ICPG

Instituto Catarinense de Ps-Graduao www.icpg.com.br

QUALIDADE EM SERVIOS
CAMILO DE LLIS RENESTO
Curso de Especializao em Gesto Empresarial de Comrcio e Servio
Instituto Catarinense de Ps-Graduao - ICPG

Paulo Ramos
Instituto Catarinense de Ps-graduao - ICPG
Professor de Metodologia Cientfica e da Pesquisa

Resumo
O artigo visa estabelecer dimenses internas e externas para orientar e subsidiar a avaliao da
qualidade de servios nas empresas. A qualidade dos servios prestados pelas empresas pode ser
resultado, em primeiro lugar, da liderana, j que esta deve ser autntica em todos os nveis da
empresa. A estratgia orienta e energiza a organizao na criao de valor para os clientes. As
empresas precisam de uma estratgia tecnolgica para auxili-las na implementao da
estratgia de servios. Entretanto, precisam de pessoas com atitudes, conhecimentos e
habilidades necessrias para tornar a estratgia uma realidade. Por fim, os nveis de
confiabilidade, surpresa, recuperao e integridade, dentre outros fatores, como por exemplo,
cortesia, acesso, credibilidade, rapidez de resposta, segurana, comunicao e competncia,
refletem as condies atuais das dimenses internas e externas. Desta forma, as empresas podem
apresentar diferentes nveis de qualidade em relao aos servios prestados, pelo fato dos
mesmos dependerem das dimenses dos contextos interno e externo consideradas neste trabalho.
Palavras-chave: variveis internas e externas na qualidade dos servios.

1. INTRODUO
Vivemos em uma sociedade de servios ou em uma sociedade de economia, em que o
Produto Interno Bruto enriquecido pelo setor de servios. Em 1984, esse setor j respondia por
66% da economia nos EUA, enquanto que, no mercado comum europeu, por 58%. Sucia e
Finlndia concentravam, respectivamente, 62% e 55%. O setor de servios nos EUA substancial,
gerando 44 milhes de novos empregos desde a Segunda Guerra Mundial, contribuindo para todas
as recuperaes econmicas (GRONROOS, 1993; NORMANN, 1993; TEBOUL, 1991,1999).
A sociedade de servios representa um jogo entre as pessoas. Jogo contra a natureza
fabricada da poca subseqente revoluo industrial at os dias de hoje - e jogo contra a
natureza a poca anterior revoluo industrial. O jogo contra a natureza caracteriza-se pela luta
da humanidade em lidar eficazmente com a natureza, e o jogo contra a natureza fabricada mudou
o relacionamento das pessoas com o trabalho. O relacionamento entre seres humanos e mquinas
emergiu acompanhado de novas frmulas de solues organizacionais, coordenao de atividades
de trabalho e habilidades gerenciais gerncia de marketing, gerncia geral, comportamento
organizacional (GRONROOS, 1993; TEBOUL, 1999).
Atualmente, no jogo entre as pessoas, a importncia crtica de gerenciar os
relacionamentos entre as pessoas (colaboradores e usurios) recebe uma ateno nova. Uma
caracterstica tpica das organizaes de servios que umas de suas produes so os novos

relacionamentos sociais, levando a extenso da capacidade organizacional para muito alm das
fronteiras das prprias organizaes (NORMANN, 1993). Gronroos (1993) escolheu o uso
economia de servios em vez de sociedade da informao por entender que este ltimo no
constitui uma mudana estrutural da economia.
O nascimento de uma gama de novos tipos de servios produz uma mudana estrutural na
economia. Muitos desses servios esto relacionados com o processamento da informao. uma
transio caracterizada por novas linhas de negcios, mtodos, gerenciamento.
Os servios parecem ser o nico fator importante nessa nova economia, assim como a
fabricao importante para a sociedade e para a riqueza total. O setor de fabricao competitivo
e de bom funcionamento necessrio para manter a riqueza, da mesma forma que um setor
agrcola de bom funcionamento foi importante para a sociedade industrial. A natureza de como
alcanar e manter uma vantagem competitiva est mudando em resultado a crescente sociedade de
servios e a emergente concorrncia por servios. Compreender servios vem sendo a questo
crtica tanto para os fabricantes de bens tangveis quanto para as organizaes e instituies
prestadoras de servios no setor pblico e privado (CARDOSO, 1995; GRONROOS, 1993;
PEDROSO, 1998).

