Priscila de Costa Fernande

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC
CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS
PRISCILA DE COSTA FERNANDES
A CONTROLADORIA NA GESTO HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA INSTITUIO FILANTRPICA DO SUL DE SANTA CATARINA
CRICIMA
2012

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

para obteno do grau de Bacharel no curso de
Cincias Contbeis da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC, com Linha
de Pesquisa em Contabilidade Gerencial.
Orientador: Prof. Esp. Everton Perin
CRICIMA
2012

Trabalho de Concluso de Curso aprovado

pela Banca Examinadora para obteno do
grau de Bacharel no curso de Cincias
Contbeis da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, com Linha de
Pesquisa em Contabilidade Gerencial.
Cricima, 13 de Julho de 2012.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________
Prof. Esp. Everton Perin Orientador
_______________________________________________________
Prof. Esp. Fernando Marcos Garcia Examinador
_______________________________________________________
Prof. Esp. Juliano Vitto Dal Pont Examinador
Dedico este trabalho a minha famlia que

meu maior tesouro, e que mais uma vez
mostraram ser a base e fundamentais para a
concluso de mais essa etapa da minha
vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por ser a fora maior, estando sempre

presente nesta caminhada e em todas as etapas de minha vida.
A minha famlia, meus pais Adilson Fernandes e Margarete Zanette de
Costa Fernandes, por tudo o que me ensinaram e me proporcionaram ao longo da
vida, pelo incentivo, apoio e carinho, meus exemplos; a meu irmo Alisson, pelo
carinho e compreenso em meus momentos de ausncia.
A toda equipe do Hospital So Jos, pelo apoio, e principalmente pela
grande contribuio na formao deste trabalho.
Ao meu orientador Everton Perin, pelo conhecimento compartilhado e por
todo incentivo e dedicao. A todos os professores do curso de Cincias Contbeis,
grandes profissionais e amigos.
A
turma
2012/1,
por
compartilharem
essa
experincia
comigo,
principalmente as minhas amigas Ariadne, Daiane, Luana, Mariane e Monique, pela

presena em todos os momentos, eternas amigas.
Aos meus amigos verdadeiros, que compreenderam minha ausncia,
sempre demonstrando carinho e apoio nessa jornada.
A todos muito obrigada!
Para se chegar, onde quer que seja, no

preciso dominar a fora; basta controlar a
razo.
Amir Klink
RESUMO
FERNANDES, Priscila de Costa. A Controladoria na Gesto Hospitalar: Um

Estudo de Caso em uma Instituio Filantrpica do Sul de Santa Catarina.
2012. 64 p. Orientador: Esp. Everton Perin. Trabalho de Concluso do Curso de
Cincias Contbeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC. Cricima
SC.
Este estudo consiste em apresentar as atividades relacionadas a controladoria,

analisando qual o desempenho da mesma nas operaes das atividades numa
instituio hospitalar localizada em Cricima SC, bem como a viso dos gestores e
dos colaboradores da controladoria com relao aos processos executados pelo
referido setor. Encontra-se abordado na teoria definies a respeito das
caractersticas das entidades hospitalares, bem como tambm um histrico
relacionado a contabilidade gerencial, e por fim, define-se as funes e atribuies
da controladoria, complementado com as ferramentas de gesto utilizadas pela
mesma. Para atingir os objetivos pretendidos utilizou-se da pesquisa qualitativa,
avaliando assim as mudanas e resultados alcanados aps a implantao da
controladoria na instituio, o que deu-se a aproximadamente 5 (cinco) anos, e
ocorreu devido a necessidade de um aprimoramento do controle. Verificou-se diante
das anlises que com a implantao da controladoria as mudanas foram positivas
na viso dos gestores, pelo fato de obterem um controle mais eficiente e complexo
dentro da organizao, resultado de um auxlio das ferramentas de gesto utilizadas
pela controladoria. Quanto ao aperfeioamento do processo, est sendo adquirida
nova ferramenta de gesto, a qual proporcionar uma maior agilidade nas aes.
Como concluso observa-se o benefcio gerado ao auxlio para a tomada de
deciso, como tambm o crescimento e fortalecimento da instituio.
Palavras-chave: Controladoria. Entidade hospitalar. Gesto estratgica.
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 01: Funes X Caractersticas ..................................................................... 17

Quadro 02: Conceitos de Hospitais ........................................................................... 17
Quadro 03: Porte Hospitalar ...................................................................................... 18
Quadro 04: Classificao Hospitalar quanto a Propriedade ...................................... 18
Quadro 05: Centro das Atividades ............................................................................ 19
Figura 01: Avaliao de Resultado e de Desempenho ............................................. 29
Figura 02: Tipos de Centros de Responsabilidade .................................................... 34
Figura 03: Peas Oramentrias ............................................................................... 35
Figura 04: Misso da Empresa.................................................................................. 38
Figura 05: Avaliao da Estratgia ............................................................................ 41
Figura 06: Hospital So Jos .................................................................................... 47
Figura 07: Mapa Estratgico ..................................................................................... 51
Quadro 06: O que levou a instituio a implantar o setor de controladoria? ............. 53
Quadro 07: Qual o perfil desejado para executar os trabalhos da controladoria? ..... 54
Quadro 08: Quais as principais ferramentas de controle utilizadas pelo setor de
controladoria?............................................................................................................ 54
Quadro 09: A controladoria a rea responsvel pela elaborao, execuo e
controle do planejamento operacional?..................................................................... 55
Quadro 10: Quais as ferramentas voltadas para o aperfeioamento da qualidade dos
servios hospitalares prestados? .............................................................................. 56
Quadro 11: O nvel das informaes apresentadas pela controladoria considerado
satisfatrio e esto adequados?................................................................................ 57
Quadro 12: O que o planejamento estratgico trouxe de melhorias? ....................... 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMESC
Associao dos Municpios do Extremo Sul Catarinense
AMREC
Associao dos Municpios da Regio Carbonfera
AMUREL
Associao dos Municpios da Regio de Laguna
BSC
Balanced Scorecard
CCQ
Crculo de Controle de Qualidade
CQH
Compromisso com a Qualidade Hospitalar
HSJOS
Hospital So Jos
MCE
Movimento Catarinense para Excelncia
PDCA
Plan Do Check Act
PE
Planejamento Estratgico
SIPAGEH
Sistema de Indicadores Padronizados para Gesto Hospitalar
TQM
Total Quality Management
UTI
Unidade de Tratamento Intensivo
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 12
1.1 TEMA E PROBLEMA .......................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 14
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 16
2.1 ENTIDADE HOSPITALAR................................................................................... 16
2.2 CONTABILIDADE: SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL ......................... 19
2.2.1 Histrico .......................................................................................................... 20
2.2.2 Objetivos ......................................................................................................... 20
2.2.3 Contabilidade gerencial ................................................................................. 21
2.2.3.1 Controle ......................................................................................................... 22
2.3 CONTROLADORIA: FUNES E ATRIBUIES ............................................. 23
2.3.1 Atividades e funes da controladoria......................................................... 23
2.3.1.1 Subsdio ao processo de gesto ................................................................... 24
2.3.1.2 Apoio as avaliaes de desempenho e resultado ......................................... 24
2.3.1.3 Gesto dos sistemas de informao ............................................................. 24
2.3.1.4 Atendimento aos agentes de mercado .......................................................... 25
2.3.2 Papel da controladoria no processo de gesto ........................................... 25
2.4 FERRAMENTAS DE GESTO ........................................................................... 26
2.4.1 Anlise de desempenho ................................................................................ 27
2.4.1.1 Anlise de desempenho na organizao....................................................... 27
2.4.1.1.1 Conceitos e objetivos da anlise de desempenho ..................................... 28
2.4.1.1.2 Necessidade de anlise dos desempenhos na organizao ...................... 29
2.4.1.1.2.1 Accountability .......................................................................................... 30
2.4.1.1.2.2 Interesse dos gestores ............................................................................ 30
2.4.1.1.2.3 Impacto das informaes sobre desempenho ......................................... 31
2.4.1.1.3 Anlise de desempenho como instrumento de gesto ............................... 31
2.4.2 Oramento empresarial ................................................................................. 31
2.4.2.1 Conceitos ...................................................................................................... 32
2.4.2.2 Propsitos e utilizao do oramento ............................................................ 33
2.4.2.3 Dimenses estruturais do oramento ............................................................ 33
2.4.2.4 Elaborao do oramento empresarial .......................................................... 35

2.4.2.5 Gesto e anlise de oramentos ................................................................... 36
2.4.3 Planejamento estratgico .............................................................................. 36
2.4.3.1 Estratgia ...................................................................................................... 37
2.4.3.2 Planejamento estratgico como instrumento de controle .............................. 37
2.4.3.3 Conceitos e metodologia de elaborao ....................................................... 37
2.4.3.3.1 Determinao da misso da empresa ........................................................ 38
2.4.3.3.2 Anlise ambiental ....................................................................................... 39
2.4.3.3.3 Determinao das diretrizes e dos objetivos estratgicos .......................... 39
2.4.3.3.4 Determinao das estratgias .................................................................... 40
2.4.3.3.5 Avaliao da estratgia .............................................................................. 40
2.4.3.4 Responsabilidade pela elaborao do planejamento .................................... 41
2.4.4 Gesto da qualidade e controle da eficincia .............................................. 41
2.4.4.1 Ferramentas voltadas para o aperfeioamento da qualidade........................ 41
2.4.4.1.1 Benchmarking ............................................................................................ 42
2.4.4.1.2 Qualidade total ........................................................................................... 44
2.4.5 Balanced Scorecard ....................................................................................... 44
2.4.5.1 Processos do balanced scorecard ................................................................ 45
2.4.5.1.1 Traduo da viso ...................................................................................... 45
2.4.5.1.2 Comunicao e comprometimento ............................................................. 45
2.4.5.1.3 Planejamento de negcios ......................................................................... 45
2.4.5.1.4 Feedback e aprendizado ............................................................................ 46
3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 47
3.1 CARACTERIZAO DA INSTITUIO .............................................................. 47
3.1.1 Histrico .......................................................................................................... 48
3.1.2 Servios .......................................................................................................... 49
3.1.3 Misso, viso e valores.................................................................................. 50
3.1.4 Anlise de mercado........................................................................................ 51
3.1.4.1 Oportunidades e ameaas ............................................................................ 51
3.1.4.2 Pontos fortes ................................................................................................. 52
3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 52
3.2.1 Resultado da pesquisa .................................................................................. 52
3.2.1.1 Necessidade de implantao ........................................................................ 53
3.2.1.2 Implantao da controladoria ........................................................................ 53
3.2.1.3 Atividades da controladoria ........................................................................... 54

3.2.1.4 Resultados alcanados e tendncias a aplicao de novas ferramentas ..... 57
3.3 ANLISE DA PESQUISA .................................................................................... 58
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 60
REFERNCIAS ......................................................................................................... 62
APNDICE ................................................................................................................ 65
APNDICE A - Questionrio da entrevista aplicada aos gestores da instituio ...... 66
APNDICE B - Questionrio da entrevista aplicada aos colaboradores da
controladoria.............................................................................................................. 67
12
1 INTRODUO
Este estudo apresenta uma ideia geral sobre o tema, salientando a

utilizao do mesmo nas instituies. Na sequncia, esto evidenciados o problema
da pesquisa, e os objetivos geral e especficos da mesma. E por fim, apresenta-se a
justificativa e os procedimentos metodolgicos utilizados neste trabalho.
1.1 TEMA E PROBLEMA
O crescimento em tamanho e complexidade das organizaes, a

globalizao fsica das empresas, e a participao nas relaes governamentais
com negcios das companhias, exigiram das organizaes a necessidade de
criao do servio de controladoria, o qual controla, avalia e verifica as informaes
que participam do desenvolvimento scio econmico e financeiro das instituies.
Sendo um ramo de conhecimento, a controladoria integra um conjunto de
princpios, mtodos e procedimentos que podem estar ligados a algumas cincias,
sendo a principal a contabilidade. Esta possui a finalidade de orientar a gesto das
organizaes,
tendo
como
consequncia
possibilidade
de
crescimento
organizacional.
Por serem muitas as atividades desempenhadas pela controladoria, a
determinao exata das funes da mesma uma tarefa difcil. Durante muitos anos
a controladoria esteve ligada somente responsabilidade do processo das
cobranas de clientes e de pagamento de fornecedores, porm, atualmente,
verificou-se que o crescimento das organizaes redirecionou as atividades da
controladoria tambm para outras reas.
Seguindo para alguns ramos especficos, a controladoria possui tambm
importncia nas instituies hospitalares. Instituies estas que so recursos
necessrios a comunidade e que devem ser administradas para gerar os servios
que ela precisa, com o menor custo e mxima qualidade, requerendo assim o
controle necessrio.
A controladoria exerce, dentre outras funes nas organizaes
hospitalares, a responsabilidade de todo controle e ainda apresentam os tpicos
fundamentais do processo de gesto na busca da misso organizacional.
13
Desta forma, o problema relacionado a esta pesquisa concentra-se em

responder a seguinte questo: Como a controladoria contribui na gesto das
atividades em uma instituio hospitalar na viso dos administradores e
colaboradores vinculados neste setor?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa consiste em desenvolver um estudo que

apresente as atividades relacionadas a controladoria, e verifique qual a contribuio
da
mesma
nas atividades
em
uma
instituio
hospitalar na
viso
dos
administradores e colaboradores do referido setor.

