CA So Sempre Nded Ores

CASOS DE
ENTREPRENEURSHIP
EN ECUADOR
ESPOL - SEAFE
ABRIL, 2006
SERIE MONOGRFICA ENTREPRENEURSHIP

ESCUELA DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Diseo Portada
GAMA EDCOM ESPOL
Impresin
Centro de Difusin y Publicaciones - ESPOL
ISSN: 13-90-3373
Tiraje: 100 ejemplares
Escuela Superior Politcnica del Litoral
CASOS DE ENTREPRENEURSHIP EN ECUADOR
TABLA DE CONTENIDO

Pag.
PORTADA 1
INTRODUCIN
LOS AUTORES
PARFI 11
SEATEC 17
BYRON ROJAS Y EL FUTURO DEL PIKERO
23
GRUPO CONSTRUCTOR
29
EL DILEMA DE ARMANDO JUNIOR
37
INTELWARE
45
RICOMAN
49
RESUMEN DE LOS CASOS 55
ESPAE - SEAFE
INTRODUCCIN
La ESPOL y su Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas (ESPAE) introdujeron
en su quehacer acadmico el tema del emprendimiento a partir de 1995, reconociendo la
necesidad de que sus graduados, adems de los mejores conocimientos tcnicos y cientficos,
deban desarrollar habilidades para crear sus propios negocios o mejorar los que ya tenan.
En suma, adoptar una actitud creativa, de perfeccionamiento, competitiva, en un entorno
cada vez ms complejo.
El proyecto VLIR y su programa de desarrollo de emprendedores, iniciado en el 2003 con
el apoyo de universidades flamencas, aglutina y promueve la iniciativa de modo que no
constituya una asignatura ms, sino el eje de la formacin de los estudiantes. A partir de
entonces el VLIR cuenta, entre otros logros:
La creacin del Centro de Desarrollo de Emprendedores, CEEMP
El curso de seis mdulos Training the trainers in Entrepreneu rship.
Implementacin de la ctedra de Emprendimiento e
Innovacin Tecnolgica en todas las carreras de la universidad.
La ESPAE, en particular, ha investigado el Emprendimiento. El Global Entrepreneurship
Monitor, GEM,1 estableci que en relacin con el ndice de Actividad Emprendedora
Total por pas, el Ecuador ocupa el tercer lugar entre 34 pases, y que tres cuartos de los
ecuatorianos adultos consideran que tienen habilidades para iniciar un negocio. Curiosamente,
entre las conclusiones del estudio resalta: El sistema educativo ecuatoriano no favorece el
pensamiento crtico, la creatividad, la innovacin, etc., siendo por ello considerado como uno
de los principales limitantes de la actividad emprendedora; como resultado, entre otras
consideraciones, los autores puntualizan que Es necesario establecer polticas y programas
orientados a motivar y facilitar la creacin de nuevas empresas y el crecimiento de las
existentes, especialmente aquellas de base tecnolgica o dedicadas a la produccin de bienes
o servicios con valor agregado.
A estos esfuerzos, desde mediados del 2004, se ha sumado el Sistema Ecuatoriano de
Apoyo a la Formacin de Emprendedores (SEAFE), conformado por seis universidades:
la Escuela Superior Politcnica del Litoral, la Universidad Tcnica Particular de Loja, la
Universidad Tecnolgica Equinoccial, la Universidad Tecnolgica Amrica, la Escuela
Superior Politcnica del Ejrcito y la incubadora de empresas de Pichincha Emprender, con
el patrocinio de la Corporacin Andina de Fomento.
El objetivo del SEAFE es Desarrollar instrumentos de enseanza que permitan crear un
ambiente favorable para el emprendimiento de los jvenes universitarios, con su consecuente
efecto positivo en la creacin de riqueza en el Ecuador.
Para cumplir el objetivo los miembros del SEAFE identificaron la necesidad de por lo menos
tres componentes: una ctedra de desarrollo de emprendedores al interior de cada universidad,
desarrollo de materiales didcticos (videos empresariales y casos empresariales de estudio) y
constitucin de una red universitaria que apoye al emprendimiento.
En cuanto al primer componente la ESPOL haba instituido con anterioridad dicha ctedra en
sus carreras de pregrado, y la ESPAE, como se mencion ms arriba, ya cuenta con ella.
Respecto del segundo componente (y con ello el tercer componente se inaugura), durante 2005,
el SEAFE y las seis universidades ejecutaron el Taller de capacitacin de documentacin de
casos de emprendimiento, producto del cual se produjeron catorce casos. En esta publicacin,
considerada un documento de trabajo interno, se incluyen siete escritos por profesores de la
ESPOL. Los casos tratan variados temas (comercio, produccin industrial, diseo electrnico,
tecnologas de informacin...) y su denominador comn es el emprendimiento.
1
Lasio, V., G. Caicedo, E. Arteaga. (2005). Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2004. Escuela Superior Politcnica del
Litoral.
El GEM es un proyecto de investigacin que desde 1999 relaciona la actividad emprendedora con el crecimiento econmico de los
pases.
ESPAE - SEAFE
Por qu el mtodo de casos?

Desde hace muchos aos, se reconoce la metodologa de casos como una tcnica de
aprendizaje efectiva en diferentes disciplinas. Ha sido utilizada tanto a nivel de postgrado
como de pregrado, y tiene la peculiar cualidad de involucrar al estudiante en el proceso de
usar sus conocimientos y criterios para el anlisis y la toma de decisiones bajo el contexto
de una incertidumbre similar a la que enfrenta en situaciones reales. Un caso trabajado
adecuadamente, brinda la invaluable coyuntura de que los estudiantes cuestionen los
conceptos, comprendan la diversidad de soluciones y confronten su esfuerzo de aprender con
el del resto de la clase.
No obstante, para que un caso sea efectivo, no basta la preparacin y la habilidad del instructor.
El caso debe estar bien escrito, ser relevante al marco conceptual que se est tratando y
suscitar el inters del estudiante. Este ltimo punto es sustancial para que el estudiante
acepte la validez de las situaciones planteadas y su aplicabilidad. Un caso excelente escrito
en Harvard podra no causar el mismo impacto de aprendizaje en el estudiante ecuatoriano
pues el contexto, la cultura y los antecedentes de situaciones son distintos. En otras palabras,
la formacin emprendedora requiere que los modelos planteados sean verosmiles en el
contexto local dado que emprender conlleva la afectacin del entorno y la movilizacin de
recursos que no se cuentan para lograr las metas deseadas.
En ese sentido es meritorio el esfuerzo del SEAFE, y los casos que ahora se publican
constituirn un inestimable aporte a las herramientas de aprendizaje de nuestros cursos de
emprendimiento. De todos modos, siendo consubstancial al emprendimiento la perseverancia
y la mejora continua, la iniciativa recin se inicia y en el futuro deberemos desarrollar otros
casos que a travs del anlisis de modelos emprendedores locales motiven la generacin y el
crecimiento de ms empresas ecuatorianas.
Marzo del 2006.
LOS AUTORES
Andrs Rigail
Profesor-Investigador, FIMCP-ESPOL
Master in Polymer Science, Universidad de Connecticut - Storrs, CT-USA
arigail@espol.edu.ec
Guido Caicedo
Profesor, FIEC-ESPOL
Master in Computer Science, State University of New York Buffalo, U.S.A.
caicedo@espol.edu.ec
Edgar Izquierdo
Estudiante doctoral, Universidad de Gante, Gante, Blgica
eizquier@espol.edu.ec
Ma. Denise Rodrguez
Profesora, FIMCP-ESPOL
Mster en Administracin de Operaciones y Tecnologa,
Universidad de Gante, Gante, Blgica
mrodri@espol.edu.ec
Cecilia Paredes
Profesora, FIMCP-ESPOL
Ph.D. Ceramic Science and Engineering, Rutgers University, New Jersey, USA.
cparedes@espol.edu.ec
Jessica Veloz
Profesora, ICHE-ESPOL
Mster en Finanzas, Universidad de Chile, Chile
velozp@yahoo.com
Karen Delgado
Profesora, ICHE-ESPOL
Magster en Gestin y Poltica Pblica, Universidad de Chile, Chile
karen.delgado@bitran.cl
Lenn Freire
Magster en Sistemas de Informacin Gerencial, ESPOL
lfreire@espol.edu.ec
Gustavo Guerrero
Profesor, FIMCP-ESPOL
Mster en Ingeniera Mecnica-Industrial, University of Kentucky, U.S.A.
gguerrer@espol.edu.ec
Klber Morn
Profesor, DINTEC-ESPOL
Magster en Administracin Pblica, ESPOL
kmoran@espol.edu.ec
ESPAE - SEAFE
10
PARFI,
INGENIEROS INSPECTORES ASOCIADOS, C. LTDA.1
PARFI es una compaa guayaquilea dedicada a la inspeccin, mantenimiento y certificacin
de balsas salvavidas, que cuenta con el respaldo de las compaas VIKING de Dinamarca y
DUARRY de Espaa.
El ingeniero mecnico Modesto Paredes, su gerente general, recibi a finales del 2004 un
documento enviado por VIKING, en el que se detallaban las nuevas exigencias para las
pruebas de inspeccin de balsas salvavidas, que deberan ser cumplidas antes del primero
de enero del 2006. Modesto calculaba que para cumplir con estas nuevas regulaciones,
necesitara invertir en infraestructura aproximadamente US$75,000.
LA INQUIETUD
En 1978, el ingeniero Paredes se desempeaba como superintendente tcnico de la compaa
naviera TRANSNAVE2, y se encargaba del mantenimiento y supervisin del cumplimiento
de las normas de seguridad de los barcos de dicha empresa. Modesto observ que los buques
realizaban la inspeccin de sus balsas salvavidas, botes y equipos contra incendios en
otros pases a costos muy elevados y con trmites engorrosos, ya que en el Ecuador no se
contaba con una compaa que realizara estas inspecciones. Entonces Modesto percibi la
oportunidad de negocio y la conveniencia de la creacin de una compaa de este tipo de
servicios martimos.
A finales de 1979, luego de un trabajo de mantenimiento de buques realizado en el Japn,
Modesto tom la decisin de pasar por Alemania y Londres para capacitarse como inspector
independiente de balsas salvavidas. Adems, contact con la compaa VIKING, una de las
principales casas fabricantes de balsas salvavidas en Dinamarca, y estableci un acercamiento
con dicha empresa para realizar un nuevo curso de capacitacin apenas se le presentara la
oportunidad. Fue as que en pocos meses viaj a Dinamarca a obtener la certificacin como
inspector de la casa VIKING.
A finales del mismo ao envi esta acreditacin a la compaa espaola DUARRY y obtuvo
tambin la exclusividad de sta.
NACIMIENTO DE UNA COMPAA LIMITADA
PARFI, Inspectores Ingenieros Asociados, se fund en Guayaquil en 1980 como una empresa
de responsabilidad limitada, con capital propio constituido en el 95% para Modesto Paredes
y un 5% para un amigo, que figuraba como socio minoritario debido a las exigencias legales
para la conformacin de las compaas de responsabilidad limitada, aunque sin participacin
monetaria efectiva. La compaa se dedicaba exclusivamente a la inspeccin y certificacin
de balsas salvavidas de los barcos navieros que llegaban a los puertos del Ecuador.
Al no contar con instalaciones propias, desde sus inicios PARFI oper en el domicilio del
ingeniero Paredes. En 1981 ste dej de prestar servicios a TRANSNAVE y pas a operar a
tiempo completo su propia empresa, en calidad de dueo, gerente, administrador e inspector.
La compaa contaba con tres empleados, dos obreros y una secretaria; utilizaba, adems,
los servicios de una oficina contable-financiera a efectos de presentar balances y el pago de
impuestos al fisco.
En 1990, la compaa se traslad a la planta baja de una casa propiedad de la familia Paredes.
Para entonces, los ingresos espordicos de PARFI se generaban por las inspecciones anuales
de los equipos de seguridad de los buques. En 1995 Modesto Paredes decidi expandir sus
servicios a la inspeccin, mantenimiento, venta de repuestos de equipos contra incendio,
venta de insumos para las balsas salvavidas y equipos de seguridad para los barcos. Adems,
1
Este caso ha sido preparado por Cecilia Paredes y Jssica Veloz, profesores de la ESPOL, para servir como base de discusin en
clase, ms que como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de algn asunto administrativo.
Derechos Reservados , 2005, ESPOL
2
Transportes Navieros Ecuatorianos, compaa que se dedicaba al transporte por barco de carga entre Ecuador y el mundo.
11
ESPAE - SEAFE
cambi al socio minoritario por su hija mayor, Alexandra Paredes, quien se gradu en ese
ao de ingeniera mecnica.
Durante muchos aos, la mayora de los negocios de PARFI se realizaron va telefnica, fax o
telex, utilizando casi siempre un intermediario entre las casas dueas de los barcos y PARFI.
El servicio se prestaba en cualquiera de los puertos del pas: Esmeraldas, Guayaquil, Puerto
Bolvar o Manta. Los certificados eran llenados a mano o a mquina, y los reportes enviados
a las casas dueas de los barcos por correo postal.
El servicio de PARFI comprenda diferentes etapas que pueden apreciarse en el Anexo 1.
Las casas fabricantes de balsas salvavidas exigan que para ser inspector de las mismas,
su representante asistiera a cursos de capacitacin cada dos aos. Ciertas constructoras, en
cambio, obligaban a mantener un stock mnimo de repuestos en bodega para los diversos
tipos de balsas. En un principio PARFI atenda a los buques con balsas salvavidas de
diversas marcas pues contaba con las acreditaciones de TOYO, RFD, DSB, EUROVINIL,
AUTOFLUG, VIKING y DUARRY. Con el pasar del tiempo, cada casa fue imponiendo sus
propias exigencias, complic la marcha del negocio y llev a Modesto a quedarse con las
certificaciones exclusivas de VIKING y DUARRY, tanto en embarcaciones nacionales como
extranjeras, con la posibilidad de inspeccionar las otras marcas de todas aquellas naves que
se lo solicitaran.
DE LA MICROEMPRESA A LA PEQUEA EMPRESA FAMILIAR
Desde septiembre del 2001, la esposa del dueo, Lily, se incorpor a la compaa para
apoyar la parte administrativa y de recursos humanos. Adems, a su hijo menor, Joffre,
que colaboraba espordicamente, Modesto lo envi a realizar un curso de capacitacin
para inspeccin de balsas salvavidas en marzo del 2004. Una vez terminados sus estudios
de ingeniera mecnica, en mayo del 2005, Joffre manifest su voluntad de trabajar en la
compaa a tiempo completo.
Por otro lado, la hija mayor, socia y presidenta de la compaa, haba tenido hasta entonces
una participacin mnima en PARFI y se haba dedicado a otras actividades que le haban
permitido ahorrar cerca de US$60,000.
En el 2002, ante la insistencia familiar, Modesto Paredes comenz a utilizar el correo
electrnico como va de comunicacin con los clientes. Otra de sus decisiones fue acreditar a
PARFI ante casas internacionales calificadoras, tales como: Lloyds Register, Bureau Veritas,
Det Norskes Veritas, ABS, para la prestacin de servicios de balsas y equipos contra incendio.
A nivel local, se registr con la DIGMER3 y con la Autoridad Portuaria de los principales
puertos del pas.
LOS LOGROS
Despus de 25 aos, los ingresos de PARFI haban permitido a Modesto Paredes brindar a su
familia una situacin econmica acomodada. Sus hijos haban asistido a colegios privados
de prestigio, y cada uno recibi al graduarse un auto y una mesada para gastos. Entre tanto,
Modesto termin de pagar la casa donde resida en 1990 y adquiri un terreno y construy
una nueva casa, desde donde continu con las operaciones de PARFI.
A pesar de que en la crisis bancaria del 2000 perdi cerca de US$60,000 ahorrados, Modesto
haba logrado reunir nuevamente unos US$30.000. Hasta entonces haba usado capital propio
para todas las mejoras realizadas en PARFI, sin necesidad de solicitar prstamos.
LA COMPETENCIA
La competencia de PARFI haba surgido haca cuatro aos; se trataba de tres compaas, una
de las cuales posea una sucursal en Galpagos y otra en Manta. Al entrar en el mercado,
stas utilizaron como estrategia la disminucin de precios en el servicio y el descrdito de
12
Direccin de la Marina Mercante del Ecuador
la primera empresa de inspecciones del pas. Con esta maniobra los clientes nacionales se
beneficiaron y el volumen de operaciones de PARFI disminuy.
En el 2003, el negocio naviero se tambaleaba por la venta de las empresas locales y por la
legislacin martima nacional que permita el uso de otras banderas para el negocio naviero.
Entonces, las cuatro empresas de servicios de inspecciones, incluida PARFI, decidieron
asociarse para mejorar el mercado nacional y evitar una guerra de precios y la posibilidad de
nueva competencia, logrando con esta medida estabilizar al mercado.
A Modesto no le preocupaba demasiado la competencia nacional, pues consideraba que
la posicin de PARFI en el mercado era slida gracias a su experiencia y buena calidad
de servicio. Sin embargo, a finales del 2004, ingres en Guayaquil la primera compaa
internacional (peruana) de inspeccin de balsas salvavidas; dicha compaa realiz una gran
inversin y satur al mercado ecuatoriano.
SITUACIN ACTUAL
Con la aparicin de la competencia, PARFI perdi parte del mercado nacional. No obstante,
en compensacin, aument considerablemente sus operaciones en el mercado internacional,
al punto de obtener rentabilidad.
Hasta septiembre del 2004, PARFI certificaba sus operaciones con nuevas casas comerciales
como American Bureau Shipping y DET Norske VERITAS, que cada vez se volvan ms
exigentes. Sin embargo, cada certificacin capacitaba a PARFI para realizar sus servicios
con mayor seguridad y confianza, incrementando potencialmente sus trabajos en barcos
nacionales e internacionales, y disminuyendo notablemente la necesidad de intermediarios
en el proceso de negociacin.
A finales de octubre del 2004, la DIGMER, por orden de las Normas IMO envi un
comunicado indicando que para la realizacin de una de las pruebas de resistencia de peso
para las balsas salvavidas se necesitaban instalaciones de seis metros de altura, con el fin de
poder suspender la balsa en el aire. Las instalaciones actuales de PARFI eran de tres metros
de altura. Modesto consult con especialistas: el gasto en las adecuaciones que le exiga la
DIGMER representaba casi US$75,000.
Modesto reflexionaba sobre cmo cumplira en solo un ao con la exigencia de la Norma. Su
preocupacin se centraba, sobre todo, en cmo financiara la nueva infraestructura.
13
ESPAE - SEAFE
Preparacin
local y equipo
1 hora despus.
Toma de presin
para constrastar
NO
Baja de balsa
Proceso
de desinflado
SI
Retiro de
balsas
Toma de
presin de
cmaras
NO
Desconexin
Retorno
al buque
1 hora despus.
Segunda toma de presin
y contrastacin de datos
primera toma
Apertura y chequeo
de condiciones
de operacin
Limpieza
de la
carcaza
Registro de
presin de
apertura
de vlvula
Facturacin
Actualizacin de
No Conformes
Recib conforme
del buque
PARFI -MASTER
Toma de
presin
de cmaras
Inflado de balsa
hasta que las
vlvulas se abran
ANEXO 1
PROCEDIMIENTO DE INSPECCION DE BALSAS SALVAVIDAS
Ingreso a las
instalaciones.
Inspeccin
externa
Reparacin
SI
Proceso
de desinflado
Embalaje
CERTIFICADO
Chequeo
paquete de
emergencia
Chequeo total
int/ext de
la unidad
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ANEXO 2
ORGANIGRAMA DE PARFI-INGENIEROS INSPECTORES
ASOCIADOS
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
PRESIDENCIA
Ing. Alexandra Paredes
GERENCIA GENERAL
Ing. Modesto Paredes Gilbert
jparedes@gye.satnet.net
SECRETARIA
Sra. Anabel Reyes
jparedes@gye.satnet.net
ASESORA CONTABLE FINACIERA

