Le contrle budgtaire

Dfinition
Les diffrents budgets, leur enchanement
La validation des budgets
Le Contrle budgtaire

Auteur : Patrice LEPISSIER

Le contrle budgtaire
1. Dfinition
Un budget est tabli partir dune prvision, mais il constitue
une dcision de gestion pour lentreprises. Le budget doit tre
respect.
Le budget est la traduction chiffre de la stratgie de
lentreprise.

Auteur : Patrice LEPISSIER

Le contrle budgtaire
1. Dfinition
Le contrleur de gestion est responsable de la gestion
budgtaire, il remplit les fonctions suivantes :
construction du budget
il tablit les prvisions en collectant les informations auprs des
responsables
il ngocie et adapte les budgets en tenant compte de la stratgie de
lentreprise et des besoins exprims par les diffrents services
il construit les diffrents budgets et en ralise la synthse
contrle du budget
il rapproche les donnes comptables de chaque budget et tablit
des carts
il rvise, ventuellement, en accord avec la direction gnrale, le
budget gnral
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9Dfinition
Les diffrents budgets, leur enchanement
La validation des budgets
Le Contrle budgtaire

Auteur : Patrice LEPISSIER

Le contrle budgtaire
2. Les diffrents budgets
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Notions de base
Le budget des ventes
Le budget des approvisionnements
Le budget de production
Le budget dadministration
Le budget financier
Le budget de TVA
Le budget de trsorerie
Lajustement de la trsorerie

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2. Les diffrents budgets

a) Notions de base
Il ne faut pas confondre recettes et encaissements , ni
charges et dcaissements .
Les recettes (C.A.) sont exprimes en montant hors TVA et
la date de ralisation.
Les encaissements sont exprims en montant TTC et la date
dencaissement.
Les charges sont exprimes en montant hors TVA et la date
de ralisation.
Les dcaissements sont exprims en montant TTC et la date
de rglement.

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2. Les diffrents budgets

b) Le budget des ventes
o Il est fourni par le service commercial, gnralement par
produit et pour lanne.
o Il faut le ventiler mois par mois, soit en considrant une
rpartition linaire, soit en utilisant des coefficients de variation
saisonniers, soit le dtail est donn par le service commercial.
o Il est exprim en euros hors TVA.
o Une prvision des ventes peut tre effectue partir de
calculs de probabilits, ou par extrapolation partir dun
ajustement linaire par la mthode des moindres carrs.

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2. Les diffrents budgets

c) Le budget des approvisionnements
o Il est tabli par le service des achats en fonction de la
rpartition du budget des ventes.
o Ce budget est exprim en euros hors TVA.
o Il est ralis partir des mthodes de gestion de stocks.
o Il donne donc :
o le montant des achats par mois
o le montant de stocks mois par mois

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2. Les diffrents budgets

d) Le budget de production
o Il est tabli par le chef datelier en fonction du budget des
ventes.
o Il est calcul selon la procdure suivante :
o partir du budget des ventes on tablit les besoins en heures de
production, atelier par atelier.
o partir de la capacit de production (effectif et machines) de chaque
atelier, on dtermine les embauches ventuelles, la sous-traitance, et
ventuellement les reclassements ou licenciements.
o partir de ces rsultats on value les besoins en investissements
(renouvellement de machines, remplacement de machines par de
nouvelles machines plus performantes, acquisition de machines
nouvelles).
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2. Les diffrents budgets

d) Le budget de production
o Le budget de production comprendra donc :
o un budget de production exprim en heures de machines (ou en
nombre de produits) avec un cot unitaire prtabli (total des charges /
quantit produire)..
o un budget de charges comprenant les salaires, frais dentretien, soustraitance, amortissements du matriel, etc.
o un budget dinvestissements

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2. Les diffrents budgets

e) Le budget dadministration
Cest le budget le plus simple tablir. Il est gnralement
tabli par le directeur administratif, et consiste en une simple
projection des frais. Seul un projet dextension ou de rcession
peut amener modifier cette projection. Il sagit en fait du
budget des charges fixes.
Il se dcompose en 2 parties :
budget des charges (salaires, frais de gestion, dotations aux
amortissements, etc.)
budget dinvestissements