A partir do objetivo geral destacam-se os seguintes objetivos especficos:
pesquisar
na
literatura
as
atividades
desenvolvidas
pela
controladoria e suas principais ferramentas operacionais;
realizar
pesquisa
junto
aos
gestores
colaboradores
da
controladoria relacionada aos processos elaborados na instituio

estudada;
descrever as mudanas e resultados atingidos aps a implantao

da controladoria em uma instituio hospitalar.
1.3 JUSTIFICATIVA
Devido a ascenso dos negcios nas organizaes, as mesmas exigem

um maior controle e avaliao pertinentes ao desenvolvimento econmico e
financeiro. Para que estes resultados sejam alcanados, as empresas precisam de
informaes que proporcionem as adequaes devidas, informaes estas que so
verificadas pela controladoria. Segundo Morante e Jorge (2008, p. 7), a controladoria
possui uma abrangncia maior, [...] transformando-se num verdadeiro banco de
dados que subsidia os executivos da companhia com informaes importantes ao
processo de tomada de decises, incluindo, tambm, dados de natureza fsica e
qualitativa.
14
Todas as atividades desenvolvidas pela controladoria seguem com o

objetivo da organizao possuir uma gesto eficaz, sendo que as mesmas so
elaboradas de acordo com os modelos de gesto de cada organizao.
Esta pesquisa visa verificar os conceitos utilizados no setor de
controladoria focada na rea hospitalar. Bem como pretende contribuir tanto para a
organizao em questo, quanto para a sociedade em geral, verificando qual a
opinio dos gestores com relao a atuao da controladoria na organizao, de
forma que evidencie as mudanas encontradas aps a implantao do referido setor
na instituio.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Buscando atingir os objetivos estabelecidos, algumas ferramentas a

serem utilizadas devero ser definidas. Segundo Vianna (2001, p. 95), a
metodologia pode ser entendida como cincia e a arte de como desencadear aes
de forma a atingir os objetivos propostos para as aes que devem ser definidas
como pertinncia, objetividades e fidedignidade.
A pesquisa foi elaborada atravs de estudo descritivo, o qual foi utilizado
para a identificao da importncia da controladoria como suporte a gesto das
organizaes. Conforme Marion, Dias e Traldi (2002, p. 61-62), pesquisa descritiva
objetiva descrever caractersticas de determinado fenmeno ou populao,
correlacionar fatos e fenmenos (variveis) sem, no entanto, manipul-los. Implica
observao, registro e anlise do objeto que est sendo estudado.
Portanto, este mtodo possibilita o conhecimento dos fatores que esto
causando impactos, bem como descreve as diversas situaes que causam os
mesmos.
A fundamentao terica desta pesquisa ser por meio de estudo de caso
em uma instituio hospitalar, buscando informaes sobre a implantao da
controladoria e assim compreender os fatores importantes que resultaram desta
implantao, bem como conhecer as caractersticas de suas funes nos dias
atuais.
Para Gil (1996, p. 58), o estudo de caso o estudo profundo e exaustivo
de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante a outros.
15
Entre os mtodos utilizados, a entrevista ser mais um deles,

procedimento este aplicado aos profissionais que atuam no setor de controladoria e
tambm aos gestores da instituio, de forma individual, buscando ao mximo as
informaes necessrias. De acordo com Vianna (2001), a entrevista consiste em
uma srie de questes feitas oralmente que podem ser abertas, semi-abertas, ou
fechadas, de acordo com a situao das respostas.
A seguinte pesquisa possui como anlise dos dados coletados de forma
qualitativa, visto que buscou identificar os motivos pelos quais a controladoria possui
um papel de grande utilizao pela instituio. Conforme Richardson (1986), uma
pesquisa classificada como qualitativa quando os estudos empregam uma
metodologia que descreve a complexidade de determinado problema.
Por fim, outro procedimento metodolgico utilizado foi a pesquisa
bibliogrfica, por meio de livros, materiais disponibilizados via internet e tambm
artigos cientficos publicados sobre o referido tema, buscando a conceituao e um
estudo mais aprofundado para melhor adaptao do tema controladoria.
Como esta pesquisa est caracterizada como descritiva, de abordagem
qualitativa, e desenvolvida por meio de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso,
pretende-se obter da melhor forma os dados e informaes a respeito dos processos
da organizao.
16
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta a fundamentao terica sobre a utilizao da

controladoria na gesto de uma instituio hospitalar. Inicia-se descrevendo o
conceito de entidade hospitalar, seguindo com o histrico da contabilidade gerencial,
as definies das funes e atribuies da controladoria e, tambm, evidencia sobre
as ferramentas de gesto.
2.1 ENTIDADE HOSPITALAR

Os hospitais so entidades que prestam servios de assistncia sade
para a comunidade, com o objetivo de proporcionar atendimentos ticos e de
qualidade. Historicamente a palavra hospital vem do latim hospitalis, adjetivo
derivado de hospes (hspede, estrangeiro, viajante, conviva) significando tambm o
que d agasalho, que hospeda. (MIRSHAWKA, 1994, p. 16).
A entidade hospitalar atua em condies especficas, atendendo as
necessidades do paciente para recuperar sua sade. De forma esclarecedora,
Mirshawka (1994, p.15) define hospital como
parte integrante de uma organizao mdica e social, cuja funo bsica
consiste em proporcionar populao assistncia mdica integral, curativa
e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar,
constituindo-se tambm em centro de educao, capacidade de recursos
humanos e de pesquisas em sade.
Para Gonalves (2006, p. 38), a definio da palavra hospital d-se da

seguinte forma:
A palavra hospital deriva da forma latino culta hospitale, que significa
relativo a hspede ou hospitalidade. De fato, a palavra latina hospes,
hspede, originou as palavras hospitalis e hospitium, que designavam o
local onde se abrigavam na antiguidade os enfermos, viajantes e
peregrinos, alm de significar estabelecimento que se ocupava de pobres,
incurveis e insanos, originando a palavra hospcio. Nosocmio, sinnimo
de hospital, tem origem na palavra grega nosocomium, que significa lugar
para tratar doentes, ou asilo de enfermos.
Mirshawka aponta aspectos relacionados s entidades hospitalares, o

qual torna possvel chegar a um delineamento das funes de um hospital, as quais
esto demonstradas no quadro 01:
17
Quadro 01 Funes X Caractersticas

Funes
Caractersticas
acompanhamento ao paciente (superviso da gravidez e do recm nascido),
Preveno
campanhas de vacinao, preveno de doenas transmissveis, invalidez

mental e fsica, enfermidades prolongadas.
realizada por meio das atividades de diagnstico (ambulatrio e internao);
Restaurao
tratamento da doena (curativo e paliativo); reabilitao (fsica, mental e

social) e cuidados de emergncia (acidentes e doenas).
Ensino
Pesquisa
treinamentos voltados para capacitao, realizados tanto ao pblico interno

como ao externo.
estudos realizados reunindo prticas hospitalares, tcnicas e administrativas;
aspectos sociais, fsicos da sade e doena, entre outros.
Fonte: Adaptado de Mirshawka (1994, p. 24-25).
Para que estas funes sejam executadas, o hospital deve manter-se

sempre atualizado, buscando novas tecnologias entre outros servios. (MARTINS,
2002).
Segundo Ribeiro (1977, p. 25), os hospitais so classificados por
especialidades, conforme apresentadas no quadro 02:
Quadro 02 Conceitos de Hospitais
a instituio destinada a internar, para diagnstico e tratamento,
Hospital
pessoas que necessitam assistncia mdica diria e cuidados

constantes de enfermagem.
aquele destinado a internar pacientes de vrias especialidades,
podendo, porm, ter sua ao limitada a um grupo etrio (hospital
Hospital Geral
infantil); a um determinado grupo da comunidade, (hospital militar,

hospital de previdencirios) ou ter finalidade especfica (hospital de
ensino).
Hospital Especializado
aquele destinado a internar pacientes predominantemente de uma

especialidade.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (1977, p. 25).
Com relao ao corpo clnico, existe o corpo clnico aberto, quando

mdicos no efetivos realizam internao e cuidado aos pacientes; e corpo clnico
fechado, quando somente os mdicos efetivos podem realiz-los. (MOZACHI, 2005).
18
Tambm pode-se classificar os hospitais conforme seu porte e quanto

sua propriedade, manuteno e controle, o que est demonstrado nos quadros 03 e
04 a seguir:
Quadro 03 Porte Hospitalar
PORTE
LEITOS
Pequeno
at 50 leitos
Mdio
de 51 a 150 leitos
Grande
de 151 a 500 leitos
Porte Especial
acima de 500 leitos
Fonte: Adaptado de Mozachi (2005, p. 2).
Quadro 04 Classificao Hospitalar quanto a Propriedade

PROPRIEDADE
CARACTERSTICAS
Governamentais
Federais, estaduais, municipais e para-estatais
Particulares
Filantrpicos e com finalidade lucrativa
Fonte: Adaptado de Borba (apud VARGAS 2002, p. 31).
Existe outro aspecto importante ao estudo sobre as instituies

hospitalares, o qual refere-se a sua finalidade lucrativa ou no. Para Almeida (1987
apud ABBAS, 2001, p. 12),
a diferena entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem esta
finalidade reside no fato de que a performance da administrao das
primeiras avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa tima o
capital investido, embora imbudas do objetivo social inerente a todos os
hospitais. Quanto s segundas, procuram manter os servios dentro de
padres razoveis na comunidade, sem a preocupao de remunerar o
capital investido, mas desejando um crescimento satisfatrio para a
melhoria dos servios e atender a demanda crescente da comunidade.
Dentro de uma instituio hospitalar so realizadas diversas atividades

para a prestao do servio, desde os servios diretos, como enfermagem, corpo
clnico, at os servios de apoio, como higienizao, lavanderia, faturamento, entre
outros. Atividades estas que ocorrem dependendo da situao em que se encontra o
enfermo e para que seja prestado o servio devido. Para melhor compreenso, no
quadro 05, Martins (2002) apresenta alguns processos e suas respectivas
atividades:
19
Quadro 05 Centro das Atividades

