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UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: INGENIERA EN GERENCIA Y LIDERAZGO

Tesis previa a la obtencin del ttulo de: INGENIERO EN GERENCIA Y


LIDERAZGO

TEMA:
ANLISIS DE LOS MODELOS DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
APLICADOS EN LAS EMPRESAS PRIVADAS PRESTADORAS DE
SERVICIOS DE SALUD, UBICADOS EN EL BARRIO DE LA VILLAFLORA
AL SUR DE QUITO

AUTORA:
ADRIANA ELIZABETH GAVILANES PERALVO

DIRECTOR:
HERNN MARCELO SANTAMARA ALBUJA

Quito, octubre de 2013

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIN DE USO


DELTRABAJO DE GRADO

Yo Adriana Elizabeth Gavilanes Peralvo autorizo a la Universidad Politcnica Salesiana


la publicacin total o parcial de este trabajo de grado y su reproduccin sin fines de
lucro.

Adems declaro que los conceptos y anlisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad dela autora.

Adriana Elizabeth Gavilanes Peralvo


CC: 171878929-8

DEDICATORIA

Cuando mi vida cambi, con tu llegada, sent que tena una gran responsabilidad, un
motivo para seguir, un motor que impulsa mi diario vivir, has sido y sers parte de mis
logros, por tal razn, este peldao ms en mi vida profesional, deseo dedicarlo a Evelyn
Valeria Molina Gavilanes.

Mi amiga, mi compaera, mi cmplice. Mi hija!! Te amo.

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 1
CAPTULO 1.................................................................................................................... 4
PLAN DE TESIS ............................................................................................................... 4
1.1.

Planteamiento del Problema ................................................................................... 4

1.1.1. Situacin Actual ..................................................................................................... 7


1.2.

Formulacin y sistematizacin del problema de investigacin.............................. 9

1.2.1. Formulacin del Problema ..................................................................................... 9


1.2.2. Problemas Especficos ........................................................................................... 9
1.3.

Objetivos de la investigacin ................................................................................. 9

1.3.1. Objetivo General .................................................................................................... 9


1.3.2. Objetivos Especficos ........................................................................................... 10
1.4.

Justificacin.......................................................................................................... 10

1.5.

Marco de referencia.............................................................................................. 11

1.5.1. Marco Terico ...................................................................................................... 11


1.5.1.1. Modelo de Gestin de Recursos Humanos Orientada al Control ....................... 12
1.5.1.2. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Alto Compromiso ...................... 12
1.5.1.3. Modelo de gestin de Recursos Humanos de Alta Implicacin ......................... 12
1.5.1.4. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Alto Rendimiento ....................... 13
1.5.1.5. Modelo de Gestin de Recursos Humanos orientados a la Seguridad en el
Trabajo ............................................................................................................................ 13
1.5.1.6. Modelo de Gestin de Recursos Humanos orientados al Cliente ....................... 13
1.5.1.7. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Werther y Davis ......................... 14
1.5.1.8. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Dessier........................................ 14

1.5.1.9. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Milkovich y Boudreau ............... 15


1.5.1.10. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Chiavenato ............................... 15
1.5.1.11. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Cascio ....................................... 16
1.5.1.12. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Ivancevich ................................ 16
1.5.1.13. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Dolan, Schuler y Valle ............. 17
1.5.1.14. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Gomez-Mejia, BalkinyCardy ... 18
1.5.1.15. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Besseyre Des Horts .................. 18
1.5.1.16. Modelo de Gestin de Recursos Humanos basado en la Utilizacin del
Conocimiento Intensivo en Equipos de Trabajo .............................................................. 19
1.5.1.17. Modelo de Gestin de Recursos Humanos Amigo ........................................... 20
1.5.1.18. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Gonzles y De Elena ................ 20
1.5.1.19. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Beer y Colaboradores ............... 21
1.5.2. Marco Conceptual ................................................................................................ 22
1.5.2.1. Prcticas. ............................................................................................................. 22
1.5.2.2. Polticas de Recursos Humanos .......................................................................... 22
1.5.2.3. Administracin de Personal ................................................................................ 22
1.5.2.4. Modelos de Gestin de Recursos Humanos ........................................................ 22
1.5.2.5. Empowerment .................................................................................................... 22
1.5.2.6. Seguimiento ....................................................................................................... 22
1.5.2.7. Sistema de Evaluacin ........................................................................................ 23
1.5.2.8. Gestin de Talento Humano................................................................................ 23
1.5.2.9. Talento Humano .................................................................................................. 23
1.6.

Aspectos Metodolgicos ...................................................................................... 23

1.6.1. Mtodos ................................................................................................................ 23


1.6.2. Metodologa ......................................................................................................... 24
1.6.2.1. Estudio de Caso.................................................................................................. 24
1.6.2.2. Pasos para la elaboracin del estudio de caso: ................................................... 25
1.6.3. Tcnicas metodolgicas para recopilar la informacin del estudio de caso ........ 26
1.6.3.1 Entrevista Estructurada. ..................................................................................... 26
1.6.3.2. La Observacin ................................................................................................... 26
1.6.4. Anlisis de la informacin ................................................................................... 27

1.6.5. Fuentes de informacin ........................................................................................ 30


1.6.5.1. Fuentes Primarias ............................................................................................... 30
1.6.5.2. Fuentes Secundarias ........................................................................................... 30
CAPTULO 2.................................................................................................................. 31
SITUACIN ACTUAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS CASOS DE
ESTUDIO......................................................................................................................... 31
2.1.

Situacin Actual ................................................................................................... 31

2.2.

Anlisis del macro entorno................................................................................... 32

2.3.

Estado actual del sistema nacional de salud pblica ............................................ 37

2.4.

Determinacin del universo ................................................................................. 43

2.4.1. Descripcin de los Casos de Estudio ................................................................... 45


2.4.1.1. Humana- Metrored ............................................................................................. 45
2.4.1.2. Ecuasanitas ............................................................................................................................ 46
CAPTULO 3.................................................................................................................. 47
ANLISIS DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO DE LOS
CASOS DE ESTUDIO. ................................................................................................... 47
3.1.

Centro Mdico Humana Metrored ....................................................................... 47

3.1.1. Del Departamento de Talento Humano ............................................................... 47


3.1.2. De la Fuerza Laboral ............................................................................................ 50
3.1.3. Subsistemas que se ejecutan en la empresa: ....................................................... 51
3.1.4. Organigrama Estructural ...................................................................................... 52
3.2.

Ecuasanitas ........................................................................................................... 53

3.2.1. Del Departamento de Talento Humano................................................................ 53


3.2.1. De la Fuerza Laboral ............................................................................................ 54
3.2.2. Subsistemas que se ejecutan en la empresa......................................................... 56

3.2.3. Organigrama Estructural ...................................................................................... 56


3.3.

Matriz FODA ....................................................................................................... 57

3.4.

Anlisis Causa - Efecto Ishikawa......................................................................... 58

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 61
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 62
LISTADEREFERENCIAS .............................................................................................. 69
ANEXOS ......................................................................................................................... 72

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Brecha de Necesidades VS Contratos de Profesionales de la Salud para
Unidades Hospitalarias del Ministerio de Saludpblica .... 6
Figura 2. Espina de Pescado............................. 28
Figura 3. Participacin de Mercado de los Casos de Estudio. ......................... 31
Figura 4. Plano Censal de la Parroquia urbana La Magdalena ........................ 34
Figura 5. Poblacin por Gnero en el barrio La Villaflora.............. ........................ 35
Figura 6. Segmentacin de la Poblacin.. ........................ 36
Figura 7. Equipo de Alto Rendimiento ........................ 49
Figura 8. Organigrama estructural METRORED. ....................... 52
Figura 9. Estructura organizacional ECUASANITAS. ....................... 56
Figura 10. Matriz FODA.. ........................ 57
Figura 11. Espina de Pesado. ....................... 59
Figura 12. Caracterizacin de proceso de Talento Humano basado en
Calidad ................................................................. 64
Figura 13. El PHVA como herramienta de Calidad.. ....................... 65

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Densidad de Mdicos, Tasa por 1,000 Habitantes ....................... 7
Tabla 2.Tipo de Servicios de Salud Privados en el barrio La Villaflora........................ 8
Tabla 3.Nmero de Habitantes del barrio La Villaflora por Zona Censal. ...................... 35
Tabla 4. Tipo de Establecimientos en el barrio La Villaflora ...................... 44
Tabla 5. Perfil empresaria Humana METRORED. ...................... 45
Tabla 6. Perfil empresarial ECUASANITAS. ..................... 46
Tabla 7. Procesos del rea de Talento Humano METRORED ........................ 51
Tabla 8. Fuerza Laboral ECUASANITAS. ..................... 55
Tabla 9. Procesos del rea de Talento Humano ECUASANITAS.. .................... 56
Tabla 10. Anlisis de Correlacin Causa-Efecto.. ................... 58

RESUMEN

Los procesos de Talento Humano en el rea de Salud, deben estar alineados con los
objetivos globales de las empresas, por lo tanto la presente investigacin recopila
informacin acerca de los modelos de Gestin de Talento Humano tradicionales
existentes, as como tambin se presentan, las prcticas, procesos y estrategias que han
utilizado

las empresas privadas prestadoras de servicios de salud en el barrio de

Villaflora, las mismas que han sido objeto de anlisis, con el objetivo de plantear una
nueva propuesta basada en la lgica real del funcionamiento de las empresas prestadoras
de servicios de salud.

Ecuador, mediante el plan del Buen Vivir, busca mejorar la calidad de las prestaciones
de servicios de salud a travs de los profesionales altamente capacitados , garantizando
un ambiente favorable para su desempeo, generar condiciones dignas para el trabajo y
velar por el cumplimiento de los derechos laborales, garantizando su permanencia y
sustentabilidad.

La implementacin del Modelo de Atencin Integral, establecida por el sector pblico


busca mejorar la atencin de salud a todo nivel, es decir, establecer estrategias que
permitan la articulacin de los servicios de salud, ya sean pblicos o privados, con la
finalidad de alcanzar calidad total al momento de brindar este servicio.

Para responder frente a la estrategia nacional del nuevo modelo a implementarse por el
Ministerio de Salud Pblica, es imprescindible disminuir la brecha existente de
profesionales de salud, mejorando los procesos de Talento Humano que se ejecutan en el
sector privado y pblico.

ABSTRACT

Human Resourceprocessesin the areaofHealth,must be alignedwith the overall


objectivesof the companies, therefore this researchgathersinformationabout the
modelsofHumanResourceManagementexistingtraditionalas well aspresent, practices ,
processes

andstrategiesusedprivatecompaniesthatprovidehealthservicesinVillafloras

neighborhood, the same that havebeen analyzed, withthe aim to proposea new
approachbasedonthe actual logicof the functioning ofthe companies providinghealth
services.

At present, inEcuador, bytheplanof the Good Life, is to improvethe quality


ofhealthservicesthroughhighlytrainedprofessionals, ensuring a favorable environment
fortheirperformance,createdecentconditionsfor work andenforcelabor rights, ensuring
their permanence andsustainability.

The implementation of thecomprehensive care modelestablishedbythe public sectorseeks


to improvehealthcareat all levels,ie to establishjointstrategiesforhealthservices, whether
public or private, in order toachievequalityfull at the timeofprovidingthis service.

In order to addressthe national strategyof the new modelto be implementedby the


Ministryof Public Health,isessentialto reduce the gapexistinghealthprofessionals,
improving Human Resourceprocessesrunningintheprivate and public sector.

INTRODUCCIN

El anlisis de un modelo de gestin en el rea de Talento Humano, puede ser un factor


determinante y crucial al momento de evidenciar la efectividad de los procesos que se
aplican y adems, de encontrar el valor agregado que tienen las empresas a la hora de
ejecutarlos.

La investigacin tiene por objetivo identificar los modelos de gestin que ejecutan las
empresas privadas prestadoras de servicios de salud en el sector de la Villaflora, las
mismas que facilitaron la informacin pertinente para el estudio.

La Villaflora se caracteriza por ser un barrio dinmico en el sector de comercio y de


servicios, pues posee una gran variedad de negocios y micro empresas que se han
radicado en el sector por ser una zona referencial al momento de consumir en el sur de
quito, las empresas privadas de servicios de salud no han sido la excepcin han apostado
a la inversin y a la expansin de sus empresas, por el mercado potencial que se ha
evidenciado por el nmero de habitantes en esa zona.

Metro Red, y Ecuasanitas, son dos grandes empresas que tienen una gran trayectoria en
el mercado de servicios de salud, e inclusive poseen altos ndices de calidad en la
prestacin de servicios mdicos a nivel nacional. Las sucursales ubicadas en el barrio
Villaflora han sido objeto del anlisis con la finalidad de determinar cul es el modelo de
Gestin de Talento Humano que se ejecuta en cada una de las empresas, para garantizar
la permanencia y continuidad de su fuerza laboral entorno a las condiciones laborales
que ofrecen a sus trabajadores.

Para garantizar la permanencia de un prestador de servicios en cualquier rea de una


empresa que brinda servicios de salud, es importante la calidad de vida de los
trabajadores dentro de la empresa, especficamente, con la calidad de remuneraciones
que reciben, acceso a la investigacin y capacitacin, desarrollo personal, crecimiento
1

profesional, entre otros aspectos, es decir evaluar que tan comprometidos se sienten los
trabajadores, para brindar un servicio de calidad al usuario final, pues todo esto gira
entorno a la eficiencia en la ejecucin de un Modelo de gestin de Talento Humano que
marque la diferencia.

En el rea de salud se desarrollan estrategias para la implementacin de un Modelo de


Atencin Integral, enfocado en la Familia y la Interculturalidad, ejecutado por el sector
pblico, (Ministerio de Salud Pblica) el cual tiene entre uno de sus objetivos consolidar
la red de prestadores de servicios mdicos, fortaleciendo la calidad de atencin por el
talento humano y que responda a las necesidades del sector privado y pblico.