A sociedade conviveu com um mercado vendedor em que os fabricantes no tinham o que

oferecer em forma de servios aos seus usurios. Tinham que diferenciar ofertas para manter suas
fatias no mercado e sobreviver. Os servios eram produzidos apenas no setor de servios, no
sentido estrito - setores bancrios e financeiros, no setor pblico e diferentes segmentos, como
hotis, restaurantes, profissionais liberais e organizaes de limpezas.
Atualmente, as organizaes prestadoras de servios compreendem que a concorrncia
intensa e que meras solues tcnicas no bastam para criar uma posio competitiva. As
organizaes do setor industrial de economia precisam oferecer aos seus usurios uma variedade
de servios como parte integral do total de suas ofertas. Todo mundo pode produzir bens, mas a
fonte para posio competitiva deve ser encontrada em outro lugar. Os servios que podem ser
acrescentados aos bens produzidos incluem servios tcnicos, de reparo e de manuteno,
treinamento aos usurios, consultoria, pesquisa e desenvolvimento, administrao de materiais e
toda uma gama de outros servios. Existe um setor oculto de servios ao lado de um setor oficial
de servios, j que o primeiro no pode ser excludo da discusso sobre gerenciamento de servios
e marketing de servios (NORMANN, 1993; TEBOUL, 1999).
difcil, atualmente, uma organizao produzir servios ou bens melhores que seus
concorrentes. O que conta so os servios complementares, ou seja, vrios tipos de servios
agregados de uma maneira competitiva com formatos mercadolgicos diferentes.Os fabricantes
precisam entender que fazem parte da economia de servios e que precisam aprender as novas
regras.
Cada vez mais, medida que o mundo se torna mais e mais competitivo, e a habilidade de
fabricao mais fcil de ser copiada, a venda de um produto definido, por meio de uma frmula, se
torna, do ponto de vista competitivo, uma questo de custo e da habilidade em comandar uma
posio de mercado. Verifica-se que a indstria qumica ser em 20 anos mais uma indstria de
servios e menos uma indstria de fabricao (HARVEY, JONES apud GRONROOS, 1993, p.
3).
A viso tradicional da fabricao sempre foi separar, de forma estanque, o setor de
produo do resto do mundo, colocando amortecedores organizacionais: o marketing, projeto de