Eco. Santiago Neumanne
DIVISIN DE INSPECCIONES
JEFATURA DE INSPECCIONES
Ing. Modesto Paredes G.
DIVISIN ADMINISTRATIVA
Mts. Lily Verduga A.
odeparedes@yahoo.es
BALSAS SALVAVIDAS
INSPECTOR
Joffre Jose Paredes Y.
EQUIPO CONTRA INCENDIOS

INSPECTOR
Ing. Modesto Paredes G.
ASISTENCIA TCNICA
Y DE PROYECTOS
Arq. Paola Paredes V.
PERSONAL DE APOYO
Y TRANSPORTE
Javier Nova A.
PERSONAL DE APOYO
Y TRANSPORTE
Isaias Aranas
PERSONAL DE ABODEGA
APOYO Y SERVICIOS
Dick Torres Tenenorio
japared1@gye.satnet.net
pparedes2@yahoo.com
15
ESPAE - SEAFE
ANEXO 3
REGISTROS, CLASIFICACIONES Y AUTORIZACIONES
16
Inspector de Balsas Salvavidas de VIKING # 2548 Ing. Modesto Paredes G. USA.

Inspector de Balsas Salvavidas de VIKING # 2547 Jos Paredes V., USA
Inspeccin de Balsas DUARRY # 35, Espaa.
Certificacin para chalecos salvavidas KADEMATIC # 80-01, Alemania.
LLOYDS REGISTERS # 201001 Liferafts, & GUY 0401002 FIRE Extinguishing Equipment.
ABS # GY539074-X1 & Balsas Salvavidas, # & GY-276369X1 FIRE Extinguishing Equipment.
DET NORKES VERITAS: # GUA-002-03 Liferafts & FIRE Extinguishing Equipment.
BUREAU VERITAS: # SMS.SII/51051/A.O, Liferaft FIRE Extinguishing.
DIGMER # 200-100-120.
MINISTERIO DE DEFENSA # 1737344. Importacin de Handlfares y Parachutes.
AUTORIDAD PORTUARIA, ESC # 053. Ecuador.
SEATEC 1
Fernando Vlez, tecnlogo mecnico graduado en la ESPOL, haba trabajado en CORFEL
como asistente tcnico en la instalacin de equipos y sistemas para laboratorios de larvas
de camarn en la pennsula de Santa Elena en la provincia del Guayas. Por la experiencia
adquirida, identific la necesidad de fabricar localmente los accesorios plsticos que se
requeran en las indicadas instalaciones (ver anexo 1). Los principales proveedores de los
accesorios se encontraban en Guayaquil; adems, con frecuencia se deba hacer un trabajo
adicional en los accesorios previo a su uso.
La decisin de fabricar localmente los accesorios fue tomada con el soporte y respaldo por
Carlos Franco y Marco Sotelo, dos colegas y amigos. En el 2004, luego de catorce aos,
Fernando evaluaba la actividad empresarial ejecutada en la Pennsula.
ANTECEDENTES
A principios de la dcada de los noventa, la industria del camarn se encontraba en pleno
desarrollo en el Ecuador y la instalacin de los laboratorios era el rea con mayor crecimiento
especialmente en la pennsula de Santa Elena.
Por ello, en 1989 Carlos Franco de 24 aos y Fernando Vlez de 21 aos haban llegado
a la Pennsula para dedicarse a la instalacin y mantenimiento de laboratorios de larvas de
camarn; por su parte, Marco Sotelo de 25 aos trabajaba para la empresa Polar en Salango,
al sur de la provincia de Manab. Para inicios de 1990, Fernando, Carlos y Marco trabajaban
para la empresa CORFEL, especializada en la instalacin de laboratorios de larvas de
camarn.
La instalacin de laboratorios de larvas requera de accesorios especficos, que deban ser
diseados y construidos en Guayaquil. Usualmente a los accesorios se les deba realizar
un trabajo adicional para cumplir con el requerimiento local, incrementando el costo de
la instalacin. Adems era necesario importar los accesorios inyectados que cumplan las
normas internacionales; sin embargo, los costos de estos elementos hacan prohibitivo su
adquisicin.
ETAPA INICIAL
El primer intento de Fernando para trabajar en forma independiente, en la Pennsula consisti
en brindar servicios de mantenimiento electromecnico industrial asociado con un tecnlogo
en electricidad. Lamentablemente el negocio no prosper debido a que su socio regres a
Guayaquil.
El conocimiento adquirido en la instalacin de laboratorios de larvas y la capacidad de
observacin de Fernando Vlez, Marco Sotelo y Carlos Franco, les permiti identificar que:
Usando los accesorios adquiridos a los proveedores de Guayaquil, gran parte de
una jornada de trabajo se inverta en los ajustes y adaptaciones.
La calidad del trabajo no poda ser mejorada pues deban utilizar accesorios pre-
elaborados.
Existan tres reas de trabajo como una oportunidad de negocio: la instalacin,
fabricacin y comercializacin de accesorios.
Por lo que decidieron realizar varias reuniones en noviembre de 1990 para evaluar la
posibilidad de conformar una sociedad de palabra que permitiera satisfacer las demandas de
la instalacin, fabricacin y comercializacin de accesorios.
Este caso ha sido preparado por Klber Morn, profesor de la ESPOL, para servir como base de discusin en clase, ms que como
ilustracin del manejo correcto o incorrecto de algn asunto administrativo.
Derechos reservados , 2005, ESPOL
17
ESPAE - SEAFE
No evaluaron, sin embargo, la creacin de una compaa, pero la comercializacin de

los accesorios les oblig a obtener un RUC a nombre de Fernando Vlez y la sociedad se
denomin G&AVENTAS.
Fernando Vlez dej la relacin de dependencia con la empresa CORFEL para dedicarse
a tiempo completo a la fabricacin de los accesorios plsticos con el apoyo de Marco y de
Carlos. Las relaciones con la empresa en ningn momento se afectaron pues las actividades
de G&AVENTAS eran complementarias.
PRIMEROS ENSAYOS
En 1991 G&AVENTAS estaba conformada por Fernando, Marco y Carlos. El incremento de
actividad en la instalacin de laboratorios, sola obligarlos a jornadas de trabajo de hasta 18
horas diarias. Parte del tiempo se inverta en los ensayos de fabricar los accesorios. Marcos y
Carlos trabajaban fuera de la jornada de trabajo en CORFEL.
La necesidad de fabricar localmente los accesorios se emprendi en consideracin de que
contaban con conocimientos para:
Reducir el tiempo y costo de instalacin,

Mejorar la calidad del trabajo,
Eliminar el proceso burocrtico de las adquisiciones realizadas desde Guayaquil,
Trabajar tcnicamente con el plstico para obtener medidas, formas y presentacin
con la aplicacin de calor, y
Mejorar los ingresos.
La fabricacin de los primeros accesorios se realiz de manera rstica, trabajando hasta
la noche y en los fines de semana en la casa de Marco. Se utilizaban una cocina para la
deformacin del plstico, el lavadero para la limpieza y una lija pegada al piso para el acabado
final. En la medida que el trabajo aument se debi operar en el balde de una camioneta en un
lote baldo de uno de los vecinos.
El capital inicial fue 300 dlares, prestados por la mam de Fernando, que se utilizaron para
comprar materia prima.
Los primeros accesorios fabricados fueron de dos pulgadas y se vendieron en una ferretera
del cantn Santa Elena. Fernando, adems, sali a vender los accesorios a otros mercados de
la Costa como Guayaquil, Machala y Esmeraldas.
Las ventas aumentaron y los socios alquilaron un local y compraron las primeras herramientas
bsicas para este tipo de actividad: un horno, un esmeril y otras herramientas menores. Y
decidieron que el dinero de la fabricacin de accesorios se reinvertira en G&AVENTAS y el
de las instalaciones se distribuira en tres partes iguales.
En 1992, se iniciaron las primeras instalaciones como trabajo independiente en pequea
escala y la economa del negocio comenz a crecer.
El 1993 los estragos del fuerte invierno en la costa ecuatoriana afect la actividad de los
laboratorios y se redujo en un 70%. Por un periodo de seis meses no hubo trabajo para
G&AVENTAS, y sus socios debieron emprender actividades productivas alternativas para el
sustento de cada familia. La crisis fue intensa para G&AVENTAS, tanto que existi el temor
de colapsar, pero la paciencia y persistencia de los socios permiti sobrepasar el escollo.
Por los resultados de este ao, Fernando sugiri a Marco y Carlos pensar en inversiones
alternativas o iniciar la etapa de diversificar la comercializacin de materiales para
laboratorios. La sugerencia no fue escuchada pues se estim que los ingresos eran suficientes
para cubrir las necesidades de las tres familias.
En 1994 Fernando invirti en transporte pblico; Marco y Carlos en otros proyectos. En1995,
adems de la actividad de fabricacin se iniciaron los contratos de instalacin de laboratorios
de mayor escala.
18
CONTRATOS EN EL EXTERIOR
Para 1996, G&AVENTAS era reconocida como especialista en la instalacin de laboratorios
de larvas de camarn en la Pennsula. En ese tiempo CORFEL se dedic a operar laboratorios
y firm un contrato para operar un laboratorio en Brasil. En esta oportunidad, CORFEL
recomend a G&AVENTAS para la instalacin de un laboratorio entre enero y abril de 1996.
El responsable de la instalacin fue Marco Sotelo.
En 1997 se logr un segundo contrato de instalacin de laboratorio en Brasil y en esta
oportunidad el turno fue de Fernando.
INCREMENTO DE DEMANDA
En 1998 la demanda aument en los rubros de instalacin, fabricacin de accesorios y se
ampli la comercializacin de materiales para los laboratorios de larvas de camarn.
El ao de 1999 fue el mejor del negocio. Gran parte de los ingresos fueron reinvertidos y
los proveedores otorgaron crditos a la empresa. Para mejorar el patrimonio del negocio, se
invirti en terrenos, oficina, computadoras y aumento de inventario. Las ventas en ese ao
llegaron a 360.000 sucres.
Hasta entonces se registraban los ingresos y egresos en una libreta, tarea de quien tena la
responsabilidad de la comercializacin.
En consideracin del crecimiento del negocio, para el ao 2000, Carlos Franco observ que
mantener una sociedad de palabra no era suficiente, y deban pensar en la constitucin de una
empresa. A continuacin, se realizaron las consultas correspondientes. Los socios anhelaban
que la empresa debidamente constituida conservara el nombre de G&AVENTAS, pero la
Superintendencia de Compaas no calific esta razn social porque en Guayaquil ya estaba
registrada por otro negocio.
Despus de algunas consideraciones, se escogi el nombre SEATEC que identificaba la
actividad tcnica de sus socios y la pasin por el mar. La organizacin tena domicilio en el
cantn Santa Elena.
La participacin de las acciones fue en tres partes iguales para los tres socios. La gerencia se
rot de manera anual. Se organiz el trabajo de tal manera que un socio era responsable de
la instalacin, otro de la fabricacin y el tercero de la comercializacin. La responsabilidad
de cada rea se rotaba cada ao y el manejo econmico recaa en el que manejaba el rea
de comercializacin. El personal tcnico y administrativo fue subcontratado con el fin de
obtener costos de operaciones bajos y eficientes.
CONTRATO EN CENTRO AMRICA
Para fines del 2000, CORFEL estaba operando en la repblica de El Salvador, y solicit
los servicios de SEATEC para la instalacin de un laboratorio. Sin embargo, en esa ocasin
CORFEL se retir a los tres meses y SEATEC contino por cuatro meses la operacin de
dicho laboratorio. Lamentablemente por problemas de financiamiento de los propietarios
del laboratorio, SEATEC debi retirarse con una prdida de US $ 6000 por concepto de
honorarios y materiales importados.
En este mismo ao, SEATEC difundi sus actividades en el Congreso de Acuicultura realizado
en el Hotel Hilton Coln de Guayaquil y en una revista internacional de acuicultura.
Como resultado de la difusin, SEATEC logr una propuesta de inversionistas panameos
que laboraban en Nicaragua para la instalacin de un laboratorio, pero desafortunadamente
la propuesta no se concret por el tiempo que tom el trmite burocrtico en la embajada
de Nicaragua para obtener las visas. Hasta que este trmite se termin el cliente ya haba
resuelto su problema.
19
ESPAE - SEAFE
EFECTOS DE LA MANCHA BLANCA

