REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER PUPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD ALONSO OJEDA
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

PROGRAMA DE FORMACIN DE COMPETENCIAS PARA LA GESTIN

DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDO AL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES Y VENTAS DE LA EMPRESA
FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.

Autor:
Marianny Araque.
C.I. V-18.375.980.

San Cristbal, Noviembre del 2014

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER PUPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD ALONSO OJEDA
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

PROGRAMA DE FORMACIN DE COMPETENCIAS PARA LA GESTIN

DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDO AL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES Y VENTAS DE LA EMPRESA
FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de licenciado en
administracin mencin gerencia y mercadeo.

Autor: Marianny
Araque.
C.I. V-18.375.980.
Tutor: Gustavo Villaroel.

San Cristbal, Noviembre 2014

Indice

ASPECTOS INTRODUCTORIOS...............................................................................4
Descripcin Situacional............................................................................................4
Diagnstico de necesidades......................................................................................6
Justificacin del problema........................................................................................7
Delimitacin..............................................................................................................9
ASPECTOS TEORICO...............................................................................................10
Antecedentes del Proyecto......................................................................................10
Antecedente Internacional................................................................................10
Antecende nacional..........................................................................................11
Sustentacin terica................................................................................................12
Descripcin institucional u organizacional.............................................................26
ASPECTOS METODOLGICOS..............................................................................27
Objetivos del Proyecto............................................................................................27
Diseo del proyecto................................................................................................27
Tcnica.............................................................................................................29
Instrumento de recoleccin de datos................................................................29
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................30
ANEXOS.....................................................................................................................33

ASPECTOS INTRODUCTORIOS
Descripcin Situacional.
El mundo ha iniciado una era de rpidos cambios y transformaciones por sus
progresos tecnolgicos y sociales, en el cual la tecnologa de la informacin, gener
desarrollos impredecibles y transform una verdadera aldea global, en donde la
economa internacional se convirti en economa mundial y la competitividad se
volvi intensa y compleja entre las organizaciones. En razn a ello, hoy por hoy se
requiere de equidad de respuestas, movilidad, innovaciones y cambios necesarios
para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en este ambiente de intensas
transformaciones donde, los conocimientos y el talento humano representan el activo
ms valioso en cualquier organizacin.
Desde este mbito de ideas, se puede inferir que una empresa vale por sus ideas,
por lo que el agregado del talento humano aporte a la organizacin como un recurso
ms poderoso que los tradicionales recursos de la produccin como propiedades,
plantas y equipos. De ah, que cada da, se considera el talento humano como una de
las partes ms importantes de cualquier compaa, por encima de los activos
financieros, inventarios y otros activos. Entendindose por talento humano, segn
Lpez (2009), una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y
habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovacin (p.2)
Por tanto, al hablar de talento humano, se hace mencin al activo ms
apreciable con el que cuenta toda organizacin, es un capital intangible que Otorga
valor a la organizacin. En este sentido, Eslava (2010), define la Gestin del Talento
humano como:
Es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la
mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el
profesional y la sociedad, a travs de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades,
compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. (p.2)

En consecuencia, las competencias, son comportamientos asociados a la

experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van
incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan. Por tanto,
las competencias, son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden
hacerse evidentes en el individuo, como representacin de conocimientos y rasgos de
carcter, de manera que, cada vez que se manifieste en el individuo una actitud
positiva en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia.
Dentro de este marco de pensamiento, ubicndose en Amrica Latina y
parafraseando a Vegas (2011), quien expone sobre este particular, que el gran
enemigo de la gestin

del talento humano, es su cultura de valores que ha

transcendido de generacin en generacin, en la cual se ha enseado que una empresa

es prspera, solo si es exitosa a nivel econmico, sin importar el recurso humano,
aunado adems,

a la inexistencia de un

Asimismo, expone Vegas, que

trabajo en equipo en las empresas.

segn encuestas realizadas en la regin, se ha

obtenido como resultado, que la capacitacin, el desarrollo, la comunicacin, el

reconocimiento y las relaciones con los jefes, son reas donde es necesaria una
urgente intervencin de la organizacin en estos pases latinoamericanos.
En relacin a Venezuela, en materia de gestin del talento humano, sta ha sido
muy conservadora como lo seala, Bentez (2008), la misma no ha variado desde la
dcada de los noventa hasta hoy, indicando que la falta de congruencia entre los
procesos de recursos humanos, revela una falla de visin estratgica en el manejo de
la gente, muy frecuente en la realidad gerencial venezolana (p.5). En tal sentido, es
necesaria una gerencia efectiva, que est plenamente consciente de lo que representa
el talento humano y debe estar muy atenta a que no se desperdicie este potencial,
como sucede mucho en las empresas del pas.