Processo
Diagnsticos
Laboratrio de
anlises clnicas
Internao
Apoio gerencial
Centro cirrgico
Nutrio diettica
Diretoria
Servio social
Eletrocardiograma
Fisioterapia
Pneumologia
Odontologia
Enfermagem
Farmcia
Lavanderia
Tomografia
computadorizada
ATIVIDADES
Tratamento
Ressonncia
magntica
Radiologia
Laboratrio de
imunologia
Laboratrio de
patologia
mdico
Administrao
Recursos
humanos
Informtica
Enfermarias,
Anestesiologia
apartamentos,
Faturamento
UTIs
Hemodinmica
Esterilizao
Compras
Epidemiologia
Servios pblicos
Limpeza
Ambulatrio
Manuteno
Ultra-sonografia
Assessorias
Endoscopia
Marketing
Fonte: Adaptado de Martins (2002, p. 56).
Pelo fato de os pacientes estarem cada vez mais exigentes e a

administrao de uma entidade hospitalar ser considerada complexa, o que pode ser
verificado pela unificao de vrios servios, necessrio um auxlio gesto, o
qual pode ser resolvido com a ajuda da controladoria.
2.2 CONTABILIDADE: SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL
Em qualquer tipo de empreendimento, seja ele social ou econmico, a

gesto de recursos importante, o qual depende da fluidez das informaes
produzidas pela contabilidade.
Crepaldi (1998, p. 17), afirma que com o desenvolvimento do mercado
acionrio e o fortalecimento da sociedade annima como forma de sociedade
comercial, a contabilidade passou a ser considerada tambm como um importante
instrumento para a sociedade. O usurio da contabilidade no mais somente o
proprietrio da empresa, e sim todos os outros usurios que possuem o interesse de
20
saber algo sobre a mesma, como os investidores, sindicados, governos, entre

outros. Na sequncia do presente captulo ser evidenciado o histrico e os
objetivos da contabilidade, bem como a definio da contabilidade gerencial.
2.2.1 Histrico
Existem registros que afirmam que as civilizaes antigas j possuam

uma ideia das tcnicas contbeis, evidenciando assim que a contabilidade uma
das cincias mais antigas do mundo. Em uma obra do Frei Pacioli descrito um
mtodo utilizado por comerciantes de Veneza, o ento depois chamado de mtodo
das partidas dobradas. Porm, todas as tcnicas e informaes utilizadas com este
mtodo, eram restritas aos proprietrios das empresas, sendo que os livros
contbeis eram considerados sigilosos. (CREPALDI, 1998).
A revoluo industrial torna-se um fator importante para a contabilidade,
pois com o aumento dos negcios houve a necessidade de verificar os resultados
com relao aos recursos consumidos e investidos por terceiros. Segundo
Pamplona (1998 apud CREPALDI, 1998, p. 64),
com as operaes em grande escala, surgiu a necessidade de maior nfase
na contabilidade voltada aos interesses internos das organizaes
competitivas e ao uso de registros contbeis como meio de controle
administrativo da organizao.
A contabilidade, ento, passa a ser considerada tambm como um

instrumento para a sociedade; alm do proprietrio, outros usurios como governo e
credores tambm possuem o interesse de conhecer a empresa.
2.2.2 Objetivos
Os objetivos da contabilidade gerencial, pode-se dizer que esto na

mesma linha dos objetivos da contabilidade geral e, por consequncia, de outras
disciplinas da rea de gesto empresarial. A contabilidade possui o papel de
produzir informaes, sendo que, no caso da contabilidade gerencial, essas
informaes so voltadas aos gestores, os quais podem ser chamados de usurios
internos da organizao. (CREPALDI, 1998).
21
A contabilidade uma parte da administrao. Sua funo bsica a de
assessorar as decises. No pode ser encarada simplesmente como um
mero conjunto de princpios e de tcnicas de registros de operaes j
estruturadas, como se fosse um receiturio de mdico. (SOUZA, 2008, p.
213).
Para que o contador exera bem sua funo dentro da organizao, o

mesmo dever considerar-se como um membro da equipe administrativa. Desta
forma, ter as mesmas preocupaes do administrador; estar consciente de todas
as oportunidades, riscos, incertezas, limitaes, entre outras que envolvam a
tomada de deciso. Conforme Crepaldi (1998), antigamente o objetivo da
contabilidade era somente informar ao proprietrio qual teria sido o lucro obtido da
empresa. J no capitalismo moderno, os gestores precisam de informaes para o
auxlio no processo decisrio e assim reduzir as incertezas e os riscos.
Mesmo sendo a instituio sem fins lucrativos, a mesma necessita que
seja colocado em prtica as devidas informaes necessrias, para isso
necessrio um planejamento, o qual produzido, inclusive, pela contabilidade
gerencial.
2.2.3 Contabilidade gerencial
Para que a instituio possua suporte informacional para a tomada de

decises, a mesma necessita de instrumentos para a gesto de seus negcios.
Neste sentido, a contabilidade apresenta-se sendo a tecnologia adequada para
suprir tal necessidade gerencial.
Para Iudcibus (1991, p. 15), a definio de contabilidade gerencial d-se
pela seguinte forma,
a contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis
j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de
custos, na anlise financeira e de balanos, etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de
apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes
das entidades em seu processo decisrio.
Na definio de Crepaldi (1998, p. 18),

contabilidade gerencial o ramo da contabilidade que tem por objetivo
fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em
22
suas funes gerenciais. voltada para a melhor utilizao dos recursos
econmicos da empresa, atravs de um adequado controle de insumos
efetuado por um sistema de informao gerencial.
No entender de Souza (2008, p. 15), cabe a contabilidade gerencial

organizada como um sistema, [...] encarregar-se da coleta, organizao e do
processamento dos dados, e disto extrair as informaes que auxiliem a
administrao tomar decises em suas atividades.
Existe uma diviso estabelecida entre a contabilidade gerencial e
contabilidade financeira. Esta ltima que pode ser denominada de contabilidade
tradicional, essencial para a elaborao dos relatrios para usurios externos; j
aquela denominada contabilidade gerencial, vista principalmente para obteno
das informaes aos usurios internos da organizao. (PADOVEZE, 2003).
A contabilidade de custos com a funo da utilizao dos dados para o
auxlio ao controle e as tomadas de decises, torna-se importante para a
contabilidade gerencial. O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que
a administrao tome as melhores decises estratgicas para o longo prazo, [...]
com um enfoque constante sobre o que deve ser feito de imediato e mais tarde.
(CREPALDI, 1998, p. 20). As informaes repassadas por este profissional devem
ser teis e relevantes, para que possam ser obtidas respostas corretas as questes,
sejam elas de curto ou longo prazo.
2.2.3.1 Controle
Uma boa administrao requer um eficiente processo de gesto, o qual

possui algumas funes, sendo uma delas o controle.
Controle est intimamente ligado funo de planejamento, quando se
prope assegurar que as atividades da firma esto em conformidade com os
planos. (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997, p. 46). Planos estes, que quanto mais
completos, maiores sero os resultados do controle.
Figueiredo e Caggiano (1997) afirmam que o controle possibilita que os
desempenhos sejam comparados com os objetivos planejados, sendo essencial
para a realizao do planejamento de curto e longo prazo.
23
A fase de controle corresponde implementao de aes corretivas,

quando os resultados realizados so diferentes dos planejados, no sentido de
assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos. (CATELLI, 2001, p. 146).
Sendo assim, o controle est ligado funo de planejamento, quando
observado que as atividades da organizao esto conforme os planos.
2.3 CONTROLADORIA: FUNES E ATRIBUIES

As funes e atribuies da controladoria podem ser diferentes de
empresa para empresa, dependendo da estrutura e do porte organizacional a
mesma pode atuar em diversos nveis da administrao.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997), basicamente a controladoria
exercida de dois diferentes enfoques, o primeiro e mais usual, assemelha-se s
responsabilidades de um contador geral, o que situa-se como rgo de linha na
estrutura organizacional e normalmente subordinado ao diretor financeiro. J o
segundo enfoque, ao ver dos autores, o mais correto, seria como um rgo de staff,
diretamente ligado a administrao e filtrando todas as informaes dos diversos
setores da organizao, no sendo de sua responsabilidade a elaborao, mas sim
a compilao, sntese e anlise das informaes processadas.
Na sequncia, abordam-se as atividades e funes exercidas pela
controladoria e tambm qual o papel da mesma no processo de gesto.
2.3.1 Atividades e funes da controladoria
Nas organizaes as funes so definidas conforme a caracterstica dos

servios prestados, sendo assim, a controladoria tambm possui suas atividades e
funes definidas juntamente com os outros setores da organizao.
Segundo Almeida, Parisi e Pereira (1999), as organizaes possuem uma
diviso funcional do trabalho, ocorrendo de forma que sejam vinculadas as funes
de acordo com suas caractersticas operacionais, as quais so definidas em funo
do produto e/ou servio produzido. No caso da controladoria, estas funes esto
ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o
processo de gesto econmica. (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 375).
24
A seguir, evidencia-se as principais funes desempenhadas pela

controladoria, bem como o que estas funes oferecem de auxlio gesto.
2.3.1.1 Subsdio ao processo de gesto

O processo de gesto compe-se das etapas de planejamento, execuo
e controle. Fazendo parte tanto no suporte estruturao do processo de gesto
quanto pelo efetivo apoio s fases do processo de gesto, por meio de simulaes e
projees sobre os eventos econmicos no processo de tomada de deciso.
(ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999).
Ainda para Almeida, Parisi e Pereira (1999), a controladoria estar
suprindo aos gestores das diversas reas no processo de gesto, fornecendo
informaes sobre desempenhos e resultados econmicos/financeiros.
2.3.1.2 Apoio as avaliaes de desempenho e resultado
Na avaliao de desempenho, a controladoria elabora anlise de

desempenho econmico dos gestores, das diversas reas da empresa, e tambm
da prpria rea. Ressalta-se que a avaliao de desempenho deve ser feita
individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores hierrquicos.
(ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 376).
J na avaliao de resultado, a controladoria estar elaborando a anlise
de resultado econmico dos produtos e servios, monitorando e orientando o
processo de estabelecimento de padres e tambm avaliando o resultado de seus
servios.
2.3.1.3 Gesto dos sistemas de informao

Partindo de que a informao a base e o resultado da ao executiva,
preciso de esforos para suprir os gestores com ferramentas de informtica que
permitam o planejamento, o registro e o controle das decises tomadas no processo
de gesto. [...] e, para tal, a concepo, o desenvolvimento conceitual, a
implantao, a operao e a manuteno de sistemas de informao so
necessrios para apoio ao processo de gesto. (PELEIAS, 2002, p. 15).
25
A eficincia no exerccio dessa funo possibilita o conhecimento e a

melhor viso das determinaes do modelo de gesto adotado pela organizao.
2.3.1.4 Atendimento aos agentes de mercado
Sendo um sistema aberto, a organizao est em constante interao

com o ambiente em que se insere. Relao essa que acaba impondo vrias
demandas organizao, como acompanhamento, avaliao e interpretao dos
impactos causados s organizaes. (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999).
A controladoria atende a essas demandas tambm pela forma de auxiliar
os agentes de mercado, seja como representante legal ou ento apoiando o gestor
responsvel.
2.3.2 Papel da controladoria no processo de gesto
O processo de gesto estruturado a partir da definio da misso,

crenas, valores e filosofia de gesto adequada, objetivando assim a continuidade
da organizao, pela otimizao do resultado econmico, compreendendo as etapas
de planejamento, execuo e controle.
Na gesto das diversas atividades, os gestores devem planejar
cuidadosamente suas aes, implementar planos adequados e proceder a
uma avaliao sistemtica do desempenho realizado ante os planos
idealizados. (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 377).
Para que isso se concretize, o processo de gesto dever ser estruturado,

compondo as etapas de planejamento estratgico, operacional e programao;
execuo e controle. De forma que se torna necessrio que os sistemas de
informaes suportem as decises dos gestores. Segundo Almeida, Parisi e Pereira
(1999), o processo de gesto ser voltado para o aproveitamento do resultado
econmico, sendo apoiado pelos sistemas de informaes. Portanto, a controladoria
possui como funo assessorar todos os gestores da organizao, fornecendo
informaes para facilitar o processo das decises, resultando na eficincia da
organizao.
26
No planejamento estratgico, cabe ao controller assessorar o principal

executivo e os demais gestores na definio estratgica, fornecendo informaes
rpidas e confiveis sobre a empresa. (OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2002, p. 19).
Com relao ao planejamento operacional funo do controller
desenvolver um modelo de planejamento voltado a otimizao das anlises, visando
maior eficincia e eficcia nos projetos. J relacionado ao controle, o profissional da
controladoria acaba exercendo a funo de perito ou juiz, assessorando de forma
independente na concluso dos ndices de qualidade. (JUNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1997).
A controladoria atua no processo de gesto com o objetivo de levar aos
gestores os meios para atingir a eficcia organizacional, de modo que as decises
sejam tomadas para alcanar harmonia organizacional, com os gestores atuando
de forma sincronizada para que assim se obtenham os melhores resultados com o
menor sacrifcio de recursos possveis.
2.4 FERRAMENTAS DE GESTO
Uma forma de compreender o processo de deciso reconhecer que

