
importancia requerida a este sector de la empresa.
Para respaldar la importancia y el impacto que tienen las tareas de limpieza
para el cliente el equipo se fundamenta en la herramienta QFD (Ilustracin 7)
donde la metodologa describe que para el cliente el requisito limpieza es de
mxima importancia y encuentra al atributo Control de las Unidades (que tiene
implcito la higiene de las mismas) como el de mayor importancia tcnica siendo
este, la caracterstica del producto que mayor satisfaccin puede brindar al
cliente. Por otra parte La Veloz del Norte, con respecto al estado de sus unidades
42

4
Industrial
tiene una imagen poco favorable frente a la competencia convirtiendo a este
sector de limpieza en un rea estratgica que puede aumentar notablemente la
competitividad de la empresa utilizando pocos recursos.
43
Ilustracin 10: Diagrama Causa-Efecto
12.1. DETALLE DE LA PROPUESTA DE MEJORA

En base a la implementacin de las herramientas bsicas de calidad desarrolladas en el Inciso 12, se concluye que muchas
falencias de este proceso pueden mejorarse proponiendo un Procedimiento para el rea Lavadero.
Para cumplir con esta propuesta se desarroll, en base a informacin aportada por la empresa, comparacin con otros
procedimientos y criterios propios, un Manual de Procedimiento General para Limpieza Interior de Coches, que se
adjunta al trabajo actual.
El manual propuesto, aplicable al sector de Lavadero de La Veloz del Norte S.A. para tareas de Limpieza de Interior de Unidades,
tiene el objetivo de: Establecer los lineamientos generales que permitan, por un lado, aumentar la eficiencia de las
operaciones de limpieza ejecutadas por los limpia coches, en busca de la satisfaccin del cliente, y por el otro, fijar las
pautas para un control ms eficaz de dichas operaciones. Es as, que se propone un procedimiento de limpieza, con sus
respectivos estndares de calidad y controles necesarios.
Para disminuir o eliminar las anomalas presentes en las unidades en la prestacin del servicio, que pueden generar No
Conformidades, se proponen las siguientes acciones correctivas:
ACCIONES CORRECTIVAS PARA ANOMALIAS INTERNAS
Una accin correctiva es aquella que se lleva a cabo para eliminar la causa de una no conformidad. Las correcciones atacan
las no conformidades y las acciones correctivas sus causas. Se denomina anomala interna a la no conformidad que no es
percibida por el cliente externo.
Para el desarrollo de las acciones correctivas para anomalas internas, se propone el diagrama de decisin o rbol propuesto
en Ilustracin 11. La accin inicia con la revisin mediante un Check-List de acciones correctivas internas, que consiste en la
revisin de la unidad o coche que va a prestar el servicio, el encargado deber determinar la existencia o no de no
conformidades para decidir si se est en condiciones de prestar el servicio o se requiere un re trabajo, es decir, que se repita
alguna accin de limpieza. El proceso est acompaado por un anlisis de causas, que ser registrado, de manera de evaluar
la toma de medidas correctivas, ajustando el proceso.
Ilustracin 11 - Acciones Correctivas para Anomalas Internas
Las acciones correctivas para anomalas internas, propiamente dichas, sern implementadas de acuerdo a la deteccin de
las No Conformidades previas a la prestacin del servicio, pudiendo nombrar:
Faltas de insumos: Hablar con rea de Almacn.
Fallas de equipos.
Falta de capacitacin personal.
ACCIONES CORRECTIVAS PARA ANOMALAS EXTERNAS