Para 2001, SEATEC enfrent una baja de las demandas de sus trabajos de instalacin de
laboratorios de larvas por los efectos de la Mancha Blanca en el sector camaronero. Las
ventas llegaron a US$48,000 anuales. Por otro lado, la crisis fue tan seria que las cuentas
por cobrar se incrementaron, en el 2001, a $50,000. Se debi contratar a abogados y se logr
recuperar $20,000.
CAMBIO DE DOMICILIO
SEATEC estaba ubicada en una calle secundaria de Santa Elena. No era necesario que
estuviera ubicada en un sector comercial pues los clientes conocan su ubicacin y la visitaban
de acuerdo a sus necesidades.
Para el 2002 SEATEC logr sobrevivir con los ingresos de la recuperacin de las cuentas
por cobrar. En este ao G&AVENTAS debi reorientar su actividad de la empresa hacia
la comercializacin de materiales de ferretera para cubrir otros mercados como eran los
sectores hotelero, de colegios, construcciones y pesca. Fue necesario que el domicilio
estuviera ubicado en una avenida principal con mucho trfico con el propsito de que
los clientes de los otros sectores los identificaran y los reconocieran como vendedores de
material de ferretera y proveedores de asistencia tcnica con valor agregado. Por esta razn
SEATEC se traslad al cantn La Libertad, un sector ms comercial.
Los primeros meses de SEATEC en La Libertad no fueron buenos y sus miembros debieron
salir a ofrecer su inventario a los pocos laboratorios que an estaban en el mercado. Con los
ingresos logrados adquirieron un inventario de acuerdo a la demanda de los nuevos sectores
que debieron atender. An ms, compraron un inventario por US$6,000 de una empresa de
la competencia que se retiraba.
En el 2003 las ventas llegaron a US$100,000 y en el 2004 a US$150,000.
En el 2004, la sociedad se redujo a dos socios en vista de que Carlos Franco se separ de
SEATEC para emprender proyectos agroindustriales en el rea rural de la Pennsula. Carlos
obtuvo una tercera parte del inventario de SEATEC, e instal su propio negocio de ferretera
en La Libertad.
OTRO CONTRATO EN CENTRO AMRICA
Una vez ms CORFEL recomend SEATEC en Guatemala para un contrato de instalacin
por tres meses y por asistencia tcnica en la operacin por otros tres meses.
LA EVALUACIN
A finales del 2004, Fernando Vlez evaluaba su gestin empresarial de catorce aos en la
pennsula de Santa Elena: para l haba sido una experiencia relevante. Se prest entonces a
completar la tarea.
20
ANEXO 1
Accesorios e instalaciones realizadas por SEATEC
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ESPAE - SEAFE
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BYRON ROJAS Y EL FUTURO DEL PIKERO1

En mayo de 2001, el ingeniero Byron Rojas reflexionaba sobre la situacin de su empresa
orientada a disear, fabricar y comercializar soluciones de comunicacin inalmbricas.
Ubicada en Guayaquil, Barrick S. A. tena dificultades para vender el equipo que haba
diseado, y Byron evaluaba si era el momento indicado para desistir de sus planes como
empresario independiente y aceptar ofertas de un trabajo estable que le permitiera pagar sus
deudas y sostener econmicamente a su familia.
UNA JUVENTUD DE MSICA, UNIVERSIDAD Y SUEOS
Cuando estaba en el colegio, Byron Rojas era un joven inquieto que tena una enorme pasin
por la msica y la pintura pero que al mismo tiempo tena un gran inters por la tecnologa
y ser algn da un profesional exitoso. Al contrario de la mayora de los jvenes de su edad,
Byron sola reflexionar sobre s mismo y lo que quera hacer en el futuro. Esto se deba
quizs a las dificultades econmicas que vivi en su niez, o al ejemplo de superacin que
observ de su padrastro, quien ni siquiera concluy su bachillerato, pero con gran capacidad
visionaria y comercial forj un negocio propio de productos lcteos que dio trabajo a mucha
gente.
Luego de sus estudios del colegio, que concluy con xito, Byron se decidi por estudiar
ingeniera en la ESPOL, una prestigiosa universidad ecuatoriana. l y su familia se llenaron
de orgullo cuando aprob los rigurosos requisitos de ingreso. Sin embargo, la libertad que
da la universidad de administrar su propio tiempo combinado con su aficin a la msica, la
pintura y los deportes lo distrajeron de sus estudios durante sus primeros aos influyendo en
sus notas.
Por fortuna, al cabo de los dos primeros aos su inters en ser un profesional exitoso lo
hizo reaccionar y comenz a trabajar con ahnco en mejorar su nivel. Con la ayuda oportuna
del departamento de bienestar social de la ESPOL, Byron logr un prstamo del Instituto
Ecuatoriano de Crdito Educativo (IECE), para adquirir una computadora pues haba
decidido escoger ms adelante la especializacin de ingeniera en computacin. Sin embargo,
el bajo rendimiento acadmico de sus primeros aos universitarios malogr su ingreso a la
mencionada carrera, cuyos pocos cupos se destinaban a los mejores promedios.
Psicolgicamente golpeado, y sin otra alternativa de su agrado dentro de la ESPOL, decidi
seguir la carrera de ingeniera electrnica aunque nunca dej su aficin por la computacin.
Ventajosamente, su computadora result ser una herramienta insuperable de estudio. Ms an,
la forma de adquirirla hizo que Byron reconociera la importancia de asumir compromisos y
la responsabilidad de cumplirlos. Gracias a la obligacin de pagar la deuda al IECE (que
tambin le exiga un nivel de rendimiento acadmico) y a su propia motivacin hacia la
electrnica y la computacin, Byron Rojas, de manera constante y calculada, desarroll
habilidades que seran importantes para su futuro profesional.
En las etapas finales de su carrera universitaria, destac como estudiante y lleg a ser muy
considerado y apoyado por sus profesores. Gracias a la madurez adquirida y la capacidad
de administrar adecuadamente su tiempo, lo anterior no signific que Byron abandonara
los deportes y la msica; as, paralelamente a sus estudios de ingeniera, se dio tiempo y
modos para estudiar guitarra clsica en el conservatorio. Mientras preparaba su trabajo de
graduacin titulado Transmisin de Datos en Redes Celulares, toc el bajo elctrico y la
guitarra en una banda de msica pop rock en bares de la ciudad.
TRABAJANDO EN LO QUE LE GUSTA
Al salir de la universidad, Byron no tena mayor experiencia en el desarrollo de aplicaciones
reales ni en electrnica ni en computacin. Como muchos otros ingenieros jvenes, trabaj
1
Este caso fue desarrollado por el Ing. Guido Caicedo y la Ec. Karen Delgado, profesores de la Escuela Superior Politcnica del
Litoral (ESPOL), para ser utilizado como base de discusin en clase y no como una ilustracin de un manejo efectivo o inefectivo de
una situacin emprendedora.
Derechos Reservados , 2005, ESPOL.
23
ESPAE - SEAFE
en algunas empresas tcnicas intentando desarrollar las habilidades bsicas adquiridas en

la universidad hasta que en 1997 fue contratado por Bismark S. A. Esta empresa se estaba
instalando en el sector de las telecomunicaciones, y haba empezado a ofrecer al mercado
ecuatoriano, soluciones y productos de transmisin de datos usando la red Celular a travs
de una tecnologa llamada CDPD (Cellular Digital Packet Data). Esta tecnologa, permita
la transmisin digital de datos a travs de la infraestructura de telefona celular. Para usarla,
las compaas operadoras celulares deban invertir en equipos adicionales y as habilitar su
sistema para soportar esta transmisin de datos. En ese momento, solo en Ecuador y Per
existan operadoras celulares con capacidad CDPD, pues su uso no estaba an generalizado
en el mundo. Los visionarios de Bismark pensaban en montar muchas aplicaciones y
servicios en Ecuador y Latinoamrica que permitiera a potenciales clientes enviar y recibir
informacin a travs de la nueva tecnologa.
La gran ventaja era que la telefona celular en el Ecuador, al igual que en el resto de
Latinoamrica, emerga como una atractiva alternativa de transmisin de datos dada la baja
confiabilidad y eficiencia de la telefona convencional. Byron observ el medio y hall
la oportunidad de entrar a trabajar en una industria nueva que prometa revolucionar las
comunicaciones en el mundo.
El mercado de la telefona celular estaba creciendo a un ritmo acelerado proyectndose tener
cincuenta millones de usuarios para el 2002 en toda Latinoamrica con un alto crecimiento
en aos futuros. De igual manera, las tecnologas de transmisin de datos inalmbricas se
proyectaban con un fuerte crecimiento especialmente en los pases en vas de desarrollo por
lo que se esperaba que para el 2002 un 50% de las grandes ciudades latinoamericanas cuenten
con una infraestructura de transmisin de datos a travs de alguna operadora celular.
Bismark intent vender diferentes productos, tales como tarjetas de red inalmbricas para
ejecutivos con computadoras porttiles y soluciones de conectividad confiable para empresas
con agencias o puntos de venta en localidades remotas. Debido al xito inicial alcanzado
y a la similitud de las necesidades de comunicacin de datos en otras empresas fuera del
Ecuador, pronto estuvieron ofreciendo sus soluciones en varios pases de Latinoamrica.
Desde su inicio profesional, Byron Rojas, se involucr en comprender todos los servicios
y productos que Bismark ofreca, as como tambin la tecnologa y las necesidades de
sus clientes, como cajeros automticos, puntos de venta, alarmas, GPS, etc. Pronto fue
ascendido a gerente tcnico y luego a gerente de desarrollo de negocios donde se encargaba
de hacer presentaciones a nivel internacional de los productos que Bismark representaba.
Las continuas reuniones con ejecutivos de bancos, operadoras telefnicas y otras empresas
y el apoyo constante de su jefe, el presidente de la compaa, desarrollaron su habilidad de
desenvolverse con facilidad y captar las necesidades de los clientes.
LA OPORTUNIDAD DE INDEPENDIZARSE
Bismark mantena un contrato estratgico y comercial con una importante empresa
proveedora de equipos celulares, enfocada a vender tecnologa CDPD a las operadoras
celulares en Latinoamrica. Por esta razn, en 1998 en un hotel de la ciudad de Campinas,
en Brasil, se realiz un evento con el objetivo de mostrar al potencial mercado brasileo los
beneficios de esta red celular digital. Este tipo de reuniones permita a la operadora celular
obtener retroalimentacin del mercado y decidir si compraban o no la red CDPD a la empresa
proveedora.
En el evento, Byron capt el inters de uno de los gerentes de una red de puntos de venta que
procesaba las transacciones de una de las grandes marcas de tarjetas de crdito en Brasil. La
red tena alrededor de 500,000 terminales de puntos de venta, situados en muchas ciudades
de Brasil, de los cuales una gran cantidad se conectaban a travs de las lneas telefnicas
tradicionales. Sin embargo al igual que muchos pases latinoamericanos, las lneas telefnicas
y las otras alternativas posibles de transmisin de datos, presentaban problemas de baja
confiabilidad o de altos precios. Por lo tanto, la tecnologa CDPD constitua una potencial
solucin por costos, fiabilidad, disponibilidad y calidad.
24
El entusiasmo del ejecutivo brasileo lleg al punto en que le manifest a Bismark su

inters en usar la tecnologa CDPD en parte de los equipos de su red. Sin embargo, no
haba posibilidad de reemplazar los terminales existentes por otros ms caros que tuvieran
la tecnologa celular, debido al gran esfuerzo organizacional que representaba cambiar sus
aplicaciones de software para satisfacer las necesidades de nuevos equipos. Byron comprendi
entonces que haba que ofrecer una solucin que en por entonces no exista en el mercado. Un
producto al estilo de una caja negra que pudiera interpretar el lenguaje de los terminales de
venta, y traducir los mensajes a un formato compatible con la tecnologa CDPD.
El requerimiento planteado tampoco tena respuesta en un producto ofrecido por los fabricantes
de pases desarrollados pues les era ajeno el problema de confiabilidad en la transmisin de
datos, y por lo tanto no haban detectado dicha necesidad. De hecho, pases como Canad,
EEUU, Francia o Alemania cuentan con una infraestructura de telecomunicaciones basada en
fibra ptica y otras plataformas de alta confiabilidad a costos moderados.
Al parecer, las perspectivas de concretar negocios se desvanecan. A pesar de lo anterior,
Byron manifest al presidente de Bismark que l podra desarrollar dos o tres productos
de hardware para los grandes mercados, pero ste le respondi que el giro del negocio de
Bismark no era la investigacin y desarrollo sino las ventas. Byron pens que el presidente
de la compaa seguramente haba reconocido en l su espritu emprendedor, pero acaso
tambin haba credo difcil que l, sin ninguna experiencia concreta en el tema, lograra un
producto que solamente construan los grandes.
Byron no se desanim. Por qu no desarrollar el equipo que se necesitaba para los puntos de
venta? Acaso los mrgenes de rentabilidad de vender productos creados por uno mismo no
eran muy superiores a las pequeas comisiones ganadas al vender productos de terceros? Por
qu no aprovechar el creciente mercado latinoamericano? Mientras ms analizaba la situacin,
ms factible vislumbraba a su proyecto de desarrollar una caja negra que intermediara en la
comunicacin de datos. Al fin y al cabo, existan alrededor de diez millones de terminales de
punto de venta en Amrica, Australia y China
Respaldado por su espritu emprendedor, su creatividad, sus conocimientos de electrnica
y programacin y su capacidad de resolver problemas, Byron analiz durante tres meses
la posibilidad de independizarse, montar su empresa y comercializar los productos que
desarrollara. Haba ahorrado una modesta cantidad de dinero, y convers con Bismark
sobre la posibilidad de salir de la empresa pero manteniendo una relacin como consultor.
Despus de arduas deliberaciones, renunci con la perspectiva de continuar como consultor
de Bismark y fund su empresa: Barrick S.A.
Empez a trabajar en su producto con mucha dedicacin en un taller montado en su casa, con
el apoyo y la comprensin de su familia. Mientras ms lo desarrollaba, ms se convenca
de que esta caja negra orientada al sector financiero representaba una gran oportunidad
de negocio. Pero era una percepcin con escasas evidencias, pues no contaba con mayor
informacin sobre aspectos comerciales e industriales del mercado. Pensaba lo nico que
necesito es investigar y trabajar en el desarrollo de equipos electrnicos reales.
Ms adelante mont una oficina pequea en el centro de la ciudad con un escritorio, un
osciloscopio, un computador porttil y otros dispositivos y se asoci con Leonardo
Hernndez, un ingeniero electrnico cubano. Al cabo de un ao de arduo trabajo, tuvieron a
punto el primer prototipo.
Para entonces, se terminaban las oportunidades de consultoras a Bismark y su situacin
econmica se volva cada vez ms difcil, pero nada mermaba la satisfaccin de haber creado
el producto que so. Decidieron con su socio llamarlo Pikero, inspirados en las cosas nicas
y bellas que el Ecuador es capaz de ofrecer al mundo. Sin embargo, ahora venan retos
diferentes: producir ms prototipos para demos y lograr las primeras ventas.
25
ESPAE - SEAFE
CMO SE VENDE EL PIKERO?