cada situao requer uma prpria soluo, sendo que cada organizao deve ser
administrada conforme seu contexto.
Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 18), para sobreviver, as
empresas tem que ser susceptveis as mudanas. A habilidade para avaliar decises
passadas, reagir a situaes presentes e predizer eventos futuros pode ser vista
como fator crtico de sucesso.
Ainda para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 18),
a preocupao dos contadores gerenciais est em assegurar que a
informao produzida seja relevante para o processo de mudanas baseado
numa anlise das decises passadas, para a avaliao de tendncias
presentes e para a participao em decises que iro afetar o futuro da
empresa.
Sendo assim, evidencia-se a seguir ferramentas de gesto, as quais

auxiliam para a tomada de deciso, quais sejam: anlise de desempenho,
oramento empresarial, planejamento estratgico, gesto da qualidade e controle da
eficincia, e balanced scorecard.
27
2.4.1 Anlise de desempenho
Uma organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema que

possa rever suas estratgias e mtodos de trabalho, com o objetivo de diagnosticar
e analisar o desempenho e o crescimento da instituio. Dessa forma, utiliza-se a
ferramenta de anlise de desempenho, a qual est conceituada a seguir.
2.4.1.1 Anlise de desempenho na organizao
Sendo um instrumento de gesto, a anlise de desempenho torna-se a

responsvel por julgar toda e qualquer situao que exija uma avaliao de fatos,
objetivos, ideias e, principalmente uma tomada de deciso, a qual busca atingir uma
situao desejada.
Para Padoveze (2009, p. 437), alm das metodologias tradicionais
utilizadas pela controladoria [...], h a necessidade de um conjunto de
procedimentos de avaliao de resultados e desempenho. O qual complementa o
controle e a tomada de deciso.
Com relao a quem possui a responsabilidade da anlise de
desempenho, pode-se dizer que a mesma est ligada ao gestor de uma rea dentro
da empresa ou at mesmo de toda a empresa.
Presente no comportamento humano, uma avaliao implica
consequncias, que podem ser positivas ou negativas em relao a seus
objetivos, dependendo de uma srie de fatores, entre os quais: bases
informativas utilizadas; variveis consideradas; critrios, conceitos e
princpios adequados; e, at mesmo, crenas, valores e habilidades do
avaliador. (CATELLI, 1999, p. 188).
Quando a anlise de desempenho inserida no contexto empresarial,

podem ocorrer dificuldades com relao a sua implementao, por este motivo a
mesma requer uma adequao e at mesmo uma estratgia de implantao.
Se no observado esse aspecto, conforme Catelli (1999, p. 189), a causa
do fracasso na implementao de qualquer modelo de avaliao de desempenho
evidente: um processo de avaliao, em geral, no pode ter um fim em si prprio,
mas, sim, voltado ao contexto em que se insere.
28
Seguindo este contexto, aborda-se a seguir a concepo da anlise de

desempenho, conceituando-a como um instrumento eficaz de gesto.
2.4.1.1.1 Conceitos e objetivos da anlise de desempenho
A anlise de desempenho possui a forma de julgar e/ou avaliar conceitos

diante de expectativas que foram estabelecidas pela gesto. Segundo Catelli (1999,
p. 189), um processo de gesto, [...] requer avaliaes desses desempenhos, como
um dos requisitos para o exerccio do controle, que interage com as fases de
planejamento e execuo das atividades.
A ferramenta de anlise de desempenho pode ser caracterizada como
uma ferramenta importante para a tomada de deciso adequada. Para Figueiredo e
Caggiano (1997, p. 259), pode-se estabelecer os seguintes objetivos para a anlise
de desempenho:
Calcular a eficincia com que as responsabilidades assumidas pelos

gestores tm sido desempenhadas.
Identificar as reas onde aes corretivas devem ser implementadas.
Assegurar que os gestores esto motivados ao cumprimento dos

objetivos da organizao.
Possibilitar uma comparao entre o desempenho dos diferentes

setores da organizao e descobrir as reas onde melhorias devem ser
objetivadas.
Na definio de Padoveze (2009, p. 437),

a avaliao de desempenho tem como objeto a segmentao da empresa
em unidades administrativas organizadas dentro do subsistema formal: os
setores, departamentos e divises, que se expressam dentro da
contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de custos,
de resultado ou de investimento.
A figura 01 apresenta um esquema da avaliao de resultado e

desempenho:
29
Figura 01 Avaliao de Resultado e de Desempenho

Sistema Organizacional
Centros de Investimento
Avaliao
Unidades
Centros de Resultado
de
Administrativas
Centro de Custos
Desempenho
Sistema Operacional
Produtos
Avaliao
Recursos, Tecnologia
de
Qualidade, Layout
Servios
Resultado
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009, p. 437).
Entende-se que o processo de avaliao de desempenho deve ento ser

integrado ao processo de gesto, em suas fases de planejamento, execuo e
controle.
2.4.1.1.2 Necessidade de anlise dos desempenhos na organizao

O cotidiano dos gestores compe, alm de outras atribuies, em
observar, analisar, interpretar e extrair concluses sobre o desempenho da
organizao, a fim de que possam tomar suas decises.
A existncia de objetivos a serem perseguidos permanentemente, a
escassez dos recursos que requerem sejam alocados e utilizados da melhor
forma, a delegao de autoridade para o gerenciamento das atividades
empresariais, alm das prprias necessidades de cada uma das fases do
processo de gesto das atividades (planejamento, execuo e controle),
so fatores que, entre outros, indicam no somente a necessidade de
avaliaes de desempenho no contexto empresarial, mas tambm,
principalmente, que essas avaliaes sejam corretas, baseadas em
informaes que espelhem fielmente uma realidade. (CATELLI, 1999, p.
208).
A seguir, evidencia-se aspectos relacionados ao desempenho das

atividades empresariais, os quais possuem a necessidade de uma anlise de
desempenho adequada.
30
2.4.1.1.2.1 Accountability
Como consequncia das relaes sociais, econmicas e polticas que
ocorrem em qualquer sociedade, pode-se constatar que h sempre de um lado a
autoridade e de outro a gerao de responsabilidades.
Nakagawa (1993, p. 17), conceituou accountability como sendo a
obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos, em funo das
responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder.
A autoridade a base fundamental da avaliao de desempenho na
empresa, em que a preocupao volta-se atuao dos gestores em suas
respectivas reas. (CATELLI, 1999, p. 208).
Com o intuito de atender as expectativas, a anlise de desempenho deve
evidenciar o uso da autoridade por parte dos gestores, diante de um conjunto
limitado de recursos que ficam a sua disposio.
2.4.1.1.2.2 Interesse dos gestores

Partindo da anlise que os gestores possuem a responsabilidade de
prestar conta de seu desempenho (accountability), pode-se dizer que so os
primeiros interessados por um processo justo de anlise de seus desempenhos nas
organizaes.
Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997, apud PEREIRA, 1999, p. 11),
constatam que [...] os gestores tm uma grande preocupao no sentido de que o
seu desempenho no seja influenciado pelas aes de outros gestores, ou de
variveis fora de seu controle."
Sendo assim, uma anlise de desempenho deve garantir que os gestores
no sero cobrados por decises as quais no esto em seu controle ou ento
definidas por outros gestores.
Para Catelli (1999), um gestor possui tambm vrias expectativas para a
organizao, desejando progredir em vrios sentidos: experincia, satisfao,
remunerao, etc. Os gestores no esto somente interessados em conhecer os
critrios de anlise, como tambm se os mesmos esto sendo justos.
31
2.4.1.1.2.3 Impacto das informaes sobre desempenho

Os sistemas de informao, bem como os relatrios, influenciam sobre as
pessoas nas organizaes. Porm, para Nakagawa (1993, p. 13), o desenvolvimento
do conceito de accountability, vem acontecendo de modo inverso,
ao ser contratado um gestor para a empresa, seu contrato implica em
explicitar no apenas os limites de sua competncia e os recursos
colocados sob sua responsabilidade, como tambm o fato de que ele ser
controlado e avaliado, mensurando-se o seu desempenho com base em
variveis observveis e relevantes otimizao de suas aes.
Seguindo este contexto, as informaes sobre desempenho devem

evidenciar as reais contribuies dos gestores a sua rea e a toda empresa,
estimulando a coerncia entre seus objetivos.
2.4.1.1.3 Anlise de desempenho como instrumento de gesto

A anlise de desempenho torna-se parte integrante do processo de
gesto empresarial, procurando atingir as necessidades das fases de planejamento,
execuo e controle.
Para Catelli (1999, p. 212), um recurso por meio do qual se procura
obter um gerenciamento eficaz dessas atividades, visando a otimizao de suas
contribuies, em termos de resultados, eficcia empresarial.
Este instrumento deve servir para o bom trabalho administrativo,
orientando a avaliao de desempenhos no contexto organizacional.
2.4.2 Oramento empresarial
A administrao de qualquer instituio pblica ou privada, com ou sem

fins lucrativos, estabelece objetivos e metas para um determinado perodo, para que
isto seja possvel, o auxlio da ferramenta de oramento se torna importante, a qual
evidencia-se a seguir.
32
2.4.2.1 Conceitos
Pode-se observar uma melhor compreenso do oramento quando o

mesmo vinculado s funes administrativas, e quando est relacionado as
definies bsicas da administrao, que so: organizao, planejamento e controle.
Estas definies bsicas de responsabilidade da administrao, na viso
de Junior, Pestana e Franco (1997, p. 81), podem ser descritas da seguinte forma:
Planejar: representa a forma como o administrador e sua empresa
pretendem atingir os objetivos propostos.
Organizar: representa a melhor disposio dos recursos da empresa. Suas
atividades, as de seus subordinados e de todos os recursos disponveis
devero estar dispostos de maneira a alcanar os objetivos propostos de
forma mais eficiente e eficaz.
Controlar: representa a segurana de que sua prpria energia e aes, bem
como as de seus subordinados, estejam coordenadas com a
implementao dos objetivos da organizao.
Na definio de Nakagawa (1993, p. 66),

o sistema de oramentos pode ser descrito como o modelo de mensurao
que avalia e demonstra, sob um formato contbil, as projees de
desempenhos econmicos e financeiros peridicos de uma empresa como
um todo e das unidades que a compem, que deveriam resultar da
execuo dos planos de ao por ela aprovados.
O oramento um instrumento direcional
que visa auxiliar a
administrao para atingir os fins especficos, ou seja, os objetivos empresariais.

(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
Ainda na viso de Figueiredo e Caggiano (1997, p. 36), o sistema de
oramento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os
mesmos conceitos com os quais sero tratados os eventos e transaes realizadas;
um sistema de informao de apoio gesto.
O oramento a ferramenta de controle por excelncia de todo o
processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.
(PADOVEZE, 2009, p. 197).
A preparao do oramento possui a participao de toda a organizao,
cada setor responsvel por suas metas, as quais sero harmonizadas com as
metas da organizao.
33
2.4.2.2 Propsitos e utilizao do oramento

O oramento uma ferramenta de grande utilidade para as organizaes,
de forma que beneficia as mesmas. Junior, Pestana e Franco (1997, p. 87), citam
como principais benefcios do oramento os seguintes:
Formalizar as responsabilidades pelo planejamento, obrigando os

administradores a pensar em termos de futuro e encorajando o
estabelecimento de objetivos futuros;
Estabelecer expectativas definidas, o que o torna a melhor base de

avaliao do desempenho posterior;
Auxiliar os administradores a coordenar seus esforos, de forma que

os objetivos da organizao como um todo se harmonizem com os objetivos
de suas partes, permitindo a integrao das atividades, departamentos e
funes dentro da empresa;
Prover um instrumento de comunicao. Cada funcionrio deve

observar como suas atividades contribuem para as metas internas dirias e
para o objetivo global da empresa;
Prover um instrumento de controle operacional, permitindo a

comparao dos resultados alcanados com as metas preestabelecidas. A
variao entre o desempenho real e o orado analisada para se
determinar a necessidade de aes corretivas que permitam o cumprimento
das metas previstas, ou a reviso do plano devido a alteraes substanciais
nas hipteses de trabalho.
As vantagens principais da utilizao de oramentos so: harmonia dos

objetivos individuais com os da organizao; criao de objetivos, estratgias e
planos; reduo de operaes rotineiras; racionalizao dos recursos; entre outros.
2.4.2.3 Dimenses estruturais do oramento