El Ministerio de Salud Pblica como ente regulador de normas y procedimientos en el


sector de la salud, estima que con el fortalecimiento del talento humano se garantiza el
cumplimiento de estndares de calidad en la atencin y gestin. El enfoque del nuevo
modelo de atencin, tiene en esencia establecer procesos sistemticos de auditoria,
monitoreo, evaluacin, y rendicin de cuentas, as como la implementacin de un
sistema de control de la garanta de la calidad de los servicios que incorpore la
percepcin de las y los usuarios tanto a nivel pblico como privado.

Con la implementacin de esta estrategia en el rea de talento humano, el sector privado,


se ve en la necesidad de realizar un anlisis del modelo de gestin de Talento Humano
que hoy por hoy ejecutan en sus empresas, puesto que con la necesidad de fuerza laboral
en el sector pblico, las empresas privadas prestadoras de servicios de salud se vern en
desventaja e inclusive se enfrentan a una competencia a nivel de atractivos paquetes de
contratacin.

Con este prembulo, el desarrollo y anlisis que se presenta a continuacin se basa en


recomendar un modelo de gestin de Talento Humano, que se alinee con los objetivos de
la empresa, y que alcance estndares de calidad en todos los procesos.

La estrategia de investigacin

que se utiliz para la presente investigacin es la

entrevista tcnica y la observacin directa, en las emprestas prestadoras de servicios


mdicos del barrio la Villaflora.

CAPTULO 1

PLAN DE TESIS

1.1.

Planteamiento del Problema

El mercado laboral nacional logr posicionarse como uno de los ms eficientes; al


mostrar uno de los ndices ms bajos de desempleo de la regin (7,6%).(INEC, 2010).
Sin embargo, no se puede ocultar que alrededor de 340 000 ecuatorianos an se
mantienen desempleados; lo que imposibilita cumplir con algunas metas planteadas por
el rgimen actual, especialmente las referidas al sumakkawsay(Ekos, 2011).

A partir del ao 2007el actual gobierno orienta polticas enmarcadas en el sector social,
la reactivacin del aparato productivo y particularmente en el sector salud, se plantean
cambios estructurales, que permitan garantizar el derecho a la salud, lo que se expresa
entre otros aspectos en un incremento importante del presupuesto y en concordancia con
el mandato Constitucional, se establece la poltica de universalidad y gratuidad
progresiva de la atencin pblica de salud. Al ser la salud uno de los elementos ms
sensibles para el mejoramiento de la calidad de vida, la transformacin del sector se
constituye en un eje prioritario del desarrollo del pas.

El logro de la transformacin propuesta implica superar la deuda histrica que tiene el


pas con el sector salud y cambios profundos en la institucionalidad y las modalidades de
prestacin de servicios, que requieren estrategias de intervencin de corto, mediano y
largo plazo para fortalecer el Sistema Nacional de Salud.

En una primera etapa se intervino en el mejoramiento de la infraestructura,


equipamiento, recursos humanos, dotacin de medicamentos e insumos a las unidades de
salud del Ministerio de Salud Pblica, con la finalidad de incrementar la cobertura de

atencin y disminuir el alto gasto para la recuperacin de la salud de las familias


ecuatorianas.

La poltica de gratuidad y la inversin en unidades del Ministerio de Salud Pblica,


incidieron en un incremento significativo de las coberturas de atencin, por otro lado se
ha logrado reposicionar los servicios pblicos de salud como una alternativa para la
resolucin de sus necesidades.

Para consolidar este reposicionamiento, se est implementado el denominado Modelo de


Atencin Integral de Salud con enfoque familiar, comunitario e intercultural (MAISFCI) incorporando la estrategia de Atencin Primaria de Salud Renovada (APS-R), que
busca superar las brechas en el acceso a servicios integrales de salud; consolidar la
articulacin de la Red Pblica y Complementaria de Salud , as como el fortalecimiento
de la capacidad resolutiva del primero, segundo y tercer nivel de atencin.

El impacto esperado es la reduccin de la segmentacin del Sistema Nacional de Salud,


que histricamente se ha caracterizado por estar constituido por varios subsistemas
(pblico, seguridad social y privado) que se han especializado en estratos especficos de
la poblacin agrupados por clase social, ingreso, ocupacin, insercin en el mercado
laboral formal, origen tnico, u ocupacin del territorio (urbano/rural), produciendo el
fenmeno de la segregacin poblacional, consistente en la estratificacin del ejercicio
del derecho a la salud que ha generado desigualdades injustas en el cumplimiento del
mismo.

La implementacin de este proceso en el Sistema Nacional De Salud ha generado


efectos secundarios en todos los sub sistemas:

El Ministerio de Salud ha informado que existe una brecha de 6.169 especialistas en los
140 hospitales existentes y en los 51 que se prev construir a nivel nacional, as mismo,

faltan 560 anestesilogos, 150 cardilogos en los hospitales existentes.(El Comercio,


2012).

Segn el INEC, en el ao 2009 en nuestro pas haba 16,9 mdicos por 10.000
habitantes, o 1,6 mdicos por 1.000 habitantes, cifra relativamente baja en comparacin
con otros pases del mundo.

Figura 1. Brecha de necesidades VS Contratos de profesionales de la salud para


unidades hospitalarias del Ministerio de Salud Pblica

Fuente: Ministerio de Salud Publica 2012

1.1.1.

Situacin Actual

Tabla 1. Densidad de Mdicos-Tasa por 1,000 habitantes

Pas

Densidad de mdicos
(mdicos / 1,000
habitantes)

Ao de
Estimacin

Uruguay

2008

Espaa

2009

Argentina
Estados
Unidos

2004

2004

Venezuela

2001

Brasil

2007

El Salvador

2008

1,6

2009

Colombia

2002

Bolivia

2001

Paraguay

2002

Chile

2003

Per

2009

2003

Ecuador

Nicaragua
Elaborado por: Adriana Gavilanes

Por otra parte, en el ao 2011, haba 16.095 mdicos laborando en unidades de atencin
pblicas y 14.406 en unidades privadas. Esta diferencia podra incrementarse por la gran
necesidad de mdicos en los servicio del Ministerio de Salud. En este contexto, un
nmero significativo de profesionales podran verse interesados en trabajar en los
centros de salud pblicos en detrimento en los servicios de salud privados por las
condiciones laborales que el sector publico oferta, esto es, salarios altos, mayores
beneficios, capacitacin permanente, estabilidad laboral, desarrollo personal y
profesional, motivacin, entre otros.

Esta situacin pone en alerta a los servicios de salud privados que requieren poner en
marcha acciones para evitar que los profesionales de sus servicios sean reclutados por el
sector pblico, y evitar el

debilitamiento en la fuerza laboraldel sistema de salud


7

privado, y ms bien generar alianzas estratgicas con la finalidad de articularse con los
sistemas pblicos, apoyando a la reduccin de la segmentacin.

El barrio la Villaflora, ubicado en el sur de la Ciudad de Quito, cuenta con una


poblacin de 4.681 habitantes en este existen los siguientes servicios de salud privados.

Tabla 2. Tipos de Servicios de Salud Privados en el barrio la Villaflora

Tipo de Establecimiento

Clnica

Centros Mdicos

10

Consultorios Mdicos

Consultorio Odontolgico

Centro de Rehabilitacin

Clnica Odontolgica

Total

28

Fuente: Estudio de campo


Elaborado por: Adriana Gavilanes

De los servicios de salud privados identificados, los que mayor complejidad


organizacional tendran son; clnicas y centros mdicos ya que en ellas se necesita
organizar el proceso de atencin y procesos de apoyo lo que demanda mayor nmero de
recurso humano, que requiere ser organizado, gestionado, evaluado, promocionado, sin
embargo observaciones preliminares mostraron que estos servicios no contaran con una
rea de Talento Humano que ejecute estas acciones. Lo que se convertira en una
debilidad o en una condicin adicional para que estas empresas se encuentren
vulnerables frente al fortalecimiento de los servicios pblicos.

1.2.

Formulacin y sistematizacin del problema de investigacin

1.2.1. Formulacin del Problema

Cul es el modelo de gestin de Talento Humano que utilizan las empresas privadas de
servicios de salud, del barrio la Villaflora, para garantizar una adecuada promocin de
los profesionales que laboran en ellas y mantener su sustentabilidad?

1.2.2. Problemas Especficos

Las empresas privadas prestadoras de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur
de Quito, cuentan con una oficina de gestin de Talento Humano?

La coordinacin de gestin de Talento Humano de las empresas privadas prestadoras


de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de Quito cuenta con un modelo de
gestin?

Cul es la sustentabilidad del compromiso del Talento Humano con las empresas
privadas prestadoras de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de Quito?

1.3.

Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivo General


Determinar el modelo de gestin de Talento Humano que utilizan las empresas privadas
de servicios de salud, del barrio la Villaflora, para garantizar una adecuada promocin
de los profesionales que laboran en ellas y mantener su sustentabilidad.

1.3.2. Objetivos Especficos

Identificar si las empresas privadas prestadoras de servicios mdicos del


barrio la Villaflora, al Sur de Quito, cuentan con una coordinacin para la
gestin de Talento Humano.

Caracterizar el modelo de gestin de Talento Humano en las empresas


privadas prestadoras de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur
de Quito

Determinar la sustentabilidad del compromiso con las empresas privadas


prestadoras de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de Quito
del personal profesional mdico.

Recomendar un modelo de gestin para las empresas privadas prestadoras


de servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de Quito.

1.4.

Justificacin

Las empresas actuales se desarrollan en un ambiente eficiente, con alto impacto en la


gestin social, cultural y de mercado competitivo, pues de este lineamiento se desprende
el factor determinante y potencial de una empresa como es la gestin de Talento
Humano, hoy en da las empresas mantienen modelos de gestin que no se alinean a las
estrategias globales de la empresa, y por lo tanto no generan un valor agregado en la
administracin del recurso humano.

Por otra parte, en las actuales circunstancias polticas del pas, el Ministerio de Salud se
encuentra en proceso de fortalecimiento de su rol Rector y Autoridad Sanitaria,
ampliando su red de servicios de salud, regulando el mercado de servicios y exigiendo
estndares de calidad. En este sentido se justifica la presente investigacin para que sus
resultados puedan aportar al sistema privado de servicios de salud que se ven ante la
imperiosa necesidad de fortalecer su Talento Humano para poder mantenerse vigentes y
complementar con sus servicios los requerimientos generados en el Sistema Nacional de
Salud.
10

Adicionalmente, las empresas privadas prestadoras de servicios mdicos, se enfrentan al


reto de mantener, desarrollar y promocionar cada vez ms a su personal, en efecto esta
gestin, motivar, y por lo tanto mejorara notablemente la fuerza laboral, aportando a un
crecimiento potencial de la empresa, por este motivo, la importancia de la presente
investigacin es analizar los modelos aplicados actualmente en las empresas privadas
prestadoras de servicios salud en el sur de Quito, barrio la Villa Flora, detectando
puntos crticos en la gestin actual, con la finalidad de realizar propuestas que ayuden a
la solucin de posibles problemas en la toma de decisiones, para fortalecer los modelos
de gestin de las empresas prestadoras de servicios de salud ubicadas en el barrio
Villaflora del Sur de Quito, cuya poblacin ve en estos servicios una alternativa
importante frente a la alta demanda rechazada de los servicios pblicos y la demanda no
usuaria de los mismos, es indispensable adaptar un modelo de gestin de Talento
Humano que este alineado con el contexto social poltico y econmico del pas y
garantice la sostenibilidad en el Sistema Nacional De Salud.

1.5.

Marco de referencia
1.5.1. Marco Terico

Se habla de modelos de gestin como marcos que integran diversas actividades


relacionadas con los recursos humanos. El valor aadido de estos es la sinergia que se
producen en los elementos que los integran (Othman, 1992)

En un ambiente de hper-competitividad, solo sobrevivirn las empresas giles y capaces


de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La nica ventaja
competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran
las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y msculos, sino
tambin el desarrollo de la mente y la emocin. (Chiavenato, 2002)

11

1.5.1.1. Modelo de Gestin de Recursos Humanos Orientada al Control

Su objetivo principal es incrementar la eficiencia y/o productividad de los empleados,


mediante la aplicacin de diferentes prcticas y actividades que se dirigen a la reduccin
de costos directos de los procesos de produccin y hacia un mayor aprovechamiento de
los recursos .Las prcticas que se establecen en este modelo son las siguientes;
establecimiento de tareas claramente definidas, desarrollo de procesos de toma de
decisiones centralizados, bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de
los trabajadores, generacin de escasa interdependencia entre empleados, poca o nula
atencin a la capacitacin. (Fernndez, 2008)

1.5.1.2. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Alto Compromiso

Este modelo est orientado a que el empleado se identifique con los objetivos y valores
de la organizacin. Establece una serie de prcticas para que el empleado, con
suactividad, pueda contribuir al logro de los mismos, las prcticas utilizadas; diseo y
establecimiento de procesos de socializacin organizacional, promocin interna,
dotacin selectiva de una estrategia que permita la creacin de estrechosvnculos
psicolgicos entre los empleados y la organizacin. (Fernndez, 2008)

1.5.1.3. Modelo de gestin de Recursos Humanos de Alta Implicacin

En el modelo de alta implicacin se analizan las responsabilidades y tareas destinadas a


cada uno de los empleados de una organizacin, con la finalidad de modificar la
naturaleza de las mismas, hace nfasis en la sinergia como generador de valor,
conjugando las tareas y responsabilidades de cada uno, con el desarrollo grupal, las
prcticas desarrolladas en este modelo son; la facilitacin de los flujos de informacin,
empowerment de la fuerza de trabajo. (Fernndez, 2008)

12

1.5.1.4. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Alto Rendimiento

Relaciona elementos de alto compromiso y de alta implicacin pero con mayor alcance,
este modelo es conocido tambin por sus siglas en ingles HPWS (High Performance
WorkSystems), destaca la ventaja competitiva que puede tener una organizacin
utilizando las siguientes practicas; tratar a los empleados con respeto invertir en el
desarrollo de los empleados promover la confianza en la direccin y el compromiso con
la consecucin de las metas organizacionales. (Fernndez, 2008)

1.5.1.5. Modelo de Gestin de Recursos Humanos orientados a la Seguridad en el


Trabajo

Los modelos de gestin orientados a la seguridad en el trabajo estn enfocados al


bienestar de los empleados, para que no se conviertan en una amenaza a la consecucin
de objetivos, no puede estar desatendido. El objetivo principal es brindar un entorno de
calidad, y un clima de seguridad para los empleados. Prcticas propuestas; desarrollo del
liderazgo transformacional, potenciacin del trabajo de calidad, evaluacin de las
prcticas de direccin. (Fernndez, 2008)

1.5.1.6. Modelo de Gestin de Recursos Humanos orientados al Cliente

El objetivo es obtener ventajas competitivas incrementando la satisfaccin de los


clientes, a travs de la aplicacin de mtodos cientficos y sistemticos a los sistemas
productivos. La gestin de recursos humanos puede ser extremadamente importante a la
hora de mantener un servicio de calidad orientado al cliente, pues es necesaria la
implicacin total de los empleados y por consecuencia la formacin de incentivos de
rendimiento. (Modelo de Liao y Chuang 2004)

13

1.5.1.7. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Werther y Davis

Este modelo es sistmico en el que se busca minimizar los factores externos e identificar
factores positivos internos que permitan

un mayor acceso a comunicacin

organizacional y la imagen de la organizacin. Su objetivo principal es la construccin


de una red de distinto nivel que deben estar claramente coordinados (objetivos sociales,
organizacionales, funcionales y personales).