Las anomalas externas son las no conformidades que son percibidas por el cliente externo.
Para el desarrollo de acciones correctivas para este tipo de anomalas se propone un rbol de decisin, ver Ilustracin 12
para anomalas externas, el cual requiere para su implementacin designar a algn personal exclusivo para ejecutar el proceso
documentado.
A partir del anlisis de los documentos, Registros de Quejas de Clientes o Check-List a Bordo (completados por personal a
bordo), se determina si existieron No Conformidades a la hora de la prestacin del servicio. De no existir alguna, se concluye el
proceso, considerando un servicio satisfactorio. En el caso de detectar No Conformidades se procede a revisar el documento
Check-List Preventivo, analizando si se realiz o no, y si fue implementado correctamente. En el caso de no haberse realizado,
o de haberlo hecho incorrectamente, se debe identificar al encargado de las acciones correctivas y mediante una consulta,
determinar las causas de esta falla, procediendo a un registro de las mismas (un anlisis de estos registros permitir
determinar acciones correctivas). Si se realizaron estas observaciones, y aun as no se corrigieron, se procede a la
identificacin del personal encargado del reproceso (implementacin de acciones preventivas), determinar las causas de las
fallas y tomar acciones correctivas.
Ilustracin 12 - Acciones Correctivas para Anomalas Externas
Las acciones correctivas, propiamente dichas, sern implementadas de acuerdo a las causas de las No Conformidades
detectadas, pudiendo nombrar:
Falta de insumo: Consultar con rea almacenamiento.
Fallas de equipos: Hablar con mantenimiento.
Fallas de supervisor: Charlas, Capacitaciones.
Fallas de Acciones correctivas internas: Verificar desempeo de encardo de medidas correctivas internas.
Los documentos propuestos para ambos procedimientos documentados son:

Check-List de Acciones preventivas internas.
Check-List de Procedimiento (obtenido como resultado de la planificacin de un procedimiento de Lavado, donde se
controla acciones realizadas, encargados, supervisores, tiempos, recursos empleados, y cualquier observacin
aclaratoria).
Registros de Causas.
Registro de Quejas de Clientes (segn los procedimientos ya definidos por la empresa para la toma de quejas).
Check-List a Bordo (formulario definido para completar por el personal a bordo, si ellos o algn pasajero detecta una no
conformidad durante el viaje).
13.
APLICACIN DE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Se busca determinar lmites de tiempos de limpieza mediante el uso de herramientas estadsticas, para ello se evalan
datos recibidos directamente desde la empresa (quienes realizaron un estudio de mtodos y tiempos, para las actividades de
limpieza), y se propone un control estadstico basados en tiempos de cumplimientos de la actividad total que se llevan a cabo
para concretar el proceso de limpieza.
Se determinan a continuacin las acciones a analizar, para lo que consideraremos una limpieza regular (Tabla 8):
Tare
as
123456-
Descripcin de la tarea
Bao
Limpieza de butacas (sacar basura) , porta equipajes , y
reclinar asientos
Barrer pisos
Limpiar vidrios y monitor
Limpieza con rejilla de butacas y porta equipaje
Limpieza de techos
78-
Limpieza final
Tablero y cabina
Tabla 8 - Descripcin de la Tarea de Limpieza
A continuacin se analizaran los datos aportados por la empresa, obtenidos por un relevamiento de mtodos y tiempos,
realizado por pasantes de la carrera de Ingeniera Industrial, de la Universidad Nacional de Salta, durante el perodo de una
semana, durante los primeros das del mes de Noviembre. Los mismos se llevaron a cabo bajo, tratando de mantener iguales
condiciones de trabajo (contar con todos los insumos necesarios, mismo personal, etc.). Se analizarn los tiempos totales, para
simplificar el control de la productividad del rea, para tres tareas de limpieza distintas, limpieza de coches de un solo piso, o
de coches de dos pisos (limpieza planta superior y de planta inferior).
Para ello se emplear la herramienta Graficas para el Promedio Mvil y el Rango 1 Mvil, la cual corresponde a un mtodo de
control de procesos por variables, en este caso el Tiempo de Lavado, realizando un registro de las variaciones del tiempo
promedio y el rango de una determinada muestra, controlando que los mismos no superen los lmites aceptables, graficando
los mismos facilitando el control visual. Mediante estos grficos se mide el desempeo y muestra si un proceso es estable o
no.
TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE UN SOLO PISO
Tareas
12;53
4
6
7
8
Tiempo total
3310
13'
5'
5'
12'
6'
41'
3304
20'
10'
15'
15'
5'
65'
DESIGNACIN DE LA UNIDAD
3303
33102
14'
18'
6'
7'
10'
12'
10'
8'
8'
40'
53'
Tabla 9- Tiempos de limpieza de coches de un solo piso
Los clculos matemticos se detallan en
1 Rango: Diferencia entre el valor mximo y el mnimo de las observaciones de una muestra.
33043
14'
5'
4'
10'
5'
38'
3301
15'
8'
12'
10'
5'
50'
ANEXO , obtenindose como resultado los grficos representados en