produto entre usurio e o sistema de produo. Existem, entretanto, cada vez menos mercados que
podem ser servidos com eficcia por essa filosofia de sistema fechado. necessrio, hoje, um
sistema aberto que inclua o usurio, um sistema reunindo e agindo sobre informaes de mercado
em tempo real (CHASE, ERIKSON apud GRONROOS, 1993, p. 5). Esse sistema aberto de
fabricao caracteriza-se pelo termo fbrica de servios. Qualquer que seja o negcio, os
servios tm algo a ensinar. Todo mundo faz parte da economia de servios.
No momento em que se observam todos os setores da atividade econmica contempornea,
pode-se descobrir que os servios de qualquer tipo representam a parte essencial do sistema de
produo e entrega de bens e servios. Cada produto (bem) que se compra tem os custos de
produo no-superiores a 20 ou 30% do preo final, e 70 ou 80% do custo esto destinados ao
complexo sistema de servios e entregas. As funes de servio se tornaram a maior parte das
preocupaes e dos investimentos, mesmo nas mais tradicionais organizaes industriais.
(NORMANN, 1993; TEBOUL, 1999).
Os servios so considerados o principal produto da nova economia, principalmente para
fontes de produtividade e na gerao de novos produtos, na organizao dos sistemas de
fabricao e nos relacionamentos com os usurios.
2. CONCEITOS BSICOS DE QUALIDADE
A qualidade, para Deming (1990), comea com a inteno, que determinada pelos
dirigentes, com vistas a alcanar os pblicos interno e externo, tanto os atuais quanto os futuros.
Qualidade tambm pode ser a forma de conjugar valores que possam sustentar conceitos criativos
em cada etapa do procedimento humano na organizao. Juran (1992) classifica qualidade como a
adequao ao uso. Isto quer dizer que a organizao ter que adequar sua estrutura s necessidades
de mercado. Obviamente, so definies que expressam o desejo de demonstrar, de forma simples
e objetiva, uma formulao terica que seja capaz de retratar a importncia da qualidade para as
organizaes.
Juran (1989) ainda sustenta que a qualidade uma revoluo contnua. Para seu xito,
deve ser encarada como um processo bem gerenciado. Esse gerenciamento da qualidade dividido
em trs processos gerenciais bsicos conhecidos como Trilogia Juran: planejamento da qualidade,
controle de qualidade e melhoramento da qualidade.
O homem o elemento-chave; sem a sua sabedoria e competncia, nada acontecer.
Entretanto, o seu trabalho isolado torna-se intil. Para que haja constncia nos esforos, preciso
que o trabalho seja executado em equipe e conhecimento (DEMING, 1990).
Um fator importante que as organizaes devem observar, segundo Deming (1990), a
questo dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organizao com objetivo de curto
prazo, buscando auferir resultados com base no desempenho imediatista, certamente ter
indicativo de competitividade no-confivel. muito fcil distribuir dividendos prorrogando
manuteno, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal ou comprando uma outra organizao.
Considera-se conveniente frisar que a distribuio de dividendos e a valorizao das aes no
melhoram a competitividade das organizaes nem contribuem para o bem-estar material das
pessoas, embora sejam requisitos bsicos de avaliao dos executivos financeiros e lderes de
organizaes.
Para Paladini (1994), identificar as necessidades e oportunidades no mercado um dos
mais importantes desafios em um processo de mudanas. So realmente da interpretao das
necessidades dos pblicos interno e externo que surgem as alteraes ocorridas no ambiente

organizacional. O passado tem mostrado que as organizaes que esto atentas a estas
transformaes conseguiram sobreviver. Quem se isolou e idealizou seus prprios conceitos,
afastou-se da realidade. So inmeros os exemplos deste isolamento, desde companhias areas a
regimes polticos.
Motta (1995) destaca que o que se constitua como inovador na dcada de 80 , hoje,
simplesmente visto como um requisito mnimo para ingressar em qualquer segmento de mercado.
A organizao no pode parar de inovar, ficando olhando somente para o seu mercado interno. A
competitividade global, e o espectro da concorrncia atinge a todos, independentemente de onde
esteja a organizao localizada e do que esteja produzindo.
A definio dominante de qualidade era, at h pouco tempo, de algo que estivesse em
conformidade com requisitos fsicos, atendesse aos padres e fosse de erros e defeitos. Na
concepo de Albrecht (1992), este algo pode ser um elemento de qualidade, mas constitui
basicamente uma medida de caractersticas fsicas que, tomadas sem referncia s percepes dos
usurios, no so relevantes.
Quinn (1996) comenta:
Infelizmente, no se pode saber, na ocasio em que o servio produzido, se sua
qualidade alta ou baixa. Por algum tempo, talvez, no se conheam os resultados, e a
responsabilidade pelos resultados pode ento ser bem mais difcil de se determinar. A
qualidade entrelaada em servios com o que produzida, e a maneira como os pblicos
interno e externo os utilizam to importante, que literalmente no sabemos o que foi
criado at conhecermos a qualidade dos resultados finais. E eles, freqentemente,
dependem de fatores externos (apud PEDROSO, 1998, p. 11).

A onda de servios torna-se persuasiva quando se considera que entre 80 e 85% dos
produtos de tecnologia de informao so vendidos ao setor de servios e o restante para o setor
industrial.
Para Antunes (1996),
Nas ltimas dcadas, pode-se presenciar um conjunto de tendncias que, em seus traos
bsicos, seguem as seguintes direes em quase todas as partes do mundo: h um enorme
incremento do subproletariado fabril e de servios, que tem sido freqentemente
denominado trabalho precarizado. So os terceirizados, subcontratados, meio-expediente,
entre outras formas assemelhadas, que proliferam em tantos cantos do mundo. H um
incremento dos assalariados mdios e de servios, o que possibilitou um significativo
incremento do sindicalismo desses setores, embora o setor de servios j presencie
tambm traos de desemprego tecnolgico (apud PEDROSO, 1998, p. 15).