Despus de un primer ao de grandes sacrificios, los ahorros de Byron se estaban agotando y
los ingresos eran cada vez ms escasos. Peor an, se requera invertir ms dinero para crear
prototipos industriales de Pikero y mostrarlos, adems de invertir en viajes y en promocin.
Byron Rojas se vio enfrentado a la necesidad de conseguir ingresos para afrontar los gastos de
la comercializacin su producto, y pens en diferentes alternativas como crditos bancarios o
apoyo de alguna otra entidad financiera. En aquel momento, el Ecuador atravesaba una grave
crisis econmica; en el congreso nacional se haba aprobado una ley que limitaba el monto
de los crditos hasta un mximo del 200% del patrimonio y que adems exiga garantas del
orden del 140% sobre el total del crdito. Esta realidad impidi a Byron financiar su nueva
empresa a travs de algn banco u otra institucin financiera. Intent tambin recurrir a
organismos que apoyan proyectos tecnolgicos como el FUNDACYT, pero las condiciones
de propiedad intelectual que este le imponan le parecieron a Byron poco convenientes para
la futura rentabilidad de su empresa.
A pesar de la difcil situacin, tuvo el coraje de continuar. Poco a poco, con el apoyo de
prstamos de amigos, Barrick desarroll veinte prototipos y propici contactos para presentar
a Pikero a potenciales clientes. Aprovechando uno de los pocos viajes de consultora que se
presentaron, Byron Rojas present su producto a uno de los bancos ms importantes de Mxico
aliado con una operadora celular que pronto instalara la infraestructura de transmisin de
datos. Pikero gust mucho, el entusiasmo y las perspectivas eran enormes, pero el negocio se
vino abajo cuando la operadora celular no logr sacar el servicio de transmisin de datos.
En Colombia, aprovechando una consultora independiente para comunicacin de cajeros
automticos, Byron prosigui la promocin de su producto. Una empresa dedicada a brindar
soluciones tecnolgicas para el mundo financiero se interes en distribuirlo. El potencial de
terminales de venta compatibles con Pikero era de alrededor de 77,000. Barrick, S.A. firm
con la empresa un contrato de distribucin y se comenzaron a hacer pruebas intensivas para
certificar el producto con las operadoras de transacciones de tarjetas de crdito internacionales.
Las perspectivas parecan halageas, pero result complicado vender el producto porque
justo por entonces las operadoras celulares comenzaron a pensar en tomar otros rumbos en
cuanto a las tecnologas para transmisin de datos. Ya haban transcurrido algunos aos y la
tecnologa CDPD haba perdido terreno ante nuevas tecnologas de comunicaciones celulares
conocidas como GSM y CDMA, que ofrecan soluciones ms eficientes y de mayor capacidad
para la transmisin de datos. Byron, se dio cuenta de que pronto debera adaptar su producto,
si quera tener como clientes a las operadoras que utilizaban las nuevas tecnologas. Hasta
tanto, por lo menos cosechaba algo positivo:
Logramos certificar el producto con los operadores de las redes transaccionales de tarjetas
de crdito internacionales; es una buena carta de presentacin de Pikero en otros mercados
comentaba orgulloso.
Paradjicamente, pese a que Pikero poda ser utilizado con muchos terminales utilizados en
algunos pases de Latinoamrica, los terminales de venta en Ecuador no eran compatibles
por lo que nunca intent colocar el producto en el pas. Sin embargo, la reputacin de Byron
y el conocimiento de lo que su producto era capaz de hacer, comenz a interesar a algunas
empresas fuera del rea bancaria. En enero del 2002 recibi un requerimiento de la empresa
DHL Ecuador para resolver una necesidad de la empresa. Previamente exista la aprobacin
de DHL Internacional, y de resultar positiva la experiencia, dicha transnacional podra
adoptar la solucin de Barrick a nivel internacional. Barrick arranc el proyecto piloto para
brindar la solucin basada en una versin modificada de Pikero. Esto encajaba con la filosofa
que Byron quien frecuentemente transmita a sus empleados y socios: Siempre he tratado
de enfocar mi estrategia de mercado en los nichos que son globales. Ecuador es un mercado
muy pequeo e inestable para nuestros productos. Luego de unos meses de trabajo y con
el apoyo financiero de DHL, se implement exitosamente el piloto instalando 15 equipos en
diferentes localidades de DHL en Ecuador. Pese al xito del proyecto, DHL Internacional
no adopt la solucin porque por decisiones estratgicas adoptaron nuevos esquemas de
operacin basados en tecnologas que fueron definidas en sus oficinas centrales y que dejaban
fuera a Barrick.
26
A mediados del 2002 Byron continuaba teniendo problemas para vender su producto. Luego
de recibir una llamada con una buena oferta para trabajar como gerente tcnico de una
importante empresa tecnolgica en el rubro con sede en otro pas latinoamericano, Byron se
sent en su oficina a reflexionar sobre lo que deba hacer.
EL DILEMA
Algunos negocios fallidos, la falta de ingresos y una deuda con sus amigos que bordeaba los
US$25,000 hacan reflexionar a Byron: Era el momento de abandonar el sueo de vender
Pikero en toda Latinoamrica y aceptar la oferta de trabajo? Esto le permitira pagar poco a
poco su deuda y proveer sustento seguro para su familia. Comenzaba el desarrollo de una
nueva versin de Pikero que soportara las nuevas tecnologas GSM y CDMA? En este caso,
necesitara ms tiempo, el aporte tcnico de otros expertos y financiamiento. Vaya dilema!
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GRUPO CONSTRUCTOR1

Juan Francisco Prez, director de un conjunto de empresas de su familia, afrontaba en enero
de 2000 una complicada situacin en el manejo de su grupo empresarial.
El grupo empresarial Prez Prado haba sido fundado en 1975, en Guayaquil, Ecuador, por el
ingeniero Juan Jos Prez (+) y actualmente se hallaba bajo el control directo y operativo de
sus herederos, profesionales en la misma rama.
Juan Francisco saba que el Grupo contaba con un patrimonio slido y que el negocio no
se encontraba en riesgo. Sus resultados, eran razonablemente buenos, como en los ltimos
aos. Sin embargo, la actividad de la construccin haba decado por la escasa demanda
del mercado, el capital de trabajo insuficiente y la incierta situacin poltico-econmica del
pas (Anexo 1). Juan crea que para crecer el Grupo deba implementar nuevas ideas que
modernizaran y dinamizaran el negocio.
ANTECEDENTES
Juan Jos Prez, padre de los hermanos Prez Prado, fue un ingeniero civil preocupado en
acometer proyectos de construccin. Para intervenir directamente en los concursos de precios
y licitaciones que se daban, a partir de 1975 consider necesario constituir compaas con
diferente objeto social segn el inters del momento. Independientemente del beneficio
econmico que pudiera traerle, al ingeniero Prez lo motivaba crear plazas de trabajo para
jvenes profesionales y obreros y, al mismo tiempo, contribuir con el desarrollo urbanstico
de Guayaquil.
Mientras se concentraba en el manejo de sus negocios, que atenda de manera personal y
directa, se preocup de la formacin profesional de sus hijos, que estudiaron en universidades
extranjeras.
No faltaron sin embargo intereses extraos y desasosiegos. En 1993 invasores irrumpieron
en terrenos de su propiedad y el ingeniero Prez reaccion en defensa de sus bienes. Los
invasores respondieron atentando contra su persona. Debiendo retirarse momentneamente
el padre y fundador del Grupo, los tres hermanos Prez se vieron obligados a incorporarse a
los negocios familiares.
Complicaciones en la salud del ingeniero Prez originadas en el atentado eventualmente
ocasionaron su muerte.
EL GRUPO PREZ PRADO
Los principales accionistas y ejecutivos de las empresas eran los hermanos:
Ingeniero Juan Francisco Prez Prado, ingeniero civil, con maestra en Administracin de
Empresas en el INCAE. Responsable de la gestin general administrativa y de ventas.
Doctor Ricardo Prez Prado, Ph.D en ingeniera de la Universidad de Arizona, Phoenix.
Responsable de la gestin tcnica.
Abogada Josefina Prez Prado, responsable de la gestin legal.
Todos ellos con ms de 15 aos de experiencia en la actividad.
Al momento ms de ochenta personas laboraban en las diferentes compaas, entre el personal
ejecutivo, empleados y obreros.
Caso desarrollado por Gustavo Guerrero Macas, Profesor principal de la Escuela Superior Politcnica del Litoral para servir como
base de discusin en clase, ms que como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de algn asunto administrativo.
Derechos Reservados (c), 2005, ESPOL.
29
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Las relaciones obrero-patronales eran aceptables. No haba comits de empresa ni

sindicatos.
PRODUCTOS Y MERCADO
Las principales empresas del Grupo eran:
ESTRUCTURAS S.A., constituida en 1980, se dedicaba a la construccin de pilares, vigas,
vigas para puentes, viguetas, riostras, postes y tuberas de hormign armado pretensado de
diferentes medidas.
La produccin en gran parte se utilizaba en las obras que acometa el grupo, en urbanizaciones
como La Herradura, Cooperativa Len Becerra, Las Garzas (Salinas), Salinas Costa Azul;
otros constructores y como Hidalgo & Hidalgo, Cuenca Baja del Guayas, Estadio Capwell;
proyectos importantes como la rehabilitacin del Malecn de la ciudad de Guayaquil; y en
general para el pblico a travs de Distribuidora LIMDACO S.A., en donde el Grupo tena
una importante participacin.
CONSTRUCTORA S.A. era la empresa encargada fundamentalmente de lotizar y construir
nuevas urbanizaciones as como casas y villas para clientes particulares. Tambin venda
terrenos urbanizados y villas en las diferentes urbanizaciones ya mencionadas.
CONSULTORES C. LTDA., facilitaba que el Grupo interviniera en licitaciones para la
construccin de puentes, intercambiadores de trnsito y obras mayores de ingeniera civil.
El Grupo atenda un segmento de ingresos medios de la poblacin. La demanda estaba
garantizada si se consideraba que exista un dficit de aproximadamente 1200,000 viviendas
en el pas.
DESEOS DE MODERNIZAR
Juan Francisco, gerente general del Grupo, quera transformarlo en un consorcio
multiempresarial, de tal manera que cada jefe atendiera las necesidades del rea de su
competencia. De esta forma, Juan podra dedicar ms tiempo a la obtencin de nuevos
negocios sin preocuparse de las finanzas, administracin interna, manejo tcnico u otros
temas en los cuales hasta ese momento estaba involucrado.
Sus hermanos eran un soporte fuerte en el rea tcnica y legal. Tena personal capacitado
en el rea contable-financiera, y personal de apoyo, a niveles administrativos y de planta, la
mayora contratada por el fundador.
Esta ltima realidad, por otro lado, presentaba algunos inconvenientes. A pesar de la
experiencia de dicho personal, mostraban bajo rendimiento, falta de conocimientos
actualizados y reticencia a modificar procedimientos y actitudes. No exista, por ejemplo,
personal que tomara decisiones confiables con excepcin a veces de la contadora general y
el gerente tcnico de la planta. Los esfuerzos de actualizacin y capacitacin del personal se
estrellaban en una falta de motivacin para el cambio.
Habiendo la industria de la construccin atravesado altibajos en los ltimos aos, se prevea
un repunte en la industria; al menos se notaban algunos indicios al inicio de ao (Anexo 2).
En la planta exista una resistencia a modificar los procedimientos de fabricacin y control
porque siempre se ha hecho as. La contabilidad tena falencias y no expresaba la real
situacin del negocio, circunstancia detectada por una auditora externa contratada, diferente
a la que siempre se haba utilizado. La obtencin de nuevos contratos, administracin
financiera del grupo, administracin del presupuesto, financiamiento de la operacin, todo
era manejado por Juan Francisco. Realmente era excesiva su carga de trabajo y, por otro lado,
haba empleados y trabajadores negligentes o francamente ociosos.
30
Por supuesto, la presin familiar exiga resultados y la acometida de nuevos negocios en