Ilustracin 13- Grfica de Control del Promedio mvil para coches de un
solo piso y en Ilustracin 14- Grfica de Control de Rango Mvil para
coches de un solo piso.
Promedio Mvil
100
X
UCL
LCL
X med
50
0
1
1.5
2.5
3.5
4.5
Ilustracin 13- Grfica de Control del Promedio mvil para coches de un solo piso
Rango Mvil
80
60
UCL
LCL
40
R med
20
0
1
1.5
2.5
3.5
4.5
Ilustracin 14- Grfica de Control de Rango Mvil para coches de un solo piso
TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL

PISO SUPERIOR)
61
9
10'
7'
10'
7'
-
Tareas
12;53
4
6
7
8
Tiempo total
36'
63
1170
1747
1767
0
12'
10'
20'
14'
8'
10'
10'
10'
8'
10'
12'
11'
7'
8'
10'
13'
35'
38'
52'
48'
63
2
13'
12'
10'
10'
-
72
4
10'
12'
7'
10'
-
45'
39'
Tabla 10- Tiempos de limpieza de coches de dos pisos (piso superior)
De manera anloga se calcularon los lmites para este proceso, para analizar el
control estadstico del mismo, obtenindose los resultados graficados en
Ilustracin 15- Grficas de Control de Promedio Mvil para coches de
dos pisos (piso superior) y en Ilustracin 16- Grfica de Control del
Rango Mvil para coches de dos pisos (piso superior).
Promedio Mvil
60
X
50
X med
40
UCL
30
LCL
20
10
0
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6
Ilustracin 15- Grficas de Control de Promedio Mvil para coches de dos pisos (piso
superior)
Rango Mvil
25
R
20
UCL
15
LCL
R med
10
5
0
1
1.5
2.5
3.5
4.5
Ilustracin 16- Grfica de Control del Rango Mvil para coches de dos pisos (piso superior)
TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL

PISO INFERIOR)
61
9
6'
3'
5'
6'
6'
Tareas
12;53
4
6
7
8
Tiempo total
26'
63
1170
1747
1767
0
7'
7'
10'
5'
4'
3'
5'
3'
4'
5'
7'
5'
7'
6'
6'
8'
8'
7'
10'
6'
30'
28'
38'
27'
63
2
6'
4'
6'
7'
5'
72
4
5'
7'
4'
4'
10'
28'
30'
Tabla 11- Tiempos de limpieza de coches de dos pisos (piso inferior)
Procediendo de igual manera, se obtubieron los resultados que se observan

en Ilustracin 17- Grfica de Control del Promedio Mvil para coches de
dos pisos (piso inferior) y en Ilustracin 18- Grfica de Control de Rango

Mvil para coches de dos pisos (piso inferior).
Promedio Mvil
X
60
X med
40
UCL
LCL
20
0
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6
Ilustracin 17- Grfica de Control del Promedio Mvil para coches de dos pisos (piso
inferior)
Rango Mvil
25
20
R med
15
UCL
10
LCL
5
0
1
Ilustracin 18- Grfica de Control de Rango Mvil para coches de dos pisos (piso inferior)
Conclusiones del mtodo estadstico