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2. Les diffrents budgets

f) Le budget financier
Ce budget est troitement li au budget de trsorerie, il ne
pourra tre termin que par des calculs itratifs avec le budget
de trsorerie (ci-dessous).
Cependant, il est tablit priori en tenant compte :
des emprunts dj existants
des nouveaux emprunts prvus pour financer les investissements
des conditions descompte ou factoring (calcules partir du
budget des ventes)

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2. Les diffrents budgets

f) Le budget financier
Il est exprim en :
charges financires mensuelles (montant des intrts uniquement)
remboursements mensuels (montant des annuits et frais financiers)

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2. Les diffrents budgets

g) Le budget de TVA
Ce budget est un budget intermdiaire. Il ne peut tre tabli que
lorsque les budgets prcdents sont termins. Il doit dterminer
le montant prvisionnel des dclarations de TVA.
Il va valuer :
la TVA sur ventes partir du budget des ventes, en lexprimant par
mois de facturation et par mois de reversement . Il faut donc tenir de
compte de 2 critres :
les ventes soumises et exonres (export)
le rgime de TVA (rgime des dbits ou rgime des
encaissements)
la TVA sur achats partir des budgets des approvisionnements, de
production et dadministration (en ne prenant que la part des achats
extrieurs).
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2. Les diffrents budgets

g) Le budget de TVA
Il sera galement exprim par mois de facturation et par mois
de dduction. Comme pour les ventes il faudra tenir comptes :
des achats en France et imports (NB : il y a de la TVA sur les
marchandises importes, elle est gnralement rgle le mois ou elle
est dductible).
du rgime de TVA (dbits ou encaissements) qui modifie la date de
dductibilit.
la TVA sur investissements partir des budgets de production et
dadministration (partie investissements uniquement)
(NB : la TVA est dductible le mois de lacquisition, sauf pour les
investissements financs en crdit-bail ou en location).

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2. Les diffrents budgets

h) Le budget de trsorerie
Il se dduit des budgets prcdents :
par transformation du budget des ventes en budget des encaissements :
il faut valuer les recettes en montants TTC
il faut les dcaler en fonction des conditions de rglements
accordes aux clients
par transformation du budget des approvisionnements, de production et
dadministration en budget des dcaissements
il faut valuer les charges en montant TTC. I faut les dcaler en
fonction des conditions de rglement obtenues des fournisseurs et des
organismes sociaux

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2. Les diffrents budgets

h) Le budget de trsorerie
Il faut galement intgrer ce budget :
les crances et les dettes au dbut de lexercice
le montant de la trsorerie disponible au dbut de lexercice

Il permet dobtenir :
les crances et dettes la fin de lexercice
le montant de la trsorerie la fin de lexercice

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2. Les diffrents budgets

i) Lajustement de la trsorerie
Le budget de trsorerie donne lvolution mensuelle de la
trsorerie. Le service financier peut tre amen prvoir 3
types dactions :
en cas de dficits ponctuels il peut prvoir de faire appel au dcouvert
bancaire
en cas de dficit permanent d un investissement autofinanc, il peut
prvoir la mise en place dun crdit de trsorerie moyen terme
en cas dexcdent il peut prvoir deffectuer des placements financiers
Chacune de ces actions va modifier le budget financier, et par
consquent le budget de trsorerie.
Il y a donc un calcul itratif entre ces 2 budgets jusqu ce que
lquilibre soit trouv.
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La validation des budgets
Le Contrle budgtaire

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Le contrle budgtaire
3. La validation des budgets
a) Contrle de la rentabilit
b) Contrle de lquilibre financier

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3. La validation des budgets

a) Contrle de la rentabilit
Un compte de rsultat prvisionnel est tabli. Il rsulte :
du budget des ventes qui donne le montant du chiffre daffaires
du budget des approvisionnements qui donne :
o le montant des achats
o le montant des stocks de dbut et de fin dexercice
du budget de production et dadministration qui donnent :
o les salaires et charges salariales
o les achats extrieurs (sous-traitance, frais de gestion)
o les impts et taxes
o les dotations aux amortissements
du budget financier dans lequel on ne prend que les frais financiers

Ce compte de rsultat donne le bnfice (ou la perte) avant I.S..