O oramento, como uma ferramenta de gesto, est ligado diretamente
s operaes contbeis e ao processo de planejamento e controle da administrao.
Em
organizaes
descentralizadas,
oramento
pode
ser
separado
por
subunidades, as quais so chamadas de centros de responsabilidade, conforme na

figura 02:
34
Figura 02 Tipos de Centros de Responsabilidade

CENTROS DE CUSTO
DESPESAS
RECEITAS ACIDENTAIS
CENTROS DE RECEITAS
RECEITAS
DESPESAS ASSOCIADAS
CENTROS DE LUCRO
RECEITAS
DESPESAS
LUCRO
CENTROS DE INVESTIMENTOS
RECEITAS
DESPESAS
LUCRO
CAPITAL INVESTIDO
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
Fonte: Adaptado de Junior, Pestana e Franco (1997, p. 90).
atravs dos centros de responsabilidade que os planos so

executados, os objetivos so atingidos e o controle obtido. (JUNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1997, p. 91).
O oramento de um centro de custo revisado pela administrao antes
das devidas aprovaes, e ainda podem solicitar alteraes. No caso de variaes
desfavorveis, os responsveis por cada centro de custo devero corrigir as
mesmas. J no caso dos centros de receita, delegada a responsabilidade pelos
responsveis pelas vendas. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997).
Com relao aos centros de lucro, conforme Junior, Pestana e Franco
(1997, p. 91), o mesmo consiste em delegar responsabilidade pela gerao de
receitas e controles dos custos associados, bem como pela maximizao do nvel de
lucratividade.
35
Partindo dessa definio, pode-se perceber que a maior dificuldade o

equilbrio entre a lucratividade de curto e longo prazo, sendo que um gerente pode
ser pressionado a buscar objetivos de curto prazo.
2.4.2.4 Elaborao do oramento empresarial

A preparao do oramento inicia com uma coleta dos planos de cada
gerncia, aqueles estabelecidos em vrios setores e relacionados entre si, de modo
que formam um programa para a organizao.
Para a elaborao de um plano oramentrio, so necessrias as peas
oramentrias, as quais esto evidenciadas na figura 03:
Figura 03 Peas Oramentrias
Caixa
Recebimentos
Pagamentos
Clientes
Fornecedores
Vendas
Compras
Estoques de
Estoques de
Produtos
Matria-
Acabados
Prima
Produo
Fonte: Adaptado de Junior, Pestana e Franco (1997, p. 95).
Conforme estudos de Junior, Pestana e Franco (1997), a demonstrao

dos resultados esperados d-se atravs do confronto entre as despesas e receitas,
o qual ser refletido em uma demonstrao projetada da situao financeira da
36
organizao. Ao final do processo, o resultado d-se de forma que permita a gesto

fazer planos satisfatrios para as operaes oradas, devendo estar de acordo com
a lucratividade, crescimento e viabilidade financeira, permitindo uma melhor viso de
futuro para a organizao.
2.4.2.5 Gesto e anlise de oramentos

Para um melhor acompanhamento das datas-limites de entrega dos
oramentos, existe a anlise dos oramentos, a qual inicia a partir da fixao das
datas,
ocorrendo
ao
longo
de
todo
desenvolvimento
mantendo
um
acompanhamento das datas-limites de entregas. Em caso de atrasos, so tomadas

providncias cabveis ao ocorrido.
Concluda a elaborao do oramento, os valores apresentados pela
demonstrao de resultados e pelo balano patrimonial projetado devem ser
objeto de anlise para a otimizao dos resultados e a identificao de
possveis distores geradas pelas premissas e objetivos considerados em
seu desenvolvimento. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 132).
So utilizadas algumas tcnicas de anlise para a conduo das anlises

crticas, pode-se citar a anlise do ponto de equilbrio e a anlise da taxa de retorno
sobre o investimento, estando a primeira conceituada a seguir.
A anlise do ponto de equilbrio definida por Figueiredo e Caggiano
(1997, p. 142-143) como uma tcnica que evidencia o relacionamento existente
entre os fatores que afetam o lucro, permitindo assumir algumas premissas a
respeito desses fatores, notando assim os efeitos das mudanas nesses fatores.
Cada organizao possui um mtodo prprio e especfico para a anlise de seus
oramentos, conforme definio de seus gestores.
2.4.3 Planejamento estratgico
No contexto empresarial, faz-se necessrio o auxlio de uma ferramenta

que possibilite um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influncias
recebidas pelas mudanas do ambiente nos aspectos polticos, sociais, econmicos
e tecnolgicos, visando manter sempre em condies de competio com a
37
concorrncia. Para isso, a ferramenta definida como planejamento estratgico, torna

possvel a realizao de suprir essa necessidade.
2.4.3.1 Estratgia
Para que a contabilidade gerencial assuma o gerenciamento de uma
organizao com uma perspectiva de futuro, todos os conceitos devem estar ligados
com as estratgias da empresa.
A perspectiva de futuro inicia-se no desenvolvimento da estratgia. O
planejamento estratgico, que tem como foco a sobrevivncia e a
continuidade da empresa, ou seja, sua competitividade, incorpora
necessariamente objetivos e metas especficas para todos os gestores
empresariais. (PADOVEZE, 2004, p. 565).
Uma organizao competitiva no mercado quando consegue satisfazer

seus clientes, o que torna-se necessrio a estratgia, pois a mesma est ligada aos
processos de comprar, produzir e vender.
2.4.3.2 Planejamento estratgico como instrumento de controle
A controladoria possui a funo de comparar os resultados gerados com

os que haviam sido projetados, porm, para que isso ocorra necessrio que toda a
organizao conhea os objetivos e a forma com que se pretende alcan-los.
(JUNIOR, PESTANA E FRANCO, 1997).
Dessa forma, a utilizao do planejamento estratgico se torna essencial,
pois conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p. 41) o principal instrumento de
orientao e controle de todas as atividades da empresa. A seguir, sero abordados
os conceitos, bem como a responsabilidade por esta funo.
2.4.3.3 Conceitos e metodologia de elaborao

Para a elaborao do planejamento estratgico, existe uma sequncia
bsica a seguir, a qual est listada abaixo:
Determinao da misso da empresa;
Anlise ambiental;
38
Determinao das diretrizes e dos objetivos estratgicos;
Determinao de Estratgias;
Avaliao da Estratgia.
2.4.3.3.1 Determinao da misso da empresa
A determinao da misso de uma organizao a primeira etapa do

planejamento estratgico, tornando-se referncia para todo o processo.
A misso deve refletir uma preocupao fundamental com as necessidades
do mercado, permitindo empresa adaptar-se rapidamente a suas
exigncias e oferecer produtos a preos competitivos e com uma
rentabilidade adequada. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 42).
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 24), apresentam o seguinte conceito:

Misso significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da existncia
de uma empresa; est sempre ligada ao oferecimento de produtos e servios para
satisfao das necessidades do consumidor.
Oliveira (2002) afirma que a misso deve ser definida tambm conforme
sua viabilidade, o que est demonstrado na figura 04:
Figura 04 Misso da Empresa
M
Amplitude para
Empresa
estudo de
viabilidade
I
S
S
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 129).
Quando definida a misso da empresa, possvel optar por uma direo

de maior ou menor abrangncia. (OLIVEIRA, 2002). Sendo que quanto maior for sua
abrangncia, tambm torna-se maior a possibilidade de riscos e tambm de
39
oportunidades. De forma que tambm deve ser feita uma anlise do ambiente da
organizao, conforme apresentado a seguir.
2.4.3.3.2 Anlise ambiental

O objetivo da anlise ambiental concentra-se em analisar a situao da
organizao atravs do ambiente interno e externo da mesma, sendo avaliada
atravs de fatores-chave de sucesso para a organizao.
Um fator-chave de sucesso representa um atributo que a entidade deve
dispor para ser bem-sucedida em seu ramo de negcios. Naturalmente, a
especificao destes fatores depende de forma direta da definio da
misso da empresa. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 43).
A anlise ambiental possui o aspecto interno e externo. A externa avalia o

meio ambiente no qual a firma est situada; e j a anlise ambiental interna est
centrada na prpria fora ou fraqueza da organizao. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
1997). Em suma, a anlise ambiental utilizada como forma dos gestores utilizarem
grande nmero de informaes a seu dispor, sejam elas internas e externas a partir
de fatores-chave de sucesso.
2.4.3.3.3 Determinao das diretrizes e dos objetivos estratgicos

A determinao das diretrizes e dos objetivos estratgicos so expostos
com base nos resultados da anlise ambiental, e constituem benefcios mais
duradouros. As diretrizes estratgicas podem ser definidas como
um conjunto de indicaes de carter amplo que direcionam o
comportamento da empresa como um todo, e orientam ou canalizam o
raciocnio no processo de tomada de decises para a escolha dos objetivos
estratgicos globais. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 45).
J os objetivos estratgicos entende-se como os alvos (resultados

esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela organizao no
perodo considerado. (JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 46). Determinados
os objetivos e as diretrizes estratgicas, a prxima etapa para a elaborao do
planejamento estratgico relaciona-se com a determinao das estratgias.
40
2.4.3.3.4 Determinao das estratgias
Um dos aspectos que faz parte na elaborao do planejamento

estratgico a determinao das estratgias, pois definida como a que possui a
melhor relao entre a empresa e o ambiente em que a mesma situa-se.
De acordo com Steiner (1969, apud Oliveira, 2002, p. 33), os principais
determinantes da escolha da estratgia so as aspiraes do executivo-chefe
quanto sua vida pessoal, vida de sua empresa como uma instituio e s vidas
daqueles envolvidos na empresa. Aps as anlises e estudos para o
estabelecimento de uma estratgia, cabe ao gestor decidir qual deve ser
implementada.
Talvez se possa afirmar que as pessoas mais interessadas em obter
reputao, poder e riqueza tendem a assumir uma viso, relativamente, de
curto prazo da empresa. [...] Aqueles que j atingiram posies de poder e
riqueza e que desejam apenas preserv-las tendem a ser altamente
conservadores e a evitar mudanas. (OLIVEIRA, 2002, p. 218).
Estando determinadas as estratgias, faz-se necessrio a avaliao das

mesmas, conforme abordado a seguir.
2.4.3.3.5 Avaliao da estratgia

A avaliao da estratgia a fase em que o gestor verifica se a mesma
est proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da organizao. O que pode
ser visualizado na figura 05:
Figura 05 Avaliao da Estratgia
Resultados
da estratgia
Meios
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 224).
Nvel de alcance dos

COMPARA
objetivos e desafios
Fins
41
Entretanto, uma estratgia no deve ser avaliada apenas aps sua

implementao, mas tambm para sua escolha. (OLIVEIRA, 2002, p. 222). Assim
que selecionadas as estratgias, as mesmas devem ser relacionadas aos objetivos
estratgicos e tambm as estimativas de investimentos necessrias para a sua
implementao prtica.
2.4.3.4 Responsabilidade pela elaborao do planejamento