A partir de los clculos matemticos se pudieron estimar lmites de control
para el tiempo de operacin de estos procedimientos, los cuales corresponden a
los tiempos mximos y mnimos tolerados para realzar la actividad. Es as que
podemos fijar los lmites para el control continuo de cada operacin, descriptos
en Tabla 9 - Lmites de Control.
Para coches de un
solo piso
Para coches de dos
pisos (piso
superior)
Para coches de dos
pisos (piso inferior)
UCL
LCL
UCL
LCL
UCL
LCL
Tabla 9 - Lmites de Control
81,76
min
14,83
min
53,88
min
31,95
min
42,97
min
18,53
min
Considerando los grficos obtenidos se puede decir que los procesos se

encuentran bajo control estadstico, ya que ninguna medicin supera los lmites
de control. En cuanto a la dispersin o rango de las muestras, se encuentran tambin
bajo control, no significando un gran problema.
Cabe destacar que el control de calidad del proceso de limpieza no se realiza

correctamente, haciendo que el personal tienda a demorar la misma cantidad de
tiempo, sin considerar el estado inicial del colectivo.
14.
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
RELATIVAS AL CONTENIDO
La empresa La veloz del norte tiene la actividad de limpieza de sus unidades

muy descuidada. No se le da la importancia que el grupo recomienda darle
basndose en lo analizado durante todo el trabajo. El cliente valora mucho el
estado de los colectivos en los que viaja. Lo asocia inmediatamente a la calidad
del servicio que est recibiendo lo que repercute notablemente en la imagen
que se forma de la empresa.
Durante el trabajo con la empresa se observaron numerosas quejas de
pasajeros relacionadas a la higiene de los colectivos. Las mismas son un
indicador de la mala calidad del trabajo que se lleva a cabo en el rea de
lavadero. Un rea vista de poca importancia por la gerencia de mantenimiento
pero que tiene costos de no calidad asociados muy altos.
En la actualidad el proceso de lavado y limpieza se realiza de forma emprica
lo que no permite establecer controles adecuados y da como resultados un alto
nmero de no conformidades que llegan directamente al cliente.
Se propuso como mejora un procedimiento de limpieza que estandariza las
actividades del lavadero y aseguran que el producto de este proceso sea acorde
a las necesidades del cliente.
De ser implementado este procedimiento generara una importante mejora
de la calidad del servicio brindado. Se disminuiran notablemente las quejas
junto con los costos de no calidad asociados. Mejorara la imagen de la empresa
y su relacin con el cliente. Un cliente satisfecho en definitiva es una
herramienta de marketing invaluable.
Otro aspecto a tener en cuenta es que el costo de realizar estas propuestas
es muy bajo y corresponden ms a un cambio de cultura organizacional,
apuntando a la Mejora Continua.
La documentacin propuesta mejorara los controles y permitira contar con
informacin muy valiosa para la toma de decisiones. Solo lo que se mide y
registra puede mejorarse.
Dado que la empresa no cuenta con aspectos estratgicos formales se
redact una propuesta de poltica de calidad, misin, visin y valores. Estos
conceptos son fundamentales para que todo el personal conozca hacia donde se
dirige la empresa y se comprometa con los objetivos de la misma.
En el trabajo se presentan un gran nmero de procesos que podran
mejorarse y las herramientas de calidad que se recomienda utilizar para llevarlo
a cabo. As mismo se analiz la norma IRAM-ISO 9001:2008 para observar la
situacin actual de la empresa con respecto a la misma. Esto nos da una idea
del camino que debe seguir la empresa para implementar un sistema de gestin
de la calidad y en el da de maana certificar la norma.
RELATIVAS AL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo fue muy positivo para el equipo, se observ a todos sus integrantes
muy comprometidos con el objetivo del mismo. Todos los conceptos de liderazgo
y trabajo en equipo estudiados en la asignatura Gestin de la Calidad surgieron
espontneamente en un grupo que trabajo con mucho entusiasmo y dedicacin.
Muchas de las herramientas de calidad requieren el trabajo en equipo lo que