Sobre este particular, interpretando a Ruiz (2011), en Venezuela muchas

organizaciones temen a adoptar una cultura organizacional, debido a que manejan
teoras antiguas, que no dan resultados en la actualidad con respecto a lo que es la
administracin de talento humano, muchas de ellas se niegan a la idea de motivar a
esas piezas claves e importantes del rompecabezas, piezas que a la larga son los
pilares fundamentales de cualquier organizacin; la gran mayora de las pymes
venezolanas padecen de carencia de teoras, tcnicas o herramientas de manejo de
talento humano, Venezuela no se ha caracterizado por estar en lo ms alto del
panorama de administracin y culturizacin, por lo contrario son pocas las empresas
que gozan de estas culturas organizacionales.
Esta situacin nacional no escapa en el caso especifico de la empresa FERREEQUIPOS LIMASA S.A. que inici como una empresa familiar; con poco capital,
sin una estructura organizativa definida, sin procesos definidos, ni una planificacin
con polticas, normas y procedimientos establecidos, como consecuencia de su
crecimiento se inicia un proceso de incorporacin de personal empleado sin definirles
formalmente de manera precisa sus funciones y competencias dentro de la
organizacin, seleccionado sin aplicacin de tcnicas apropiadas, al mismo tiempo se
fueron incorporando nuevas tecnologas, automatizando algunos procesos junto con
polticas y estrategias organizacionales, todo esto sin previa evaluacin del personal
ni de formacin y capacitacin del mismo.
Diagnstico de necesidades.
En el caso del departamento de operaciones y venta de FERRE-EQUIPOS
LIMASA S.A.

Se observa que no existi una adecuada seleccin de personal,

trayendo como consecuencia que en la actualidad se cuente con un equipo grande que
no posee las competencias laborales para ejecutar las funciones de la forma ms
eficiente posible. Situacin, que conlleva a que existan retrasos en la atencin al
pblico en este departamento, a que se originen largas colas en el rea de despacho
de mercanca, lo cual incide directamente en que se susciten molestias e

insatisfaccin en los clientes de la empresa. Por otra parte, al no romper el paradigma

tecnolgico, con la formacin de competencia en el personal, muchos de los procesos
se llevan de forma manual, aun contando con el recurso para realizarlo de forma
automatizada.
De ah, la necesidad de implementar un programa para la formacin de
competencias del talento humano perteneciente al departamento de operaciones y
ventas de la Empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A., que permita capacitar al
personal en aquellas reas de trabajo donde haya deficiencia con el fin de mejorar la
gestin de talento humano y lograr mayor eficiencia en el personal y por
consiguiente, mejorar la imagen de la empresa y potenciar el desempeo del
trabajador mediante nuevos conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes.
En razn a esto, esta problemtica

se sistematiza en las siguientes

interrogantes: Cmo es el proceso de gestin del talento humano en el departamento

de operaciones y venta de la empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.? Cuales son
competencias del personal en el departamento de operaciones y venta de loa empresa
FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.? Cules son las funciones de cada cargo del
departamento de operaciones y venta de la empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA
S.A.? Cmo se atendera un programa de formacin de competencias para la gestin
del talento humano dirigido al departamento de operaciones y venta de la empresa
FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A. disear.
Justificacin del problema
Las organizaciones, son entes sociales conformados principalmente por seres
humanos, considerados su principal activo, y de su actuacin depende directamente
alcanzar los objetivos de la misma para poder garantizar su subsistencia. De tal
manera, que el manejo exitoso de este recurso se puede lograr a travs de mecanismos
que permitan aprovechar al mximo su potencial y talento determinando que factores

son necesarios para su motivacin, con el propsito de lograr un beneficio para la

organizacin y mejor calidad de vida de todos sus integrantes.
El desarrollo de las competencias, tiene como objetivo desplegar los requisitos
apropiados que necesita el trabajador para desempearse de manera ptima en sus
funciones. Se puede entonces considerar, que las competencias delimitan los
objetivos a conseguir en una tarea especfica dentro de la organizacin empresarial.
El perfeccionamiento de los desempeos o de la competencia misma puede generar
los siguientes beneficios como: mejorar del conocimiento del puesto a todos los
niveles, elevar la moral del trabajador, mejorar la relacin jefe-empleado, incrementar
la calidad y productividad del trabajo, disminuir costos a la empresa.
Es importante destacar que la calidad en la atencin al cliente y la calidad en el
servicio proporcionado por la organizacin, es de suma importancia. Cuando alguien
acude a cualquier negocio confan en ser atendidos de la mejor manera posible, para
as estar satisfechos y de este modo ser leal con esta organizacin. En cualquier caso,
la educacin formal/informal, juega un papel muy importante en este sentido, a fin de
desarrollar el talento humano de las organizaciones, para as fortalecer las habilidades
y destrezas en: calidad de servicio, formacin de equipos de trabajo, liderazgo,
atencin al cliente, gestin efectiva de ventas, administracin del tiempo, entre otras
competencias.
De manera que la gestin del talento humano, como la capacidad de las
empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los trabajadores ms
competentes, ms capaces, ms comprometidos y sobre todo de su capacidad para
convertir el talento individual en Talento Organizativo, juega un papel primordial en
este proceso de desarrollo de competencias. Por ello,