Las prcticas que adopta este modelo son; la planeacin y seleccin, desarrollo y
evaluacin, compensaciones, relaciones industriales y relaciones con sindicatos. Con la
aplicacin de estas prcticas que generalmente se transformaran a polticas de recursos
humanos podemos obtener resultados exclusivos basados en la eficacia y eficiencia
organizacional.(Fernndez, 2008)

1.5.1.8. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Dessier

Posee una estructura de carcter motivacional, relaciona actividades laborales con altos
ndices de negociacin colectiva, tambin relaciona factores de seguridad e higiene en el
trabajo .Su objetivo principal es motivar al personal persiguiendo prcticas como la
correcta ubicacin del empleado, prcticas motivacionales, relacionadas con la
evaluacin del desempeo.

En la aplicacin de herramientas de evaluacin de desempeo, se usan criterios en


funcin de lo que la organizacin necesita y por lo que los empleados fueron
seleccionados, es un factor decisivo, y se aplican acciones correctivas si los resultados
no se ajustan a lo esperado.(Fernndez, 2008)

14

1.5.1.9. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Milkovich y Boudreau

Modelo relacionado con variables econmicas internas, enfocado a la remuneracin por


las caractersticas individuales de los empleados, el objetivo principal es alcanzar la
eficiencia y equidad en las prcticas y la toma de decisiones acertadas, en este modelo se
introducen prcticas como; definir variables econmicas, provisin de personal,
formacin de recursos humanos, la compensacin a travs de sistemas retributivos y
establecer relaciones entre sindicatos y empleadores.(Fernndez, 2008)

1.5.1.10. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Chiavenato

Posee un enfoque sistmico a nivel macro y micro, ya que su objetivo es establecer,


mantener, y gestionar a las personas para que dotndolas de las capacidades, motivacin
y recursos suficientes, puedan contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven al desarrollo y la


potenciacin de los recursos humanos para que puedan tambin alcanzar sus metas
personales, llegar a los mximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.

El modelo de Chiavenato establece un grupo de prcticas para cada subsistema de


recursos humanos.(Fernndez, 2008)

Prcticas y polticas:
Poltica de empleo (prcticas de anlisis y diseo depuestos de trabajo y
planificacin y provisin de recursos humanos
Poltica de desarrollo (Prcticas de orientacin, formacin, desarrollo,
evaluacin de desempeo y direccin de carreras).
Poltica de compensacin (prcticas de administracin de salarios y
establecimiento de sistema de beneficios e incentivos.
Poltica de relaciones laborales (prctica de relaciones industriales)
15

Poltica de apoyo y evaluacin (prcticas de seguridad e higiene y la


evaluacin del costo de la totalidad de prcticas en recursos humanos)
1.5.1.11. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Cascio

Atiende a la diversidad de las plantillas (perfiles de puestos), y destaca la necesidad de


atender las caractersticas individuales mediante el desarrollo de programas de gestin
enfocados en que la diversidad de los empleados, condiciona las acciones a tomar en
cuanto a beneficios personales, existe un factor predominante en este modelo y es el que
se adapta a la influencia del entorno competitivo y del marco legal.

Los resultados estn apegados a la calidad de vida laboral, la productividad y beneficios


organizacionales, como factores que determinan la eficacia.(Fernndez, 2008)

1.5.1.12. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Ivancevich

La base terica de este modelo se encuentra en la teora de los recursos y las


capacidades, bsicamente es un anlisis de las diferencias competitivas con los sectores
estratgicos, con las mismas oportunidades, en lo que al entorno se refiere, con la
finalidad de buscar una heterogeneidad entre los sectores estratgicos.

Para la aplicacin de este modelo, se emplean practicas diferenciadoras como son;


plantear anlisis y soluciones para los problemas, desde el mbito de los resultados
econmicos, realizar balances entre los costos y beneficios de la actividad, tomando
como criterio la productividad o los salarios, entre otros,

Llevar a cabo una planificacin de las acciones a desarrollar con objetivos que doten de
sentido a la propia gestin, realizar informes que resuman la gestin para detectar
errores.

Los objetivos que persigue este modelo de gestin se definen en ocho metas bsicas;
16

1. Contribuir al logro de objetivos organizacionales


2. Utilizar las destrezas y habilidades de los trabajadores de una forma eficiente
3. Formar y motivar a los trabajadores
4. Aumentar los niveles de satisfaccin de los trabajadores
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida laboral
6. Disear sistemas de comunicacin
7. Contribuir al desarrollo de polticas que no supongan ninguna amenaza para la
tica organizacional y fomentar comportamientos socialmente responsables
8. Dirigir cambios que permitan el logro de resultados positivos para todos los
agentes sociales de la organizacin.
Para el logro de estos objetivos Ivancevich adopta prcticas como la adquisicin de
recursos humanos, asignacin de recompensas, desarrollo de recursos humanos,
proteccin y evaluacin de recursos humanos.(Fernndez, 2008)
1.5.1.13. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Dolan, Schuler y Valle

El modelo se sustenta en la base conceptual de la teora de los recursos y las capacidades


como factor principal, determina que la gestin eficiente de los recursos humanos en una
herramienta que incide en la fuerza competitiva de la organizacin.

Existen varios factores internos de contingencias en cuanto al apoyo de la direccin a la


gestin de recursos humanos, la estrategia organizacional, la cultura organizacional.

Factores externos en cuanto a economa y competencia internacional.

Los objetivos se agrupan en tres tipos:

Explcitos: Relacionados con provisin y desarrollo de la plantilla.


Implcitos: Resultados organizacionales y calidad de vida laboral.
A largo plazo: Logro de la rentabilidad y la competitividad.
17

Las polticas establecidas para que se desarrolle este modelo es la planificacin,


contratacin, aumento del potencial de los recursos humanos, la evaluacin y
retribucin, lamejora y globalizacin(Fernndez, 2008)

1.5.1.14. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Gomez-Mejia, BalkinyCardy

En este modelo se reconoce la importancia de un anlisis de los elementos que


constituyen el contexto externo de la organizacin para conocer su evolucin. Solo as es
posible ofrecer propuestos ante los cambios, entre los elementos que se destacan son la
diversidad de la fuerza laboral, la globalizacin o la evolucin del trabajo y los nuevos
roles que las familias se ven obligadas a asumir.

En el plano individual, las contingencias tienen que ver con el resultado de la


armonizacin de las necesidades individuales y los objetivos organizacionales. Las
polticas de recursos humanos presentadas como opciones estratgicas son ms globales
y se interrelacionan a travs de programas como; anlisis de puestos, motivacin,
rediseo de puestos, reclutamiento, seleccin, socializacin, despido reestructuracin,
evaluacin de desempeo, formacin, desarrollo, plan de carrera, sueldos retribuciones,
comunicacin, seguridad e higiene, relaciones laborales, disciplina, proteccin, normas
ticas, creacin de una cultura empresarial, expatriados, repatriacin. (Fernndez, 2008)

1.5.1.15. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Besseyre Des Horts

El modelo de Besseyre Des horts, tiene origen francs contempla la gestin de recursos
humanos como un elemento dentro de la gestin estratgica de la organizacin, las
razones en las que se basa son la interaccin con el medio ambiente externo, necesaria
en los procesos de incorporacin de personal, su participacin en la aplicacin del
proceso estratgico y su responsabilidad sobre la funcin social de la empresa.

18

En el modelo se destaca la importancia de realizar un anlisis de los entornos,


econmicos, sociales, polticos, tecnolgico. Sin plantear prcticas y polticas en este
modelo se hace nfasis en la gestin de recursos humanos por competencias, con la
finalidad de estimular y desarrollar las competencias relacionadas con los objetivos
estratgicos, para la obtencin de resultados es imperativo la utilizacin de herramientas
de medicin que permitan obtener un anlisis para llevar un seguimiento de la aplicacin
del modelo en todas sus fases.(Fernndez, 2008)

1.5.1.16. Modelo de Gestin de Recursos Humanos basado en la Utilizacin del


Conocimiento Intensivo en Equipos de Trabajo

La gestin de recursos humanos puede convertirse en una herramienta poderosa para la


mejora de la efectividad de las organizaciones que compiten

con base en el

conocimiento. De hecho el desarrollo de sistemas y procesos para la gestin de recursos


humanos basados en el conocimiento han sido reconocidos como una de las estrategias
ms importantes en la creacin de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

La importancia de este modelo se basa en la gestin del conocimiento en distintos


niveles; gestin de personas, gestin de equipos, gestin de redes sociales, gestin de la
organizacin y entorno.

Las prcticas que se aplican son; el anlisis de actividades, dotacin de personal,


formacin y desarrollo, evaluacin del rendimiento, compensacin e incentivos, todas
estas prcticas deben estar ntimamente relacionadas con los objetivos del modelo, que
bsicamente se centra en la motivacin, la generacin de oportunidades, la gestin de
competencias y la identificacin de actividades necesarias.

Se destacan tambin las actividades que potencia el flujo de conocimiento; la


adquisicin, distorsin, combinacin, creacin, aplicacin, y revisin, todo esto basado

19

en dos tipos de recursos del conocimiento explicito (conocimiento tcnico) y tcito


(conocimiento social).

Los resultados estarn en funcin del aprendizaje organizacional, innovacin, creacin


de valor, logro de ventaja competitivas a largo plazo.(Fernndez, 2008)

1.5.1.17. Modelo de Gestin de Recursos Humanos Amigo

El modelo plantea un elemento central relacionado con alcanzar los objetivos que se
desprenden de la misin de organizacin, para esto el modelo amigo interrelaciona dos
facetas, la faceta hard o duras, y las soft o blandas. Dentro del primer grupo se
encuentran los recursos de tipo econmico y la infraestructura, las unidades de la
organizacin, sus relaciones y el conjunto de normas y regulaciones, todo esto reflejado
en la estructura organizacional; la tecnologa, donde cabe destacar el papel de las
tecnologas informticas y telemticas, y el sistema de trabajo.

En cuanto a las facetas soft, se incluye la cultura y el clima organizacional, las polticas
y prcticas de recursos humanos, las funciones de la direccin, destacando la
combinacin global y estratgica con la coordinacin e integracin de las personas, las
personas entendidas como el conjunto de recursos relacionados con capacidades,
destrezas o habilidades, entre otros, que contribuyen al logro de objetivos
organizacionales.

Los resultados se medirn en base a la consecucin de objetivos y a los logros


evidenciados dentro del sistema general de recursos humanos.(Fernndez, 2008)

1.5.1.18. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Gonzles y De Elena

El modelo propuesto por Gonzales y De Elena, se enmarca en un enfoque sistmico, se


centran en la competitividad, calidad, compromiso, participacin e integracin; y todos
20

ellos estn alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin. El logro de los
objetivos est condicionado con factores externos e internos.

En los factores externos se analiza, la competencia, los factores econmicos, las


condiciones del mercado laboral, la legislacin laboral, los valores sociales, las acciones
sindicales, la situacin poltica y la situacin internacional. En cuanto a los factores
internos que inciden en el modelo de gestin de encuentra la estructura y tamao
organizacional, la tecnologa, la cultura organizacional, la situacin financiera, el tipo de
organizacin, la naturaleza, de las tareas realizadas y los procesos grupales presentes.

Para la materializacin de objetivos se relacionan las funciones en el rea de recursos


humanos; funciones analticas, funcin de empleo, funcin de desarrollo, funcin de
cambio, funcin de asesoramiento, funcin de compensacin, funcin de normativas y
relaciones laborales, funcin de salud y seguridad y funcin administrativa, cada poltica
est asociada a un grupo de prcticas.

Para evaluar el sistema, es importante la realizacin de auditoras de recursos humanos


que permita evidenciar el cumplimiento del sistema, y el nivel de consecucin de
objetivos organizacionales y de recursos humanos, un anlisis de los balances en cuanto
a los costos de recursos humanos, la estimacin del valor agregado a la gestin de
recursos humanos, la auditoria servir para mejorar el proceso de informacin
sistemtica y permitir

la introduccin de modificaciones y la toma de acciones

preventivas o correctivas.

1.5.1.19. Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Beer y Colaboradores

Los autores del modelo abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro reas
con las mismas denominaciones de esas polticas. En l se explica que la influencia de
los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre

21

las restantes reas o polticas de Recursos Humanos (Sistema de trabajo Flujo de RRHH,
y sistemas y recompensa. (Balliviand, 2006).

