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INTRODUO
http://www.ascolfa.edu.co/memorias/MemoriasCladea2009/upac01_submission_436.pdf
FUNDAMENTOS DA CONTROLADORIA
Conforme estudo realizado por Brisola (18), na lngua portuguesa, controle tem o
significado de registro em duplicata, verificao, fiscalizao e reviso. E, modernamente,
este vocbulo vem tendo sua rea de uso ampliada, sendo utilizada nas linguagens tcnicas e
cientficas. Neste processo de expanso do seu significado, uma das novas conotaes diz
respeito arte de governar (direo).
Uma das atividades que mais absorve o tempo do controller sem dvida a avaliao
do desempenho da empresa. Afinal, muitas das informaes so fornecidas semanalmente,
diariamente e, dependendo das circunstncias, de hora em hora, pois o tempo de
disponibilizao das informaes podem ser vitais para a tomada de decises.
A funo de informar ou relatar est intimamente relacionada tanto com a funo de
planejamento quanto com a funo de controle, uma vez que se trata de pea fundamental
para a efetividade do planejamento e do controle. Informar no apenas apresentar dados e
tabelas, mais do que isto, disponibilizar para a administrao informaes suficientes para a
tomada de decises, no se traduzindo apenas na interpretao de cenrios mas tambm na
compreenso de como os fatos acontecem.
Assim, uma vez de posse dos dados, caber ao controller organiz-los de forma
compreensvel e organizada a fim de distribu-los aos parceiros, credores, fornecedores,
empregados, consumidores, investidores, agncias governamentais e ao pblico em geral.
A avaliao de desempenho vista por vrios autores como uma das funes
primordiais do controller. Avaliar um desempenho significa julg-lo ou atribuir-lhe um
conceito diante de expectativas preestabelecidas (Catelli 99). Portanto, o desempenho pode
ser traduzido ante a realizao do conjunto de atividades necessrias para a continuidade da
Modelo proposto pelos autores Neely e Adams (102) formado por uma sistema
tridimensional dotado com cinco faces e denominado de Performance Prism como soluo
para a medio de desempenho.
A nfase dada aos Stakeholders que deve se transformar na principal perspectiva de
desempenho. Para os seus criadores, um dos maiores enganos da medio de desempenho
que as medidas deveriam derivar da estratgia. Assim, para o projeto de medidas, so
identificadas cinco perspectivas associadas a cinco questes-chaves: a satisfao dos
Stakeholders, quem so os Stakeholders (chave) e o que eles querem e necessitam; as
estratgias, quais estratgias precisam se adotadas para satisfao dos desejos e necessidades
dos Stakeholders; os processos, quais processos crticos precisam ser executados para essas
estratgias; as capacidades, quais capacidades so necessrias para operar e intensificar esses
processos e a contribuio dos Stakeholders, quais contribuies so necessrias para manter
e desenvolver essas capacidades.
Balanced scorecard (BSC)
Trata-se de um dos modelos de medio de desempenho mais aceitos e difundidos
entre os autores. O modelo BSC propala que o desempenho consistente de algumas
organizaes est interligado maneira como as estratgias e as metas so definidas pela
organizao e de que forma orientam os esforos a fim de promover o sucesso organizacional.
So estas estratgias que permitem a gerao de metas, idealizadas, comumente em reunies
com a gerncia, que consigam refletir e traduzir com equilbrio, os anseios da organizao
(viso e misso). Desta forma, seus criadores, Kaplan e Norton (107), afirmam que o
Balanced Scorecard (BSC) possa ser analisado sobre 4 perspectivas:
anteriores, deve considerar o ponto de vista daqueles que executam o trabalho. Identificam-se
por meio dos processos de negcios crticos nos quais a empresa busca a excelncia. A
definio das medidas para estes processos deve considerar aqueles que tm maior impacto na
satisfao dos clientes e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa.
dentro de si que torna uma empresa mais ou menos rica. O seu capital intangvel o aspecto
diferenciador das empresas, notada mais evidente atravs de sua capacidade de inovao.
Em muitos negcios, o lema o cliente tem sempre razo tido como um mantra, s
vezes como uma forma generalizada de conduo das atividades. bem verdade que, muitas
vezes, o sucesso de uma atividade empresarial est intimamente relacionado com a busca da
satisfao do cliente e de uma forma ou de outra, com as estratgias empresariais. Contudo, se
fosse fcil compreender de que forma pode-se contemplar esta necessidade, seja na satisfao
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Graa (2), em sua coletnea de artigos sobre a histria da sade, faz a releitura de
alguns autores quando diz que o que o distingue o hospital ou Clinica Mdica de uma empresa
convencional o fato de poder ser classificada na categoria das organizaes especializadas,
ou seja, aquelas que so estabelecidas com o fim especfico de criar, aplicar, manter ou
comunicar o conhecimento. Nesta nomenclatura prev-se tambm que a instituio dever
empregar no mnimo 50% de especialistas ou profissionais (por ex., mdicos, enfermeiros,
tcnicos de diagnstico e teraputica, investigadores, bilogos, professores, juristas,
engenheiros, assistentes sociais, informticos).