cada da las personas

constituyen una ventaja competitiva para la organizacin, razn por la cual, la

inversin en procesos de seleccin, formacin, compensacin, evaluacin ha sido
valorada actualmente.

Por lo antes expuesto, esta investigacin se justifica desde el punto de vista

organizacional, terico y cientfico. En relacin al organizacional, con la
implementacin de este programa de formacin en competencias se obtendr un
personal ms capacitado, y comprometido con la empresa en la ejecucin eficaz de
sus funciones, con mayor responsabilidad y con competencias en el rea de
operaciones y venta, beneficiando a la empresa en mejorar su gestin y
productividad, adems de los trabajadores.
Delimitacin
La presente investigacin, se llevo a cabo en, la empresa FERRE EQUIPOS
LIMASA S.A., ubicada en Carr. 8 Con Calle 4 Bis, La Concordia, San Cristobal,
Tchira, Venezuela, en un lapso de tiempo de Agosto 2014 a Enero 2015, donde se
propone un programa de formacin de competencias dirigido a el departamento de
operaciones y ventas.

ASPECTOS TEORICO
Antecedentes del Proyecto.
Para el desarrollo de la presente investigacin se hizo una revisin de una serie
de trabajos relacionados con el talento humano y el nivel gerencial, los cuales
representan fuente cientfica, los mismos pueden ser utilizados para ampliar y
complementar la investigacin. Entre los mismos cabe destacar los siguientes:
Antecedente Internacional
vila (2012), present una investigacin titulada Gestin por competencias
para el talento humano en el proyecto de exploracin minera IAMGOLD Ecuador
S.A. Cuyo objetivo fue presentar un modelo de gestin por competencias para el
talento humano en esa empresa. Desde el punto de vista metodolgico se situ en una
investigacin documental.
Entre los hallazgos encontrados se tiene: que el Proyecto de Exploracin
Minera de la Empresa IAMGOLD Ecuador S.A no cuenta con un departamento de
recursos humanos establecido exclusivamente, debido a la diferencia de que no se
consolida como una empresa en fase de produccin sino que es un proyecto que
actualmente se encuentra en fase de exploracin, se ha notado que no estn definidas
claramente las funciones y responsabilidades de cada puesto debido a que no existe
un manual de funciones por lo que podra generar esto momentos de incertidumbre en
los empleados o en las gestiones de autoridad, su aporte a esta investigacin fue
totalmente terico, basado en conceptos de gestin del talento humano y
competencias que ayudaron al desarrollo del marco terico.
Por otra parte, Lavalle (2012), realiz un estudio titulado: Diseo de un modelo
de capacitacin basado en competencias para el personal Directivo de la Fundacin
Juan Felipe Gmez Escobar en Cartagena Colombia. En base a la identificacin de
competencias y las necesidades de aprendizaje. Metodolgicamente, se ubic en una

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investigacin cualitativa, poblacin 10 participantes, la informacin se recolect a

travs de la aplicacin de un test psicomtrico denominado: Evaluacin de la
Efectividad Gerencial.
Como conclusin del mismo, se obtuvo, que es importante tener en cuenta que
los colaboradores dentro de la organizacin, son el pilar fundamental para lograr los
objetivos empresariales, es por esto que el ejercicio efectivo de sus competencias
conllevan al xito de las empresas. Con la capacitacin se busca un impacto global
sobre los resultados de la empresa. Su relacin con esta investigacin radica en su
aporte terico sobre competencias para la elaboracin del Marco Referencial.
Antecende nacional
Asimismo, Couto (2009); en su trabajo titulado: Competencias del cargo
operador del metro segn servicio, nivel del cargo y antigedad., trabajo de grado
para optar al ttulo de: Magster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos y
Relaciones Industriales, en la Universidad Catlica Andrs Bello. Esta investigacin
se plante como objetivo, evaluar en qu medida las competencias de operador de
metro se encuentran diferenciadas por las variables servicios, nivel del cargo y
antigedad en la empresa encuestada. Desde el punto de vista metodolgico se ubic
en una investigacin descriptiva, diseo de campo transeccional descriptivo,
poblacin 134 trabajadores, tcnica la encuesta.
Como resultado final de la investigacin se obtuvo, que se evidenci la
influencia de las variables en estudio en varias de las competencias, sin embargo la
que ms influy en la jerarquizacin de competencias fue la de servicio. Como
consecuencia, el perfil de competencias con el que debe contar un trabajador para que
sea exitoso en el desempeo de sus funciones depender del servicio al cual
pertenezca. Su relacin con este estudio radica en su aporte terico sobre
competencias que permiti el desarrollo del marco terico.