Da mesma forma, Quinn (1996) comenta que, se os servios fossem realmente marginais
em relao aos produtos, seria de se esperar que as pessoas abrissem mo de servios em pocas
de recesso, quando despesas com bens durveis so adiadas. Contudo, acontece exatamente o
oposto: embora as pessoas possam ir ao cinema com menor freqncia ou comprar menos servios
pessoais, elas relutam em abrir mo do telefone, da sade, da educao, do seguro, de operaes
bancrias, alm de utilidades como luz, gua e gs.
O autor ainda comenta que muitos servios primrios, como servios sociais, segurana,
educao, dentre outros, tm probabilidade de aumentar em recesses, alm de fornecer emprego e
estabilidade de compras durante os declnios.
Para Quinn (1996, p. 30),

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Organizaes de servios tornaram-se entidades grandes, intensivas de capital, voltadas
para a tecnologia e estrategicamente vantajosas. Elas devem ser o ponto focal de
investimento, de emprego e de estratgias de distribuio de capital. As tecnologias que
as tornaram possveis reestruturaram toda a economia, alm de forarem a concorrncia
global em todo o mundo.

3. VARIVEIS INTERNAS E EXTERNAS

O ambiente indireto constitui-se das seguintes variveis: tecnolgicas, polticas,
econmicas, legais, sociais, demogrficas e ecolgicas.
As variveis tecnolgicas exercem um papel fundamental no desenvolvimento das aes
de novos produtos e servios que se pretende colocar no ambiente. Isto porque a tecnologia
envolve a soma total dos conhecimentos acumulados a respeito de como desenvolver as
atividades: inclui invenes, tcnicas, aplicaes, desenvolvimento, etc. Sua influncia principal
reside nos meios atravs dos quais so desenhadas, produzidas, distribudas e aplicadas.
Assim como a tecnologia afeta as organizaes, pode-se dizer, tambm, que a varivel
poltica exerce influncia relevante sobre o funcionamento dos sistemas sociais organizados. Isto
porque os dirigentes das instituies pblicas, tanto da esfera federal quanto estadual e municipal,
podem estabelecer polticas que no contemplem as necessidades dos diferentes segmentos da
sociedade. Em muitas situaes, as organizaes so obrigadas a se moldar s polticas impostas
para se manterem no ambiente.
Como exemplo, citam-se as polticas estabelecidas por Oliveira (l988). Este exemplo pode
ser evidenciado no momento em que ocorre mudana na base poltica da sociedade. O novo
dirigente procura implementar polticas que, em muitos casos, se distanciam da prpria realidade
ambiental e organizacional. Isto pode ser verificado, segundo Ransmussem (1990), na influncia
das categorias de anlise da varivel poltica:
partidos polticos;
participao poltica dos sindicatos;
instituies religiosas;
foras armadas;
associao de classes;
existncia de organizaes multinacionais;
existncia de organizaes estatais;
estrutura dos poderes executivo, legislativo e judicirio.
As variveis polticas, pelo visto, afetam as organizaes pela estrutura do executivo
(ministrios), como citado por Ransmussem (l990), para caracterizar os ajustes feitos pelas
organizaes em decorrncia, por exemplo, dos planos econmicos implementados pelo governo.
As variveis econmicas decorrentes do contexto econmico geral so permanentes ou
temporrias, conforme diz Ransmussem (1990). Para o autor, podem ser consideradas como
variveis:
o nvel geral de atividade econmica do pas;
o nvel de desenvolvimento econmico da regio ou localidade onde est situada a organizao;
o grau de industrializao do pas ou da regio;
a distribuio da riqueza e renda per capita.
Como variveis temporais, o autor cita as seguintes:
nvel de atividade econmica local;