la misma lnea y la adquisicin de nuevos equipos, ideas pertinentes pero que requeran
considerables aportes de capital que la empresa no dispona.
ACCIN FINAL
Juan Francisco tena que actuar de alguna forma. No poda perder tiempo valioso en
resolver problemas que podran atender sus colaboradores. Haba analizado el momento
poltico-econmico del pas y revisado las oportunidades que se presentaban en el sector de
la construccin. Consider adems conveniente analizar las estrategias que utilizaban sus
colegas y competidores en la industria. En lo interno dispuso que departamento de recursos
humanos le informara sobre la factibilidad y costo de implementar un programa de jubilacin
y liquidacin del personal incompetente o innecesario. Haba que tomar al toro por los
cuernos.
31
ESPAE - SEAFE
ANEXO 1
LA ECONOMA ECUATORIANA EN 1999
Durante 1998 el Ecuador haba experimentado un proceso de inestabilidad interna, como
consecuencia de diversos problemas polticos que impidieron solventar con la urgencia del
caso los desajustes econmicos. Esto se reflej en el deterioro de indicadores como el dficit
de balanza comercial y fiscal, tasas de inflacin al alza, restricciones del crdito productivo
y comercial, altas tasas de inters reales, fuertes presiones cambiarias y un proceso de fuga
de capitales.
En los dos ltimos aos, la presencia del fenmeno de El Nio haba afectado la produccin
nacional, especialmente la actividad agropecuaria de la costa ecuatoriana que enfrent serias
dificultades debido a la destruccin de gran parte de la infraestructura productiva y de la red
vial.
Como si fuera poco, estos malestares fueron agravados por un entorno internacional adverso,
principalmente por las crisis asitica y de la economa brasilea, que redujeron las expectativas
de inversin en los pases emergentes y que tuvo tambin repercusiones sobre el Ecuador.
Desde finales de 1998, los shocks externos de la economa, conjugados con la presencia de
grandes desequilibrios en los agentes fundamentales y la postergacin en la toma de decisiones
en el mbito de la regulacin macroeconmica, profundizaron la debilidad estructural del
pas, haciendo ms urgente la necesidad de definir un plan de accin de corto y mediano
plazos para restaurar los equilibrios bsicos y la confianza de los agentes econmicos.
Sin haber resuelto el problema fiscal, el pas debi hacer frente, desde el primer semestre de
1999, al embate de la crisis financiera internacional, que se tradujo en una reduccin de las
fuentes externas de financiamiento. Esto precipit la frgil situacin del sistema financiero
domstico hacia un problema de solvencia, en el marco de una insuficiente supervisin
bancaria. En la prctica, 1999 fue un ao marcado por la inestabilidad del sistema financiero,
en medio de acciones dolosas de algunos administradores de bancos y financieras. El feriado
bancario y el congelamiento de los depsitos en la banca, decretado por el Gobierno en marzo,
reflejaron la gravedad de la crisis, causando a su vez un mayor deterioro de la confianza de
los agentes, y exacerbando as la incertidumbre.
La crisis de intermediacin repercuti en el desenvolvimiento de las actividades de la
economa real, produciendo una cada en el nivel de la produccin del 7.3%. Por su parte, la
inflacin pas de 43.4% en diciembre de 1998 a 60.7% en diciembre de 1999, mostrando as
una fuerte variacin del ritmo de crecimiento de los precios.
Al analizar el comportamiento del Producto Interno Bruto (PIB) de 1999 por clase de actividad
econmica, son notorias las cadas en el comercio (-12,1%); en la construccin (-8,0%); en el
transporte y comunicaciones (-8.8%); y, en la actividad manufacturera (-7,2%).
Esta evolucin obedeci a una menor demanda tanto en el mercado interno como en el
externo, que condujo a que las empresas disminuyeran los turnos de trabajo y el nmero de
trabajadores contratados. Pronto se evidenci el aumento del ndice de desocupacin (15.1%)
que super al registrado durante 1998 (11,5%).
La escasez de recursos financieros destinados a la inversin productiva y al mantenimiento de
los pozos petroleros, as como la dilacin en la toma de decisiones respecto a la ampliacin
del oleoducto, determinaron que en 1999 la produccin de petrleo crudo apenas llegara a los
niveles de 1998, es decir 137 millones de barriles.
Por su parte, la industria manufacturera registr una cada del -7.2%, luego del escaso
crecimiento registrado el ao anterior (0.4%). Al igual que en ese ao, el sector se caracterizo
por variaciones negativas en las industrias de alimentos (-1.2%), textiles (-7.9%), madera (1.2%), papel e imprentas (-0.9%).
32
La actividad de la construccin mostr una cada del 8.0%, a pesar de que se destinaron
recursos para la rehabilitacin y reconstruccin de la infraestructura vial de la Costa. De
resultas, se produjo una significativa contraccin de la actividad del sector privado.
Por ltimo, debido a los problemas coyunturales que enfrent el sector publico no financiero,
derivados especialmente del dficit fiscal, el valor agregado de los servicios gubernamentales
experiment una contraccin del 17.1%, la mayor en la dcada.
El consumo de los hogares (el 63% del PIB), experiment la mayor con-traccin de los
ltimos aos, pues la capacidad de demanda de la poblacin se vio seriamente afectada por
las restricciones del crdito, el congelamiento de los depsitos, la elevada inflacin, el escaso
incremento salarial, el impuesto a la circulacin de capitales y el desempleo. En efecto, el
consumo de los hogares disminuy en 9.7%, mientras que el consumo de las administraciones
pblicas fue menor en 15.5%, pues tambin la caja fiscal tuvo serias limitaciones para cumplir
con sus obligaciones. Adicionalmente, tanto el incremento de la tasa de desempleo, que pas
de 11.5% en diciembre de 1998 a 15.1% en diciembre de 1999, as como el deterioro del
ndice del salario real, explican la cada del consumo de los hogares.
A los efectos recesivos descritos se sum la depreciacin del tipo de cambio durante 1999,
que coadyuv a una sustancial modificacin en el comportamiento del sector externo,
evidencindose una cada de las importaciones de bienes y servicios del 39%. Las compras
externas de bienes de consumo, bienes de capital y materias primas fueron las que ms se
deterioraron.
A pesar de la enorme depreciacin del tipo de cambio real, las exportaciones de bienes y
servicios, tuvieron durante 1999 un comportamiento negativo al disminuir en 0,4%.
Algunos de los principales productos de exportacin como petrleo y camarn experimentaron
desplomes en sus volmenes y precios, ya sea por restricciones de los mercados externos
(como el caso del camarn) o porque la produccin (petrleo, camarn) disminuy a
consecuencia de problemas especficos.
El comportamiento de las exportaciones e importaciones de bienes se tradujo en un resultado
positivo de la balanza comercial, de US$1,665 millones (12.1/o del PIB), frente al dficit de
995 registrado en 1998 (7.2% PIB). Es decir un ajuste externo impresionante de ms de 19
puntos porcentuales del PIB en un ao.
Este saldo fue consecuencia de una contraccin de las importaciones de bienes de 46.4%,
debido sobre todo a la cada del consumo, y a un incremento de las exportaciones de bienes
de 5,9%, consecuencia del efecto cambiario que benefici al sector exportador, y a la
recuperacin de los trminos de intercambio que registraron un ligero aumento al pasar de
87.2 a 92.9 entre 1998 y 1999, especialmente por el incremento en los precios de petrleo.
El sector externo, reflejado en el resultado de la balanza de pagos, evidenci su vulnerabilidad.
En efecto, a pesar del saldo positivo registrado en la balanza comercial (US$1,665 millones),
se observ una cada de US$422 millones en la Reserva Monetaria Internacional, consecuencia
de un resultado negativo de la cuenta de capitales de US$1,378 millones, cuya composicin
respondi en lo substancial a una fuga de capitales de aproximadamente US$2,021 millones
de dlares y al cierre de las lneas de crdito del exterior al sector privado, derivado de
un entorno de inestabilidad e incertidumbre, que determin una contraccin en el nivel
de endeudamiento neto privado de US$621 millones, egreso de capitales que fue solo
parcialmente compensado por los montos de endeudamiento pblico (US$422 millones) e
inversin extranjera directa (US$636 millones).
A su vez, la posicin fiscal reflej el incremento del gasto como consecuencia de las demandas
de liquidez del sector financiero y del pago de intereses de la deuda pblica, que, entre otros,
determinaron un incremento del dficit del sector pblico no financiero, que lleg al 4.7%
del PIB.
33
ESPAE - SEAFE
Como ya se mencion, durante 1999, el problema cardinal que enfrent la economa fue, una
vez ms, la crisis del sector financiero. Gran parte de los bancos e instituciones financieras del
pas tuvieron dificultades de liquidez y solvencia como consecuencia de la acumulacin de
problemas estructurales, derivados, entre otros factores, de una inadecuada administracin y
supervisin y de una macroeconoma con desequilibrios a nivel de sus principales variables.
La poltica monetaria y cambiaria fueron instrumentadas en medio de varias restricciones: las
impuestas por los desequilibrios fiscales, por los problemas del sector financiero domstico y
por las crecientes necesidades de liquidez.
Ante la crisis del sistema financiero ecuatoriano, el Banco Central del Ecuador, en
cumplimiento del papel de prestamista de ltima instancia que le asigna la Ley y a fin de
reducir los riesgos de una crisis sistmica con impredecibles consecuencias, solvent las
deficiencias de liquidez de algunos bancos. Esta accin tuvo un impacto directo sobre la
emisin monetaria, que registr una tasa de crecimiento anual superior al 150%, a pesar de la
agresiva poltica de operaciones de mercado abierto aplicada por parte del instituto emisor y
del incremento de las tasas de inters, sobre todo en las ltimas semanas de diciembre.
En efecto, como instrumento de poltica monetaria, y con la intencin de compensar el
rendimiento cambiario, el Banco Central del Ecuador instrument una poltica de tasas de
inters como medio activo para reducir las expectativas de los agentes frente al pano-rama
de incertidumbre reflejado en la preferencia de los agentes por la colocacin de sus saldos
excedentes en dlares. Adicionalmente, el instituto emisor profundiz la utilizacin de las
operaciones de mercado abierto para controlar la liquidez. En este contexto, el nivel de tasas
de inters fue creciente con el consecuente impacto en las tasas referenciales y en el sector
real de la economa. En diciembre de 1999, las tasas de inters pasivas y activas referenciales,
en trminos reales, alcanzaron un nivel de -4.2% y 12.5%, respectivamente, en un entorno de
fuertes presiones cambiarias.
El mercado cambiario se caracterizo por una tendencia alcista del tipo de cambio, que
determin una devaluacin anual del orden del 200% como consecuencia del desajuste de
las variables fundamentales, y de la flotacin de la divisa en el mercado iniciada en febrero
de 1999.
En resumen, durante 1999 se profundizaron los desequilibrios como consecuencia del manejo
de la crisis financiera, cuya solucin poltica, conjugada con un ambiente internacional
desfavorable vulneraron la situacin de la economa del pas.
34
ANEXO 2
PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIN EN 1999
El crecimiento econmico experimentado por Ecuador en la dcada de los setenta merced al
boom petrolero, propici la inversin domstica de los ingresos obtenidos por las exportaciones
del crudo; en paralelo se produjo un acelerado proceso de industrializacin sustitutiva de
importaciones y de modernizacin en algunos sectores econmicos. La bonanza petrolera
inyect nuevos y mayores recursos a los diversos sectores de la economa, producindose
un crecimiento importante del sector de la construccin, que lleg a alcanzar una produccin
equivalente al 5,7% del PIB del pas; de hecho, durante este perodo se consolidaron las
empresas constructoras mas importantes del Ecuador.
El desempeo del sector est vinculado a la situacin general de la economa, observndose
que los aos en que la construccin ha presentado decrecimientos marcados son justamente
aquellos aos de mayor estrechez fiscal y de incrementos del dficit registrado por las finanzas
pblicas.
Las crisis social, poltica y econmica de final de la dcada llevaron al Ecuador, en 1999, a
una inflacin del 60%, y a una disminucin del PIB del 7%. El pas estuvo al borde de una
hiperinflacin; y la depreciacin del sucre con respecto al dlar, entre el 30 de diciembre
de 1998 y el 6 de enero de 2000, sobrepas el 200%. La situacin descrita colaps el
sistema productivo, y el ao 1999 result ser un ao crtico: el 80% de las obras quedaron
paralizadas, 200.000 obreros se quedaron sin trabajo, y otros 200.000 puestos de trabajo
fueron afectados.
En la provincia del Guayas, en 1999, se paraliz casi totalmente la actividad constructora.
Solo en la obra pblica hubo inversin; y CORPECUADOR1, el Municipio de Guayaquil,
el Consejo Provincial y el Ministerio de Obras Pblicas (MOP) realizaron proyectos en la
reconstruccin vial en la costa.
La inversin del Estado en obra pblica, realizada a travs de recursos presupuestarios
asignados al MOP, se vio restringida en la dcada de los noventa y disminuy a partir de
1995, encontrndose estancada al final de la misma.
En el transcurso de los ltimos aos, la contribucin de la construccin al PIB alcanz su
mximo a finales de la dcada de los 80, con el 3,56%, para en lo posterior disminuir hasta
situarse en el 2,5% como promedio en la dcada de los 90. En todo caso, en 1999 se observa
un cierto crecimiento de dicha participacin, alcanzando el 2,52% del PIB, debido a la inversin que el Estado realiz en la reconstruccin de la infraestructura vial destruida por los
efectos del fenmeno climatolgico de El Nio.
Al ser la construccin un sector estratgico para el desarrollo econmico del pas, tiene
al mismo tiempo la particularidad de ser muy sensible a cualquier variacin que sufra la
economa. Esto explica que, como resultado de la grave crisis econmica que atraves el pas
en dicho ao, el sector se estancara y su aporte a la economa nacional se colocara por debajo
del 3% del PIB.
An ms, el acceso de la cons-truccin al sistema financiero fue muy limitado. El Estado, por
las mismas razones, prcticamente detuvo la construccin de la obra pblica.
En todo caso, la construccin ha sido una de las principales fuentes generadoras de empleo,
requiriendo en general de mano de obra poco calificada, y contribuyendo con casi el 6% a
la poblacin econmicamente activa total del pas. Esta circunstancia ms la expectativa de
un mejoramiento de la situacin poltico-econmica-social en el futuro inmediato permita
avizorar mejores tiempos para el ao 2000.
Organismo autnomo cuyo objeto era la reconstruccin de la infraestructura vial destruida por el fenmeno de El Nio en aos
anteriores.
35
ESPAE - SEAFE
36
EL DILEMA DE ARMANDO JUNIOR1

Los primeros meses del 2003 haban sido de pensamientos encontrados para Armando
Villavicencio Junior. Sus emociones alternaban entre el temor y la ilusin de que su destino
podra tomar un rumbo diferente ante la decisin que deba tomar. Esto es, continuar como
jefe del departamento de Envase de la Cemento Rocafuerte, en la ciudad de Guayaquil, o
renunciar para trabajar como presidente tcnico en Molemotor S.A. Esta compaa haba
sido creada por su Padre ocho aos atrs. En la maana del 30 de junio del 2003, Junior se
enfrentaba al gran dilema de su vida.
La noche del da anterior, pensando en voz alta, le expres a su esposa lo siguiente:
Tengo la confianza de que existe una oportunidad de mercado para Molemotor. Si quiero
aprovecharla, debo brindar todo mi esfuerzo, conocimiento y creatividad en la compaa de
mi padre. Los directivos de la Cemento Rocafuerte me pidieron que no renunciara porque
consideraban que yo tena un buen futuro en la empresa y estaban dispuestos a triplicarle el
sueldo. Esto ltimo me hizo pensar que mi trabajo en la Cemento haba valido la pena. Debo
reconocer que me embarga una mezcla de emociones, pero s que debo tomar la decisin.
ANTECEDENTES
Hasta finales del ao 2002, Armando Villavicencio Junior laboraba como ingeniero del
Departamento de Proyectos Mecnicos de la Cemento Rocafuerte, una de las compaas
fabricantes de cemento ms grandes en el Ecuador. Al iniciar el ao 2003, esta empresa entr
en un proceso de modernizacin y cambios significativos. Parte de estos cambios involucr
la jubilacin de tres de los ms importantes directivos de la Cemento Rocafuerte. Estos
directivos sentan una gran estimacin hacia Junior por su gran responsabilidad y honestidad
en los trabajos encargados a l. Antes de producirse la jubilacin de tales directivos, Junior
perciba que poda seguir ascendiendo y poda proyectarse como uno de los candidatos a
ubicarse en un cargo directivo alto en la Cemento Rocafuerte. l tena entre sus metas llegar
a ocupar la gerencia o la presidencia tcnica de la Cemento Rocafuerte porque crea que en
esos cargos podra impulsar nuevos proyectos y mejorar la productividad. Contrariamente,
al cambiar de administracin, los nuevos directivos de la Cemento Rocafuerte pensaron en
Junior para dirigir el Departamento de Envase de cemento y lo ubicaron en ese cargo a inicios
del ao 2003. Para Junior, este cambio no fue precisamente lo que l esperaba.
Algo sorprendente ocurri en el Departamento de Envase antes de que Junior se hiciera cargo
de ste. Sus jefes inmediatos decidieron despedir a todos los trabajadores de este departamento
porque perciban que algo extrao estaba sucediendo all. Seguidamente, los jefes de Junior
hablaron con l y le encargaron la responsabilidad de escoger a cuarenta empleados de la
planta que, a su criterio, eran considerados aptos e idneos para trabajar bajo su direccin.
Junior acept el reto y en la primera semana estuvo trabajando muy fuerte tratando de
comprender cmo se deba operar este Departamento. Una de las primeras actividades fue
hacer mediciones de los procesos y un bosquejo del flujo de proceso requerido y, de esta
manera, determinar el mtodo ms apropiado para el despacho del cemento. En cuatro meses
se logr mejorar la productividad en alrededor del 150%, resultado nunca antes logrado. La
verdad es que la gente que operaba anteriormente la planta de envase no se haba puesto
a analizar cmo mejorar los procesos sino que se basaba nicamente en lo que decan las
estadsticas. Se afirmaba que las ventas haban cado porque, luego de la reestructuracin
de la planta de envase por las medidas adoptadas por Junior slo se observaban entre 40 y
50 camiones esperando para proveerse de cemento, mientras que antes haba colas de por
lo menos 200 camiones esperando abastecerse de cemento. Sorprendentemente, luego de
una investigacin minuciosa, se comprob que el despacho de cemento se haba triplicado y
producido una gran disminucin en el tiempo de despacho del cemento.
Este caso fue desarrollado por Edgar Izquierdo Orellana, profesor en la Escuela Superior Politcnica del Litoral (ESPOL), para
ser utilizado como base de discusin en clase y no como una ilustracin de un manejo efectivo o inefectivo de una situacin
emprendedora.
37
ESPAE - SEAFE
Los buenos resultados alcanzados en tan corto tiempo motivaron a Junior a conversar con
los directivos para expresarles que l estaba preparado para mejorar cualquier proceso e
introducir innovaciones en algunas secciones de la empresa. Adems, pens que era el
momento apropiado para expresar a los directivos su incomodidad porque el cargo que le
haban asignado no era precisamente el que aspiraba y en donde poda brindar su mejor
contingente. Luego de varias conversaciones, los directivos le manifestaron a Junior que
ellos lo haban considerado para ese puesto y que esa era la nica alternativa que tenan
para l. Frente a lo ocurrido, Junior se lanz a notificarle a su jefe inmediato su idea de salir
de la Cemento Rocafuerte para dedicarse a hacer lo que a l le gustaba, esto es construir
plantas en la que se involucrara la ingeniera, la metodologa, fabricacin y montaje. Los
directivos le dieron dos semanas para que meditara y le sugirieron que no tomara el camino
de abandonar la Cemento Rocafuerte porque poda seguir ascendiendo en posicin. Le
ofrecieron incrementar su sueldo de US$1,800 a US$5,000 dlares mensuales.
FORMACIN Y EXPERIENCIA LABORAL
Junior se gradu de ingeniero industrial en la Universidad de Guayaquil, en 1996.
Posteriormente, dentro de las empresas en las que l labor, tuvo una larga trayectoria de
capacitacin que dur aproximadamente ocho aos.
Su padre lo haba iniciado en actividades laborales a los 17 aos cuando l trabajaba en el
rea de refrigeracin en la compaa Ecuafro. Junior disfrutaba mucho trabajar con su padre
y aprendi de l la mstica hacia el trabajo, el sentido de responsabilidad y la seriedad. Luego
Junior trabaj junto a su padre, que era contratista para la compaa Transmabo en Puerto
Martimo de Guayaquil. Esta situacin se dio entre 1988 y 1990, y Junior adquiri una gran
experiencia, asimilando los conocimientos que le transmitieron mecnicos colombianos,
chilenos, norteamericanos y europeos. Su experiencia se enfoc en la reparacin de barcos
y, en general, montaje de equipo pesado. Luego, continu como empleado de Transmabo, y
pudo conocer todos los puertos de desembarque de la ciudad de Guayaquil, familiarizndose
mucho con el rea tcnica, en especial el montaje de equipos y maquinarias utilizados en
puertos martimos. Por necesidades de trabajo, Junior percibi que necesitaba aprender otros
idiomas y tom durante tres aos cursos de ingls y alemn en las mejores academias de
idiomas de la ciudad.
A partir del ao 1993, Junior trabaj cerca de dos aos en la compaa Precreto en actividades
de administracin de produccin y en tcnicas de montaje. Producto de su experiencia y de una
notable capacitacin, logr mejorar aproximadamente el 70% la capacidad de produccin de
esta empresa incorporando tcnicas innovadoras como el uso de sistemas de placas especiales
para aumentar la resistencia en las columnas y vigas de hormign, para disminuir el tiempo
de encofrado. En general, la introduccin de estas nuevas tcnicas signific un mejoramiento
del sistema de elementos pre-fabricados en la industria de la construccin. Durante el tiempo
que labor en Precreto, tuvo la oportunidad de conocer al presidente ejecutivo de la Cemento
Rocafuerte a quien le gust la manera de trabajar de Junior y le ofreci un puesto en el rea
de proyectos de la Cemento Rocafuerte. El presidente era una persona de carcter exigente,
a quien le gustaban mucho las personas que se sacrificaban y hacan su mayor esfuerzo sin
pedir inmediata recompensa. Si Junior haba tenido xito en hormign, en los metales, su
especialidad, l podra disminuir el tiempo de montaje en los nuevos proyectos de ampliacin
de las plantas.
El primer proyecto en el que Junior particip fue el montaje del molino vertical. En la mayor
parte de los lugares en donde se haca este tipo de montaje, el rcord era de seis meses. Este
tiempo constitua un estndar muy exigente, pero con mucha dedicacin, responsabilidad y
mstica de trabajo Junior y su equipo lograron bajar el tiempo a cuatro meses y medio. Esto
hizo que la Cemento Rocafuerte en su planta Cerro Blanco ganara el primer lugar a nivel del
Grupo Holcim2 por planta cementera con menor incidencia de accidentes y menor tiempo
de montaje en este tipo de proyectos. De ah en adelante, empezaron a mejorar los aspectos
relacionados con la ingeniera de los proyectos, por el aporte e influencia de ingenieros suizos
2
Holcim era uno de los proveedores de cemento y sus agregados, concreto y servicios relacionados a la construccin, lder a nivel
mundial. Desde su origen en Suiza, el Grupo Holcim haba crecido y alcanzado una presencia en ms de 70 pases en todos los
continentes.
38
especialistas en proyectos. Al mismo tiempo, la empresa inici un gran ciclo de capacitacin