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De igual modo, Rodrguez (2009); en su tesis de grado titulada Diseo de

planes de carrera basados en competencias para los departamentos de operaciones y
venta Caso: Grupo FAVAKE - Ferretotal. Para optar al ttulo de: Magster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales, en la
Universidad Catlica Andrs Bello. La cual tuvo como objetivo, disear planes de
carrera basados en competencias, para los departamentos de operaciones y venta
Caso: Grupo FAVAKE - Ferretotal. Metodolgicamente, se ubic en una
investigacin descriptiva, modalidad estudio de caso y proyecto factible, diseo no
experimental, poblacin 115 empleados, muestra 27 empleados, tcnicas utilizadas,
anlisis funcional de cargo, entrevista y panel de expertos.
Como hallazgo del mismo se encontr que la empresa Ferretotal, present
durante los ltimos 10 aos un acelerado crecimiento que los oblig a utilizar la
tcnica de reclutamiento masivo, no exista una clara estructura de cargos, el 20% de
la muestra seleccionada conoce y domina toda la informacin relacionada con su
puesto de trabajo, los empleados no visualizan de forma clara su futro profesional en
la empresa. Su relacin con la presente investigacin se debe a su aporte terico
importante sobre competencias.
Sustentacin terica
Enfoque Humanista (Kurt Lewin 1935). Teoria de la adminsitarcin.
Este enfoque promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa, si antes el nfasis era en la tarea y en la estructura organizacional,
ahora es en las personas que trabajan

en la organizacin. En este enfoque la

preocupacin por la maquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los

principios administrativos ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social, as que de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociales. Segn Chiavenato (2009), esta teora se fundamenta
esencialmente en el comportamiento humano y en las estructuras de la sociedad, lo

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que hace que las personas que estudian esto, encuentren difcil un estudio de la misma
con la exclusin de lo social y los eventos del comportamiento.
De manera, que el enfoque humanista aparece con la teora de las relaciones
humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente la psicologa
del trabajo, la cual se oriento hacia dos aspectos bsicos:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo, es decir, sobre la

seleccin cientfica de los empleados basada en las caractersticas de cada

tarea,
Adaptacin del trabajo al trabajador, dirigida a la creciente atencin hacia los
aspectos individuales y sociales del trabajo. Los temas predominantes eran el
estudio de la personalidad del trabajador y el jefe, la motivacin, los
incentivos de trabajo, el liderazgo, las comunicaciones, las relaciones
interpersonales y sociales en la organizacin. El hombre tiende en forma
natural hacia su autorrealizacin formativa.
En resumen, la formacin humanista de los directivos de una organizacin

supone una valiosa ayuda para un desempeo de su trabajo profesional que se

corresponda a la verdadera naturaleza de la direccin. Lo humanista ayuda al
directivo a observar atentamente la realidad, a tener un sentido crtico en sus juicios, a
tener una mentalidad amplia y a combinar adecuadamente los distintos saberes. Con
el desarrollo de esas capacidades las personas estn ms preparadas para enfrentarse
a un mundo cada vez ms complejo, en el que la empresa tiene un papel ms y ms
destacado. De ah, su relacin con esta investigacin, respecto a las caractersticas de
las tareas y al autorrealizacin formativa.
Teora de las expectativas de la motivacin.
Es una de las teoras ms aceptadas en relacin a las explicaciones sobre
motivacin, expuesta por Vctor Vroom. Esta teora afirma que la fuerza de una

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tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de

que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese
resultado para el individuo (p.173). En trminos ms prcticos, la teora de las
expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.
Aplicado a este estudio, es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto
para desempear las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la
motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo
creen poder obtenerlo.
Esta teora se enfoca en tres relaciones: Relacin esfuerzo desempeo: la
probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de
esfuerzo llevar al desempeo. Relacin desempeo recompensa: el grado hasta el
cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro
de un resultado deseado. Relacin recompensas metas personales: el grado hasta el
cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.
Gestin del Talento Humano
La Gestin Humana, ha devenido en un mecanismo efectivo y fundamental para
garantizar el cambio de las organizaciones y adaptarlas a las demandas crecientes del
entorno social.

