Lorganisation

Enjeu de rapports
stratgiques
Les 4 sources du pouvoir
selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Les 4 sources du pouvoir

selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

La matrise dune comptence particulire

et de la spcialisation fonctionnelle
La matrise des relations
avec lenvironnement
La matrise de la communication
et des flux dinformation

La matrise de la pratique
des rgles organisationnelles
un construit et une rponse directoriale au problme pos par lexistence des 3 autre sources de pouvoir

Les sources du pouvoir

La matrise dune comptence particulire
et de la spcialisation fonctionnelle
Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)
Lexpert est le seul qui dispose du savoir-faire, des
connaissances, de lexprience du contexte qui lui permettent de
rsoudre certains problmes cruciaux pour lorganisation. Sa
position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien avec
lorganisation quavec ses collgues. Du moment que de son
intervention dpend la bonne marche dune activit, dun secteur, dune
fonction trs importante pour lorganisation, il pourra la ngocier
contre des avantages ou des privilges.
L expertise proprement dite est relativement limite. Peu de
personnes, dans une socit complexe comme la ntre, sont vraiment
les seules capables de rsoudre un problme dans un ensemble
donn. Mais normment de personnes ont un monopole de fait
parce quil est trop difficile et trop coteux de les remplacer, parce
quelles ont russi en gnral par une organisation de groupe rendre
ou maintenir les connaissances et expriences particulires quelles
possdent, sotriques ou inaccessibles. A la limite, toute personne au
sein dune organisation possde un minimum d expertise dont elle
se sert pour ngocier. Il lui suffit pour cela de tirer parti de la difficult
quon prouverait la remplacer (cot de la recherche, de la mise au
courant, etc.).

Les sources du pouvoir

La matrise des relations avec
lenvironnement
Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

De ce fait, les environnements pertinents dune organisation,

cest--dire les segments de la socit avec lesquels elle est ainsi en
relation, constituent pour elle toujours et ncessairement une source de
perturbation potentielle de son fonctionnement interne, et donc une
zone dincertitude majeure et inluctable. Et les individus et les groupes
qui par leurs appartenances multiples, leur capital de relations
dans tel ou tel segment de lenvironnement, seront capables de
matriser, tout au moins en partie, cette zone dincertitude, de la
domestiquer au profit de lorganisation, disposeront tout naturellement
dun pouvoir considrable au sein de celle-ci. Cest le pouvoir dit du
marginal scant

Le pouvoir du
marginal scant

cest--dire dun acteur qui est partie prenante dans plusieurs

systmes daction en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce
fait, jouer le rle indispensable dintermdiaire et dinterprte entre
des logiques dactions diffrentes, voire contradictoires.

Les sources du pouvoir

La matrise de la communication
et des flux dinformation
Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Lorganisation cre du pouvoir simplement par la faon dont elle

organise la communication et les flux dinformation entre ses
units et ses membres. Cest ainsi que, pour pouvoir convenablement
remplir la tche ou la fonction assignes son poste, un individu aura
besoin dinformations provenant dautres postes dtenus par dautres
individus. Et si, pour des raisons diverses, il ne peut pas les courtcircuiter ou se passer de leur concours, ceux-ci, de par la simple
place quils occupent dans un rseau de communication donn,
disposeront dun pouvoir sur cette personne ; car la faon dont ils
transmettront leurs informations (avec plus ou moins de retard, de
faon plus ou moins filtre ou maquille , etc.) affectera
profondment la capacit daction du destinataire. Aucune
rglementation ny pourra rien. Ce dernier ne pourra parer cette
situation que si, son tour, il possde des informations (ou matrise une
autre zone dincertitude) qui affecte la capacit de jouer de ses
correspondants. Et le mme processus de chantage et de contre
chantage, de ngociation et de marchandage se dveloppera donc
autour de la matrise et de la transmission des informations pertinentes
pour les uns et les autres.

Les sources du pouvoir

La matrise de la pratique
des rgles organisationnelles
Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)
Michel Crozier et Erhard Friedberg prcisent quils traitent en dernier
cette forme de pouvoir dans la mesure o elle est, plus que les
autres, un construit et peut se comprendre comme une rponse
directoriale au problme pos par lexistence des trois autres
sources de pouvoir.

Les rgles organisationnelles qui sont nombreuses et complexes.

Les rgles sont en principe destines supprimer les sources

dincertitude. Mais le paradoxe cest que non seulement elles narrivent
pas les vacuer compltement, mais encore elles en crent dautres
qui peuvent immdiatement tre mises profit par ceux-l mmes
quelles cherchent contraindre et dont elles sont censes rgulariser
les comportements.

Ces 4 sources de pouvoir renvoient la matrise dune

zone dincertitude, une condition dexistence du
pouvoir.

La notion de zone dincertitude

Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Acteur A
Zone
dincertitude

Acteur B
Zone de certitude B

Zone de certitude A
Plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un groupe sera cruciale
pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de pouvoir.

Ensuite, les structures et les rgles gouvernant le fonctionnement officiel

dune organisation dterminent les lieux o des relations de pouvoir pourront se
dvelopper. En dfinissant des secteurs o laction est plus prvisible que dans
dautres, en mettant sur pied des procds plus ou moins faciles matriser,
elles
crent
et
circonscrivent
des zones dincertitudes
organisationnelles que les individus ou les groupes tenteront tout
naturellement de contrler pour les utiliser dans la poursuite de leurs propres
stratgies, et autour desquelles se creront donc des relations de pouvoir. Car
le pouvoir, les capacits daction des individus ou des groupes au sein dune
organisation dpendent en fin de compte du contrle quils peuvent exercer sur
une source dincertitude affectant la capacit de lorganisation datteindre ses
objectifs elle, et de limportance comme de la pertinence de cette source
dincertitude par rapport toutes les autres qui conditionnent galement cette
capacit. Ainsi, plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un groupe
sera cruciale pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de
pouvoir.
In Lacteur et le systme, 1977, p. 67.

Identifier les incertitudes et les enjeux

Franoise Piotet Renaud Sainsaulieu, 1994 : 127-128
Les incertitudes
caractre conomique

On y situera les problmes de trsorerie, dinvestissements,

de clients, de subventions, de parts de march, de
concurrence, de commercialisation et marketing, qui psent
sur la vie courante de lentreprise

Seront ici rpertoris les problmes de machines, de

produits neufs, de technologies informatiques, de
qualifications suffisante et de formation des salaris, de
Les incertitudes
comptence en termes de mtier, de recherches et
caractre technologique
dinformation scientifique dont la matrise est
insuffisamment assure par les rgles habituelles de
lentreprise.

Les incertitudes
caractre
organisationnel

La qualit mme de lorganisation du travail de production,

des services fonctionnels et des directions, peut galement
tre source de problme spcifique, dans la dfinition des
comptences entre services, la rgularit des
communications verticales et horizontales, la pertinence des
contrles et des rglements, etc.

Les incertitudes en
matire socio-culturelle

Les populations elles-mmes peuvent tre source

dincertitudes lies leurs motivations, leurs capacits de
communication, leur appartenance de groupe, leurs
cultures, leur anciennet, leur capacit dapprentissage,
leurs attitudes envers lautorit, leurs opinions et idologies.

Les incertitudes en
matire lgislative
Les incertitudes lies
au public