A elaborao do planejamento estratgico exige um alinhamento s
estratgias da organizao, de forma que as informaes fornecidas sejam seguras.
Na definio de Padoveze (2009, p. 95) nem todas as pessoas que
trabalham na empresa tm condies de participar da elaborao da estratgia da
organizao.
Junior, Pestana e Franco (1997, p. 49), afirmam que a responsabilidade
pela elaborao do plano da alta administrao, que ser assessorada pelos
nveis intermedirios que fornecero informaes e sugestes.
Partindo desta definio, pode-se constatar que a controladoria ter
participao nesse processo; sendo a responsvel pelo sistema de informaes
gerenciais, o que possibilita o controle das atividades e a anlise dos resultados em
comparao aos objetivos estabelecidos anteriormente.
2.4.4 Gesto da qualidade e controle da eficincia
No ambiente atual existem diversas caractersticas e tendncias que

exigem dos administradores um maior aperfeioamento das operaes das
atividades, para isso, so necessrias ferramentas voltadas para esta necessidade,
as quais buscam a qualidade e esto abordadas a seguir.
2.4.4.1 Ferramentas voltadas para o aperfeioamento da qualidade
No mundo em constante mudana, muitas organizaes ensaiam

tentativas para continuarem em um ambiente competitivo, isto , tentam enfrentar
uma concorrncia cada vez mais acirrada e capaz, em um mercado de exigncias
42
crescentes por parte de clientes e consumidores, para isso, utilizam estratgias

relacionadas a gesto da qualidade e controle da eficincia.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p. 175), os grandes desafios
esto na busca da racionalizao, da modernizao e da competitividade, sendo
indispensvel a qualidade e produtividade nos processos empresariais.
Os programas de qualidade comeam a mudar o perfil das pequenas e
mdias empresas brasileiras, pois muitas delas j implementaram essas
filosofias por uma questo de sobrevivncia, principalmente quando
atendem clientes alm das fronteiras nacionais. (JUNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1997, p. 175).
As iniciativas de qualidade so importantes para a continuidade dos

negcios, tornando-se um dos fatores que ajuda a manter as organizaes cada vez
mais competitivas e lucrativas.
Para Catelli (1999, p. 564), os gestores procuraro implementar aqueles
programas que ofeream benefcios aos clientes, porque este , talvez, o maior
atributo da misso da empresa.
Junior, Pestana e Franco (1997, p. 175), salientam a importncia da
controladoria afirmando que estes instrumentos s podem ser implementados com
eficcia se houver a participao e envolvimento do controller.
A seguir, apresentam-se ferramentas de gesto de qualidade, controle da
eficincia e reduo de custos.
2.4.4.1.1 Benchmarking
Uma das ferramentas utilizadas para a gesto da qualidade o
benchmarking, alguns conceitos, como tambm a metodologia de aplicao do
mesmo, est abordado a seguir.
Traduzindo o termo do ingls, bench-mark significa marca de referncia,
isto , um ponto de referncia a ser reproduzido. (MAXIMIANO, 2002, p. 22).
Junior, Pestana e Franco (1997, p. 178), afirmam que o benchmarking
envolve a utilizao do trabalho intelectual j desenvolvido por algum e, quando
possvel, seu aperfeioamento.
43
Dessa forma, pode-se verificar que h uma possibilidade de reduo de

recursos ao se utilizar desta ferramenta, pois ao ser implementado um processo que
j foi testado em uma outra organizao, representa assim um rumo mais seguro.
Como alertam Lacombe e Heilborn (2003, p. 45),
o benchmarking no envolve a simples cpia de uma prtica. Alm de saber
o que e como feito, como se faz no tradicional processo de engenharia
reversa buscar, a partir de um produto acabado, a origem da ideia, de
modo a permitir o entendimento de como aquilo funciona e fabricado,
quem procura fazer benchmarking busca os porqus, bem como conseguir
resultados melhores de forma continuada e sistemtica.
A metodologia de aplicao do benchmarking, segundo Junior, Pestana e

Franco (1997, p. 179), pode ser resumida conforme as seguintes situaes:
Divulgar a ferramenta dentro da empresa indicando como ela deve

ser aplicada e os benefcios possveis de serem alcanados (educao e
treinamento).
Aplicar inicialmente a ferramenta de forma experimental, mensurar o

grau de sucesso alcanado, aperfeio-lo se necessrio e ampliar sua
utilizao dentro da organizao.
Definir os processos que devem ser avaliados, ou seja, quais os

processos crticos para a empresa que devero ser comparados com
aqueles aplicados em empresas lderes. Com essa anlise, a empresa
espera aumentar a produtividade do processo, reduzir custos, aumentar
qualidade e confiabilidade.
Identificar qual empresa apresenta melhores resultados nesse

assunto. A utilizao de ndices setoriais fornecidos por publicaes
especializadas e a avaliao do prprio mercado podem auxiliar nessa
identificao.
Entender o processo adotado pela empresa selecionada,

identificando as etapas importantes e os recursos que esto mobilizados
para o funcionamento.
Obter indicadores quantitativos na prpria empresa e naquela

escolhida como modelo, para se assegurar que o outro processo
realmente melhor.
Efetuar um mapeamento detalhado do processo para implantao na

empresa.
Implementar o novo processo e acompanhar os resultados.
A controladoria participa na avaliao das alternativas de benchmarking,

de forma que estas tragam resultados positivos, assegurando assim a eficcia da
gesto.
44
2.4.4.1.2 Qualidade total

Para a continuidade das organizaes em meio a tantas mudanas,
necessrio adotar o conceito da qualidade total, o qual evidencia-se a seguir.
Toda evoluo do conjunto de conceitos de produtividade, eficincia,
qualidade, novas metodologias de manufatura e de produo de bens e
servios resultou no TQM Total Quality Management [...], pode ser
traduzido para nosso idioma como Gerenciamento da Qualidade Total.
(JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 180).
Baseando-se em Junior, Pestana e Franco (1997), o TQM destaca

algumas caractersticas que precisam existir na empresa para que seja alcanada a
qualidade total, tendo como base o colaborador e como meta o cliente; desta forma,
so ouvidas quatro vozes em relao as condies de satisfao, que so: os
funcionrios, os clientes, os fornecedores e a organizao.
De fato, gesto de qualidade total, ou TQM (Total Quality Management),
[...] uma filosofia de administrao motivada pelo constante aprimoramento e
resposta s necessidades e expectativas do consumidor. (ROBBINS, 2003, p. 12).
Segundo Chiavenato (2003, p. 54),
o tema central da qualidade total que so as pessoas, e no apenas os
diretores e gerentes, as responsveis por elevados padres de qualidade.
Por isso, a descentralizao, cedendo o controle (a autoridade para tomar
decises) aos prprios envolvidos, no somente uma questo de escolha,
mas sim algo essencial aos resultados do programa.
Em resumo, pode-se perceber que a qualidade conseguida quando h a

satisfao do cliente, quando o mesmo sentir que o produto satisfaz suas
expectativas; desta forma, a implantao de mudanas nos processos torna-se
importante para a qualidade total.
2.4.5 Balanced Scorecard

Para que as fases de execuo e controle do processo de gesto sejam
unidas a viso estratgica da organizao, h a importncia do balanced scorecard.
O balanced scorecard um sistema de informao para gerenciamento da
estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa num
45
conjunto abrangente de medidas de desempenhos financeiros e no
financeiros que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica. (PADOVEZE, 2004, p. 585).
Apresenta-se ento como uma importante ferramenta de gesto,

oferecendo maior qualidade dos produtos e servios, bem como melhorando os
aspectos internos da organizao.
Crepaldi (2008, p. 321) ainda define Balanced Scorecard como sendo
altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a viso em um conjunto
claro de objetivos das diversas unidades ou reas de uma mesma empresa. O qual
desdobram aes que so transformadas em resultados.
2.4.5.1 Processos do balanced scorecard

So quatro os processos de elaborao do balanced scorecard, os quais
esto abordados a seguir.
2.4.5.1.1 Traduo da viso

a etapa em que a misso traduzida aos gestores de forma clara e
compreensiva, ajudando-os em torno da viso e da estratgia.
As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas de forma fcil em termos
operacionais e oferecer orientao til para as aes dos gestores. (PADOVEZE,
2004, p. 587).
2.4.5.1.2 Comunicao e comprometimento

a etapa pela qual ligam-se os objetivos empresariais com os
individuais. (PADOVEZE, 2004, p. 587). O que proporciona que a organizao
entenda as estratgias esperadas e os objetivos.
2.4.5.1.3 Planejamento de negcios

nesta etapa que as estratgias e iniciativas da empresa so
transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como
46
formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades. (PADOVEZE,

2004, p. 587).
2.4.5.1.4 Feedback e aprendizado

a etapa em que a empresa, seus colaboradores e departamentos
alcancem suas metas. Segundo Padoveze (2004), tendo o balanced scorecard em
seus sistemas de gerenciamento a empresa pode monitorar resultados de curto
prazo, e assim avaliar a estratgia adotada.
47
3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo apresenta-se o estudo de caso dessa pesquisa, de forma
que aplicou-se uma entrevista com os colaboradores da controladoria e tambm
com os gestores de uma instituio filantrpica hospitalar do sul de Santa Catarina.
Procurou-se identificar quais as ferramentas gerenciais so utilizadas, bem como
verificar a viso dos gestores com relao a implantao da controladoria na
instituio.
Primeiramente, apresenta-se a empresa objeto de estudo e sua
caracterizao. Na sequncia, demonstra-se a coleta de dados, resultado e anlise
da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAO DA INSTITUIO
A Sociedade Literria e Caritativa Santo Agostinho Hospital So Jos
(figura 06) uma associao de carter beneficente, educativo, de assistncia social
e filantrpica, sem fins lucrativos, alm de ser uma instituio de grande importncia
na vida da sociedade, contribuindo assim, para a gerao de empregos na regio
em que est situada.
Figura 06 Hospital So Jos
Fonte: Hospital So Jos (2010).
48
3.1.1 Histrico
A histria do Hospital So Jos teve incio em 24 de janeiro de 1932,
quando foi inaugurada a primeira unidade de sade, no terreno na Avenida
Centenrio, onde, atualmente, est localizado o Banco Santander. Ao encerrar o
contrato de arrendamento do prdio, constatou-se que no era mais apropriado e os
responsveis decidiram construir estrutura prpria, em local mais adequado.
Em 1934, foi nomeada a comisso administrativa para tratar do assunto e
coube ao prefeito, Elias Angeloni, e seus colaboradores decidir sobre a construo
do novo patrimnio. No mesmo ano, Clara Catarina de Lucca fez uma venda
simblica do terreno, onde est localizado o hospital.
A obra levou dois anos para ficar pronta, possua 20 (vinte) quartos: 15
(quinze) destinados aos doentes e o restante para suprir as necessidades do
hospital, como sala de operao, curativos, visitas, capela, cozinha, administrao,
entre outros ambientes. Os recursos foram obtidos por um adicional de 10% sobre
os impostos municipais, contribuies da populao e doaes.
Em 8 de novembro de 1936, a obra foi inaugurada. Nesse momento,
ento, iniciou o trabalho das Irms Escolares de Nossa Senhora, que estavam se
instalando em Forquilhinha e atenderam ao chamado, mesmo sem ter experincia
na rea da sade. Conta-se que no dia da inaugurao mais de 5 (cinco) mil
pessoas visitaram a instituio.
No incio, a principal assistncia prestada era aos mineradores, setor de
impulso da economia e desenvolvimento da regio. Hoje, esse hospital desenvolve e
proporciona assistncia mdico-hospitalar para pessoas de todos os grupos sociais
da Regio Sul Catarinense, apoiado por programas de ensino e pesquisa.
uma instituio filantrpica, de carter privado e utilidade pblica. So
cerca de mil profissionais atuando diariamente, contando ainda com mdicos
residentes, acadmicos de Medicina, Enfermagem e outros estagirios na rea da
sade, cerca de 700 (setecentos) alunos/ano, e de entidades que prestam servios
sociais e voluntrios. Inserida nas regies da Amrec, Amesc e Amurel, sendo 43
(quarenta e trs) municpios, totalizando a populao estimada em 810 (oitocentos e
dez) mil habitantes.
O HSJos conta com o Conselho Consultivo, servio voluntrio, formado
por instituies da sociedade. Considerado referncia em Alta Complexidade em
49
Cardiologia, Oncologia, Ortopedia e Neurologia, realizando o papel de um

verdadeiro hospital regional. Declarado Hospital de Ensino, pelos Ministrios da
Sade e Educao, colabora como Hospital Sentinela e estruturando-se trabalha
para ser certificado com a Acreditao Hospitalar. Recebeu, no ano de 2010, o
Prmio Catarinense de Qualidade, e no ano de 2011 o prmio Top Of Mind.
Em 2008, foi inaugurado o novo Setor de Urgncia e Emergncia e o
Pronto Atendimento a Particulares e Convnios. Tambm foram inauguradas as
concluses das Unidades de Internao Particular e Convnios e a Unidade de
Tratamento Intensivo (UTI) Cardiovascular.
Como marca de ampliao dos servios do HSJos, em 25 de novembro
de 2009 foi assinado com a Prefeitura Municipal de Cricima o contrato de
transferncia da gesto do Hospital Materno Infantil Santa Catarina ao Hospital So
Jos.
Sempre buscando melhorar a qualidade no atendimento s pessoas,
novos projetos esto sendo viabilizados. Entre eles, j para 2012, a ampliao do
Centro Cirrgico, que ter 3,525 mil metros quadrados de rea construda e um
investimento de quase R$ 12 milhes.
3.1.2 Servios
O Hospital So Jos por ser um hospital regional, concentrando grande
parte do atendimento mdico-hospitalar, foi desenvolvido para prestar assistncia,
ensino e pesquisa nas mais diversas especialidades, com o auxilio de profissionais
altamente capacitados e tecnologias modernas.
Os principais produtos so os servios com internaes hospitalares
clnicas, cirrgicas e obsttricas, consultas ambulatoriais, consultas e atendimentos
de urgncia e emergncia, servios auxiliares ao diagnstico e tratamento (exames
complementares), centro de dilise, assistncia de enfermagem sistematizada,
farmacutica, nutricional, psicolgica, fisioteraputica e social, laboratrio de
anlises clnicas, ensino, residncia mdica e estgios na rea da sade.
50
3.1.3 Misso, viso e valores