En este sentido el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin. De manera, que vila (op.cit), define la

gestin del talento humano como, Es la forma como la organizacin libera, utiliza,
desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con
miras a una mejora sistemtica y permanente tanto de ste como de la propia
organizacin (p.42).
El talento humano, juega un rol protagnico en el desarrollo actual y futuro de
las organizaciones, pues es el activo ms flexible y que le otorga mayor vitalidad a la

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organizacin, incluso es que le abre las puertas a la innovacin tecnolgica. De

acuerdo a este mismo autor, define el talento humano como: la conjugacin de
conocimientos, habilidades capacidades, motivaciones y actitudes puesta en prctica
por una persona (p. 5).
Descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargo, de acuerdo a Chiavenato (op.cit), se refiere a las
tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo
se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. Uno de los retos ms
importantes a los que se enfrenta cualquier organizacin es determinar cules sern
las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo,
entendiendo como puesto de trabajo, la reunin de todas aquellas actividades
realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan
un lugar formal en el organigrama de una organizacin.
En consecuencia, la descripcin del cargo segn Chiavenato (2009) se refiere a;
"las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, que hace, como lo hace,
periodicidad, mtodos, ambiente y objetivos (p.228): Es bsicamente una
enumeracin por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las
obligaciones y responsabilidades adquiridas en tanto que las especificaciones del
cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Es un retrato
simplificado del contenido del cargo y de sus principales responsabilidades.
Reclutamiento y seleccin de personal
El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso: consecucin
de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivos
especfico suministrar materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo
especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la organizacin. De manera, que segn

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Werther y Davis (2008) se llama reclutamiento, el proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin.(p.150). Este
proceso se inicia con la bsqueda de candidatos para ocupar un cargo. El
reclutamiento tiene como fuente interna y externa.
Capacitacin y desarrollo de personal
Una funcin del da con da de toda organizacin, deber ser el poder
desarrollar al mximo el potencial de la gente, administrando el recurso humano en
forma integral o total, en el marco de una cultura laboral de respeto, de formacin,
capacitacin y crecimiento mutuos. En este sentido, segn Chiavenato (2009), define
capacitacin: Como proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos (p.386).
Asimismo, expresa Chiavenato (op.cit) el proceso de capacitacin debe contar
con cuatro etapas que son las siguientes: Diagnostico, Programacin, implementacin
y Evaluacin, Control y Seguimiento. El desarrollo de personal est ms centrado en
el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, es un proceso que busca
optimizar el uso de los recursos humanos en la organizacin, Chiavenato (2009) lo
define como: el conjunto de experiencias organizadas de aprendizajes intencionales
y con propsito, proporcionados por la organizacin dentro de un periodo especifico
para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento humano
(p.335). Asimismo, expresa Chiavenato que el desarrollo humano incluye tres reas
de actividades: entrenamiento, educacin y desarrollo.
Evaluacin de desempeo
La evaluacin del desempeo es una actividad que se realiza siempre en las
organizaciones, bien sea de manera informal o mediante un sistema de evaluacin
bien diseado En este orden de ideas, Chiavenato (op.cit), define la evaluacin del
desempeo como una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el

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cargo o del potencial de desarrollo futuro (p.357). Este autor, enfoca la teora de la
evaluacin del desempeo, como un sistema coordinado, sistemtico y coherente de
lo cual se puede apreciar el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del empleado en el desempeo de su cargo y del potencial de desarrollo que
posee con el fin de proponer los cambios necesarios si fuere necesario.
De esta manera Chiavenato (2009) sostiene que los objetivos fundamentales de
la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para
determinar su pleno empleo. b) Permitir el tratamiento de los
recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la
empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administracin. c) Dar
oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos individuales. (p 364).
De acuerdo a este prrafo, Chiavenato (op.cit) sostiene que los objetivos son.
Permitir condiciones para medir el potencial humano, tratar el recurso humanos como
una ventaja competitiva en la empresa, cuya productividad debe desarrollarse, asi
como, la evaluacin del desempeo permite dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin,
considerando sus objetivos individuales.
Competencias
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias es necesario la conjuncin de cuatro elementos, que de acuerdo a
Gonzlez (2009), son: saber: conjunto de conocimientos relacionados

con los

comportamientos implicados en competencias que pueden ser de carcter tcnico y

social. Saber-hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que poseen, se habla de habilidades tcnicas, cognitivas y sociales.
Saber-estar: conjunto de actitudes acordes con las caractersticas del entorno
organizacional como valores creencias y actitudes. Querer hacer: aspectos
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motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los