por cerca de ocho aos hasta medidos del 2003. La capacitacin dio como resultado que
Junior adquiera conocimiento y experiencia en hidrulica, neumtica, mecnica de montaje,
estructuras metlicas y especializacin en equipos de trituracin, separadores, transporte de
todo tipo de materiales como piedra, arena, cemento.
ARMANDO JUNIOR EN SU NIEZ
Junior creci bajo el cuidado de su madre en un ambiente de disciplina, respeto, principios
y armona familiar. Junior y cada una de sus hermanas, a ms de las tareas acadmicas,
tenan que cumplir con otras labores cotidianas relacionadas a la limpieza y el cuidado
de su familia. l tena mucho amor y admiracin por su madre porque haba sacrificado
su desarrollo acadmico por dedicarse a la crianza de l y sus hermanas. Sus padres lo
motivaron a mantener en la escuela y el colegio un rendimiento acadmico comparable con
los mejores estudiantes, pero l no alcanz el nivel esperado porque nunca le interes estar
entre los mejores de su clase. La mayor de sus hermanas, sin embargo, fue la mejor estudiante
en su promocin en la escuela, colegio y universidad. Junior disfrutaba mucho de los juegos
de rompecabezas y paquetes de Lego, en los que tena que crear y construir algo: en unos
pocos minutos poda armar an los ms complicados que se encontraban en el mercado de
juguetes. Junior fue un nio muy curioso y otro de sus juegos ms fascinantes era desarmar
y volver a armar radios o cualquier dispositivo que le causara curiosidad.
SU AFICIN AL DEPORTE Y EL AMOR A LA NATURALEZA
Junior se dedic al deporte por varios aos, siendo su aficin el karate. Su dedicacin
lo llev a ser considerado para competencias a nivel intercolegial. Aunque l no era un
estudiante brillante en el colegio, nunca descuid sus estudios por el deporte. Posteriormente,
en sus estudios universitarios, Junior sobresali por sus cualidades intelectuales y por su
autosuficiencia acadmica.
Junior era una enamorado de la naturaleza. En una finca de su padre, lleg a tener una
variedad de gallinas, patos y plantas, y l mismo se daba tiempo para mantenerlos en las
mejores condiciones. Junior disfrutaba mucho compartir en esa finca con su familia y caminar
con su pequea hija mostrndole los animales y cogiendo las frutas de los rboles que l
haba sembrado.
SU ENTORNO FAMILIAR
Junior valoraba mucho a su familia y la unidad familiar, manteniendo una buena relacin con
su esposa, sus padres, hermanas y familiares cercanos. Su esposa lo apoyaba pues saba que
l era una persona muy responsable y que las grandes jornadas de trabajo demandaban un
tanto de sacrificio en la relacin familiar.
La madre de Junior lo guiaba en sus asuntos emocionales y cuando estaba afrontando alguna
dificultad personal. Su padre era un hombre muy humanitario y de carcter exigente, seguro
de si mismo, de notable autoestima, perseverante, serio, honesto y dedicado al trabajo. Su
dedicacin al trabajo era tan grande que en muchas ocasiones tuvo que sacrificar momentos
con su familia y llegar a casa cuando sus hijos estaban durmiendo. Le gustaba mucho llevar
a su esposa e hijos a visitar los proyectos que ejecutaba, lo cual haca despertar el inters
y amor por el trabajo en Junior y sus hermanas. Adems, a l le fascinaba investigar sobre
las aptitudes de sus hijos. As, cuando trabajaba como jefe de capacitacin de la Cemento
Rocafuerte, l aplicaba las mismas pruebas que se administraba al personal de esa empresa. De
esta manera, l trataba de determinar un perfil de sus hijos en relacin a la futura inclinacin
profesional. Su sueo era conformar con ellos un grupo de profesionales que lo ayudaran
en su idea de tener y operar su propia compaa. Aunque l nunca forz a ninguno de sus
hijos a seguir tal o cual carrera, cada uno se form en una especialidad que permitira luego
tener un buen equipo para la operacin de la empresa en ciernes. Por fortuna, su sueo se fue
39
ESPAE - SEAFE
realizando. Su primognita se form en la ESPOL en ingeniera en computacin, obteniendo

posteriormente un ttulo de magster en sistemas de informacin y otro en administracin. Su
segunda hija se gradu de contadora pblica acreditada (CPA), y Junior obtuvo el ttulo de
ingeniero industrial. La menor de las hermanas ejerca la funcin de gerente administrativafinanciera de Molemotor pues posea un carcter exigente e impona orden y disciplina en
la compaa. La mayor brindaba asesoramiento a Molemotor en la automatizacin de los
procesos administrativos e informticos, recursos humanos, y seguridad, lo cual era posible
por su alta formacin acadmica obtenida dentro y fuera del pas.
Armando padre inculc a sus hijos que a los problemas tenan que encontrarle soluciones
y no dejarse gobernar por ellos. Por ejemplo, cuando afrontaba dificultades econmicas,
l no se quejaba por la situacin que estaban viviendo y, por el contrario, trataba de buscar
alternativas de solucin. En aspectos tcnicos, Junior haba tenido marcadas discrepancias
con su padre porque consideraba que los conocimientos de l diferan de las nuevas tcnicas
y que ya no tena el tiempo para mantenerse al da con los avances tecnolgicos. Por ejemplo,
segn el criterio de Junior, las tcnicas modernas de soldadura permitan ahorrar en alrededor
del 30% la cantidad de soldadura y mayor rapidez en el proceso de soldado. Sin embargo,
Junior reconoca que su padre era un excelente profesional y muy exigente en aspectos de
calidad, cumplimiento y seriedad en las tareas encomendadas a un empleado.
LA COMPAA
Antes de la creacin de Molemotor S.A., Armando Villavicencio padre decidi abrirse
camino como contratista en el ao 1995. La calidad de los trabajos que haba realizado y su
facilidad para resolver problemas tcnicos, marcaban una diferencia competitiva. Adems,
tena una buena red de contactos personales y era muy apreciado por su amplio conocimiento
y experiencia en el rea de mantenimiento y montaje mecnico. As, uno de los trabajos
importantes fue el desmontaje de las turbinas de Electroquil, compaa generadora de
electricidad en el sur de la ciudad de Guayaquil. Posteriormente, en junio de 1997, Armando
padre cre la compaa Molemotor S.A. La existencia de Molemotor permiti captar trabajos
de mayor envergadura y firmar contratos con aquellas empresas que exigan tener una
compaa legalmente constituida.
El primer contrato de Molemotor fue por 160 millones de sucres (aproximadamente 30.000
dlares) por la construccin y montaje de Trinipuerto, puerto de carga y descarga de
materiales. Por haber trabajado muchos aos en la Cemento Rocafuerte, Armando padre
era bien considerado y conocido como producto de los cargos altos que haba ocupado y,
adems, tena un notable conocimiento de sus instalaciones. En esta empresa, Molemotor
consigui una gran variedad de trabajos en las diferentes secciones de la planta de cemento.
En realidad, Molemotor haba encontrado un buen nicho de mercado en la Cemento
Rocafuerte y su crecimiento era notorio debido a la diversidad de trabajos realizados para
esa empresa, orientados al mantenimiento, reparacin y ampliacin en todas las reas de la
planta. Por ejemplo, en la seccin de transporte de piedra, se haca el mantenimiento de los
transportadores, sistemas de transferencia, filtros de desempolvado, rodillos, bandas, etc. En
los molinos, se realizaba el cambio de ruedas y segmentos de mesa, blindaje interior, cambio
de placas en chutes de alimentacin y descarga de materiales. En los elevadores, se haca el
cambio de encausadores, relleno de turbinas, puesta de plancha de revestimiento y calce en
los ductos. Dependiendo de la magnitud del trabajo a ejecutarse en la Cemento Rocafuerte,
Molemotor empleaba entre 50 y 120 personas, incluyendo supervisores, soldadores,
mecnicos, electricistas, bodegueros, a ms del personal administrativo que estaba constituido
por la gerente administrativa-financiera, la contadora, una auxiliar de contabilidad y un
conserje. El monto de los trabajos poda llegar hasta los 120.000 dlares a ejecutarse en unos
pocos das, especialmente en las paradas programadas de la planta de cemento. Cuando las
obras que ejecutaba Molemotor eran por un monto determinado, la compaa se marginaba
una utilidad que permita seguir operando y haciendo mesuradamente nuevas inversiones en
maquinarias y equipos. Molemotor negociaba los contratos con Rocatec3 por un cierto valor
y sta, a su vez, lo haca con la Cemento Rocafuerte.
3
Rocatec era una de las compaas del Grupo de la Cemento Rocafuerte, cuya actividad principal se orientaba a ejecutar nuevos
proyectos de ampliacin de la planta de cemento, as como el mantenimiento de sta.
40
La Cemento Rocafuerte tena asignado un espacio para cada contratista y, as, Molemotor
poda operar en sus instalaciones utilizando contenedores para almacenar los equipos,
maquinarias, consumibles y materiales requeridos para los trabajos. A partir de los cambios
en la Cemento Rocafuerte, todos los contratistas tuvieron que salir para ubicarse en sus
propias instalaciones. Esto oblig a Molemotor a hacer inversiones urgentes y hubo la
necesidad de adquirir un terreno, construir un galpn industrial, as como la compra de ms
maquinaria para su operacin. Otra consecuencia del cambio fue el pago por los trabajos, pues
la Cemento Rocafuerte tena como poltica firmar los contratos por horas-hombre. Este fue
un giro que hizo desestabilizar a Molemotor porque, prcticamente, sus mrgenes de utilidad
se reducan a cero. Ciertamente, Molemotor tena una tabla de sueldos y salarios en la cual se
consideraba un pago por hora-hombre muy cercano a lo que la Cemento Rocafuerte pagaba.
As, el pago por hora-hombre era muy atractivo para sus trabajadores y estaba por encima de
otras empresas similares, haciendo difcil mantenerse competitiva en el mercado. La poltica
de Armando padre era tener un grupo de trabajadores calificados para que los trabajos fueran
de calidad y se distinguieran de sus competidores. Por ello, en algunas ocasiones, Molemotor
tuvo que rehacer trabajos que otros contratistas haban ejecutado deficientemente.
Si bien en sus primeros aos Malemotor creci sostenidamente, en los aos 2001, 2002 y
mediados de 2003 la situacin econmica se fue deteriorando significativamente y la empresa
lleg a estar en condiciones difciles de mantener por mucho tiempo (ver los anexos 1, 2 y
3).
LA COMPETENCIA
Molemotor tena que competir en desiguales condiciones porque el pago por hora-hombre
a sus trabajadores era mayor que el de otras compaas similares. Ciertamente, con la
experiencia en diferentes compaas, Armando Junior y su padre pudieron hacer un anlisis
de la competencia, en lo referente al pago por hora-hombre. Aunque la poltica de sueldos
y salarios de Molemotor era perjudicial para ellos en trminos econmicos, les permita
mantener un personal calificado y brindar un servicio de calidad. Afortunadamente, en el largo
plazo, la calidad en los trabajos era un aspecto que reconocan las empresas contratantes.
Por otro lado, el conocimiento del mercado adquirido por Junior, le permiti tomar nota del
servicio que estaban en capacidad de ofrecer las compaas rivales de Molemotor. Junior
se dio cuenta de que la compaa de su padre no poda competir con otras similares bajo
contratos por hora-hombre. Sin embargo, tales empresas y an otras que eran lderes en el
mercado no ofrecan lo que Junior tena en mente si l se cambiaba a Molemotor. De darse
este cambio, estaba convencido que contara con un staff de ingenieros, con quienes haba
establecido muy buenas relaciones, como aliados estratgicos para colaborar con l y ofrecer
servicios especializados que diferenciaran a Molemotor de las dems.
DECISIN FINAL
El 23 de junio del 2003 Armando padre tuvo una conversacin por varias horas con Junior,
en la que le manifest las dificultades que estaba atravesando Molemotor. En realidad, los
contratos por hora-hombre no le estaban produciendo utilidades a la compaa y estaba en
riesgo de iliquidez. Por tanto, la compaa estara incapacitada de cumplir con sus proveedores
y, lo que es peor an, se atrasara con los sueldos de sus empleados. Conocedor de esta
problemtica, Junior le transmiti a su padre lo que l tena en mente, manifestndole adems
su deseo de trabajar con l en la presidencia tcnica de la compaa. Irse a Molemotor
significaba un gran desafo que demandara una dedicacin an mayor que en la Cemento
Rocafuerte. Sin embargo, su gran experiencia y la oportunidad que l haba identificado
eran sus mayores fortalezas y estaba convencido de que poda sacar adelante a Molemotor.
Junior se senta muy motivado porque en esta empresa, l sera su propio jefe y adems
participara de las posibles utilidades producto del 15% de las acciones que posea. Y, aunque
su dedicacin a Molemotor sera total, Junior pensaba que podra organizar mejor su tiempo
para compartir ms con su familia.
41
ESPAE - SEAFE
Junior estaba conciente de que era difcil vencer la competencia directa; sin embargo, saba cul era la
ventaja competitiva que tendra Molemotor si l se dedicaba a tiempo completo. Segn Junior, an las
grandes compaas en el mercado de la construccin de plantas industriales en Ecuador, tenan dificultades
para ofrecer un servicio completo, esto es, el diseo de la ingeniera del proyecto, el montaje y la puesta
en marcha. Gracias a la experiencia acumulada durante varios aos en el rea de proyectos en la Cemento
Rocafuerte, Junior se senta capaz de incorporar dicha experiencia y ofrecer un servicio de calidad a los
nuevos clientes de Molemotor. De las investigaciones realizadas por l mismo, ms del 60% de las empresas
ecuatorianas no se preocupaban de cmo estaban produciendo sus instalaciones y no confrontaban la
tecnologa con la productividad. En algunos casos, no se optimizaba el uso de los recursos ni se promova
el ahorro de energa. Slo las grandes empresas evaluaban sus procesos y estaban concientes que la
tecnologa de punta permita adoptar procesos ms econmicos y lograr menos gastos de mano de obra y
mantenimiento. En otras palabras, ser ms productivos.
En la maana del 30 de junio del 2003, Junior deba tomar finalmente la decisin. A su padre le pareca
muy buena la idea que trabaje en Molemotor y estaba dispuesto a pagarle un sueldo de 2,000 dlares
mensuales. Esta remuneracin, sin embargo, significara un gran esfuerzo para Molemotor por las
dificultades econmicas por las que estaba atravesando. Por otro lado, Junior recordaba que la Cemento
Rocafuerte le haba ofrecido un sueldo de 5,000 dlares mensuales.
42
ANEXO 1
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
2001
Caja
62,253.96
Deudores Varios
15,690.77
Cuentas por Cobrar
20,469.55
Inventarios
1,878.97
Impuestos Retenidos
9,643.79
Impuestos Anticipados
Pagos Anticipados
5,373.90