1.5.2. Marco Conceptual

1.5.2.1.Prcticas: acciones concretas que persiguen el logro de resultados


especficos.

1.5.2.2. Polticas de Recursos Humanos: son programas dirigidos a los


empleados que terminan incidiendo enla eleccin de las prcticas de recursos
humanos.

1.5.2.3.Administracin de Personal:es la divisin de la administracin de


empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de
organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro
de una organizacin.

1.5.2.4. Modelos de Gestin de Recursos Humanos: conjunto de relaciones


establecidas entre elementos de la realidad para lograr una mejor comprensin de
los mismos. Estos integran diferentes polticas y prcticas de recursos humanos
que son implementados para el logro de algn objetivo global de la organizacin.

1.5.2.5. Empowerment: es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos


que tiene los siguientes beneficios: aumentar la confianza de los integrantes de la
empresa, aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin
del cliente interno y externo, aumenta la creatividad, mejora la comunicacin e
incrementa el entusiasmo y la actitud positiva.

1.5.2.6. Seguimiento: es el proceso de observacin y monitoreo permanente de


las acciones y prcticas empleadas en el rea de recursos humanos, sirviendo

22

como punto de partida para el refuerzo, reorientacin y/o cambio de las


estrategias planteadas en los sistemas de gestin.

1.5.2.7. Sistema de Evaluacin: es el elemento y procesos fundamental que


orienta y permite tomar decisiones con respecto a los procesos de gestin de
Talento Humano, permitiendo observar la coherencia entre la teora y la prctica
educativa, siendo la evaluacin

considerada desde una perspectiva global,

dinmica, flexible y consistente.

1.5.2.8. Gestin de Talento Humano: se refiere al proceso que desarrolla e


incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral y que adems desarrolla y tiene a
un recurso humano existente, la gestin del Talento Humano busca bsicamente
destacar a aquellas personas con un alto potencial entendido como talento dentro
de su puesto de trabajo.

1.5.2.9. Talento Humano: no slo el esfuerzo o la actividad humana quedan


comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud.

1.6.

Aspectos Metodolgicos

1.6.1. Mtodos

El presente estudio de investigacin es de tipo cualitativo, que produce datos


descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta
observable. Estos estudios estn preocupados por el entorno de los acontecimientos, y
centran su investigacin en aquellos contextos naturales, o tomados tal y como se
encuentran, ms que reconstruidos o modificados por el investigador, en los que los
seres humanos se implican e insertan, evalan y experimentan directamente. (Taylor,
2000)
23

1.6.2. Metodologa

1.6.2.1.Estudio de Caso

Es una metodologa cualitativa que analiza temas actuales, fenmenos contemporneos,


que representan algn tipo de problemtica de la vida real, en la cual la persona que
investiga no tiene control. Al utilizar este mtodo, el investigador intenta responder el
cmo y el por qu, utilizando mltiples fuentes y datos. Segn Martnez Carazo, el
estudio de caso es: una estrategia de investigacin dirigida a comprender las dinmicas
presentes en contextos singulares, la cual podra tratarse del estudio de un nico caso o
de varios casos, combinando distintos mtodos de recoleccin de evidencia cualitativa
y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teora. (Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey, 1998). Un caso puede ser una persona,
organizacin, programa de enseanza, un acontecimiento, etc. Tambin el uso de este
mtodo de investigacin sirve, especialmente, para diagnosticar y ofrecer soluciones en
el mbito de las relaciones

humanas, principalmente en psicologa, sociologa y

antropologa. (Martnez, 2011)

Hay que tomar en cuenta que existen cinco componentes esenciales para este gnero
escrito: preguntas de investigacin, proposiciones tericas, unidades de anlisis,
vinculacin lgica de los datos a las preguntas formuladas y finalmente, la interpretacin
de dichos datos.

24

Tomando en cuenta estos componentes bsicos, se puede elaborar una estructura como
gua:

1.6.2.2. Pasos para la elaboracin del estudio de caso:

1. Elegir un fenmeno de estudio y describirlo de la forma ms completa que se pueda.

2. Recolectar la mayor cantidad de informacin posible respecto al objeto de estudio.

3. Estructurar y organizar la informacin.

4. Definir o desarrollar el marco terico.

5. Confrontar los datos recopilados con el marco terico.

6. Seleccionar la informacin til del marco terico y los datos.

7. Escribir una serie de preguntas que servirn como gua para el estudio de caso.

8. Definir los principales aspectos o temas de la investigacin.

9. Anlisis de informacin seleccionada a travs de la operacionalizacin causa efecto


de la metodologa Ishikawa, que se describe ms adelante.

10. Hacer una breve conclusin del caso y escribir la bibliografa consultada.

25

1.6.3. Tcnicas metodolgicas para recopilar la informacin del estudio de caso

Las tcnicas que se utilizarn para la recoleccin de informacin que servir de insumo
para anlisis de caso sern los siguientes:

1.6.3.1 Entrevista Estructurada: se denomina as a las entrevistas en las que a todos


los entrevistados se les hace las mismas preguntas con el mismo orden. El estmulo es,
por tanto, igual para todos los entrevistados. stos, sin embargo, tienen la libertad para
manifestar su respuesta. En definitiva es un cuestionario de preguntas abiertas. Debemos
indicar que, si bien la pregunta no compromete la libre manifestacin del entrevistado, y
aunque el entrevistador tenga cuidado en dejar hablar al entrevistado, el simple hecho
de plantear las mismas preguntas en el mismo orden a todos los entrevistados introduce
un fuerte elemento de rigidez en la dinmica de la entrevista.

Las entrevistas diseadas para la presente investigacin contienen preguntas abiertas


relacionadas con la gestin de Talento Humano en los servicios privados de salud de la
Villaflora.

1.6.3.2. La Observacin: el investigador durante las diversas etapas de su trabajo, al


utilizar sus sentidos: odo, vista, olfato, tacto y gusto, acumula hechos que le ayudan a
identificar un problema. Mediante la observacin descubre pautas para elaborar una
solucin terica de su problema.

Determina si existen pruebas que corroboren su hiptesis, efecta nuevas observaciones,


atentas y precisas, desde el comienzo de un trabajo de investigacin hasta el momento
final, en el cual hace posible afirmar o rechazar la solucin propuesta, el investigador
confa en la observacin, como medio para llevar a cabo la bsqueda de la verdad;
cualquiera que sea el mtodo, la observacin est presente en alguna o varias etapas del
proceso. Captura sistemtica de informacin sobre acciones y reacciones conductuales

26

mediante el uso de instrumentos especficos o impresiones profesionales (Arrieta,


2006)

1.6.4. Anlisis de la informacin

El diagrama de Ishikawa es una representacin grfica sencilla, en la que puede verse de


manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar que se formula a su derecha.

A este eje horizontal, van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas identificadas, a su vez, cada una de estas lneas representa una
posible causa, que recibe otras lneas que representan las causas secundarias. Cada grupo
formado por una posible causa primaria y causas secundarias, que se le relacionan,
forman un grupo de causas con naturaleza comn.

La construccin de la espina de pescado sigui los siguientes pasos:

Se dibuj un diagrama en blanco.

Se escribi la correlacin de proposiciones identificadas como una problemtica

Se identificaron los grupos de causas de naturaleza comn, asocindolos con categoras


apropiadas al problema.

Las causas identificadas fueron ubicadas en el trayecto de las lneas oblicuas, que
corresponden a una categora de causas, fueron organizadas de acuerdo a su importancia,
causas principales y sub causas, hasta llegar a las causas raz (fuente original del
problema).

27

As se fue ampliando el diagrama causa efecto, hasta haber verificado que todas las
causas posibles de la correlacin de proposiciones problema estaban incorporadas al
diagrama.

Se comprob la validez lgica de la cadena causal, es decir, estableciendo claramente


las relaciones causa efecto.

Figura 2. Espina de Pescado

Categora

Categora

Categora

Causa

Correlacin de
proposiciones
problemtica

Causa

Categora

Categora

Categora

Elaborado por: Adriana Gavilanes

Este diagrama causa efecto, permiti visualizar de qu forma se correlacionan las


causas identificadas, las que fueron extradas como insumo para la elaboracin de las
conclusiones que fortalecer la teora inicialmente planteada.

Las causas races dieron los elementos necesarios para la inferencia lgica, las
conclusiones generadas por este estudio de caso no evaluaron la incidencia del
fenmeno, sino que analizaron el fenmeno y su contexto.

La validez del estudio se sustenta en el rigor con el que fue llevado a cabo, as como en
su relevancia respecto a sus objetivos y la coherencia lgica entre sus componentes. En
este sentido, la validez se fue desarrollando a lo largo de todo el estudio.

28

La validez de las construcciones conceptuales se busc operacionalizar las mtricas que


se utilizaron durante el estudio, para poder inferir legtimamente, a partir de estas
mtricas, hacia las construcciones conceptuales que les dieron origen.

Siguiendo

un

enfoque

realista,

suponemos

que

es

posible

medir,

aunque

imperfectamente, las construcciones conceptuales. En otras palabras, suponemos que,


cierta construccin conceptual realmente existe, y la validez de la construccin
conceptual es precisamente una medida de cun bien el fenmeno observado
corresponde al fenmeno de la teora.

Esta validacin se cumpli siguiendo las tcticas sugeridas por Yin (1994) para
aumentar la validez de las construcciones conceptuales. Por ello, en la recoleccin de los
datos, se utilizaron mltiples fuentes de evidencia y se establecieron una cadena de
evidencia; durante la preparacin del informe se solicit la revisin de un actor externo
al proceso. (Ipiales, 2013)

La validez interna se busc cumpliendo estrictamente los pasos de la construccin de la


matriz causa efecto, con lo que se logr la lgica de la causalidad del estudio, y a partir
de sta, obtener la mayor plausibilidad de las inferencias que se realizaron en las
conclusiones. Un aspecto a destacar es que, adicionalmente para alcanzar validez
interna, se evitaron las correlaciones no causales y las correlaciones ecolgicas.

La validez externa se busc a travs del cumplimiento estricto del proceso de


generalizacin analtica, para lo que se tuvo mucho cuidado con la seleccin de los
resultados y sus conclusiones de generalizarse hacia la teora ms amplia, lo cual
permitira que en el futuro estos resultados sean vlidos, al desarrollar otros casos.

La fiabilidad de este estudio se cumpli, describiendo el mayor detalle del


procedimiento metodolgico, con el objetivo de que ste pueda ser repetido con los
mismos resultados.(Ipiales E. , 2008)

29

1.6.5. Fuentes de informacin

1.6.5.1. Fuentes Primarias:

Para la entrevista, las fuentes primarias son los jefes o coordinadores de Talento
Humano del Centro Mdico Ecuasanitas, Centro Mdico Humana MetroRed, a quienes
mediante carta emitida por la Universidad Politcnica Salesiana, se solicit, participar en
esta actividad, que fue realizada en cada una de las instalaciones de los establecimientos
mencionados.

Para la observacin, fueron los ambientes de los establecimientos mencionados, donde


se realiza los procesos de atencin mdica y gestin administrativa.

1.6.5.2. Fuentes Secundarias

Pginas web de las clnicas y centros mdicos, involucrados en el estudio, as como


peridicos, libros, revistas, publicaciones, y consulta a expertos.

30

CAPTULO 2
SITUACIN ACTUAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS CASOS DE
ESTUDIO
2.1.Situacin Actual

El sector de la salud, es vital para todos los ciudadanos en toda sociedad, para lo cual,
los pacientes requieren de medicamentos seguros, innovadores y asequibles, as como
tambin al acceso a los tratamientos necesarios para curar todo tipo de enfermedades que
se puedan presentar en la vida de cada habitante, recurso humano altamente
comprometido y capacitado; por lo que, se vuelve un sector trascendente en las
economas y por ende, debe estar supervisado por los organismos de control pblico o
privados.

Por ser un sector trascendente en las economas, es importante analizar la participacin


en el mercado, que tienen las empresas que son objeto de estudio en la presente
investigacin y que son prestadoras de servicios mdicos en un sistema de medicina
prepagada.

Figura 3. Participacin de Mercado Compaas de Medicina Prepagada

Fuente: rea de Inteligencia del Negocio de Humana S.A.

31

De acuerdo a las estadsticas publicadas por el INEC, en el 2010, la poblacin


ecuatoriana ascendi a 14,275.114 de habitantes, de los cuales se estima que el 20%
posea algn tipo de Seguro Privado de Salud. De informacin provista por el emisor,
humana ocupa el segundo lugar entre las empresas de medicina prepagada con una
participacin de mercado del 17%, con un total de aproximadamente 150,000 afiliados.
Mientras que ecuasanitas posee una participacin en el mercado del 16%, con un total de
100,000 afiliados aproximadamente.

2.2.Anlisis del macro entorno


El barrio la Villaflora pertenece a la parroquia La Magdalena, en el sur de Quito. El
sector limita al sur por la avenida Rodrigo de Chvez, al norte por la calle Alonso de
ngulo, al oriente por la avenida Maldonado y al occidente por la 5 de junio.

El nombre verdadero dicen que era Bella Flora, una gran hacienda ganadera que
prospero en este sitio hace ya 84 aos, y los dueos legtimos haban sido los seores
Salvador. Esta familia vendi estos terrenos a la Caja de Pensiones del IESS, los cuales
fueron vendidos a policas y militares.

El sector de la Villa Flora, fue concebido en el Plan de Jones de Odriozola, propuesto en


1942. Este plan propona una divisin funcional de la ciudad, basndose en tres usos de
suelo fundamentales: el residencial, el laboral y el de esparcimiento.

La Villaflora, al sur se caracteriz porque sus barrios fueron ideados como populares y
tradicionales; pensados, originalmente, como la residencia de la clase obrera de las
industrias que estaban previstas instalarse en la zona. Su uso residencial se consolid en
la dcada de los cincuentas. El sector poblacional que se situ en este sector perteneca a
sectores de clase media y baja.