comportamientos propios de la competencia, factores externos e internos a la persona.
Poder hacer: factores relacionados con capacidad personal. Aptitudes y rasgos
personales, grado favorable del medio.
Por su parte, Spencer y Spencer (1998), citado por Ramrez (2009), define
competencias como: caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente
relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo
o situacin, comprender y conocer los requisitos de diversos puestos de trabajo en
trminos de tareas y competencias.( p.5) Aunque dos puestos pueden tener tareas
similares, es posible que exista muy poca coincidencia en el perfil de competencias
necesarias para un desempeo eficaz de ellos.
En este sentido, sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede decir
que es de vital importancia determinar los perfiles de los cargos y los estndares de
desempeo en cada uno de ellos. En la coordinacin de Recursos Humanos para
comenzar a identificar las competencias del personal necesarias para cumplir
eficazmente con los objetivos de la organizacin en la actualidad, de igual forma
permite conocer anticipadamente cules son las competencias necesarias de un
aspirante bien sea para aplicar la seleccin interna o externa.
Perfil ocupacional y perfil de competencias
Segn la Real Academia de la Lengua, citada por vila (op.cit), el perfil se
define como: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo. Por
tanto, la palabra perfil se utiliza para designar aquellos rasgos particulares que
caracterizan a una persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras. La
definicin de perfil de una persona es un aspecto ampliamente estudiado y tomado en
cuenta, generalmente intervienen los siguientes factores: conocimientos generales,
tcnicos, habilidades comunicativas, que cuadren con las que se piden para el puesto
en cuestin.

18

Asimismo, expresa vila (op.cit), datos objetivos como: edad, sexo,

educacin y experiencia laboral se recolectan en primera instancia; pero, los puntos
clave y de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas
personales y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre el ltimo aspecto es
conveniente revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer
las modificaciones necesarias. Es fundamental, detectar las relaciones informales, las
denominadas lneas de puntos en el organigrama y definir correctamente: de quin
depende, a quin supervisa y quines son sus pares. En una segunda etapa, es
imprescindible analizar las competencias o caractersticas personales de aquellos que
se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la
definicin del perfil. Con estos elementos se est en condiciones de definir las
competencias especficas que realmente se requieren.
En relacin al perfil de competencias, Caldern (2010) plantea que ste se
refiere a,
un listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y
conductas observables, tanto para lo que es un desempeo
aceptable como para lo que es un desempeo superior (p.40).
Asimismo, Delgado (2005), citado por Caldern (Ibd.) Expone que los perfiles
de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aqu, el clsico contenido de trabajador es del puesto expresado en
funciones o tareas, es superado por las competencias.
Adems, interpretando a Caldern (op.cit), ste expresa, que un perfil de
competencias depender fundamentalmente de la funcin que desarrolle el puesto de
trabajo en cuestin, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en
particular. Por tanto, cada empresa adecuar los perfiles de competencia en
dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razn cualquier modelo a
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desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o

por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos
observables, adems de ser conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto
de trabajo.
Hay que tener en cuenta, segn expone Caldern (op.cit), que el perfil por
competencias de un puesto deber estar constituido, de una parte, por el denominado
perfil hard en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarias, de
acuerdo a la complejidad tcnica y de gestin, as como, el nivel de responsabilidad
del mismo. La otra parte, estar representada por el perfil soft, constituido por
aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeo
ptimo en el puesto.
Competencias del personal de venta
Para lograr buenos resultados el vendedor debe poseer un conjunto de
cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos
segn Thompson (2008): 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos.
Resumiendo ellas son.
Actitudes.- La actitud, segn Thompson (op.cit) es el conjunto de respuestas
que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas,
situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o
respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen
una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe tener, ellas son:
compromiso:

determinacin,

entusiasmo,

paciencia,

dinamismo,

sinceridad,

responsabilidad, coraje y honradez

Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita
tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos

20

tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades personales y 2)

habilidades para las ventas: Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo
que es la persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento
de ingresar a la empresa. Entre ellas se encuentran: saber escuchar, tener buena
memoria, ser creativo, espritu de equipo,, auto disciplinados, y tener empata.
Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, se pueden desarrollar con
esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para
las ventas, se encuentran, cultivar

relaciones con los clientes, habilidad para

determinar necesidades y deseos del cliente, habilidad para brindar servicios

postventa y habilidad para encantar clientes
Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el
vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y
entiende) que son necesarios para que desempee apropiadamente sus funciones. En
ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos: conocimiento de
la empresa, de los productos y del mercado.
Formacin de competencias
La formacin basada en competencias, segn Vargas (2009), puede ser
entendida como un proceso abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales
que, con base en las competencias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos
pedaggicos, materiales didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de
desarrollar en los participantes, capacidades para integrarse en la sociedad como
ciudadanos y trabajadores.
En este sentido, es una manera de estructurar el proceso educativo, que
contribuye a proporcionar conocimientos, habilidades, hbitos, valores, actitudes,
motivos, donde el individuo alcance un desarrollo del pensamiento y formaciones
ms amplias y profundas que traen como resultado un desempeo efectivo de su
labor. En este proceso, se demanda que haya una conjugacin entre los