tendncias inflacionrias ou deflacionrias;

balana de pagamentos do pas e disponibilidade de divisas estrangeiras;
poltica fiscal em determinados setores da atividade econmica.
O efeito das variveis econmicas sobre as organizaes enorme, determinando, muitas
vezes, o volume de suas operaes, o nvel de preos e de lucratividade potencial, a facilidade ou
dificuldade na obteno dos recursos bsicos face s restries legais derivadas das questes
econmicas.
As variveis legais, geralmente negligenciadas pelas organizaes, tambm exercem
presso sobre suas decises para se manterem no ambiente. As organizaes do tipo associaes
voluntrias, como cita Hall (l984), so afetadas no momento da promulgao de leis que afetam as
suas operaes ou pelo seu prprio crescimento que as obriga a se registrarem num rgo
governamental. No mnimo, tais leis estabelecem vrias condies de operao de muitas
organizaes, indo desde as proibies especficas de certos tipos de comportamento at os
regulamentos que exigem a comunicao da renda e das condies de pessoal em pocas
especficas do ano.
Alm disso, Ransmussen (1990) cita as seguintes categorias como determinantes do
funcionamento da organizao:
legislao tributria;
legislao trabalhista;
legislao comercial e corporacional;
filosofia legal;
sistema de jurisprudncia;
velocidade processual.
Relacionada com a varivel legal, encontram-se as variveis sociais, exemplificadas pelas
presses sociais e pelo meio social onde se encontra localizada a organizao. Para o autor acima
citado, dentre as variveis que influenciam tanto internamente quanto externamente a organizao,
pode-se mencionar o clima social geral em que a organizao deve funcionar. As influncias
sociais podem ser benficas ou perniciosas para a organizao. Se uma organizao de grande
porte oferece oportunidades de emprego, poder influir sobre o clima social das indstrias locais
ou que se estabelecem depois dela, modificando o clima social reinante.
Pelo que foi dito, as variveis sociais afetam as organizaes, como tambm as afetam as
demogrficas. As variveis demogrficas referem-se s caractersticas da populao: seu
crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, etc.
Para Certo & Peter (1993), Ransmussem (1990) e Stoner (1985), dentre outros estudiosos,
a mudana populacional, por exemplo, um dos fatores mais significativos, j que no apenas o
tamanho das populaes que significa a dimenso do mercado pblico interno e externo dos
produtos e servios.
O crescimento populacional e as mudanas na estrutura das populaes no podem ser
ignorados pelas organizaes em seus planos e em suas estratgias. Uma instituio pode analisar
seu mercado atual e prever seu mercado potencial futuro em funo dessas variveis
demogrficas. Assim, a demografia, alm do seu carter ambiental, penetra nas organizaes por
meio das pessoas que delas participam e passa a atuar como varivel interna.
Da mesma forma como organizaes submetem as pessoas a regras e regulamentos no
sentido de integr-las e amold-las aos critrios de desempenho que desejam manter,

influenciando profundamente as personalidades envolvidas, ocorre o inverso. As pessoas