Para que uma organizao alcance a excelncia, um dos fatores
necessrios sempre cuidar de sua conduta e seu desempenho, para isso
definido o conjunto formado pela misso, viso e valores.
A misso do Hospital So Jos alinhada aos padres de qualidade e a
busca pela excelncia no tratamento e cura de todos os clientes.
A viso da instituio foi amplamente discutida com todas as reas
envolvidas, construindo uma viso que entenda e interaja com a misso, os valores
e a viso de futuro que o hospital planeja.
Abaixo, encontra-se a definio de cada uma delas, e na sequencia
demonstrado, atravs da figura 07, o mapa estratgico da instituio:
Misso: Prestar assistncia hospitalar a todos com excelncia,

criando condies para educao em sade, atravs do ensino e
pesquisa de forma integrada com a comunidade.
Viso: Ser um centro de excelncia em assistncia hospitalar,

ensino e pesquisa, baseado na gesto, humanizao e inovao,
com referncia nacional.
Valores:
1- Ateno total ao cliente: acolher e respeitar cada pessoa que
entra como nica e importante.
2- Colaborao: capacidade de trabalhar em equipe, cientes de
que todos os processos so interdependentes e integrados,
cujo produto final depende de cada um.
3- Credibilidade: transparncia, no ser e no agir, com servios
eficientes e eficazes.
4- tica: respeito mtuo, articulado na realizao dos trabalhos de
forma profissional.
5- Responsabilidade socioambiental: comprometimento com as
causas sociais e ambientais, visando garantir a qualidade de
vida das atuais e futuras geraes.
51
Figura 07 Mapa Estratgico
Fonte: Hospital So Jos (2012).
3.1.4 Anlise de mercado

Com a funo de diminuir os riscos do desenvolvimento de um produto ou
servio, tornando-se um fator importante na busca pela excelncia, so elencadas
as oportunidades e ameaas, bem como os pontos fortes da organizao.
3.1.4.1 Oportunidades e ameaas

As oportunidades e ameaas so identificadas por meio de reunies
semanais da diretoria administrativa, onde se analisam as principais ocorrncias da
semana, e as necessidades que exigem resoluo imediata.
52
O hospital busca alternativas de referncias para a melhoria da

qualidade, algumas so analisadas atravs de dois programas cujo Hospital So
Jos participa, so eles: SIPAGEH Sistema de Indicadores Padronizados para
Gesto Hospitalar, e o CQH Compromisso com a Qualidade Hospitalar.
Atravs destes, o hospital estabelece os critrios para utilizar de todos os
indicadores que possui no sistema dos mesmos, trocando informaes com
hospitais de todo Brasil, e ajudando a manter e criar novos indicadores que possam
solucionar problemas e verificar a eficcia dos processos.
3.1.4.2 Pontos fortes

O Hospital So Jos, atravs de prestao de servios hospitalares
apresenta como pontos fortes: qualidade no atendimento da equipe, ateno total
aos clientes, humanizao, comprometimento, colaborao, credibilidade, tica
profissional, resolubilidade no atendimento mdico-hospitalar, higiene hospitalar,
qualificao da equipe mdica, acomodaes, tecnologia de ponta, hotelaria,
respeito ao meio-ambiente e responsabilidade social; buscando sempre a excelncia
em assistncia hospitalar.
3.2 COLETA DE DADOS
A escolha por esta pesquisa deu-se pela necessidade de conhecer

melhor a respeito das ferramentas utilizadas pela controladoria para auxiliar na
gesto. Tambm, qual a viso da gesto com relao a implantao da mesma na
instituio. A coleta de dados foi aplicada em forma de entrevista, sendo esta
dividida em duas etapas, uma aplicada a 4 (quatro) colaboradores da controladoria e
outra aplicada a
3 (trs) gestores da instituio, sendo estes ltimos diretor
administrativo, diretora financeira e diretora geral.
3.2.1 Resultado da pesquisa

A instituio em questo possui o departamento de controladoria
implantado a aproximadamente 5 (cinco) anos. Destaca-se que antes mesmo da
53
devida implantao o Planejamento Estratgico j estava sendo utilizado como uma

ferramenta de auxlio a gesto.
3.2.1.1 Necessidade de implantao

Quando questionado aos gestores os motivos pelo qual levou a instituio
a implantar a controladoria, os comentrios foram os seguintes, apresentados no
quadro 06:
Quadro 06 O que levou a instituio a implantar o setor de controladoria?
Entrevistado
Comentrios
Diretor Administrativo
A necessidade de uma gesto participativa de controle, com objetivo

de controlar as suas aes.
Diretora Geral
O controle de todo sistema gerencial do hospital.
Diretora Financeira
A instituio hospitalar complexa. A necessidade de controlar

fluxos, verificar e avaliar as informaes, para resultados fidedignos.
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
Por se tratar de uma instituio hospitalar, a qual pode ser considerada

complexa por possuir diversas atividades dentro de uma mesma empresa, a
implantao da controladoria se torna um fator importante na viso dos gestores. O
objetivo notado de maior necessidade foi o aprimoramento do controle, com a
necessidade de controlar aes e fluxos, para a obteno da excelncia na
prestao de servios.
3.2.1.2 Implantao da controladoria
A principal dificuldade encontrada na implantao da controladoria na
instituio relaciona-se a resistncia dos colaboradores, quanto as mudanas.
Segundo a diretora financeira, houve dificuldades para criar essa nova cultura
organizacional e obter a cooperao de todos.
54
Ainda relacionado a implantao, questionou-se aos gestores qual o perfil

desejado para executar os trabalhos da controladoria, onde se obteve os seguintes
comentrios expostos no quadro 07:
Quadro 07 Qual o perfil desejado para executar os trabalhos da
controladoria?
Entrevistado
Comentrios
Colaborador com uma viso sistmica, pr-ativo e, principalmente

tico, atrelado com princpios alinhado a viso da organizao.
Diretora Geral
Pessoas exatas, ntegras, honestas, responsveis com a filosofia e a

poltica da instituio.
Diretora Financeira
Ser comprometido com a instituio; uma pessoa de viso,

comunicativa, persistente, de conduta correta, esprito de liderana.
Pode-se perceber ento, que o perfil de colaborador desejado pela

instituio corresponde a uma pessoa comprometida com a viso da organizao, e
ainda que seja uma pessoa dotada de valores como a tica.
3.2.1.3 Atividades da controladoria

Para a execuo de suas funes, a controladoria utiliza ferramentas de
controle, as quais auxiliam no desempenho de suas tarefas. Desta forma,
questionou-se aos colaboradores do departamento de controladoria da instituio
quais as principais ferramentas de controle utilizadas no desempenho de suas
atividades. Como resposta obteve-se o que est evidenciado no quadro 08:
Quadro 08 Quais as principais ferramentas de controle utilizadas pelo setor
de controladoria?
Entrevistado
Comentrios
Colaboradores da
Controladoria
Indicadores, Oramento, Informaes Gerenciais (Contbil,

Financeira, Estatstica), BSC, Auditoria, Planejamento Estratgico.
55
Em confronto a este questionamento, foi perguntado aos gestores quais

as ferramentas de maior importncia na viso deles, sendo que houve um maior
comentrio a respeito do planejamento estratgico, pois conforme o diretor
administrativo a ferramenta pela qual esto traadas todas as diretrizes da
instituio. Ainda, na viso da diretora financeira, os indicadores so uma ferramenta
de grande importncia, podendo-se observar que em relao ao cargo que a mesma
ocupa, a preocupao est alinhada as anlises financeiras.
Questionou-se aos colaboradores da controladoria qual a participao dos
mesmos relacionada ao planejamento estratgico, onde se obteve como resposta
que como membros da comisso, eles participam de reunies juntamente com a
direo para que sejam elaborados os planos estratgicos, atravs de vrias
questes auxiliadas pelas ferramentas de controle. Sendo que o departamento
participa diretamente com um colaborador que faz o controle do planejamento
estratgico.
tambm funo da controladoria a anlise de desempenho, de forma
que foi questionado como elaborada e apresentada a administrao. Obteve-se
como resposta que a mesma realizada atravs dos indicadores, com base nas
anlises dos mesmos; e tambm atravs do BSC e do planejamento estratgico, o
qual apresentado conforme anlise dos cenrios dos ltimos 3 (trs) anos.
A respeito da gesto do sistema de informaes, no feito pela
controladoria, mas sim, por cada rea da instituio. Por ser um rgo de staff, a
controladoria no possui subordinados, porm, deve utilizar das informaes de
todas as chefias, podendo tambm solicitar ferramentas de software para um melhor
controle dos processos de informaes.
Questionou-se se a controladoria a rea responsvel pela elaborao,
execuo e controle do planejamento operacional, obtendo-se como resposta o
exposto no quadro 09:
Quadro 09 A controladoria a rea responsvel pela elaborao, execuo e
controle do planejamento operacional?
Entrevistado
Comentrios
Colaboradores da
Controladoria
Participa da elaborao e do controle na questo de metas, j a

execuo fica a cargo das chefias.
56
Pode-se observar ento, que de responsabilidade da controladoria o

controle das metas aplicadas aos colaboradores, de forma que elabora com base no
oramento e mapa de custos, e demonstrada na apresentao dos indicadores que
ocorre todo dia 25 de cada ms.
Relacionado aos controles internos, obteve-se como comentrios dos
colaboradores da controladoria, que o departamento responsvel por alguns
controles da parte estratgica, sendo que na parte ttica a controladoria no
interfere, estando esta ltima a cargo das chefias.
Existem algumas ferramentas voltadas ao aperfeioamento da qualidade,
conforme est conceituado na fundamentao terica desta pesquisa, tais como
benchmarking e qualidade total. Desta forma, foi questionado quais as ferramentas
utilizadas pela instituio para o aperfeioamento da qualidade dos servios
hospitalares prestados.
Obteve-se como retorno do questionamento anterior, que o departamento
de controladoria da instituio no possui responsabilidade por estas ferramentas,
tendo um setor especfico para este fim. Porm, possuem conhecimento dessas
ferramentas, e citaram como algumas utilizadas pela instituio as seguintes,
apresentadas no quadro 10:
Quadro 10 Quais as ferramentas voltadas para o aperfeioamento da
qualidade dos servios hospitalares prestados?
Entrevistado
Comentrios
Colaboradores da
Controladoria
Plano de Ao, PDCA, Grupos de Melhorias, Acreditao, 5S,