favorece el desarrollo del mismo.
Se considera que la eleccin de la empresa a estudiar fue adecuada dado
que esta se vio muy predispuesta y con una visin orientada a la mejora. La
Veloz del Norte se mostr muy abierta a las propuestas presentadas. Estos
aspectos repercutieron muy positivamente en el grupo que sinti que su trabajo
era valorado y que podra ser aplicado en la organizacin. Todos estos aspectos
nos motivaron para la realizacin de este trabajo.
El equipo propone como mejora brinden las herramientas y conceptos del
trabajo en equipo al comienzo de la materia, para verificar si se aplican las
mismas durante la realizacin del caso.
15.
BIBLIOGRAFA
Formento, I. H. (s.f.).
http://formentomejoracontinua.blogspot.com.ar/p/seminarios.html.
Fundacin Wikimedia, I. (2014). Wikipedia. Recuperado el 10 de 2014, de
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
Google Earth. (s.f.).
IRAM-ISO 9000:2008. (2008). Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y
Vocabulario.
La Veloz del Norte. (10 de Septiembre de 2014). La Veloz del Norte. Obtenido de
La Veloz del Norte: http://www.lavelozdelnorte.com.ar/
16.
ANEXO 1
ANEXOS
ANEXO
2
FOTOS DE LA SEGUNDA ENTREVISTA
Ilustracin19 - Flota de colectivos
Ilustracin 20 - Lavadero de La Veloz del Norte
Ilustracin21 - Diagrama General de Mecnicos
Ilustracin 22 - Equipo de Trabajo y Gua de la visita- En paol
ANEXO 3
Procesos de mejora continua Metodologa de Formento (Formento)
Herramientas para la Calidad, propuestas por Formento para la Mejora Continua.
1. Mtodo de resolucin de problemas: aplicacin del ciclo PDCA con
herramientas bsicas
Herramientas Bsicas de Gestin de la Calidad
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN Y MEJORA DE LA CALIDAD
7 HERRAMIENTAS BSICAS
Hoja de
verificacin
Estratificacin
Diagrama de
Pareto
Diagramacausa
-efecto
Histograma
Es la herramienta que se utiliza para reunir y clasificar datos con el fin de detectar
tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al
proceso.
OBJETIVO: Tener claros los conceptos y que reflejen veracidad. Facilitar la
recopilacin, uso y anlisis de datos.
Es la clasificacin de la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad.
OBJETIVO: Extraer la informacin de cada estrato analizado y determinar un orden
de importancia
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan.
OBEJTIVO: Determinar el 80% de los problemas con el 20% de las causas.
Es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa - efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso.
OBJETIVO: Analizar de manera rpida las causas de los problemas.
Es la presentacin de una serie de datos clasificados y ordenados en forma grfica
de barras.
OBJETIVO: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del
sistema, identificando anormalidades y comparando la variabilidad de los limites
especificados.
Grfica para conocer si un proceso est bajo control, otorgando la informacin del
Grficos de
estado del proceso y si es estable.
OBJETIVO: Conocer si el proceso se encuentra controlado en relacin a los lmites
control
de control y el tiempo.
Un diagrama de dispersin es un tipo de grfico que utiliza las coordenadas
Diagrama de
cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
OBJETIVO: Reconocer si hay una relacin entre ambas variables y atacar el
dispersin
problema.
Tabla 10 - 7 Herramientas Bsicas de la Calidad (Elaboracin Propia)
2. Trabajo en equipo: tcnicas de liderazgo, motivacin y desarrollo de