influenciam profundamente as organizaes ao trazer para o seu interior as suas contribuies no
que se refere a comportamentos, habilidades, pensamentos, conhecimentos, destrezas e, sobretudo,
hbitos, costumes, experincias individuais, atitudes, maneiras pessoais de sentir, pensar e agir.
O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo
da organizao. constitudo, segundo Certo & Peter (1993) e Stoner (1985), pelas organizaes,
instituies, grupos e indivduos com quem uma determinada organizao integra-se diretamente
para poder operar.
Dill (apud THOMPSON, 1976) usa a denominao ambiente de tarefa ou ambiente
operacional para retratar este horizonte ambiental mais chegado organizao. O ambiente de
tarefa constitudo por quatro setores principais: os pblicos internos e externos ou usurios, os
fornecedores de recursos, os concorrentes e os grupos regulamentadores.
Os pblicos interno e externo ou usurios dos produtos ou servios da organizao so
chamados de usurios. O usurio de uma organizao pode ser um fabricante, um distribuidor ou
um usurio de seus produtos ou servios, de acordo com o contexto ou finalidade de cada
organizao. Geralmente, este setor chamado de mercado, ou seja, o conjunto de todos os
indivduos ou organizaes que compram ou podem comprar um produto ou servio. Para o autor
supra citado, deve-se considerar tanto o mercado atual como o potencial.
O componente fornecedor do ambiente de tarefa ou do ambiente operacional inclui todas
as variveis relacionadas com os que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios finais. A
forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa
dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os
termos do crdito oferecido pelos vendedores so questes que devem ser consideradas para se ter
uma organizao eficiente, eficaz e efetiva.
Os concorrentes representam o mercado competitivo, ou seja, as organizaes concorrem
entre si para a obteno de recursos necessrios e para a conquista de mercados para a colocao
de seus produtos e servios. Para aumentar sua participao no mercado, a organizao tem que
ganhar "negcios" de alguns concorrentes, ou seja, atuar de modo mais efetivo com a inteno de
satisfazer mais os usurios. Esta concorrncia, tanto para sadas como para entradas, pode alterar o
sistema de oferta e procura de mercado, acarretando problemas para as disponibilidades, preos e
para a facilidade ou dificuldade de obteno de recursos para a organizao.
Os grupos regulamentadores encontram-se representados pelos governos, sindicatos,
associaes entre organizaes e associaes entre classes. So instituies que impem controles,
limites ou restries s atividades da organizao.
O governo estabelece e controla o cumprimento de normas bsicas sob as quais as
organizaes tm que operar. Em muitos casos, como mostra a realidade, estes grupos
regulamentadores reduzem o grau de liberdade das decises estratgicas, tticas e operacionais.
Para Thompson (1976), a relao que existe entre uma organizao e seu ambiente de
tarefa essencialmente de permuta. Desse modo, aqueles que mantm contato com a organizao
devem consider-la capaz de ofertar algo desejvel; caso contrrio, ela no receber os inputs
necessrios sua atuao. De acordo com Hall (l984), a troca qualquer atividade voluntria entre
duas organizaes que tenham conseqncias reais ou previstas para a realizao de suas

respectivas metas e objetivos. Por isso, os acordos de permuta dependem de consenso anterior
referente ao domnio.
Para Hall (1984), o domnio a rea geogrfica atendida por uma organizao, tal como "a
rea de servio" ou "rea de captao", usada pelos centros de sade dos bairros ou pelos centros
comunitrios. Ainda para o autor, a questo de domnio torna-se mais importante no momento em
que representa o nvel de concordncia quanto diferenciao de papis ou tarefas entre as
organizaes envolvidas nas relaes interorganizacionais.
4. HISTRICO DA NORMA ISO
A International Organization for Stardization (ISO) um organismo internacional das
Naes Unidas; por conseguinte, no-governamental, fundado em 23 de fevereiro de 1947 por 25
pases. Est sediada em Genebra.
Seu objetivo principal a fixao de normas tcnicas que evitem abusos econmicos e/ou
tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos. Formulando uma similaridade, a ISO proporciona a
todos, indiscriminadamente, o conhecimento das regras do jogo. Desta forma, todos podem jogar,
uma vez que as regras (normas) so de conhecimento universal.
As origens da ISO se encontram no International Electrotechnical Committee (IEC),
fundado em 1916 para criar normas e tcnicas destinadas a compatibilizar os interesses entre
usurios e fornecedores e nortear contratos comerciais.
A partir de 1959, as Foras Armadas americanas passaram a exigir que seus fornecedores
possussem programas de qualidade, adotados a partir da MILSTD-Q9858. Paralelamente, a
construo de usinas nucleares iniciou um processo de extrema necessidade de qualidade
(entenda-se segurana) nas suas instalaes.
Em seguida, a Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN), pressionada pela
necessidade de confiabilidade e eficincia nas gigantescas compras de material blico, elaborou
um conjunto de normas denominado Allied Quality Assurance Procedures - Procedimentos de
Garantia de Qualidade da Otan (AQAP).
Em 1979, a Inglaterra, atravs do British Standar Institute (BSI), publicou a srie de
normas BS 5750, caracterizando-se numa virtual evoluo das normas da AQAP. Por fim, a partir
de 1980, surgiu um comit tcnico da ISO, denominado Technical Committee 176 (TC-176), sob a
direo da Associao de Normas Canadense. Seu objetivo principal a definio de normas
para o gerenciamento e garantia da qualidade.
As atividades desenvolvidas pelo TC-176 encontram-se associadas normalizao no
campo do gerenciamento genrico da qualidade, incluindo sistemas de qualidade, garantia da
qualidade e tecnologias de suporte, bem como normas que supram a orientao na seleo e uso
destas normas. Este mesmo comit formado por 38 (trinta e oito) pases, entre eles o Brasil, 23
(vinte e trs) pases observadores, 9 (nove) unies categoria A e 2 (duas) unies categoria B.
Em 1987, a ISO oficializou a srie 9000 pela introduo de pequenas mudanas da norma inglesa,
traduzindo-se, nesta forma, em uma melhora da BS-5750.
4.1 EVOLUO DAS NORMAS ISO