En los aos noventa, en el sur de la ciudad se realizaron varias obras de infraestructura


que permitieron un rpido crecimiento a nivel comercial, en grandes y pequeos
32

negocios,

la construccin del Centro Comercial el Recreo as como tambin la

construccin de la Estacin del Sistema Trolebs, en el tramo comprendido entre el


redondel de la Villaflora hacia el centro comercial; consecuentemente se transform y
dinamiz la lgica espacial del rea contigua; favorecida por dos factores:
implementacin de equipamientos a nivel zonal (centro comercial, estacin de
transferencia del trole) y accesibilidad a travs del trolebs.

El rpido dinamismo de esta zona al sur de Quito, fue aliado perfecto para la
globalizacin y por ende la implementacin de comercio y servicios de todo nivel.

Actualmente el barrio la Villaflora es una de las zonas referenciales y sobresalientes del


sector sur de Quito, por su variedad en servicios, por la alta demanda en el comercio
urbano y por la nueva construccin de la Estacin Sur del nuevo sistema de transporte,
el Metro de Quito.

33

Figura 4. Plano Censal de la Poblacin Urbana La Magdalena

Fuente: Inec, 2010

De acuerdo a la distribucin zonal del Distrito Metropolitano de Quito y a la


sectorizacin del Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC), el barrio la
Villaflora se encuentra caracterizada como la Zona 274, en la que se puede destacar un
alto nmero a nivel de poblacin urbana distribuido de la siguiente manera:

34

Tabla 3. Nmero de Habitantes del Barrio la Villaflora


Cdigo de
Zona
274

Habitantes
Hombres

2.217

Mujeres

2.464

Total

4.681

Fuente: INEC
Elaborado por: Adriana Gavilanes

Figura 5. Poblacin por Gnero en el Barrio la Villaflora

Poblacin Sector la Villaflora


Hombre

Mujer

47%
53%

Elaborado por: Adriana Gavilanes

Del total de habitantes, el 53% corresponde a mujeres, mientras que el 47% a hombres
por lo tanto esta poblacin se encuentra en condiciones activas distribuidas en hogares y
viviendas, y se puede evidenciar la necesidad de la prestacin de comercio y servicios en
la zona.

35

Figura 6.Segmentacin de poblacin

Distribucin de la Poblacin
4.681

3.165

1.116
400

De 0 a 14 aos

De 15 a 64 aos

De 65 aos y ms

Total

Elaborado: Adriana Gavilanes

En la distribucin de la poblacin por rangos de edad, podemos deducir que la demanda


potencial que acudira a los servicios de salud ubicados a los alrededores del barrio la
Villaflora en primera instancia las personas de 15 a 64 aos, seguido de las personas que
tienen ms de 65 aos, y posteriormente los nios y adolescentes con la edad
comprendida entre 0 a 14 aos.

De acuerdo al anlisis poblacional, podemos deducir que las empresas de servicios de


salud radicadas en el Barrio la Villaflora se enfoca a un mercado potencial de alrededor
de 4.681 personas, aproximadamente.

36

2.3.Estado actual del sistema nacional de salud pblica


De acuerdo al Modelo de Atencin Integral del Sistema Nacional de Salud
Pblica:
El sistema de salud Ecuatoriano es el resultado de su historia,
condiciones polticas y socioeconmicas, as como de la influencia
que han ejercido grupos de inters y el juego de fuerzas polticas que
han condicionado y determinan las posibilidades de realizacin del
pleno ejercicio del derecho a la salud y la organizacin concreta del
sistema.

De esta forma, el Sistema Nacional de Salud es una mezcla de


subsistemas que progresivamente se fueron especializando en estratos
especficos de la poblacin agrupados por clase social, ingreso,
ocupacin, insercin en el mercado laboral formal, origen tnico, u
ocupacin del territorio (urbano/rural), produciendo el fenmeno de la
segregacin poblacional, consistente en la estratificacin del ejercicio
del derecho a la salud, llevando a los fenmenos de la segmentacin y
la fragmentacin con enormes consecuencias para el desempeo del
Sistema Nacional.

En cada uno de los subsistemas las redes de provisin de servicios


fueron creadas de forma acorde por cada uno de ellos, con limitada
integracin y comunicacin entre las unidades asistenciales que las
formaban, tanto dentro de un mismo subsistema como entre los
subsistemas y los diferentes niveles de complejidad. Las prestaciones
de servicios se concentraron en las reas urbanas, ms ricas, y en
poblaciones asalariadas. Generando uso ineficiente de los recursos
sectoriales y dejando desprotegidos a los ms pobres, al sector
informal de la economa, poblaciones indgenas, afro descendientes,
rurales y urbano marginales.
37

Estas redes de provisin se han caracterizado por ser centralizadas,


desarticuladas,

con enfoque biologista - curativo en la atencin;

centrado en la enfermedad y la atencin hospitalaria; con programas


de salud pblica de corte vertical que limitan la posibilidad de una
atencin integral e integrada a la poblacin.

Las polticas anteriores a este proceso, de corte neoliberal fueron muy


eficaces en cuanto a acentuar estas caractersticas y adems,
desmantelar la institucionalidad pblica de salud, debilitando tambin
la capacidad de control y regulacin de la Autoridad Sanitaria.

Esto conllev a profundizar la inequidad en el acceso a los servicios


de salud de los grupos poblacionales en situacin de pobreza y
extrema pobreza. Fueron marcadas las barreras de acceso a nivel
geogrfico, cultural, econmico; es as que el gasto directo de bolsillo
en el pas represent casi el 50% en las economas de las familias
ecuatorianas.

A pesar del reconocimiento acerca de la importancia de que la


atencin en salud se encuentre organizada por niveles de atencin, el
primero y segundo nivel de atencin en los que se puede resolver ms
del 90% de los problemas de salud, en el sector pblico han estado
debilitados por los bajos presupuestos, el abandono de las unidades, la
escases e inestabilidad laboral del personal, e incidieron en una
limitada capacidad resolutiva y la consiguiente prdida de confianza
por parte de la poblacin en el Sistema Nacional de Salud.

De igual manera, el III nivel de atencin, que es predominantemente


hospitalario de mayor complejidad sufri el embate del progresivo
desmantelamiento de los servicios pblicos, expresados en la falta de
recursos y la baja calidad del gasto por la debilidad en los procesos de
38

supervisin y control. Adems la situacin se complic por la


ausencia de un sistema integrado de informacin que permita obtener
datos reales, necesarios para la planificacin, toma de decisiones y
monitoreo de los resultados sanitarios y de la gestin.

En la actualidad el Sistema Nacional de Salud debe enfrentar, a ms


de los rezagos de estos problemas, nuevos retos y necesidades, como:

Cambios en el perfil demogrfico, como consecuencia de la


disminucin de la tasa de fecundidad, la pirmide poblacional,
muestra una estructura demogrfica joven, los grupos etarios de 0
a 24 aos constituyen algo ms del 50% del total de la poblacin,
con ms del 30% de menores de 15 aos. La expectativa de vida,
es de 75 aos (72,1 para hombres y 78 para mujeres) y el
porcentaje de personas de la tercera edad es del 6,19 %. (INECCEPAL, 2009).

El perfil epidemiolgico, est experimentando un giro de las


causas de mortalidad hacia los problemas crnicos degenerativos,
la emergencia de las entidades infecciosas y la presencia de
riesgos que favorecen el incremento de las lesiones accidentales,
intencionales, los trastornos mentales y emocionales y los
vinculados al deterioro ambiental.

La morbilidad. Las principales causas son debidas a procesos


asociados con el deterioro y la privacin en el consumo de los
bienes y valores bsicos para sobrellevar la vida en condiciones
adecuadas.

39

Los problemas nutricionales: la desnutricin y el sobrepeso que


tienen una clara relacin con las condiciones de vida, el acceso a
alimentos y patrones de consumo. (ENDEMAIN ECV 2006).

El VIH-SIDA un problema de salud pblica que requiere un


mejoramiento del sistema de registro y la oferta de tratamiento ha
permitido evidenciar que tiene una tendencia creciente.

Las relaciones y concepciones de gnero inciden en riesgos


diferenciales para mujeres y varones, al comparar las principales
causas de mortalidad y morbilidad segn sexo, se evidencia que en
varones las relacionadas a accidentes y violencia tienen un peso
muy importante, mientras que en las mujeres los problemas
relacionados a la salud sexual y reproductiva son ms evidentes
(ENDEMAIN 2006).

Alto porcentaje de embarazos en adolescentes por el impacto en


las condiciones de vida y salud de este grupo poblacional.

La salud mental y los riesgos ambientales. Violencia hacia la


mujer, el maltrato infantil y los suicidios consumados constituyen
problemas de salud pblica por la alta frecuencia en que se
producen y las graves consecuencias que generan a nivel
individual, familiar y social.

Frente a esta realidad, desde el ao 2007 el actual gobierno impulsa la


orientacin tica y poltica que marca el accionar del Estado y sus
instituciones, ha definido como prioritario el sector social y
particularmente la salud, lo que se expresa entre otros aspectos en un
incremento importante del presupuesto, en concordancia con el
40

mandato Constitucional, se establece la poltica de universalidad y


gratuidad progresiva de la atencin pblica de salud y de esta forma
garantizar el derecho a la salud de la poblacin. Para alcanzar esta
meta se requiere superar la deuda histrica que tiene el pas con el
sector salud, impulsar cambios profundos en la institucionalidad y las
modalidades de prestacin de servicios, a travs de estrategias de
intervencin de corto, mediano y largo plazo para fortalecer el
Sistema Nacional de Salud.

En una primera etapa se intervino en el mejoramiento de la


infraestructura, equipamiento, recursos humanos, dotacin de
medicamentos e insumos a las unidades de salud del Ministerio de
Salud Pblica, con la finalidad de incrementar la cobertura de
atencin y disminuir el alto gasto para la recuperacin de la salud de
las familias ecuatorianas. Adems, el fortalecimiento del I Nivel de
atencin con la implementacin del Modelo de Atencin Integral de
Salud y la constitucin de los Equipos Bsicos de Salud (EBAS).

La poltica de gratuidad y la inversin en unidades del Ministerio de


Salud Pblica, incidieron en un incremento significativo de las
coberturas de atencin, por otro lado se ha logrado reposicionar los
servicios pblicos de salud como una alternativa para la resolucin de
sus necesidades. As mismo, uno de los ejes prioritarios del proceso
de transformacin del sector salud es el Fortalecimiento del Modelo
de Atencin Integral de Salud con enfoque familiar, comunitario e
intercultural, (MAIS-FC) incorporando la estrategia de Atencin
Primaria de Salud Renovada (APS-R), que busca los siguientes
objetivos: Organizacin

e implementacin para responder a las

nuevas demandas y necesidades de salud del pas que devienen de los


cambios en el perfil demogrfico y epidemiolgico; superar las
brechas en el acceso a servicios integrales de salud; consolidar la
41

articulacin de la Red Pblica y Complementaria de Salud; as como


el fortalecimiento de la capacidad resolutiva del primero, segundo y
tercer nivel de atencin.

La implementacin de este plan de gobierno, que ya lleva 6 aos, en


este tiempo se han observado varios problemas, entre ellos:

No se cont con un diagnstico y lnea de base que dimensione la


problemtica de: estado de la infraestructura, equipamiento y Talento
Humano de la red pblica de servicios de salud del primer nivel de
atencin. Los estudios e investigaciones son poco frecuentes.

No se cont con estudios que permitan conocer la viabilidad de la


implementacin del MAIS con enfoque de la APS renovada. Por este
motivo, durante el proceso de implementacin recin conocieron los
costos reales del fortalecimiento de la capacidad resolutiva del primer
nivel de atencin, lo que ha llevado al replanteamiento de la
planificacin y reduccin significativa del nmero de unidades de
atencin a fortalecer.

Los procesos burocrticos se han vuelto cada vez ms complejos, y


lentos en la implementacin del plan. As por ejemplo, procesos de
adquisiciones, contrataciones o la emisin de normativas o guas
clnicas lleva meses e incluso aos.

El Talento Humano requerido no puede ser cubierto tanto en las


unidades de atencin como en niveles administrativos, por dos
motivos: reducidos salarios, reducida estabilidad y promocin
laboral, y escasa cantidad de profesionales capacitados en el
mercado.
42

No se ha logrado concretar la articulacin con los otros subsistemas,


la gran cantidad de compromisos ministeriales ha hecho que se
postergue su tratamiento. El mismo destino ha tenido el sistema de
referencia y contra referencia.

La participacin comunitaria an no se ha regulado y concretado en


el territorio al igual que la interculturalidad.

La horizontalizacin de la atencin (pasar de la atencin por


programas verticales a una atencin que integre los componentes de
los programas) y por ciclos de vida todava se encuentra en fase de
diseo.

Mientras el Ministerio de Salud se concentra en los temas descritos,


temas como la regulacin, fiscalizacin y control han quedado de
lado.

2.4.Determinacin del universo


En el barrio Villaflora se contabilizaron 28 servicios de salud clasificados de la siguiente
manera:

43

Tabla 4. Nmero de establecimientos mdicos en el barrio la Villaflora

Tipo de Establecimiento

Clnicas

Centros Mdicos

10

Consultorios Mdicos

Consultorio Odontolgico 3
Centro de Rehabilitacin

Clnica Odontolgica

Total

28

Fuente: Investigacin de campo


Elaborado por: Adriana Gavilanes

De estos servicios los que son relevantes para ser considerados estudio son los centros
mdicos y clnicas por los siguientes criterios; porque tienen una estructura
organizacional que requiere la gestin de Talento Humano, por el nmero de personal
mayor a diez trabajadores, por esta razn se enviaron las solicitudes respectivas, para
que participen en el estudio, sin embargo las que accedieron voluntariamente fueron las
que se detalla a continuacin:

44

2.4.1. Descripcin de los Casos de Estudio

2.4.1.1.Humana- Metrored
Tabla 5. Perfil Empresarial Humana- Metrored
Nombre de la
Empresa

HUMANA METRORED
Metrored es la ms moderna red de servicios mdicos ambulatorios del Ecuador. La red
pertenece a Metroambulat S.A, una empresa del grupo Conclina CA - Hospital
Metropolitano, lder en el mercado de salud privada desde 1985.