sinergia grupal
3. Anlisis y mejora de procesos: mtodo secuencial para anlisis de
procesos basado en AMFE y anlisis de valor
AMFE - ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS: Este documento describe paso a
paso el proceso de identificacin, evaluacin y prevencin de deficiencias en los
productos o servicios. El AMFE es una de las herramientas ms utilizadas en la
planificacin de Calidad, los tipos que existen son: AMFE de Producto para
evaluar su diseo, y AMFE de Proceso para evaluar las deficiencias que puede
ocasionar un mal funcionamiento del mismo en el producto o servicio.
El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o
servicio, de forma que asegure, con mnimo coste, todas las funciones que el
cliente desea y est dispuesto a pagar, y nicamente stas, con todas las
exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la
fase de Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseo de
soluciones. Asimismo, est estrictamente relacionado con otras herramientas,
como son la tormenta de ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de
flujo y la matriz de planificacin.
4. 7 nuevas herramientas: innovacin y mejora con herramientas
complementarias
matrizDiagrama
de de
rbolDiagramadeDiagrama
de afinidadDiagrama
DIAGRAMA DE AFINIDAD
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN Y MEJORA DE LA CALIDAD

7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagramas de afinidad sirven a la coleccin y ordenacin
de ideas. Mediante un brainstorming se coleccionan las
ideas en cartas y se ordenarn posteriormente segn su
Tema 3
Tema 1 Tema 2
pertenencia temtica. Dentro de un proceso de resolucin de
problemas es posible enfocarse mejor a determinados
Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de
haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aqu de
DIAGRAMA DE RELACIONES
desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente
relacionadas. Se intenta esbozar la relacin causa-efecto
IDEA
entre las cartas. Este
Es una ampliacin del concepto de Ishikawa se describen
los contextos entre metas y medidas. Partiendo de una meta
DIAGRAMA DE ARBOL
las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de
rbol hasta no poderse desglosar ms
META
En una matriz se desarrollan relaciones grficas entre dos

factores, frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas.
Una aplicacin tpica de esta herramienta est en el contexto
del QFD o House of Quality
DIAGRAMA DE MATRIZ
priorizacinMatrices
de flechas
de proceso
Diagrama
deDiagrama del
Este diagrama es similar al Diagrama de rbol, tanto en

su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja que
permite determinar contramedidas y planificar su utilizacin
con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas.
Las tcnicas de PERT (ProgramEvaluation and
ReviewTechnique), CPM (CriticalPathMethod) y MPM (Metra
PotentialMethod) son las tcnicas empleadas para visualizar
procesos, sus dependencias y su programacin ptima con fin
de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias
significativas en los diferentes segmentos del mercado y
genera un diagrama general para ubicar la existencia de
productos y para complementar con otros productos que se
quiere introducir en el mercado.
DIAGRAMA DE TOMA DE DECISION
DIAGRAMA DE FLECHAS
2
1
3
6
Tabla 11 - 7 Nuevas Herramientas de la Calidad (Elaboracin Propia)
5. Introduccin a los mtodos estadsticos y 6 sigma: herramientas

estadsticas bsicas y nivel sigma de procesos
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
o 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
o 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
o 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
o 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
o 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
o 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
6. Comunicaciones: modelos y tcnicas para equipos y proyectos
7. Mtodosestadsticosavanzados
Lean Six Sigma es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas:
Lean, una recoleccin de tcnicas para reducir el tiempo necesario para
proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una recoleccin de tcnicas para
mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir substancialmente a una
satisfaccin del cliente mayor. Combinando las dos, Lean Six Sigma es una
estrategia probada de gestin comercial que ayuda a organizaciones a operar de
forma ms eficaz.
8. Metodologa 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en
japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Denominacin
En Espaol
En Japo
ns
Concepto
Objetivo particular
Clasificacin
, Seiri
Separar
innecesarios
Orden
, Seito
n
Situar necesarios
Limpieza
, Seiso
Estandarizacin
Mantener la
disciplina
Suprimir
suciedad
Sealizar
anomalas
Eliminar del espacio de trabajo lo que