21

conocimientos, los procedimientos y las actitudes (entindase actitudes como el saber

ser y actuar de la persona, con un enfoque humanista y martiano del sujeto) que el
individuo debe poseer para enfrentar su vida futura.
La formacin debe buscar la generacin de competencias en los trabajadores no
la simple conjuncin de habilidades, destrezas y conocimientos. La configuracin
adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un ms amplio rango de
capacidades que involucran no solo conocimientos y habilidades sino tambin la
comprensin de lo que estn haciendo. Actualmente, se piden ms competencias de
contenido social asociadas a la comunicacin, capacidad de dilogo, capacidad de
negociacin, pensamiento asertivo y facilidad para plantear y resolver problemas.
Interpretando lo planteado por Vargas (op.cit), la formacin basada en
competencias parte de reconocer todos los cambios y necesidades descritos. Se acerca
ms a la realidad del desempeo ocupacional requerido por los trabajadores. Pretende
mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo trabajadores ms
integrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar, con
formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus
conocimientos.
Bases legales
Las bases legales de esta investigacin estn conformadas por la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) como ley marco y la Ley Orgnica
del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), que es la ley que rige las
relaciones laborales de todos los trabajadores y trabajadoras en Venezuela.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
En el Captulo IV, referido a los derechos culturales y educativos, en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, publicada en la Gaceta
Oficial de fecha 30.12.1999, especficamente en su artculo 107, sostiene lo siguiente:

22

Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad,

permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y
aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde
el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las
instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A
tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad
con las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas.
El Estado crear y sostendr instituciones y servicios suficientemente
dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminacin en el
sistema educativo. La ley garantizar igual atencin a las personas con
necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren
privados de su libertad o carezcan de condiciones bsicas para su
incorporacin y permanencia en el sistema educativo.
Basado en los preceptos anteriores, se puede deducir, que toda persona tiene
derecho a la educacin, y expresa que esta debe ser permanente, el Estado est en la
obligacin de garantizarla de forma gratuita en todos sus niveles hasta el pregrado
universitario, ahora bien, lo que le corresponde hacer a cada organizacin, aportar
acciones para la multiplicidad de esfuerzos en funcin de propiciar la formacin
continua, e incremento y desarrollo de sus potencialidades de sus colaboradores, de
manera que puedan laborar con eficiencia y eficacia, lo cual justifica la propuesta del
plan de formacin de competencias.
Ley Orgnica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras (2012)
Por otra parte se mencionan algunos artculos de inters para la investigacin
reflejados en la presente Ley, en su Captulo III, referente a la educacin desde el
trabajo:
Artculo 312. El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la
formacin tcnica y tecnolgica vinculada a los procesos, equipos y
maquinarias donde deben laborar y a conocer con integralidad el
proceso productivo del que es parte. A tal efecto, los patronos o
patronas dispondrn para el trabajador y la trabajadora cursos de
formacin tcnica y tecnolgica sobre las distintas operaciones que
involucran al proceso productivo.

23

Es evidente que en el artculo anterior, se expresa de forma clara el derecho

que tiene el trabajador o trabajadora a la formacin y desarrollo de sus capacidades,
adems seala que el patrono debe ser garante de esa labor, dispondrn para el
trabajador y la trabajadora cursos de formacin tcnica y tecnolgica sobre las
distintas operaciones que involucran al proceso productivo y realizar cursos para
lograrlo.
Artculo 314. En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las
condiciones para la formacin integral, continua y permanente de los
trabajadores y trabajadoras sobre procesos productivos. La formacin
del trabajador y trabajadora no debe limitarse al conocimiento de las
tcnicas y destrezas necesarias para la operacin de equipos y
maquinarias, o la preparacin de materias primas e insumos para la
produccin.
Por su parte, en el artculo anterior, se hace hincapi en que el patrono facilite el
desarrollo y formacin de sus trabajadores, y tambin seala que debe ir mucho ms
all de conocimientos y destrezas necesarias para manejar equipos. Los puntos
tratados en los dos artculos anteriores son muy importante, y deben ser tomados muy
en cuenta dentro de toda organizacin, los roles de las personas debe estar bien
definido, pero tambin las competencias necesarias para definir dicho rol. Aunado a
lo anterior, la organizacin debe propiciar el desarrollo de estas competencias,
mediante el diseo de planes permanentes dirigidos a la consecucin de este fin.
Definicin de Trminos Bsicos

Actitudes: es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se

encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. (Thompson,

2008)
Capacitacin: es el proceso educativo de corto plazo aplicado de manera
sistemtica y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos

y desarrollan habilidades y competencias (Chiavenato, 2009)

Competencias: caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente
relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un