Total Activo

Corriente
115,310.94

ACTIVOS FIJOS
Terrenos y Mejoras
12,950.79
Muebles y enseres
5,204.05
Maquinarias y equipos
47,442.19
Vehculos
16,431.38
Elementos de Seguridad
575.00
Otros Activos
101.24
Menos Depreciaciones
-21,998.69

Total Activo Fijo
60,705.96

TOTAL DE ACTIVOS
176,016.90

PASIVOS
PASIVO CORRIENTE

Cuentas por Pagar
80,260.67
Impuestos por Pagar
6,429.92
IEES por Pagar
1,079.48
Beneficios Sociales por Pagar
2,125.80
Servicios Cobrados por Anticipado
27,426.98

Total de Pasivos
117,322.85

PATRIMONIO
Capital
13,720.55
Utilidades Retenidas anteriores
-647.52

Total Patrimonio
13,073.03

Resultado

Ejercicio Actual
45,621.02

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
176,016.90

2002
143,056.02
17,061.54
-92.65
1,679.40
3,005.63
9,988.11
20,923.22
195,621.27
24,214.16
6,785.21
72,259.33
165,816.03
575.00
101.24
-38,190.29
231,560.68
427,181.95
285,346.08
1,197.99
2,428.44
10,577.41
13,809.71
313,359.63
13,720.55
44,973.50
58,694.05
55,128.27
427,181.95
43
ESPAE - SEAFE
ANEXO 2
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE

2001
2002

Ingresos
Ingresos por servicios prestados
356,299.68
994,095.22
Intereses ganados
90.72
Otros ingresos
220.78
5,122.39

Total ingresos
356,611.18
999,217.61

Egresos
Sueldos y salarios
249,701.84
800,818.89
Gastos administrativos
39,200.20
96,896.86
Depreciaciones
6,014.41
17,181.86

Total egresos
294,916.45
914,897.61

Utilidad de Operacin
61,694.73
84,320.00
Menos Impuestos
16,073.71
29191.73
Utilidad Neta
45,621.02
55,128.27
ANEXO 3
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 30 DE JUNIO

Ingresos
Ingresos por servicios prestados
Intereses ganados
Otros ingresos

Total ingresos

Egresos
Sueldos y salarios
Gastos administrativos
Depreciaciones

Total egresos

Utilidad de Operacin
44
2003
13,878.15
28.45
18,973.81
5,616.14
3,483.84
28,073.79
-14,167.19
INTELWARE1
En enero del 2002 Jacinto Echeverra y Mauricio Tehanga, amigos de toda la vida, tenan que
tomar la decisin de conformar o no su propia empresa, pues crean tener la oportunidad de
llegar a los clientes de CAMEI S.A., empresa que los haba liquidado haca pocos das por
cierre definitivo.
SEGUIR CURIOSEANDO
Jacinto Echeverra naci en Milagro en 1976. Su padre fue un hombre trabajador que pas
por varias empresas entre ellas el ingenio azucarero Valdez y la Junta de Beneficencia de
Guayaquil. Desde pequeo Jacinto demostr su talento: fue becado cinco aos en su escuela
y ganador del premio la Filantrpica en el sexto grado; luego continu sus estudios en el
Colegio Liceo Naval de Guayaquil. Al graduarse hizo gestiones para ingresar a la escuela
naval, cuyas pruebas de ingreso aprob, al igual que el examen de ingreso de la Escuela
Superior Politcnica del Litoral, ESPOL. Escogi seguir en la ESPOL.
Hasta ese momento, su vida era normal como la de cualquier estudiante de su edad. Pero
durante su estada en la ESPOL, sucedi un acontecimiento que lo dej marcado y por el cual
tuvo que cambiar su vida.
Como estudiante en la ESPOL era un alumno regular, hasta que estudi la materia de
programacin. Descubri que tena una habilidad especial para programar (y lo haca rpido),
y entenda a cabalidad el funcionamiento de los equipos. Por esta aficin, manejaba la primera
Macintosh que compr el Instituto de Matemticas de la ESPOL, gusto que comparta con el
ingeniero Parodi, profesor del Instituto y quien ms tarde llegara a ser vicepresidente de la
repblica del Ecuador.
La materia de programacin inclua desarrollar programas en Basic y Fortran en el IBM
4341, Main Frame2 , que tena en ese entonces el centro de cmputo de la universidad,
donde estaba un rea de prctica para los estudiantes. Jacinto fue poco a poco investigando
el comportamiento del equipo, navegando lgicamente por mltiples archivos dentro del
espacio asignado como estudiante. Un da logr hackear3 el sistema e ingres al sistema
acadmico de la universidad; an ms, imprimi las claves.
Ese mismo da le cont su logro a alguien que consideraba su amigo. ste ley las claves
impresas, y una vez que estuvo solo realiz operaciones acadmicas indebidas. El fraude
fue detectado por el centro de cmputo de la ESPOL. Durante la investigacin, el ingeniero
Parodi, quin conoca la situacin, aconsejaba a Jacinto decir toda la verdad, porque el
tiempo se encargara de transformar el mal momento en ancdota y cada vez que te acuerdes
te vas a sonrer .. El mal estudiante fue expulsado definitivamente de la ESPOL; Jacinto
recibi una sancin menor.
Esta situacin le ense a reconocer a sus amigos, a tomar con seriedad las cosas y tambin
a validar su destreza. A partir de all decidi a trabajar en lo que ms saba: programar, y
gran parte de tiempo trabaj de free-lance en proyectos de desarrollo significativos. Luego
conoci al Ing. Gabriel Torres, quin reconoci sus habilidades y lo reclut como jefe de
sistemas de CAMEI S.A.
UNA EMPRESA EN EXPANSIN, TRABAJO SEGURO
El ingeniero Jacinto Echeverra ingres a la empresa CAMEI S.A. el 14 de enero de 1994.
La empresa CAMEI S.A. perteneca al grupo de empresas familiares Torres Bejarano,
representado por el abogado Fernando Torres Trujillo. Entre las empresas se contaban a:
Este caso ha sido preparado por Lenin Eduardo Freire Cobo, instructor de la Escuela Superior Politcnica del Litoral, para servir
como base de discusin en clase, ms que como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de algn asunto.
2
3
Se denominaba as a los computadores centralizados grandes llamados tambin hosts.

Es el ingreso sin permiso a particiones lgicas de un computador.
45
ESPAE - SEAFE
AIFA S.A.: Empresa de fumigacin

PECAS S.A.: Plantacin de banano
ESTUTORRES S.A.: Estudio jurdico Torres
MTV S.A.: Taxi areo
VEREAGLE: Empresa carrier, cuyas oficinas estaban en Miami
TRANSERSISTEM: Empresa transportadora., tambin en Miami.
CAMEI S.A, se dedicaba a la automatizacin industrial, venda equipos de instrumentacin

y prestaba servicios de capacitacin, mantenimiento y proyectos. Los proyectos consistan en
la venta de instrumentacin, plataforma de software y desarrollo del software personalizado
al cliente.
Jacinto Echeverra inicialmente se desempe en el rea de soporte tcnico. Con el tiempo
aprendi a instalar, configurar e implantar equipos de instrumentacin por lo que pas a
desempearse como tcnico de la empresa CAMEI S.A., que significaba ser responsable de
la implantacin de sistemas automticos industriales, para lo cual logr la certificacin como
instructor del software Wonderware.
En febrero de 1996, CAMEI S.A. particip en la ciudad de Quito en una feria de soluciones
automatizadas industriales. Durante la feria, Jacinto Echeverra se encontr con el ingeniero
mecnico Mauricio Tehanga, compaero del colegio y de la universidad, Mauricio le cont
sus experiencias en soluciones automatizadas industriales y su decisin de radicarse en la
ciudad de Quito.
El ingeniero Echeverra gozaba de la confianza de los socios y del gerente general y del respeto
del resto de los colaboradores, por lo que sus recomendaciones sobre temas administrativos
y tcnicos eran muy apreciadas.
CAMEI S.A. solamente tena oficina en Guayaquil y su gerente general, el ingeniero Gabriel
Torres Bejarano, decidi abrir oficina en Quito, para lo cual contrat al ingeniero Mauricio
Tehanga por recomendacin de Jacinto.
A finales de 1996 CAMEI S.A abri oficinas en Venezuela, Per y Estados Unidos, y Jacinto
y Mauricio comienzan a viajar a estos pases para dar servicios a proyectos, capacitacin y
mantenimiento; adems mantenan contactos con los distribuidores. Por todo esto, la oficina
de Miami era considerada como punto estratgico para negociar con proveedores y ciertos
clientes.
El negocio se estaba expandiendo, con la ventaja competitiva de contar con la distribucin
exclusiva de equipos de instrumentacin y de herramientas de software para Latinoamrica
y Centroamrica.
LA NOTICIA
En la maana del viernes 30 de Noviembre del 2001, Jacinto Echeverra, jefe de sistemas de la
empresa CAMEI S.A. y responsable de la implantacin a industrias de sistemas automatizados
industriales, se encontraba trabajando con uno de sus clientes asignados, cuando recibi la
llamada de la secretaria del socio mayoritario del Grupo Torres Bejarano. La secretaria le
solicit que se acercara urgentemente a la oficina para una reunin de jefaturas. El propsito
del encuentro fue comunicar la decisin del socio mayoritario de cerrar operaciones en
Ecuador, Per y Venezuela. Jacinto pensaba que el negocio no estaba mal, incluso se haba
expandido, y por tanto no entenda la inesperada medida. Quizs se debiera, especulaba, a las
proyecciones de inversin que deban realizarse en el futuro, pero de todas formas no pareca
justificar la situacin que estaba viviendo.
Al momento del cierre CAMEI S.A. tena un Directorio, un gerente general, un gerente
tcnico, un gerente de sistemas, tres programadores, 6 implantadores, dos vendedores, un
bodeguero, dos secretarias y un mensajero. Adems las oficinas, bodega y computadores.
46
LA DECISIN
Inmediatamente despus del anuncio del cierre de CAMEI S.A., citaron a cada uno de los
integrantes de la empresa para negociar su liquidacin y su forma de pago. La negociacin
inclua aplazar el pago de la liquidacin, en algunos casos hasta tres aos. Jacinto Echeverra
no se senta bien por la situacin: haba dado mucho esfuerzo y tiempo a la empresa y no
entenda cmo reaccionaran los clientes apenas conocieran la noticia.
Despus de lo sucedido, los ex tcnicos de CAMEI S.A. se empezaron a reunir para crear
o anexarse a una empresa y seguir dndole soporte a los clientes de CAMEI; invitaron a
Jacinto, quien se excus. Los compaeros de Jacinto Echeverra, finalmente, se anexaron a
la compaa ROMANCEL.
Jacinto pas Navidad y fin de ao con incertidumbre; el futuro no se vea claro, no haba
dinero, ni empresa.. Recordaba su fugaz e involuntario desempeo como hacker; ahora era
una ancdota para sonrer (el ingeniero Parodi tuvo razn): si entonces sali adelante, ahora
tambin lo lograra. En das pasados lo haba llamado su amigo Mauricio Tehanga. Mauricio
le haba pedido que no se asociara con nadie porque l viajara a Miami. Se trataba de obtener
la representacin de otros equipos, objetivo clave para iniciar un nuevo negocio.
Jacinto, esperaba concretar la sociedad con Mauricio, por la que ya haba barajado varios
nombres, entre ellos INTELWARE. Jacinto pensaba que el otro problema era el capital de
arranque. Con esta y muchas dudas, espera la reunin con Mauricio.
47
ESPAE - SEAFE
48
RICOMAN1
En febrero de 2003, Andrs Rodrguez asumi la gerencia general de la compaa RicoMan,
ubicada en la ciudad de Durn, Ecuador. La situacin econmica del pas favoreca la
introduccin de productos extranjeros similares a los que RicoMan produca. La empresa
estaba perdiendo participacin en el mercado y sus ventas en unidades haban disminuido
en los ltimos aos. Ante esta situacin, Andrs se preguntaba si deba producir nuevos
snacks que no tuvieran como materia prima el man, o si era ms conveniente desarrollar
innovaciones a sus ya clsicos productos.
INICIOS DE LA COMPAA
Pablo Villaruel y Catalina Ruiz, bolivianos, se conocieron en la Universidad Estatal de La
Paz, donde Pablo estudi Economa y Catalina Ingeniera de Alimentos. Una vez finalizados
sus estudios, se casaron en junio de 1974 a pesar de que su situacin econmica no era
estable. Por entonces, Pablo era profesor en la universidad y Catalina venda cosmticos.
Sus ingresos les permitan vivir con bastantes limitaciones; estaban muy contentos con su
matrimonio pero deseaban un mejor futuro econmico para sus hijos. Esto los motiv a salir
del pas en busca de mejores oportunidades econmicas.
Los esposos Villaruel Ruiz se mudaron en agosto de 1975 a Guayaquil, Ecuador, donde
vivan Laura, una prima muy querida de Catalina, y su esposo, un constructor retirado.
Ellos se mantenan de las rentas de sus propiedades y sus ahorros; tenan una buena
posicin econmica, por lo que Laura pudo ofrecerles alojamiento hasta que se estabilizaran
econmicamente y encontraran un lugar mejor para vivir.
Luego de cuatro meses en el Ecuador, Pablo y Catalina no encontraban trabajo estable y les
resultaba cada vez ms embarazoso importunar con su presencia a Laura, a pesar de que
sta los reciba de muy buena voluntad. Al mismo tiempo, su sueo por un mejor futuro
econmico se desvaneca.
Una soleada maana de enero de 1976, mientras Pablo caminaba por la avenida Nueve
de octubre en el centro de Guayaquil, se percat de que en cada esquina estaban ubicados
pequeos puestos de venta de snacks y caramelos. De repente, se tropez con un vendedor de
caramelos y le pregunt Qu snack tiene?, el vendedor le respondi slo cachitos. Fue
entonces cuando record los ricos bocaditos de man que disfrutaba a media maana cuando
daba clases en la Universidad en Bolivia. Pablo record tambin que en su pas los fabricaban
artesanalmente y su familia tena una receta especial de un man tipo japons que no exista
en el mercado. Chuta! Bacn!, exclam. Por qu no elaborar y vender bocaditos de
man?
Ese mismo momento Pablo corri de vuelta a casa y le coment la idea a su esposa. Catalina
reaccion positivamente: ambos anhelaban tener su propio negocio y, de paso, trabajar juntos.
Catalina como ingeniera en alimentos y buena ama de casa conoca el proceso de fabricacin
de bocaditos de man crocante y estaba convencida de que con una pequea inversin podran
comenzar la elaboracin de estos bocaditos en su propia casa. Adems, Pablo se dio cuenta
de que era fcil acceder a los clientes a travs de los carameleros.
Los ecuatorianos tenan la costumbre de utilizar el man en sus comidas tpicas como el
caldo de bolas, la guatita, etc., pero nadie haba vendido man como un snack. Esto le daba
una ventaja competitiva sobre otros productos similares y Pablo senta que a la gente le
iba a gustar un alimento tradicional como snack. Estuvieron despiertos hasta las dos de la
madrugada planificando las actividades; al da siguiente, pondran en blanco y negro todas
sus ideas para iniciar su negocio.
Este caso ha sido preparado por Andrs Rigal y Denise Rodrguez, profesores de la Escuela Superior Politcnica del Litoral, para
servir como base de discusin en clase, ms que como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de algn asunto administrativo.
49
ESPAE - SEAFE
Estimaron una inversin de aproximadamente US$100 para iniciar su negocio en una casa
alquilada, que a la vez iba a ser su nuevo hogar en Guayaquil. Catalina senta curiosidad
por la disponibilidad de materia prima para elaborar los bocaditos; entonces, Pablo viaj
a Catacocha, en Loja, y se contact con los principales acopiadores de man de la zona y
descubri que la produccin de man era abundante y de muy buena calidad. Esto los anim
an ms en el negocio. Sin embargo, los esposos Villaruel Ruiz se preguntaban: Quin les
iba a prestar tal cantidad de dinero?
Despus de quince das de bsqueda infructuosa de fuentes de financiamiento, Pablo
y Catalina crean que su idea se vera frustrada ante tanta negativa del sector financiero.
El esposo de Laura, al enterarse del problema, les ofreci un prstamo por la cantidad de
dinero que necesitaban. Catalina y Pablo estaban muy agradecidos con el esposo de Laura y
prometieron pagarle dentro de seis meses.
De este modo, en febrero de 1976 comenz RicoMan, en la cocina de la nueva casa de la
ingeniera Catalina de Villaruel. Catalina preparaba los bocaditos de man y Pablo se encargaba
personalmente de vender el producto a los pequeos comerciantes de caramelos ubicados en
la avenida Nueve de Octubre.
EVOLUCIN DE LA COMPAA
En sus inicios, Pablo y Catalina manejaban solos la empresa. Catalina se encargaba de la
fabricacin de los bocaditos de man usando la materia prima que don Bolvar les daba. l
era conocido como el rey del man de Catacocha, y les provea del producto de mejor calidad
de la zona. Pablo se diriga cada maana a ofrecer sus bocaditos de man y por las tardes
ayudaba a Catalina a empacar el producto. En el mbito financiero, Pablo solo se preocupaba
de los ingresos y egresos del negocio.
Conforme pasaba el tiempo, los Villaruel Ruiz percibieron que su trabajo no era suficiente para
satisfacer la creciente demanda de los bocaditos de man, as que contrataron dos ayudantes
a finales de 1977. La empresa creci al ritmo de la demanda del producto y en 1979 llegaron
a tener hasta 8 trabajadores en su casa.
A mediados de 1980, los Villaruel Ruiz alquilaron un amplio galpn en Durn para desarrollar
sus operaciones. As, organizaron mejor sus actividades productivas y administrativas, y
crearon los departamentos de ventas y de produccin. Cada departamento tena un jefe que
reportaba directamente a Pablo. Al producto lo bautizaron como RicoMan y la funda tena
un logo distintivo con el que se atrajo principalmente a los nios. Al poco tiempo el producto
se encontraba en casi todos los bares de colegios y escuelas. Junto con los K-Chitos y el
Tango, el RicoMan se convirti en uno de los snacks preferidos por los nios. En esos das,
en RicoMan llegaron a trabajar hasta tres turnos diarios y la demanda era tan grande que los
clientes iban personalmente a la planta para realizar sus pedidos.
A finales de 1980, las ventas anuales llegaron a US$10,000; RicoMan no tena competencia
directa y existan pocos tipos de snack en el mercado. Un buen da, Pablo recibi una llamada
de los supermercados El Rosado (hoy Mi Comisariato2) invitndolo a vender sus productos
en sus locales; poco tiempo despus, Supermaxi3 tambin comercializaba RicoMan. Ambas
cadenas aportaban con el 50% del total de ventas de RicoMan. Desde los 80 hasta inicios
de los 90, las ventas se mantuvieron, la empresa no realiz nuevas inversiones y su producto
sigui en el mercado con un elevado nivel de aceptacin.
A inicios de los 90, los hijos de los Villaruel empezaron a hacer prcticas vacacionales en
RicoMan mientras estudiaban en la universidad; as, se fueron vinculando con la empresa.
En 1994, la compaa ampli su produccin al incorporar tres productos: Miel-man, Salman y Caramelo-man.
2
3
50
Mi comisariato es una cadena de supermercados con base en la Costa ecuatoriana.