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3. La validation des budgets

b) Contrle de lquilibre financier
Un bilan prvisionnel est tabli la date de fin dexercice. Il est
calcul partir de :
du bilan de dbut dexercice
du budget de trsorerie (solde de trsorerie, solde des crances et des
dettes)
des budgets dinvestissements
du budget financier (montant des remboursements demprunts, et
nouveaux emprunts)
du budget dapprovisionnements (montant du stock final)

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3. La validation des budgets

b) Contrle de lquilibre financier
Ce bilan permet de vrifier :
le fonds de roulement
la capacit dendettement
les ratios dquilibre financiers

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Le contrle budgtaire
9Dfinition
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9La validation des budgets
Le Contrle budgtaire

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Le contrle budgtaire
4. Le contrle
a) Les carts budgtaires
b) Lanalyse des carts
c) Les budgets flexibles

Auteur : Patrice LEPISSIER

4. Le contrle budgtaire
a) Les carts budgtaires
On calcule les carts entre les montants prvus et les dpenses
relles (les montants prvus sont ramens la priode).
Exemple :
Contrle au 31 mars XXXX
Poste

Budget
annuel

Frais de dplacements
Salaires

Budget
trimestre

Dpenses

cart

4 000

1 000

1 250

+ 250

+25

120 000

30 000

27 500

- 2 500

-8

etc.

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Les carts de production peuvent tre analyss en :
cart global (Ralis Prvu)
cart sur quantit
cart sur prix
Lobjectif de cette analyse est de mettre en vidence la
responsabilit du producteur (quantits) et de lacheteur (prix).

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Soit :
Qp = Quantit Prvue
Qr = Quantit Ralise
Pp = Prix unitaire Prvu
Pr = Prix Unitaire Rel
On a :
cart Global = (Qp*Pp) (Qr*Pr)
cart sur Quantit = (Qp Qr) * Pp
cart sur Prix = (Pp Pr) * Qr
et cart sur prix + cart sur Quantit = cart global

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Exemple, pour la fabrication dun produit :
Dcomposition du cot de production standard (prvu)

Poste
Matire premire
Main duvre

Quantit
300 kg

Prix

20 h

Montant
1 500

50

1 000

Cot total

2 500

Cot ralis =>

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Exemple, pour la fabrication dun produit :
Cot de production ralis

Poste
Matire premire
Main duvre
Cot total

Quantit
280 kg
21 h

Prix
6

Montant
1 680

48

1 008
2 688

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Le calcul des carts donne donc :
Calcul des carts

Poste
Matire premire

Quantit

Prix

Global

Main duvre

100
- 50

- 280
+ 42

- 180
-8

cart total

+ 50

- 238

-188

Donc :

la production dgage un bnfice de 50

les achats sont responsables dune perte de 238

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Exemple, pour le suivi dun vendeur :
Dcomposition de ses objectifs

Poste
Produit A

Quantit
300

Produit B

200

Prix
15

Montant
4 500

50

10 000

Objectif total

14 500

Ventes ralises =>

Auteur : Patrice LEPISSIER

4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Exemple, pour le suivi dun vendeur :
Ventes ralises

Poste
Produit A

Quantit
320

Produit B

180

Cot total

Prix
14

Montant
4 480

55

9 900
14 380

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4. Le contrle budgtaire
b) Lanalyse des carts
Le calcul des carts donne donc :
NB : dans ce cas (ventes) on inverse les formules
Calcul des carts

Poste
Produit A

Quantit

Prix

Global

Produit B

300
- 1 000

- 320
+ 900

- 20
- 100

cart total

- 700

+ 580

-120

Donc le a un retard de 700 que les quantits vendues

vendeur :
rcupre 580 sur les prix de vente (remises non
accordes)
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4. Le contrle budgtaire
c) Les budgets flexibles
Les budgets flexibles sont des budgets qui seront ajusts en
fonction de la production relle.
Ces budgets sont utiliss pour contrler les charges variables.
Lcart est constat par rapport au budget ajust.

Auteur : Patrice LEPISSIER

4. Le contrle budgtaire
c) Les budgets flexibles
Exemple :
Budget dachats = 40 000
Production prvue = 10 000 pices
Production relle = 11 500 pices
Achats rels = 43 000
Donc :
Budget ajust dachats = 46 000
(40 000 / 10 000 * 11 500)
cart sur achats = 46 000 43 000 = + 3 000
soit un gain de 3 000
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9Dfinition
9Les diffrents budgets, leur enchanement
9La validation des budgets
9Le Contrle budgtaire

FIN
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