Tendo como reflexo as constantes mudanas do mundo contemporneo - e como a

Qualidade na sua essncia sugere um processo de melhoria contnua -, as normas passaram por
uma evoluo anteriormente explicitada.
Ainda assim, necessrio frisar que, com o avano da competitividade e da globalizao
da economia, surgiu a necessidade de uma uniformidade das normas. Como a ISO apresentou a
melhor resposta a estes anseios, passou a ter enorme peso nos alicerces da comunidade europia
(que ainda estava despontando).
Na poca, as normas eram tidas como o refinamento de todos os princpios mais prticos e
usualmente aplicveis aos sistemas de qualidade. a culminao do acordo das autoridades
mundiais mais avanadas destas normas como base para uma nova era do gerenciamento da
qualidade (MARANHO, 1993).
A primeira reviso da legislao de 1987 foi oficializada em 1995, sendo, portanto, muito
recente. Esta ltima verso que embasou todo este trabalho. Apresenta-se, a seguir, de modo
resumido, como que se encontra a ISO srie 9000.
A ISO 9000 (Gesto e Garantia da Qualidade) aponta diretriz para seleo e uso de uma
srie de normas sobre sistemas de qualidade, que podem ser utilizadas para GESTO da qualidade
interna (9004) e para GARANTIA da qualidade externa (9001, 9002, 9003). Destina-se a todas as
organizaes que produzem bens ou servios.
A ISO 9001 (Sistema de Qualidade) um modelo para garantia da qualidade durante
vrios estgios, que podem compreender projeto/desenvolvimento, produo, instalao e
assistncia tcnica. Destina-se a organizaes em que a confiana na conformidade do produto se
baseia na demonstrao de sua capacidade sobre os estgios acima descritos.
A ISO 9002 (Sistema de Qualidade) um modelo para a garantia da qualidade durante
vrios estgios, referente produo e instalao. Destina-se a organizaes em que a confiana
na conformidade do produto sustenta-se na demonstrao da sua capacidade de produo e
instalao.
A ISO 9003 (Sistema de Qualidade) um modelo para a garantia da qualidade durante os
estgios de inspeo e ensaio. Destina-se a organizaes em que a conformidade do produto se
baseia exclusivamente na demonstrao de sua capacidade de inspeo e de ensaio.
A ISO 9004 (Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema de Qualidade) descreve um
conjunto bsico de elementos atravs do qual os sistemas de gesto da qualidade podem ser
desenvolvidos. Para relembrar, um sistema de qualidade compreende a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementao da gesto da
qualidade. Dessa forma, deve ser adaptada ao ramo particular da organizao pelo fato de
considerar os elementos apropriados descritos nesta norma. Tambm conhecida como Norma
Para Qualidade Interna. A sua segunda parte abrange diretrizes especficas ao setor de servios,
que foi deixado um pouco de lado nas demais normas.
A ISO-9004-2, segundo Freitas (1996), divide-se em:
Princpios do Sistema de Qualidade e
Elementos Operacionais do Sistema de Qualidade que, por sua vez, subdivide-se em:
a) processo de marketing;
b) processo de concepo do servio;
c) processo de proviso de servio;

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d) anlise e melhoria do servio.