Considerando a observao dada por Graa (2) aplicamos um questionrio na Clinica
Mdica Super X, nome dado para preservar a razo social da instituio fonte da pesquisa,
onde conforme pode ser observado na quadro 1, apresenta a condio para definio de
clinica ou hospital dado a participao de cada atividade profissional no quadro total de
pessoal da empresa:
Funes Clinica Super X
Quantidade Profissional
Clinico Geral
Fisioterapeuta
Mdico Ortopedista
Psiclogo
Enfermeiros
Tcnico de Enfermagem
Apoio Administrativo
Total
Participao dos
profissionais
3
5
2
2
4
2
8
12
19
8
8
15
8
31
%
%
%
%
%
%
%
26
100
4;
3%
1;
1%
22;
15%
4;
3%
39;
26%
CLIENTES PSICOLOGIA
41;
27%
ENFERMARIA
OUTROS
0;
0%
44;
30%
bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo
97;
65%
pontualidade no atendimeto
1;
1%
8;
5%
0;
0%
45;
30%
bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo
95;
64%
13;
9%
0;
0%
1;
1%
bom
73;
48%
62;
42%
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo
1;
1%
8;
5%
Atendimento da RECPO
3;
2%
59;
40%
bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo
78;
52%
9;
6%
0;
0%
bom
52;
35%
77;
52%
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo
Faixa de idade
26; 1
7%
11;
7%
13;
9%
0 a 15 anos
16 a 25 anos
34;
23%
26 a 40 anos
41 a 60 anos
acima de 61 anos
65;
44%
Uma organizao hospitalar, conforme define Falk (43), no constitui um mero arranjo
tecnolgico no qual pessoas trabalham em conformidade com as exigncias do plano de
servio, ou em conformidade com linhas de comunicao formais e com comandos formais
que operem de cima para baixo. Ela , acima de tudo, um sistema humano social, que
compreende o atendimento a diferentes faixas de idade e necessidades. A participao da
faixa etria entre os 26 anos e os 60 anos como sendo o maior grupo de usurios da clinica,
determina caractersticas especficas quanto ao atendimento e sinalizam oportunidades de
direcionamento das aes para manuteno dos elementos que possam apoiar a satisfao dos
clientes.
CONCLUSES
Um hospital uma estrutura viva, de alto dinamismo operacional, de elevado ritmo,
desenvolvendo atividade caracteristicamente polimorfa, que envolve uma gama muito
diversificada de aspectos.
O novo rumo tomado pela Gesto da Qualidade, frente s novas posturas adotadas
pelos clientes, traz consigo mudanas organizacionais de considervel amplitude, que afetam
a Gesto de Pessoas, a cultura organizacional, os processos de liderana, os setores de custos,
etc. Uma vez que a expectativa do usurio em relao aos servios prestados alta, o hospital
deve possuir, em seu quadro de colaboradores, capital intelectual adequado para satisfaz-las
aliado melhoria contnua de todos os processos envolvidos em sua hospedagem.
Como pde ser detectado no decorrer do artigo, a avaliao de desempenho trata-se de
uma ferramenta de fundamental apoio aos gestores como auxlio em um dos momentos mais
delicados para a empresa, qual seja, a tomada de deciso. No caso em tela, em que trata-se de
uma clnica de sade, ainda mais sensvel a percepo desenvolvida pelos clientes em
relao aos servios prestados, uma vez que influencia diretamente as medidas adotadas a fim
de atingir os objetivos previamente almejados e estrategicamente elaborados pelo corpo de
executivos.
Considerado os aspectos acima descritos e ainda, que o controller o responsvel por
projetar e operar o sistema de controle gerencial, verifica-se que a sua funo no a de
tomada de deciso, mas sim a de destacar as atividades de operao das informaes,
preparando e analisando relatrios de desempenho a fim de auxiliar outros gerentes na
interpretao destes dados, focando apoiar os gestores quanto as melhores decises a serem
tomadas em favor da organizao.
OBRAS CITADAS
Anthony, Robert N., e Vijay Govindarajan. Sistemas de controle gerencial. Trad. Adalberto
Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2006.
Atkinson, Anthony A., Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, e Mark Young. Contabilidade
Gerencial. Traduo de Andr Olimpio Mosselman Du Chenoy Castro; reviso tcnica de
Rubens Fama. So Paulo: Atlas, 2000.