Detalle de la
Empresa

Metrored ofrece servicios mdicos ambulatorios en centros mdicos, centros de toma de


muestras para laboratorio ubicados junto a farmacias Fybeca y dispensarios mdicos
ubicados dentro de la empresa con la que Metroambulat tenga convenio.

Contribuir al mejoramiento de la salud de la poblacin, satisfaciendo las necesidades de


Misin

servicios mdicos ambulatorios de sus clientes con los ms altos estndares de calidad y la
mejor relacin costo beneficio para nuestros usuarios.

Metrored ser la mejor y ms amplia red de prestacin de servicios ambulatorios a nivel


Visin

nacional, reconocida por la accesibilidad y consistencia de sus servicios, por medio de un


sistema de salud de calidad - gil, clido y confiable.

Fuente: Metrored Atencin mdica ambulatoria integral con el respaldo del Hospital Metropolitano

45

2.4.1.2.Ecuasanitas
Tabla 6. Perfil Empresarial Ecuasanitas
Nombre
de la
Empresa

ECUASANITAS

Ecuasanitas fue creada en 1.978 y cuenta con ms de 100.000 afiliados, est


presente en 10 ciudades a nivel nacional: Quito, Guayaquil, Ibarra, Ambato,
Riobamba, Santo Domingo, Esmeraldas, Cuenca, Loja, Manta, Portoviejo y
puntos de atencin en Tulcn, Galpagos y Lago Agrio. Proporciona asistencia
Detalle
de la
Empresa

mdica mediante convenio con ms de 900 prestadores mdicos a nivel nacional


en 38 especialidades; as como tambin en sus 6 centros mdicos propios: La
Carolina, Villaflora y Batn en la ciudad de Quito y en Guayaquil los Policlnicos
La Garzota, Urdesa y el Centro Mdico Luque.

Otorgar y garantizar atencin mdica de calidad a sus clientes.


Misin

Mantener el liderazgo a travs del compromiso de su gente y la excelencia en el


Visin

servicio.

Nuestro compromiso en Ecuasanitas es ofrecer un sistema de medicina prepagada


y atencin mdica, que garantice el cumplimiento de los servicios contratados por
Poltica
de
Calidad

nuestros afiliados y clientes, sustentados en honestidad, experiencia, trabajo en


equipo y personal calificado, a travs del mejoramiento continuo e innovacin de
la infraestructura, tecnologa, procesos y productos.

46

Garantizar el cumplimiento de los servicios contratados de los afiliados y clientes.


Mantener personal calificado
Objetivos
Mejorar continuamente los procesos e infraestructura.
de
Calidad Mantener la confianza en los usuarios para lograr su fidelidad.

Fuente:Ecuasanitas

CAPTULO 3
ANLISIS DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO DE LOS
CASOS DE ESTUDIO.
3.1.

Centro Mdico Humana Metrored

3.1.1. Del Departamento de Talento Humano


Humana S.A. ha dedicado una importante cantidad de tiempo y recursos econmicos a la
Gestin de Talento Humano, la misma que dio un importante giro en el 2008, con la
creacin de la Gerencia de RRHH y con la contratacin de una profesional de amplia
experiencia en el ramo; para lo cual decidi invertir en capacitacin y entrenamiento,
con el inicio de un programa de creacin de una cultura organizacional acorde al
crecimiento y valores que se quiere dar a la compaa.

En la primera fase de implantacin del programa de creacin de una cultura


organizacional se evidenciaron los siguientes factores crticos para mejorarlos con la
implementacin del nuevo plan estratgico en el rea de Talento.

El negocio Corporativo no era rentable.

Los canales individuales no estaban desarrollados.


47

Sistema informtico no integrado y poco flexible. La tecnologa que dispona

HUMANA no le permita tener una operacin dinmica acorde a las


necesidades del negocio.

Sistema de seguimiento de gestin no estaba alineado.

Exista alta rotacin de vendedores.

La estructura era vulnerable en innovacin y gestin de procesos.

Los procesos eran manuales y generaban percepcin de mal servicio interno y


externo.

Las herramientas utilizadas no eran ni siquiera las mnimas para el manejo de


negocios masivos, ni para la administracin de canales.

En estos 3 aos la Compaa ha destinado aproximadamente US$250 mil dlares en


fortalecer su Cultura Organizacional as como a Mejoramiento de Procesos, mismos que
representan y, para el 2011 se ha continuado incursionado para complementar y medir el
trabajo efectuado en este perodo, donde se ha podido evidenciar resultados,
principalmente en los siguientes aspectos:

Fortaleza en el ambiente organizacional contando con un capital humano flexible


y comprometido.

Mejoramiento es aspectos de reconocimiento y retroalimentacin.

Mejoramiento en servicio interno.


48

Incremento del nivel de ventas en el segmento Individual.

Equilibrio en ventas del segmento individual vs el segmento Corporativo

Para alcanzar las estrategias propuestas en los procesos de la Compaa, se crearon


equipos de trabajo multidisciplinarios de alto rendimiento, dentro del nuevo proceso de
Efectivizacin de Beneficios.
Figura7. Equipos de Alto Rendimiento

Fuente:UpTeamConsulting

El modelo de gestin que se evidencia, para crear un cambio de cultura organizacional


es de alto rendimiento ya que mejora el funcionamiento de los equipos de trabajo
hacindolos ms eficientes y por tanto mejora los resultados del negocio.

Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas


entre s (en trminos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados
sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas, y alcanza resultados que se van
incrementando en el tiempo (Vogt, 2013)

49

Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra
sinergias a partir de la forma en que interactan los miembros del mismo, lo que le
permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados.

3.1.2. De la Fuerza Laboral


Actualmente la empresa cuenta con ms de 257 personas, las mismas que juntas
construyeron la misin, visin y valores, como aporte estratgico al compromiso y
fidelizacin.

La administracin de HUMANA, fruto de la nueva estrategia y considerando las


necesidades del negocio, ha emprendido desde el perodo 2009 una innovacin
tecnolgica que le permita alcanzar los siguientes objetivos:

Orientar su operacin para desarrollar la mejor relacin posible con nuestros


clientes brindndoles productos y servicios innovadores.

Medir y mejorar los niveles de eficiencia de todo lo que hacemos de manera


sistmica: procesos de cliente a cliente, gestin de la fuerza de ventas, manejo de
cartera, etc.

Consolidar, desarrollar canales masivos y rentabilizar el segmento corporativo.

Iniciar la Escuela de Ventas (dirigido a los Ejecutivos de la fuerza de ventas


directas),de Liderazgo para Gerentes, as como de Lderes de la Organizacin.

50

La empresa con relacin al aporte estratgico, desde el rea de recursos humanos,


considera un factor fundamental, el cambio organizacional, y de la mano la capacitacin
y formacin continua, en los siguientes mbitos de competencia.

Programa: construyendo nuestro futuro


Objetivo: cambio de cultura organizacional
Participacin = 200 colaboradores
11,200 horas de capacitacin
Charla: el sentido de mi trabajo
Participaron = 210 colaboradores
840 horas de capacitacin
Programa de sensibilizacin al cambio (dirigido para equipos dueos de procesos
cliente a cliente)
Participacin = 200 colaboradores
17,200 horas de capacitacin
Medicin de clima organizacional
Mediciones 2008, 2009, 2010 y 2011
Teambuilding: equipo alfa, equipo elite, equipo fusin, equipo triskel, equipo
gerencial.
En la actualidad cuentan con un plan de capacitacin basado en competencias
generales y especficas de los colaboradores.

3.1.3. Subsistemas que se ejecutan en la empresa:

Tabla 7. Procesos del rea de Talento Humano


Planeacin
Induccin
Desarrollo Humano
Motivacin al personal
Evaluacin de Desempeo

Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Salarios y compensaciones
Seguridad Industrial y medicina Ocupacional
Retroalimentacin

51

Elaborado por: Adriana Gavilanes

3.1.4. Organigrama Estructural


Figura 8.Organigrama Estructural

52

Fuente: Departamento de Talento Humano Humana Metrored

3.2.

Ecuasanitas

3.2.1. Del Departamento de Talento Humano

Ecuasanitas naci con el objetivo claro y preciso de satisfacer las necesidades de


atencin mdica de un importante nmero de cotizantes a travs de una organizacin
capaz de entregar soluciones reales, concretas y accesibles en el mbito de la salud.

El 7 de abril de 1978 se fund en Quito Ecuasanitas S.A., primera compaa de medicina


prepagada, siendo la precursora de las empresas Sanitas Internacional en Amrica
Latina.

El centro mdico Ecuasanitas Villa Flora nace en el mes de Octubre del ao 2001
cuando se pens en la necesidad de los clientes del sector sur de la ciudad de Quito de
obtener un servicio de calidad en un centro mdico adecuado a sus necesidades. Se crea
adems con la finalidad de controlar el costo mdico (valor que se cancela por concepto
de honorarios a los profesionales mdicos por sus servicios en las diferentes
especialidades).

El centro mdico cuenta con una persona responsable de la administracin, por ende se
encarga tambin del recurso humano, pero los procesos de seleccin y contratacin se
realizan en el edificio matriz.

53

Las funciones y procedimientos a seguir en cuanto al manejo de personal son


canalizadas por el administrador directamente desde la Jefatura de Recursos Humanos,
sin embargo no conocen del modelo aplicado en la actualidad, ya que se rigen a las
disposiciones generales.

El personal que trabaja en el centro mdico en ms del 51% no conoce con precisin
cul es la misin y la visin del centro mdico Villa Flora, tienen cierta informacin
sobre la poltica de calidad por la certificacin de la norma ISSO 9001 2000, 9001
2000 , ms no sobre la misin, visin y objetivos de la unidad de negocio.

Posee una estructura organizacional vertical: por lo tanto no pueden tomar decisiones
rpidas y oportunas ya que dependen del jefe inmediato.

3.2.1. De la Fuerza Laboral

El centro mdico Villa Flora cuenta con la colaboracin de aproximadamente 50


personas entre ellos se encuentra: mano de obra directa, empleados del rea
administrativa y profesionales mdicos.

Mano de obra directa (14 personas)

rea de Consulta.- Cuenta con la colaboracin de dos auxiliares de enfermera.

rea de Emergencia.- En este departamento se desempean cuatro personas; dos


enfermeras y dos mdicos residentes.

rea de Laboratorio.- Para el desarrollo de las actividades cuenta con la colaboracin


de: dos secretarias y dos tecnlogos mdicos de laboratorio.

54

rea de Imgenes.- Cuenta a su disposicin de dos tecnlogos en rayos x y dos


tecnlogos mdicos ecografistas.

Empleados Administrativos (10 personas)

Secretaras.- Son dos personas.

Auxiliar de Contabilidad.- Una persona.

Auxiliares de Servicios Mdicos.- Dos personas.

Auxiliar de Servicio al cliente.- Una persona

Cajeros.- Dos personas.

Personal de aseo y limpieza.- Dos personas

Profesionales Mdicos (26 colaboradores)

Tabla 8.Fuerza Laboral

ESPECIALIDAD

N DE
MDICOS

Cardiologa

Ciruga Vascular

Dermatologa

Ginecologa

Medicina Interna

Otorrinolaringologa

Pediatra

Traumatologa

TOTAL
26
Fuente: Detalle de personal Ecuasanitas Mdico Villaflora

55

Mediante la observacin y preguntas al personal se evidencia el escaso conocimiento de


los empleados de las polticas y objetivos del centro mdico para que contribuyan con el
propsito de la empresa y de esta manera se sientan comprometidos con las actividades
que realizan.

3.2.2. Subsistemas que se ejecutan en la empresa


Tabla 9. Procesos del rea de Talento Humano
Planeacin
Induccin
Desarrollo Humano
Motivacin al personal
Evaluacin de Desempeo

Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Salarios y compensaciones
Seguridad Industrial
Retroalimentacin

Elaborado por: Adriana Gavilanes

3.2.3. Organigrama Estructural


Figura 9. Estructura Organizacional

56

Fuente: Centro Mdico EcuasanitasVillaflora

3.3.

Matriz FODA

57

Figura 10. Matriz FODA

MATRIZ FODA
CENTROS MDICOS- CASOS DE ESTUDIO

FACTORES INTERNOS

LISTA DE FORTALEZAS

F1

En su mayora del personal continua trabajando por la


remuneracin que percibe y por el ambiente labora.

LISTA DE DEBILIDADES

D1

Reconocimiento en el mercado laboral.


F2

F3

F4

F5

Problemas de Comunicacin con las dems reas.


D2

Coordinador Administrativo con formacin y competencias


especificas de administracin de personal.

D3
El talento humano que se desempea en loscentros mdicos
corresponde a su gran mayora a doctores de mdicina interna y de
consulta.
D4
La motivacin para las personas corresponde al cumplimiento de
los objetivos personales.

D5

Distribucin salarial satisfactoria


F6

D6
Ambiente laboral muy bueno

F7

FACTORES EXTERNOS

F8

El liderazgoes autocrtico pues no se resuelven problemas con


comunicacin y se cumplen disposiciones de la Gerencia General.

Se lleva control del personal mediante el registro de asistencia pero muy


poco con evaluaciones de productividad.
No existe un software de gestin. Unicamente la utilizan en el edificio
matriz.
El centro mdico Ecuasanitas Villa Flora cuenta con cultura
organizacional
vertical
La capacitacion no es frecuente se da, en periodos semestrales y
anuales.

Poco conocimiento de la visin, misin, objetivos


D7

Las remuneraciones y beneficios sociales son adecuados y cubren


las expectativas de los empleados

Desconocimiento de la politica de calidad


D8

LISTA DE OPORTUNIDADES
FO(MAXI-MAX) ESTRATEGIA PARA MAXIMIZAR TANTO
LAS FORTALEZAS COMO DEBILIDADES
O1

Liderazgo participativo en le Sector de la Villaflora

O2

La incapacidad del gobierno central para cubrir la


demanda en los servicios de salu, permite el crecimiento
de los servicios privados.