sea intil
Organizar el espacio de trabajo de
forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad y el
desorden
, Seiket
su
, Shitsuk
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
e
Tabla12 - Metodologa "5s"(Wikipedia, 2014)
ANEXO 4
Brain Storming
1. Hay cucarachas
1.1.Hay restos orgnicos
1.2.Falta desinfeccin
1.3.Difcil de combatir
2. Esta sucio el piso
2.1.Falta de limpieza
2.2.La gente ensucia
2.3.Estaba sucio el trapo con que se
limpio
2.4.No se aspiro
2.5.No se barri bien
2.6.No se dreno el agua sucia
3. Bao sucio
3.1.La gente no lo cuida
3.2.Falta de limpieza
3.3.El colectivo se mueve
3.4.No desagota bien la cmara
3.5.La gente no respeta las
condiciones de uso
3.6.Est en mal estado
3.7.No se limpia bien
3.8.No se limpia durante el viaje
4. Vidrios sucios
4.1.No lo limpian con los elementos
adecuados
4.2.No lo limpian bien
4.3.No se utilizan los insumos
adecuados
4.4.La gente ensucia
4.5.Hay tierra en la ruta
5. Asientos con polvo
5.1.No los aspiran bien
5.2.No usan la espuma para tapizado
6. Asientos sucios y manchados
6.1.El pasajero no lo cuida
6.2.No se limpia bien
6.3.Falta de mantenimiento y
tapicera
6.4.Falta de mquinas para limpiar
6.5.No hay control de limpieza
6.6.No hay deteccin de manchas
6.7.Esterilizacin
7. Asientos rotos
7.1.La gente no los cuida
7.2.Falta de mantenimiento
7.3.Uso excesivo
7.4.Hay colectivos muy viejos
8. Mal olor
8.1.No se pone perfume
8.2.Hay bacterias en el aire
8.3.Hay mala ventilacin
8.4.Aire acondicionado deja olor
8.5.Mala circulacin del aire
8.6.Mala ventilacin
8.7.El aire est reutilizado
8.8.No se cambian los filtros del aire
acondicionado
9. Piso pegajoso
9.1.No lo limpiaron
9.2.Tiraron gaseosa durante el viaje
9.3.No se drena bien el agua sucia
9.4.El auxiliar a bordo no limpia/ no
limpia bien
9.5.No hay trapos para auxiliar a
bordo
9.6.Chofer conduce mal
9.7.No tiene buena amortiguacinel
colectivo
9.8.Chorrea la mquina de caf
10.Mal imagen del personal a bordo y
choferes
10.1. Chofer desalineado y
coqueando
10.2. Mala ventilacin
10.3. Uniformes no aptos
10.4. Mala atencin
11. Hay migas, Papeles tirados
11.1. No se aspir bien
11.2. No se limpi bien
11.3. Suben vendedores ambulantes
ANEXO 5
CLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE UN SOLO
PISO
CLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS

(SOLO LIMPIEZA DEL PISO SUPERIOR)
CLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS

(SOLO LIMPIEZA DEL PISO INFERIOR)

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1. INTRODUCCIN (VISIN GLOBAL DE LA EMPRESA)

Posee adems un gran nmero de oficinas comerciales y talleres a lo largo y

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2. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN RESPECTO AL SISTEMA DE

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Ilustracin 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de pasajeros"

Dado que se analizarn procesos del rea de mantenimiento, se escogi

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Ilustracin 3- Despliegue del proceso "Ejecutar Plan de Mantenimiento de colectivos"

Finalmente se eligi la actividad Listar tareas a realizar, ya que es de hecho

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Ilustracin 4 - Ficha del proceso de la actividad "Listar Tareas a Realizar"

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Ilustracin 5- Organigrama General de La Veloz del Norte

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Jefe Turno Taller *2

Ilustracin 6 - Organigrama Seccin Mantenimiento y Servicio

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6. SATISFACCIN DEL CLIENTE

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Ilustracin 7- Herramienta QFD aplicada al rea de Mantenimiento y Servicio

Por medio de la aplicacin de esta herramienta se encontr que la limpieza

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Ilustracin 8- Evaluacin de la Competencia

Teniendo en cuenta este aspecto se recomienda a la empresa prestarle ms

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Costos de planificar los

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controlar los repuestos de compras