Segundo a ISO-9004-2, os aspectos-chave de um Sistema da Qualidade (um sistema da
qualidade - Quality Vocabulary -, de acordo com a ISO- 8402, composto pela estrutura
organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a implementao da
Gesto da Qualidade) devem ter como ponto focal o usurio e so compostos por:
Responsabilidade Gerencial, Recursos Materiais e Humanos e Estrutura da Qualidade (FREITAS,
1996, p. 36).
A primeira parte da ISO-9004-2 (Princpios do Sistema da Qualidade) desdobra estes
aspectos-chave, segundo Freitas (1996), em vrios subitens que incluem, entre outros: Poltica da
Qualidade, Objetivos da Qualidade, Anlise Gerencial, Motivao, Treinamento e
Desenvolvimento do Pessoal, Documentao e Auditorias Internas.
Uns dos aspectos interessantes nesta parte o Ciclo da Qualidade em Servios. Neste ciclo,
podem ser identificados trs processos principais: processo de marketing, processo de concepo
do servio e processo de proviso de servios.
O processo de marketing desdobrado em anlise de mercado; obrigaes do fornecedor;
descrio do servio; planejamento, lanamento e publicidade.
O processo de concepo do servio desdobrado em: responsabilidade pela concepo;
especificao do servio; especificao da prestao de servio; especificao do controle de
qualidade; anlise da concepo; validao das especificaes; controle das modificaes da
concepo.
O processo de prestao do servio desdobrado em: definio de responsabilidades;
avaliao da qualidade pela organizao; avaliao da qualidade pelo usurio; conformidade das
etapas do servio; aes corretivas e sistema de medio.
Para Gianesi & Correa (1994) e Lamprecht (1995), a ISO 9004-2 fornece orientao para o
estabelecimento e para a implementao de um sistema de qualidade dentro de uma organizao.
A norma baseia-se nos princpios genricos da ISO 9004 e proporciona uma viso abrangente de
um sistema de qualidade especificamente para servios. Ela pode ser perfeitamente utilizada como
orientao geral.
Para os autores supra citados, esta Norma Internacional pode ser aplicada no contexto do
desenvolvimento de um sistema de qualidade para um servio recm-oferecido ou modificado,
tambm podendo ser aplicada diretamente no desenvolvimento e implementao de um sistema de
qualidade para a prestao de servios existentes.
Uma vez apresentado o histrico da Norma ISO, sem a mnima inteno de esgotar o
assunto, apresentam-se os fundamentos bsicos discutidos pelos estudiosos da rea relativos
qualidade total, com o intuito de favorecer o entendimento da teoria geral dos servios discutida
na seqncia deste artigo.

5. CONSIDERAES FINAIS

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Os servios de qualidade tm de estar apoiados na confiabilidade, surpresa, recuperao e

integridade os princpios da criao da excelncia em servios. Sem esses princpios torna-se
impossvel manter a confiana dos clientes.
A simplicidade a chave da confiabilidade. O mapa do servio ajuda os gestores e
colaboradores a entender o servio de uma forma holstica. A confiabilidade , desta forma, o
princpio essencial da qualidade de um servio. Um servio no-confivel ser sempre um servio
ruim, independente de outros atributos.
Um servio excelente requer, tambm, um timo trabalho em equipe: colaboradores
trabalhando coletivamente para uma finalidade comum e com um significado claro. Os valores, as
atitudes, os sentimentos e as habilidades de equipes coesas do origem qualidade interna
necessria para que os servios alcancem e excedam as expectativas dos clientes.
As empresas, como organizaes prestadoras de servios, so responsveis por seu prprio
desempenho, como tambm por compartilhar a responsabilidade pelo desempenho do seu
conjunto e dos setores.
As medidas de desempenho e de recompensas devem contribuir para a criao de um clima
de conquista na prestao de servios excelentes. A medio de desempenho de servios e as
recompensas fazem parte de uma estratgia integrada de recursos humanos para implantar a
estratgia global de servios.

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12

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