Crear un ambiente de cultura organizacional basados en


compromiso.
FO1

FO2
La cultura de atencin mdica preventiva tiene mayor
aceptacin en establecimientos de salud privados.

O4

Desarrollar competencias de liderazgo para fomentar la


comunicacin activa en el grupo de trabajo.

Tecnologa de punta, a todos los niveles administrativos de


la organizacin

FO5
Excelencia y frecuencia de atencion en los servicios:
laboratorio clnico, imagen y emergencia.

Realizar campaas de marketing para evaluar el liderazgo, el mercado


en esa zona.
DO5

Aplicacin de encuesta de satisfaccin laboral, para localizar


puntos crticos y de mejora contnua
FO6

La competencia de alto impacto.


O8

Fortalecer en el Centro Mdico de la villaflora, el sistema de Gestin de


Talento Humano.
DO4

Desarrollar un programa de crecimiento profesional, basado en


logros alcanzados y de resultados objetivos.

Cobertura de servicio a todos los clientes del sur de Quito.

O7

Desarrollar un plan de capacitacin de Atencin al Cliente desde el


marco lgico de la empresa, realizar seguimiento, impacto y evaluacin
DO3 contnua.

Realizar evaluacin de desempeo a todo nivel, y medir resultados


en base a la capacidad operativa.
FO4

O6

Desarrollar un modelo de organizacin horizontal, que permita la


desentralizacion de procesos y funciones.
DO2

FO3

O5

Generar canales de comunicacin eficientes entre Administracin y


Gerencia General, con la finalidad de evitar problemas en la toma de
DO1 decisiones.

Publicitar el ambiente de trabajo y el por que las personas


consideran un excelente lugar para trabajar.

Posibles convenios con el sector pblico.


O3

DO (MINI-MAXI) ESTRATEGIA PARA MINIMIZAR


DEBILIDADES Y MAXIMIZAR OPORTUNIDADES

Buscar alianzas estratgicas que permitan potencializar los otros


servicios que se ofertan en el centro mdico.
DO6
Realizar un estudio de mercado, para buscar estrategias que permitan
mantener o superar la brecha existente con los competidores.

Desarrollo de escala salaria basada en competencias especficas.


FO7

DO7

LISTA DE AMENAZAS

A1

A2

A3

FA (MAXI.MINI) ESTRATEGIA PARA MAXIMIZAR LAS


FORTALEZAS Y NINIMIZAR AMENAZAS

El servicio de consulta no es el ms solicitado y los


profesionales son contratados en su mayora para este
servicio
Otras empresas han mejorado sus servicios, cobertura y
disminuido el precio.
Desarrollo del nuevo Modelo de Gestion de atencin
Integral, por parte del sector pblico.

Desarrollar un modelo de gestin en atencin integral, con la


finalidad de realizar el seguimiento en la atencin y garantizar la
FA1 fidelidad del cliente.

FA2

Mejoramiento del Sistema de Atencin Pblico.


A4

FA3
Distribucin de espacio fsico.

A5

Preparar y capacitar a los profesionales de salud, en las nuevas


innovaciones tgnologicas.

Polticas Pblicas en Atencin.


FA5
Desvalorizacion de la cultura de atencion preventiva.
A7

FA6
Desafiliaciones por costos del seguro preventivo.

DA2

DA3

FA7

Analizar la estructura organizativa del centro mdico, con la finalidad de


generar procesos ms eficientes.( Estructura horizontal)
Fortalecer al recurso humano mediante la efectividad del modelo de
talento humano.

Promocionar los servicios que oferta el centro mdico.


DA4

Realizar un estudio de distribucin de espacios fsicos, con la


finalidad de aprovechar la capacidad instalada.
Sistema de evaluacin permanente, al cliente interno y externo,
activar el buzon de quejas y sugerencias.
Crear un plan de fidelizacin de los clientes, promocionando los
servicios ofertados en el centro mdico.

Elaborado por: Adriana Gavilanes

3.4.

Campaa de cultura organizacional, para evidenciar el compromiso,


enmarcado en la misin, visin, valores y politica de calidad del centro
DA1 mdico.

Invertir en capacitacin y formacin continua en los trabajadores.


FA4

A6

A8

Establecer alianzas estratgicas con el sector pblico, para receptar


a la demanda rechazada en atencin prioritaria.

DA (MINI - MINI) ESTRATEGIA PARA MINIMIZAR TANTO


LAS AMENZAS COMO LAS DEBILIDADES

Anlisis Causa - Efecto Ishikawa

58

Buscar alternativas de Innovacin en la atencin al cliente.


DA5

DA6

Identificar elementos diferenciadores de la competencia, con la finalidad


de dar un plus al servicio otorgado.

Crear servicios nuevos, y que se promocionen a nivel del sur de Quito.


DA7

Tabla 10. Anlisis de Correlacin Causa-Efecto


Objetivos
Identificar la percepcin del mercado laboral de los
profesionales de la salud en los servicios mdicos
privados del barrio la Villaflora, al sur de Quito.

Proposiciones problema, contradictorias a los


objetivos
No existe la cantidad suficiente de profesionales de
salud en el mercado laboral.
Constante reclutamiento y seleccin especialmente
para profesionales mdicos.
Rotacin de personal

Identificar si las empresas privadas prestadoras de


servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de
Quito, cuentan con una coordinacin para la
gestin de Talento Humano.

No cuenta con una coordinacin, sin embargo las


funciones las ejecuta la administracin financiera.
Personal administrativo limitado
especficas y carga laboral

funciones

Las funciones de Talento Humano se realizan en


edificios matriz ms no en los centros mdicos.

Caracterizar el modelo de gestin de Talento


Humano en las empresas privadas prestadoras de
servicios mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de
Quito

La fuente de reclutamiento limitado.


No cuentan con indicadores de gestin.
No cuenta con herramientas informticas en los
centros mdicos, solamente en oficinas del edificio
matriz.
En las redes de centros mdicos no es especfica la
gestin de procesos de Talento Humano.

Determinar la sustentabilidad del compromiso con


las empresas privadas prestadoras de servicios
mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de Quito del
personal profesional mdico.

Sub utilizacin de la capacidad instalada

Elaborado por: Adriana Gavilanes

59

Figura 11. Espina de Pescado


Las empresas privadas prestadoras de servicios
mdicos del barrio la Villaflora, al Sur de
Quito, cuentan con una oficina de gestin de
Talento Humano?

Cul es la percepcin en los servicios


mdicos privados del barrio la
Villaflora, al Sur de Quito, respecto al
mercado laboral?

No
cuenta
con
una
coordinacin, sin embargo
las funciones las ejecuta la
administracin financiera.

Personal administrativo
limitado a funciones especficas
y carga laboral.

Liderazgo Autocrtico

Rotacin de personal mdico


Continuos procesos de
reclutamiento
y
seleccin de personal

Software de Talento Humano no


funcional en los centros mdicos.

Modelo de
ambiguo.

No existe la cantidad
suficiente de profesionales
de salud en el mercado
laboral.

gestin
Falta de compromiso
con
la
Unida

Cul es el modelo de gestin de Talento


Humano que utilizan las empresas privadas
de servicios de salud, del barrio la
Villaflora, para garantizar una adecuada
promocin de los profesionales que laboran
en ellas y mantener su sustentabilidad?
Rotacin de Personal
mdico

Administrativa
Modelo de gestin de
Talento
Humano
descentralizado
en
funciones limitadas.

Modelo de gestin de
alto rendimiento

La coordinacin de gestin de Talento


Humano de las empresas privadas
prestadoras de servicios mdicos del barrio
la Villaflora, al Sur de Quito cuenta con un
modelo de gestin?

Desconocimiento de las
polticas y objetivos del
centro mdico.
Cul es la sustentabilidad del compromiso
del Talento Humano con las empresas
privadas prestadoras de servicios mdicos del
barrio la Villaflora, al Sur de Quito?

Elaborado por: Adriana Gavilanes

60

CONCLUSIONES

El modelo de gestin de los servicios de salud privados de la Villaflora presenta


debilidades identificadas en el anlisis causa efecto del modelo de gestin de Talento
Humano de los casos analizados y nos ha permitido identificar como causas ltimas de
una problemtica que se centra en la poca utilizacin de indicadores de gestin, la
reducida utilizacin de herramientas informticas y una limitada accin de
reclutamiento.

La rotacin de profesionales de salud, se hace cada vez ms evidente, y la vinculacin de


nuevos profesionales se dificulta por el dficit de profesional mdico.

Es importante la socializacin de la filosofa de la empresa a todos los trabajadores,


crear un compromiso desde el inicio es crucial.

Los casos de estudio poseen un sistema de calidad, pero no se reflejan en los procesos de
Talento Humano, es decir no se evidencian oportunidades de mejora.

La atencin a los clientes externos en los casos de estudio es prioritario para garantizar
la fidelidad de los mismos, ste se refleja en la participacin en el mercado que poseen
las empresas analizadas.

61

RECOMENDACIONES
Para mejorar el estado actual descrito respecto a la gestin del Talento Humano se
recomienda identificar puntos crticos que sean operacionalizados y medidos a travs de
indicadores de proceso y de resultado.

Apoyarse en herramientas informtica de gestin de Talento Humano, que ayude a


organizar y administrar la informacin.

Fortalecer el proceso de reclutamiento y seleccin mediante tcnicas actuales, que


permitan el aprovechamiento de los recursos disponibles en la empresa, por ejemplo
redes sociales.

Ampliar los parmetros de bsqueda de los candidatos no solo a nivel nacional, sino
incluso a nivel internacional.

Buscar alianzas estratgicas o convenios con el estado o instituciones de otros pases


para viabilizar la pasanta de especialistas.

Gestionar la articulacin de servicios de atencin, con el Sistema de Salud Pblico, ya


que el nuevo modelo que se prev implementar abarcar nuevas polticas del sector
como ente rector de los establecimientos privados.

62

Modelo de gestin recomendado para empresas prestadoras de servicios de salud


ubicadas en el barrio la Villaflora en el sur de Quito.
Identificacin de aspectos bsicos

Para las empresas que brindan servicios de salud, es importante identificar


caractersticas fundamentales que forman el punto de partida para la implementacin de
un modelo de gestin orientado hacia el cliente, es decir a la calidad total.

Los Recursos Humanos son la base del sistema de salud por lo tanto, el
desarrollo de los recursos humanos en salud conforma la base social y tcnica de
los sistemas de salud y su mejoramiento.

La contribucin de los trabajadores de la salud es un factor esencial para


mejorarla calidad de vida a nivel social.

Trabajar en

servicios de salud es una responsabilidad social, pero por el

dinamismo y la globalizacin, aparecen enfoques que ataan este factor,


cambiando una responsabilidad social, por un lucro desmedido.

Los trabajadores de salud son protagonistas de su desarrollo; el desarrollo de los


Recursos Humanos en salud es un proceso social (no exclusivamente tcnico),
orientado a mejorar la situacin de salud de la poblacin y la equidad social, a
travs de una fuerza de trabajo bien distribuida, saludable, capacitada y
motivada.

El modelo de Talento Humano que se propone a continuacin est basado en un sistema


de calidad que plantea un eje estratgico desde la gestin misional de Talento Humano.

63

Modelo de Gestin de Talento Humano orientado al Cliente


Es posible obtener ventajas competitivas cuando se logra incrementar la satisfaccin de
los clientes de la empresa, y an ms cuando se trata de garantizar un factor muy
importante como es la salud.
Para las empresas prestadoras de servicios de salud, propongo un modelo de gestin
basado en la importancia del cliente interno, valorando jerrquicamente la alta
implicacin en las funciones asignadas, la formacin y los incentivos al rendimiento,
como las que en mayor medida contribuyen a una prestacin de servicios de calidad
altamente orientada al cliente.
La orientacin al cliente es un plus adicional de todo el sistema de Talento Humano, por
consecuencia, los dems procesos se debern realizar dentro del modelo mencionado,
adicional hago nfasis en la importancia de herramientas y prcticas de gestin de
calidad, que se complementan en el rea de Talento Humano, como proceso de apoyo
gerencial.
Otro componente de mayor importancia es el establecer los indicadores de gestin
dentro del proceso de Talento Humano, con la finalidad de detectar oportunamente
acciones correctivas o preventivas en el proceso, los indicadores nos permiten medir los
factores de alto, mediano y de bajo impacto para lograr la efectividad de los objetivos
estratgicos propuestos.

64

Figura 12. Caracterizacin del Proceso de Talento Humano Basado en Calidad

Codigo:
F-GAF-GTH-00

Modelo de Gestin de Talento Humano

Versin: 01

CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Nombre:

Objetivos:

Requisitos:

Basado en
Calidad
Responsable:
Coordinador de Gestin del Talento Humano

Gestin del Talento Humano

Alcance:
Al cliente interno y externo

Garantizar recurso humano competente para el desempeo de los procesos en un ambiente laboral adecuado, seguro y
saludable.