Similar a Mi Comisariato, pero con base en la Sierra
En 1998, la fbrica se cambi a una planta diseada a propsito para la fabricacin de man.
Adems, contrataron a un jefe de calidad, que luego asumi la jefatura de la planta. Tambin
se incorpor a la empresa la hija menor de los Villaruel, recin graduada de marketing en
el extranjero. Ella intervino en la reestructuracin de la fuerza de ventas, la seleccin de
distribuidores a nivel nacional y la implementacin de un sistema de informacin. Gracias a
su gestin, las ventas aumentaron en un 30%.
La hija mayor, especializada en recursos humanos y administracin, ingres a la empresa en
1999. Como parte del programa de mejoramiento continuo de calidad, inici el proyecto para
implementar el sistema de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) con el apoyo financiero
de la Corporacin de Promocin de Exportaciones e Inversiones (CORPEI). Tambin dict
cursos de comportamiento organizacional para el personal de planta y lider la creacin
del website de la compaa. Todos estos cambios permitieron a la empresa mejorar su
productividad y superar la crisis econmica del pas del ao 2000. En este ao, se introdujo
un nuevo producto, el RicoMan saladito.
EL INGRESO DE ANDRS RODRGUEZ A RICOMAN
A pesar del esfuerzo realizado, los hijos de Pablo y Catalina no haban encontrado la
frmula para llegar a los altos niveles de produccin de los 80. RicoMan no tena un plan
estratgico y Pablo tema que si la empresa no cambiaba de rumbo, corra el riesgo de
desaparecer. Entonces, los Villaruel Ruiz decidieron buscar a un profesional especializado en
administracin de empresas y contrataron a Andrs Rodrguez en febrero de 2003. Andrs era
un consultor en planeamiento estratgico y productividad de empresas.
A inicios del 2003, los hijos se ausentaron por diversos motivos de la empresa que hasta ese
momento funcionaba con una estructura familiar. Pablo era el gerente general de RicoMan,
Catalina era la gerente administrativa, la hija menor era gerente de ventas y la hija mayor era
la gerente de recursos humanos.
Andrs realiz un diagnstico de la situacin inicial de RicoMan y encontr la necesidad
de implementar un plan estratgico que contemplara mltiples acciones de produccin,
administracin y marketing. Adems, se dio cuenta de que algunas operaciones en la fabricacin
y distribucin del man eran poco tecnificadas. El personal llegaba a 21 colaboradores: 15
trabajaban en produccin y calidad en la planta, un contador, dos personas en el departamento
de ventas, un asistente para los Villaruel Ruiz, un conserje y una recepcionista 4 .
Si bien el sistema BPM haba contribuido al mejoramiento de las operaciones productivas
de la planta, Andrs hall bajos niveles de productividad en la empresa; la distribucin de
la planta provocaba una baja en la productividad y altos tiempos en la fabricacin del man.
Los empaques eran los mismos que utilizaban desde haca 10 aos. No exista estrategia de
marketing, sino que llegaban a los clientes a travs de los canales de distribucin.
En cuanto a las ventas, no haba seguimiento a los vendedores, tampoco un trabajo por canal
especializado de la empresa, como mayoristas, distribuidores, autoservicios y tiendas. Pablo
aduca que la disminucin en las ventas se deba al incremento de la oferta de snacks en el
mercado.
Pablo nunca haba incurrido en deudas con entidades financieras; todos los cambios y mejoras
haban sido realizados con capital propio de la empresa. Esto contribuy a tener una buena
imagen frente a los bancos, pero la poltica conservadora respecto a la inversin haba frenado
los cambios a pesar de que las condiciones actuales demandaban cambios acelerados.
Andrs tambin descubri algunos problemas sin resolver, plante realizar mejoras casa
adentro y simultneamente buscar alternativas para mejorar la participacin en el mercado e
incrementar las ventas, razn principal por la que lo haban contratado.
Ver Anexo 1
51
ESPAE - SEAFE
QU CAMINO SEGUIR?
RicoMan haba perdido participacin en el mercado desde el 2000 en un 10% y sus ventas se
mantenan con altibajos a partir de ese ao: US$480,000 en el 2001, US$500,000 en el 2002
y US$650,000 en el 2003; es decir que al analizar la rentabilidad sobre las ventas totales, el
capital total haba bajado paulatinamente del 7% al 5% en los ltimos 3 aos.
La dolarizacin del pas hizo que los productos de los pases vecinos fueran ms baratos e
ingresaran fcilmente al mercado ecuatoriano. El sector agrcola sufri una sequa intensa
que provoc que los precios de la materia prima subieran el 25%. La crisis econmica del
Ecuador trajo como consecuencia que todos los productos de snacks en Ecuador redujeran
los precios.
La llegada de Frito Lay favoreci el ingreso al mercado de muchos productos sustitutos
del man como los extrudos de maz; y el crecimiento de esta gran multinacional, cuya
participacin del mercado super el 65% en el 2004, influy negativamente para RicoMan.
Despus de un diagnstico de la situacin actual de RicoMan y luego de identificar los
problemas y los puntos crticos de los diferentes procesos de la empresa, Andrs estaba
analizando la siguiente alternativa:
1. Introducir nuevos productos de snack que no tuvieran como materia prima el man
(como chifles).
2. Desarrollar innovaciones a sus clsicos productos de man.
OPCIN 1: INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS DE SNACK QUE NO TUVIERAN
COMO MATERIA PRIMA EL MAN (COMO CHIFLES)5
Andrs pens en introducir chifles con la marca de Rico-chifle. El chifle era un snack tpico
y de muy buena acogida en el medio por su tradicin entre los ecuatorianos. La participacin
de los chifles en el mercado de snacks era de un 30%. Para introducir este nuevo producto,
Andrs contact a unos fabricantes de chifles en Manab para buscar una empresa que
pudiera producir con marcas blancas6 y as RicoMan podra comercializar este producto con
su marca. La inversin aproximada para este proyecto sera de US$5,000.
Otra ventaja, era la facilidad con la que se podra obtener la materia prima en Ecuador, donde
el banano es de excelente calidad y de bajo precio. Adems, a diferencia del man, el banano
se produca gran parte del ao.
Dado que RicoMan contaba con sus canales de distribucin, la comercializacin del nuevo
producto no necesitara de un gran esfuerzo logstico para llegar a los consumidores.
La principal desventaja de esta estrategia de diversificacin era la alta competencia del
mercado, pues los chifles eran fabricados por una amplia gama de productores: desde
microempresarios que elaboraban los chifles de manera artesanal hasta grandes empresas
como Inalecsa, que tena un buen posicionamiento en el mercado con la marca Tortoln.
Adems, el hecho de tercerizar la produccin de chifles a una empresa manabita, traa consigo
el desafo de mantener los altos estndares de calidad de los productos RicoMan.
OPCIN 2: DESARROLLAR INNOVACIONES A SUS CLSICOS PRODUCTOS
DE MAN
De acuerdo a una investigacin de mercado realizada para determinar los hbitos de consumo
y la participacin de los diferentes snacks en el mercado, al 90% de los ecuatorianos le
gustaba consumir el man y lo consuma por lo menos una vez a la semana. El 99% de las
personas recordaba la marca RicoMan. La participacin del man era del 2% de los snacks,
de los cuales RicoMan tena el 50%.
5
6
52
Chifle es el banano frito cortado en delgadas rodajas.

Una marca blanca pertenece a una cadena de distribucin y que se usa para vender productos de distintos fabricantes.
Una de las primeras innovaciones que Andrs planeaba era cambiar la imagen de los empaques de RicoMan
a paquetes ms vistosos y dirigidos a cada segmento de mercado, como lo haca la competencia. Andrs
tom como ejemplo las dos presentaciones que ofreca RicoMan, y concluy que no se haban desarrollado
al ritmo de las tendencias mundiales.
Adems pens en introducir nuevos productos derivados del man como man-pizza, man-jol y manqueso. Este tipo de innovacin, que consista en variar al producto clsico, era bastante comn en la
industria de los snacks para satisfacer la necesidad de los consumidores de cambiantes gustos.
Andrs entendi que deba comparar su produccin con la de fabricantes internacionales de man porque
su amenaza actual y futura vena del exterior. Para fabricar los nuevos productos se debera invertir una
cantidad de dinero considerable ya que se necesitaba expandir las lneas de produccin, aproximadamente
US$6,500.
La ventaja de esta estrategia es que fortalecera la presencia de la compaa en el mercado y recuperara
los clientes que se haban alejado un poco por la presencia de nuevos productos. RicoMan podra llegar a
clientes que gustaran de la pizza, el ajonjol o el aj como sabores complementarios del clsico.
Adems, el prestigio de RicoMan en el mercado facilitara la aceptacin de los recientes productos y
fortalecera su liderazgo en el segmento de snacks de man.
Luego de analizar las dos opciones durante un mes, Andrs Rodrguez tena que exponer su plan estratgico
para el perodo 2003-2004 ante el directorio.
53
ESPAE - SEAFE
ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE RICOMAN EN 2002
GERENTE GENERAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
ASISTENTE
RECEPCIONISTA
CONTADOR
CONSERJE
Fuente: Archivos de RicoMan suministrados por Andrs Rodrguez
54
VENDEDORES
PERSONAL
DE PLANTA
RESMENES DE LOS CASOS

PARFI
Un ingeniero mecnico instala la primera empresa ecuatoriana especializada en la inspeccin
de los botes salvavidas y de los equipos contra incendios de buques. Luego sortear varios
obstculos, analiza si podr financiar las nuevas demandas que le imponen las casas comerciales ms importantes para mantener su exclusividad con ellas.
SEATEC
Tres jvenes visionarios conforman la primera fbrica de accesorios de plstico para las
piscinas camaroneras en la pennsula de Santa Elena. Su perseverancia les permite consolidarse hasta ser reconocidos internacionalmente.
BYRON ROJAS Y EL FUTURO DEL PIKERO
Un ingeniero electrnico evala la posibilidad de iniciar su propia empresa, destinada a
disear, fabricar y comercializar equipos de comunicacin inalmbrica, un viejo sueo desde
que era estudiante universitario.
GRUPO CONSTRUCTOR
El director de un grupo familiar de empresas de la construccin, debe conciliar el cambio que
impone la poca versus los paradigmas establecidos por su padre, fundador del grupo.
EL DILEMA DE ARMANDO JUNIOR
Un ingeniero industrial debe tomar una decisin trascendental: continuar como jefe del departamento de envase de la Cemento Rocafuerte o trabajar en Malemotor, la compaa fundada por su padre, en la que parece existir una gran oportunidad de mercado.
INTELWARE
Dos amigos de toda la vida tienen que tomar la decisin de conformar o no su propia empresa
de distribucin de sistemas automatizados industriales, pues creen tener la oportunidad de
llegar a los clientes de la empresa que los haba liquidado haca pocos das por cierre definitivo.
RICOMAN
Un administrador de empresas asume la gerencia general de RicoMan. La empresa est
perdiendo participacin en el mercado y sus ventas han disminuido en los ltimos aos. l se
pregunta si debe producir nuevos snacks que no tengan como materia prima el man, o si es
ms conveniente desarrollar innovaciones a sus ya clsicos productos.
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ESPAE - SEAFE
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ESPAE - SEAFE
Direccin: Campus Las Peas

Malecn 100 y Loja
Telfonos: 593-4 2530057 593-4 2530383
Mail: espae@espol.edu.ec
w w w. e s p a e . e s p o l . e d u . e c
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ASESORA CONTABLE FINACIERA

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No evaluaron, sin embargo, la creacin de una compaa, pero la comercializacin de

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Mi comisariato es una cadena de supermercados con base en la Costa ecuatoriana.

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