Diagrama de Causa e Efeito, Benchmarking, Programas MCE e
CCQ.
Com relao a ferramenta de benchmarking, foi questionado se a

instituio utiliza desta ferramenta e aplica a sua realidade, e ainda se h
informaes de que outras empresas j utilizaram de exemplos de benchmarking
criado pelo prprio hospital para suas atividades. O retorno obtido foi que essa
prtica bastante utilizada na instituio e, aplicada tanto para o recebimento de
visitas quanto para a visitao em outras empresas, de forma que so aplicadas as
idias conforme a realidade do hospital. J com relao a outras empresas que
57
utilizam de idias criadas pelo prprio hospital no h retorno, somente uma

avaliao ao final das visitas.
Para obter-se uma ideia da viso dos gestores relacionada ao nvel das
informaes apresentadas pela controladoria, foi questionado aos mesmos se so
considerados satisfatrios e esto adequados, alcanando como retorno o exposto
no quadro 11:
Quadro 11 O nvel das informaes apresentadas pela controladoria
considerado satisfatrio e esto adequados?
Entrevistado
Comentrios
Sim, at porque trabalhamos de forma organizada para que

possamos atingir as metas traadas.
Diretora Geral
Sim, adequados e confiveis.
Diretora Financeira
Sim, so satisfatrias. Porm, constantes adequaes so

necessrias.
Pode-se observar com estes comentrios, que a gesto da instituio

considera satisfatrio o nvel de informaes apresentadas pela controladoria,
porm, esto sempre verificando as adequaes necessrias a serem feitas, para
que assim possam ser atingidas as metas traadas de forma organizada.
3.2.1.4
Resultados
alcanados
tendncias
aplicao
de
novas
ferramentas
Aps uma anlise das atividades desempenhadas pela controladoria,
buscou-se conhecer os resultados na viso dos gestores, de forma que questionouse quais as mudanas observadas aps a implantao do referido setor na
instituio e em quanto tempo pode-se observar as mudanas com a utilizao das
novas ferramentas de gesto.
Os gestores afirmaram que as mudanas observadas aps a implantao
foram o direcionamento preciso de cada ao implantada e o maior controle
econmico e financeiro da instituio. E como resposta ao tempo em que pode-se
58
observar as mudanas, os mesmos informaram que so observadas desde a sua

implantao, primeiro internamente, evidenciado pelo comprometimento de todo
corpo funcional e que passou a refletir em pouco tempo ao pblico externo; e ainda,
que as mudanas relacionadas ao planejamento estratgico podem ser observadas
em curto, mdio e longo prazo.
Com relao ao planejamento estratgico, procurou-se saber quais as
melhorias que puderam ser notadas pelos gestores, os quais evidenciaram as
seguintes, apresentadas no quadro 12:
Quadro 12 O que o planejamento estratgico trouxe de melhorias?
Entrevistado
Comentrios
Principalmente a viso de futuro, pois atravs do PE possvel

organizar a instituio de modo a conseguir o crescimento e
desenvolvimento em busca de objetivos propostos.
Diretora Geral
Segurana, cumprimento da misso, viso e valores.
Diretora Financeira
Crescimento e fortalecimento da imagem da instituio.
Para finalizar, foi questionado aos gestores quais as prximas aes ou

ferramentas a serem utilizadas para o aperfeioamento do processo de gesto,
obteve-se como resposta que est sendo adquirida uma nova ferramenta de gesto,
a qual proporcionar uma maior rapidez e agilidade nas aes e, consequentemente
um maior auxlio na tomada de deciso, tornando-a mais precisa e gil. Ainda,
conforme evidenciado pela diretora geral, uma outra ao que deve estar sempre
em seguimento diz respeito a atingir as metas dos indicadores e do PE elaborado
para os prximos 5 (cinco) anos.
3.3 ANLISE DA PESQUISA

Como anlise dessa pesquisa, pode-se observar que a instituio em
questo preza pelas atividades da controladoria.
59
Houve a necessidade de implantao da controladoria pelo fato de

necessitarem de um sistema de controle mais eficiente e complexo dentro da
organizao. Fato este que foi solucionado com o auxlio de todas as ferramentas de
gesto utilizadas pela controladoria; principalmente o planejamento estratgico, que
surge como uma valiosa ferramenta administrao, permitindo melhores direes
s aes gerenciais da instituio dentro de um plano de metas e estratgias,
facilitando a tomada de deciso num mercado altamente competitivo.
Com relao aos resultados e a tendncia de aplicao de novas
ferramentas, pode-se dizer que os resultados so satisfatrios, pois podem ser
visualizadas as mudanas aps a implantao da controladoria, mudanas estas
como o direcionamento preciso de cada ao implantada. E ainda, esto sendo
adquiridas novas ferramentas para uma maior agilidade nas aes.
Alm do benefcio gerado para o auxlio na tomada de deciso, outros
fatores puderam ser observados, como o crescimento e fortalecimento da instituio,
fator este que parte do comprometimento de todos os colaboradores, levando a
instituio a buscar a excelncia.
60
4 CONSIDERAES FINAIS
A controladoria a atividade responsvel pelas informaes, as quais

fornecem subsdios as tomadas de deciso, tendo a organizao uma maior garantia
de competitividade no mercado, e o alcance dos resultados esperados.
Com as mudanas no ambiente corporativo, o que exige um maior
controle empresarial, a gesto das informaes se torna um fator importante na
administrao dos negcios. Neste sentido, a controladoria participa auxiliando a
gesto no planejamento e controle das aes atravs de um sistema de informao
confivel.
O estudo realizado teve o objetivo de analisar qual o desempenho da
controladoria relacionado as operaes das atividades de uma instituio hospitalar,
alm de verificar qual a viso dos gestores e tambm dos colaboradores da
controladoria com relao a implantao do referido setor, sendo verificado aps a
entrevista aplicada. A entidade hospitalar pode ser considerada complexa, o que
pode ser verificado pela unificao de vrios servios. Desta forma, a mesma
necessita de um auxlio a gesto, o qual pode ser resolvido com a implantao da
controladoria.
A contabilidade surge com um papel importante, pode ser dita como
contabilidade gerencial aquela que produz informaes de auxlio aos gestores.
So muitas as ferramentas utilizadas pela controladoria, as quais
requerem conhecimento e dedicao, para que assim possam auxiliar os gestores
nas tomadas de deciso. Foram evidenciadas algumas ferramentas, como a anlise
de desempenho, oramento empresarial, planejamento estratgico e ferramentas
voltadas gesto da qualidade.
O estudo de caso desta pesquisa caracterizou a instituio hospitalar
pesquisada, a qual uma entidade filantrpica e de grande importncia na vida da
sociedade. A coleta de dados deu-se em forma de entrevista aos colaboradores da
controladoria, bem como aos gestores da instituio, onde foi possvel conhecer o
importante papel da controladoria junto instituio.
Atravs dessa pesquisa, conclui-se tambm que o contador possui um
importante papel relacionado controladoria, pois o responsvel pelo controle das
informaes, as quais auxiliam a gesto.
61
Pode-se afirmar que os objetivos estipulados nessa pesquisa foram

alcanados, onde possvel verificar que a controladoria contribui para a gesto
empresarial, apoiando a tomada de deciso. Atravs da literatura especfica verificase os tipos de ferramentas utilizadas pela controladoria, as quais se tornam
fundamentais para o auxlio a gesto. Alm disso, por meio do estudo de caso, foi
possvel identificar a viso dos gestores relacionada as mudanas observadas aps
a implantao da controladoria e quais as prximas aes a serem utilizadas para o
aperfeioamento do processo de gesto. Desta forma, verificou-se que os gestores
consideram satisfatrias as informaes repassadas pela controladoria at ento,
porm, sempre esto verificando as adequaes necessrias a serem feitas.
Por fim, conclui-se que a instituio possui grandes oportunidades de
crescimento com a utilizao da controladoria junto a suas ferramentas de gesto,
possuindo assim capacidade de garantir informaes suficientes ao processo
decisrio.
62
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65
APNDICE
66
APNDICE A Questionrio da entrevista aplicada aos gestores da instituio.
Este questionrio destina-se a uma pesquisa de cunho acadmico, cujo tema o

estudo da Controladoria na Gesto Hospitalar.
1) A quanto tempo a instituio possui o setor de controladoria?
2) O que levou a mesma a implantar este setor?
3) Quais as mudanas observadas aps a implantao?
4) Quais as principais dificuldades encontradas na implantao?
5) Qual o perfil desejado para executar os trabalhos da controladoria?
6) Com relao as ferramentas utilizadas pelo departamento de controladoria, quais so de

maior importncia na viso da gesto?
7) O que o planejamento estratgico trouxe de melhorias para a instituio?
8) Em quanto tempo pode-se verificar as mudanas com a aplicao das ferramentas de

gesto?
9) O nvel das informaes apresentadas pela controladoria considerado satisfatrio e esto

adequados? Justifique.
10) Quais as prximas aes ou ferramentas a serem utilizadas para o aperfeioamento do

processo de gesto?
67
APNDICE B Questionrio da entrevista aplicada aos colaboradores da

controladoria.
Este questionrio destina-se a uma pesquisa de cunho acadmico, cujo tema o

estudo da Controladoria na Gesto Hospitalar.
1) Quais as principais ferramentas de controle utilizadas pela controladoria?
2) Qual a participao da controladoria no planejamento estratgico?
3) A anlise de desempenho feita pela controladoria? Como elaborada e apresentada

administrao?
4) Qual o papel da controladoria na gesto do sistema de informaes da empresa?
5)
A Controladoria a rea responsvel pela elaborao, execuo e controle do planejamento

operacional?
6)
a controladoria a rea responsvel pela implementao e manuteno dos controles

internos?
7) H controle de metas aplicadas aos colaboradores? E de que forma feita e apresentada?
8) Quais so as ferramentas voltadas para o aperfeioamento da qualidade dos servios

hospitalares prestados?
9) Em relao ao benchmarking a instituio se utiliza desta ferramenta e aplica sua

realidade?
10) Outras instituies j se utilizaram de exemplos de benchmarking criado no prprio hospital

para suas atividades?

Priscila de Costa Fernande

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

PRISCILA DE COSTA FERNANDES

A CONTROLADORIA NA GESTO HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO EM

PRISCILA DE COSTA FERNANDES

A CONTROLADORIA NA GESTO HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO EM

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

PRISCILA DE COSTA FERNANDES

A CONTROLADORIA NA GESTO HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO EM

Trabalho de Concluso de Curso aprovado

Cricima, 13 de Julho de 2012.

Dedico este trabalho a minha famlia que

Agradeo primeiramente a Deus, por ser a fora maior, estando sempre

principalmente as minhas amigas Ariadne, Daiane, Luana, Mariane e Monique, pela

Para se chegar, onde quer que seja, no

FERNANDES, Priscila de Costa. A Controladoria na Gesto Hospitalar: Um

Este estudo consiste em apresentar as atividades relacionadas a controladoria,

Palavras-chave: Controladoria. Entidade hospitalar. Gesto estratgica.

Quadro 01: Funes X Caractersticas ..................................................................... 17

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Associao dos Municpios do Extremo Sul Catarinense

Associao dos Municpios da Regio Carbonfera

Associao dos Municpios da Regio de Laguna

Crculo de Controle de Qualidade

Compromisso com a Qualidade Hospitalar

Movimento Catarinense para Excelncia

Plan Do Check Act

Sistema de Indicadores Padronizados para Gesto Hospitalar

Total Quality Management

Unidade de Tratamento Intensivo

2.4.2.4 Elaborao do oramento empresarial .......................................................... 35

3.2.1.3 Atividades da controladoria ........................................................................... 54

Este estudo apresenta uma ideia geral sobre o tema, salientando a

1.1 TEMA E PROBLEMA

O crescimento em tamanho e complexidade das organizaes, a

Desta forma, o problema relacionado a esta pesquisa concentra-se em

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo geral desta pesquisa consiste em desenvolver um estudo que

administradores e colaboradores do referido setor.

controladoria e suas principais ferramentas operacionais;

controladoria relacionada aos processos elaborados na instituio

descrever as mudanas e resultados atingidos aps a implantao

Devido a ascenso dos negcios nas organizaes, as mesmas exigem

Todas as atividades desenvolvidas pela controladoria seguem com o

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Buscando atingir os objetivos estabelecidos, algumas ferramentas a

Entre os mtodos utilizados, a entrevista ser mais um deles,

Este captulo apresenta a fundamentao terica sobre a utilizao da

2.1 ENTIDADE HOSPITALAR

Para Gonalves (2006, p. 38), a definio da palavra hospital d-se da

Mirshawka aponta aspectos relacionados s entidades hospitalares, o

Quadro 01 Funes X Caractersticas

campanhas de vacinao, preveno de doenas transmissveis, invalidez

tratamento da doena (curativo e paliativo); reabilitao (fsica, mental e

treinamentos voltados para capacitao, realizados tanto ao pblico interno

Fonte: Adaptado de Mirshawka (1994, p. 24-25).

Para que estas funes sejam executadas, o hospital deve manter-se

pessoas que necessitam assistncia mdica diria e cuidados

infantil); a um determinado grupo da comunidade, (hospital militar,

aquele destinado a internar pacientes predominantemente de uma

Fonte: Adaptado de Ribeiro (1977, p. 25).

Com relao ao corpo clnico, existe o corpo clnico aberto, quando

Tambm pode-se classificar os hospitais conforme seu porte e quanto

de 151 a 500 leitos