Norma ISO 9001: 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 6.2; 8.2.3; 8.4; 8.5
DESCRIPCIN DEL PROCESO

Entradas crticas

Procesos que entregan


(Proveedor)

(Identificacin-Requisitos)

(Que entrega)

Procesos que
reciben

(Que se Entrega)

Todos los procesos de la empresa


Ministerio de Relaciones Laborales

Salidas crticas

Activ idades realizadas

(Identificacin-Requisitos)

Requerimiento de personal
Hojas de Vida de los candidatos
Politica Salarial
Informe de Auditora SGC
Resultado de la revisin por la direccin

Levantamiento de perfiles
Formular polticas
Implementar cdigo de tica
Elaborar plan de capacitacin
Plan de bienestar organizacional
Establecer las normas de bioseguridad y salud
ocupacional
Reclutamiento y seleccin de personal
Induccin al puesto y a la empresa
Capacitacin
Evaluacin por competencias y desempeo
Motivacin y relaciones laborales
Pago de nmina, elaboracin de rol de pagos
Bioseguridad y salud ocupacional
Seguimiento al plan de capacitacin
Seguimiento al cumplimiento del proceso
Seguimiento de los indicadores de gestin
Seguimiento de cumplimiento de normas de bioseguridad
y salud ocupacional

Recurso Humano competente para un


puesto.
Recurso humano Capacitado y
Motivado.
Informes de Evaluacin de Desempeo.
Informes del analisis de clima laboral
Roles de pago
Planillas de pago al IESS
Informes de seguimiento y evaluacin
de la gestion de talento humano
Planes de accin
AC/AP

(A Quien

Entrega)

Todos los procesos


de la empresa
Ministerio de
Relaciones
Laborales
Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social

A Implementacin de acciones correctivas, preventivas y de


mejora
IDENTIFICACIN DE RECURSOS CRTICOS PARA LA EJECUCIN Y CONTROL DEL PROCESO
Re curso Huma no

DOCUMENTOS (Inte rnos/Ex te rnos)

RECURSOS TECNOLOGICOS

Sofware de gestin.
Codigo de trabajo vigente
Registro Oficial
Pagina Web del IESS
Bases de datos
Empresas Reclutadoras de Personal

Legislacin Laboral
Reglamento interno
Coordinador
de Gestin del Talento Humano

Cdigo tica
P-GAF-GTH-02
P-GAF-GTH-01
P-GAF-GTH-03
P-GAF-GTH-04
P-GAF-GTH-05

Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento

de induccin
de Reclutamiento y seleccin de personal
de capacitacin
Evaluacin del Desempeo
Plan de Carrera

Manual de bioseguridad
Manual de salud ocupacional
M-GAF-GTH-01 Manual de perfiles y funciones

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO


REGISTROS QUE SE MANTIENEN
#

INDICADORES QUE SE EVALAN

Nombre del registro

Nombre

Frecuencia de
evaluacin

Contratos de personal

ndice de desempeo y competencias

Registro de nomina

Rotacin de personal

trimestral

F-GAF-GTH-01 Evaluacin de Capacitacin

trimestral

F-GAF-GTH-02 Recepcin de datos

F-GAF-GTH-03 Requerimiento de personal

Cumplimiento del plan de capacitacin


Cumplimiento de normas de
bioseguridad
Cumplimiento de normas de salud
ocupacional

5
6
7
8
9
10
11
12

F-GAF-GTH-04 Aplicacin Prueba Prctica y Terica


F-GAF-GTH-05 Rotacin de personal
F-GAF-GTH-06 Entrenamiento de personal
F-GAF-GTH-07 Evaluacin de desempeo
F-GAF-GTH-08 Cuadro comparativo seleccin de personal
F-GAF-GTH-09 Induccin a la empresa
F-GAF-GTH-10 Plan de capacitacin

Elaborado por: Adriana Gavilanes

65

Semestral

trimestral
trimestral

El PHVA como Herramienta de Calidad

Figura 13. El PHVA

Fuente: Calidad Total ISO 9001

El P.H.V.A. es una herramienta de planificacin y mejora continua propuesta por


Walter Shewhart en los aos 30, fue ampliamente presentada por Deming, hoy muchos
le atribuyen la creacin del PHVA, pero su desarrollo fue hecho por Shewhart, bien
conocido por los grficos de control estadstico de procesos. La herramienta de calidad
se compone de las iniciales de Plan, Do, Check, Action.(Jos Ricardo Rigoni, 2012)

Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva, ayuda el uso del
modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en
un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se verifiquen si los
resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.

El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca su control con
base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares.

El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y
econmicamente todos los objetivos a largo plazo.(Mario, 1994)
66

La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en:

Planear: Siendo la definicin de las metas y los mtodos para alcanzarla.

Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, despus de haber realizado un
proceso de formacin(educar y entrenar).

Verificar: Es la evaluacin de los resultados de la tarea ejecutada, identificacin de los


problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin).

Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las


metas.

Durante todo este proceso, estn presente los indicadores e ndices de gestin de cada
rea que deben estar alineados con sus respectivas unidades de negocio para lograr la
efectividad de los objetivos estratgicos propuestos.

Las compaas que se encuentran a la vanguardia en sus campos de accin son aquellas
para las cuales la satisfaccin del cliente es la fuerza motriz ms importante de la
empresa. (Negocios)

El otorgar prioridad mxima al cliente es clave para mejorar la calidad de los servicios
de salud. Los planificadores, administradores y prestadores de servicios pueden crear y
ofrecer servicios que cumplan con los estndares mdicos y traten a los clientes como
desean ser tratados.

El adoptar un enfoque centrado en el cliente suele requerir un cambio de actitud. Aun


cuando tratan de prestar servicios de buena calidad, la mayora de los prestadores de
servicios y dems miembros del personal de salud han dado por sentado que ellos, como
expertos en el campo de la salud, saben lo que ms le conviene al cliente. Al orientarse
67

hacia el cliente, se reconoce que las inquietudes y preferencias del cliente tambin son
vlidas e importantes.

La orientacin hacia el cliente tambin proporciona una nueva perspectiva con respecto
a la administracin de programas. Tambin se debe cubrir los deseos y las necesidades
de los miembros del personal programtico si los trabajadores se sienten motivados por
consecuencia podrn prestar servicios de buena calidad constantemente.

68

LISTA DE REFERENCIAS
Libros:

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competencias. Granica, Argentina

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recursos humanos y la gestin laboral. Revista Panamericana de Salud Pblica.
V. 8, Nros. 1/2, julio-agosto, pp. 43-54.

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Graw Hill , Colombia, pp. 5-15.

Martin, M.A. & Delgado A. (2008), La Direccin Y Gestin De Los Recursos


Humanos, Espaa, Editorial Ediciones Piramide, p.21.

Pulido, M. , Ramos P. J. & Palomo Montero A., (2008), Modelos de Gestin de


Recursos Humanos, Espaa, Ediciones Piramide, pp. 44-65.

Othman, R. &Ismail, Z.,(1992), Una comparacin entre Manufacturing


seleccionados y empresas de servicios, Investigacin y Prctica en Gestin de
Recursos Humanos,

Taylor, S.J. y R.(2000), Introduccin a los mtodos cualitativos de Investigacin,


Ediciones Paids.

Rodrguez L. Beltrame ,(2000), La Gestin de Recursos Humanos por


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Quiroz, M.M. (2010),

Modelos de Gestin de Talento Humano, Ediciones

Pirmide, pp .21-38.

69

Informes:

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Recursos Humanos en Salud, Organizado por el Ministerio de Salud Pblica del
Ecuador, Consejo Nacional de Salud, Comisin de Recursos Humanos.

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http://www.elcomercio.com/sociedad/Ecuador-necesita-

medicos-especialistas-hospitales_0_692330850.html

Instituto Tecnolgico De Estudios Superiores De Monterrey, (1998), El estudio


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rediseo. Mxico

Informe Amazonas Capital Markets Casa de Valores, sobre la Inversin de


ReVni- Humana S.a. recuperado de:
http://www.bolsadequito.info/uploads/inicio/prospectos/emisoresrevni/110930162843-fe36a1a6d9ce4b6c86546521120acc2c_humana.pdf

Margarita Velasco A., Roco Segovia H., Narcisa Calahorrano C., Jenny De Mori
R., Irma Nveda V., Janine Olmedo I., Nancy Lagos V., Jenny Villao Q. CURSO
DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE POLTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN SALUD (CIRHUS - ECUADOR) Reflexiones pedaggicas y
prcticas transformadoras, Organizacin Panamerica de la Salud OPS. Impresin
Quito, octubre de 2011.

Mena Segura A. Las nuevas centralidades urbanas del Distrito metropolitano de


Quito, recuperado de:
http://www.cepeige.org/Revista/CENTRALIDADES%20URBANAS%20DMQ.
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Organizacin Panamericana de la Salud. Representacin en Ecuador (1993).


Recursos Humanos en Salud en el Ecuador. Quito: OPS, septiembre.

Organizacin Panamericana de la Salud. Metas regionales en materia de recursos


humanos para la salud 2007-2015 [Internet]. 27. Conferencia Sanitaria
Panamericana, 59. sesin del Comit Regional de la OMS para las Amricas;
del 1 al 5 de octubre del 2007; Washington (DC), Estados Unidos. Washington
70

(DC): OPS; 2009 (resolution CSP27.R7) [consultado el 20 de marzo del 2012].


Recuperado de :http://www.paho.org/spanish/gov/csp/csp27.r7-s.pdf.

Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial de la Salud,


Ministerio de Salud de Canad, Ministerio de Salud y Cuidados Prolongados de
la Provincia de Ontario [Internet]. Sptima Reunin Regional de los
Observatorios de Recursos Humanos en Salud; del 4 al 7 de octubre del 2005;
Toronto (Canad). Toronto; 2005 [consultado el 20 de marzo del 2012].
Recuperado de: http://www.observarh.org/fulltext/desafiostoronto.pdf.

Plan Nacional Estratgico de Implementacin del Nuevo Modelo de Gestin de


Atencin Integral, Ministerio de Salud Pblica 2012

Velasco. M. , Segovia R. , Calahorrano N., Mori J. Nveda. I. , Olmedo J. ,


Lagos. N., Villao N., (2001) Curso de Especializacin en Gestin de Polticas de
Recursos Humanos en Salud (CIRHUS- ECUADOR) reflexiones pedaggicas y
prcticas transformadoras. pp.151-193

Artculos de Revista

Bonnet L., La Gerencia Del Talento Humano En El Siglo XXI, Sociloga de la


Universidad Santo Toms de Aquino. M.S.C. en Sociologa de la Universidad de
Montreal. Especialista en Relaciones Industriales. Eafit - ICESI. Programa de
Alta Gerencia ICES.

Ekos, (2011). Una Radiografa completa del mercado laboral y salarial en


Ecuador y Amrica Latina, pp. 32-38

Ernst & Young (1998), Consultores, Manual del director de Recursos Humanos,
Edicin fascculo nmero seis, especial de Cinco Das, Madrid

Martnez Carrazco, P.C.(2006) El mtodo de estudio de caso. Estrategia


metodolgica de la investigacin cientfica. Pensamiento & gestin. Universidad
del Norte. Colombia, pp. 20.

71

Tesis:

Bolaos Silvana, (2007), Escuela Politcnica del Ejercito Departamento de


Ciencias Econmicas, Administrativas y del Comercio, Plan Estratgico del
Centro Mdico EcuasanitasVillaflora. Quito- Ecuador.

Ipiales Celn, Edison, (2005). Adaptacin de los procesos de implementacin de


la ley de maternidad gratuita y atencin a la infancia a las necesidades de
atencin de emergencias obsttricas, en el cantn Tulcn, Provincia del Carchi,
estudio de caso. Maestra en Polticas Pblicas con mencin en Gestin del
Desarrollo, FLACSO Sede Ecuador. Quito.

72

Anexo 1 Entrevista Tcnica Estructurada


UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA
INGENIERA EN GERENCIA Y LIDERAZGO
ENTREVISTA TCNICA

El instrumento de valoracin tcnica est enfocado a detectar el aprovechamiento y la


administracin de los recursos humanos de una manera eficiente de tal manera que
generen un valor agregado a los resultados de la empresa.
El siguiente cuestionario se dirige a la persona encargada de la administracin del
personal, mediante una entrevista de aproximadamente 30 minutos.
Para determinar resultados objetivos, es importante contestar con la aproximacin a la
realidad de la empresa.

1La empresa posee un margo lgico, Misin, Visin, Objetivos, Valores?


o
o
o
o
o

Modelo de Gestin
Planificacin Estratgica
Polticas
Todas las Anteriores
Ninguna de la Anteriores

2.La empresa cuenta con un departamento de talento Humano?

3. De existir un departamento de Talento Humano, ste cuenta con un Modelo de


Gestin?

73

4. Qu resultados obtuvo del Modelo de Gestin aplicado durante el ao 2012 en


la empresa? Explique

5. La nmina actual es de:


10-24 empleados
25-50 empleados
51-100 empleados
101-ms empleados

6. Qu subsistemas de talento humano se ejecutan en la empresa?


o
o
o
o
o
o
o
o
o

Planeacin
Reclutamiento y Seleccin
Induccin
Capacitacin
Desarrollo Humano
Salarios y Compensaciones
Motivacin al personal
Seguridad Ocupacional
Evaluacin de Desempeo

7. Cul es el indicador que Usted toma en cuenta para establecer los rangos
salariales?
o Competencia
74

o
o
o
o

Encuesta salarial
Tabla salarial del Ministerio de Relaciones Laborales
Escala salarial del Ministerio de Salud Pblica
Ninguno de los anteriores

Explique:

8. Cul es la fuente de reclutamiento que utiliza cuando se crea un puesto o existe


una vacante?
o
o
o
o

Anuncio de Prensa escrita


Redes sociales
Bolsa de empleo en la pgina web de la empresa
Utiliza empresas reclutadoras de personal

9. De acuerdo a su percepcin Existe la cantidad suficiente de profesionales del


rea de salud en el mercado laboral?

10. En la empresa existen indicadores de gestin de los procesos de talento

humano?
Explique cuales

75

11. El departamento de Talento Humano cuenta con un software que permita


facilitar la gestin de los procesos del rea?

12. De acuerdo a su opinin, la empresa utiliza un mtodo participativo a la hora de


tomar decisiones que involucren bienestar para el personal?

13. Califique el clima laboral de la empresa:


o Bueno
o Muy bueno
o Excelente
o Malo
o Muy Malo
14. Herramienta de Diagnstico: Matriz FODA Del rea de Talento Humano
MATRIZ FODA

Fortalezas (F)

Debilidades (D)

1.
2.

1.

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

2.

Oportunidades (O)
1.
2.
Amenazas (A)
1.
2.

Matiz BCG
76

Anexo 2 Gua de Observacin.

Gua de Observacin
Proyecto:

Observador:

Lugar:
Hora Inicio:

Registros:

Hora Final:
Descripcin(Obs. Directa)

Interpretativo

Temtico

Personal

77