24

trabajo o situacin, comprender y conocer los requisitos de diversos puestos de

trabajo en trminos de tareas y competencias. (Ramrez, 2009)

Conocimiento: es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer,
que sirve como marco para la incorporacin de nuevas informaciones y nuevas
experiencias, siendo decisivo para actuar y, por tanto, resulta ser el activo ms

importante de las organizaciones (Porret, 2010)

Formacin en competencias: proceso abierto y flexible de desarrollo de
competencias laborales que, con base en las competencias identificadas, ofrece
diseos curriculares, procesos pedaggicos, materiales didcticos y actividades y
prcticas laborales a fin de desarrollar en los participantes, capacidades para

integrarse en la sociedad como ciudadanos y trabajadores (Vargas, 2009)

Gestin del talento humano Es la forma como la organizacin libera, utiliza,
desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal,
con miras a una mejora sistemtica y permanente tanto de ste como de la propia

organizacin (vila ,2012)

Habilidades: conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para

desempear adecuadamente sus funciones. (Thompson, 2008)

Perfil de competencias: listado de las distintas competencias que son esenciales
para el desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto
para lo que es un desempeo aceptable como para lo que es un desempeo

superior. (Caldern, 2010)

Recursos humanos: grupo de personas que se encuentran dispuestos, capaces y
deseosos de trabajar para contribuir a los objetivos de la empresa. (Werther y

Davis 2008)
Talento humano: la conjugacin de conocimientos, habilidades capacidades,
motivaciones y actitudes puesta en prctica por una persona (vila, 2012).

25

Descripcin institucional u organizacional.

FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A. inicia su labor hace 20 aos, en su sede en la
Ciudad de San Cristbal, esta empresa est dedicada a la comercializacin de equipos
agrcolas. Es un grupo que ofrece gran variedad Contar con esta variedad permite
garantizarle los mejores precios y calidad en todos nuestros productos.

Misin
Ofrecer un servicio de calidad y despacho oportuno; para as mantener clientes
satisfechos y generar una excelente rentabilidad.
Visin
Liderar el mercado de ventas de equipos agrcolas, obteniendo el
reconocimiento de nuestra clientela.
Valores
Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Trabajo en equipo. FERRE-EQUIPOS
LIMASA S.A. est conformada por tres departamentos: Administracin, Recursos
humanos y departamento de operaciones y venta, as como por una oficina de
contabilidad, y una secretaria. Ver anexo A.

26

ASPECTOS METODOLGICOS
De acuerdo a Ballestrini (2006), el marco metodolgico se entiende como: la
instancia referida a los mtodos, las diversas reglas, registros, tcnicas y protocolos
con los cuales una teora y sus mtodos calculan las magnitudes de lo real (p.126).
De manera, que este captulo est relacionado con los mtodos y tcnicas a emplear
durante la investigacin..
Objetivos del Proyecto
Objetivo general
Proponer un programa de formacin de competencias para la gestin del talento
humano dirigido al departamento de operaciones y venta de la empresa FERREEQUIPOS LIMASA S.A.
Objetivo especficos

Diagnosticar el proceso de gestin del talento humano en el departamento de

operaciones y venta de loa empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.

Determinar las competencias del personal en el departamento de operaciones

y venta de la empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.

Describir las funciones de cada cargo del departamento de operaciones y

venta de la empresa FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.

Disear un programa de formacin de competencias para la gestin del talento

humano dirigido al departamento de operaciones y venta de la empresa
FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A.

Diseo del proyecto

Tipo de Investigacin
Tomando en consideracin los tipos de la investigacin, el presente estudio se
ubica en el tipo de campo, el cual de acuerdo a Arias (2006) es aquella que consiste
en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
27

donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna. (pag. 31), en este caso se Corresponde con el estudio debido a, que el
investigador obtuvo la informacin directamente de los vendedores de la empresa
Ferre-Equipos Limasa S.A.
Para Hernndez y otros (2010), el diseo es el plan o estrategia que se
desarrolla para obtener la informacin que se requiere en una investigacin (p.185).
En este caso, se utiliz el diseo no experimental, el cual segn Hernndez y otros
(2010) consiste en estudios que se realizan sin manipulacin deliberada y en los que
se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos (p.269).
Segn los objetivos y las caractersticas del trabajo, este se enmarco en la
modalidad de Proyecto Factible, puesto que propone un manual destinado a resolver
una problemtica planteada. De acuerdo con el Manual de Trabajo de Grado y Tesis
la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2012):
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades
de organizaciones o grupos sociales que pueden referirse a la formulacin
de polticas, programas, tecnologas, mtodos, o procesos. El proyecto
debe tener el apoyo de una investigacin de tipo documental, campo, o
un diseo que incluya ambas modalidades (p. 14).
Poblacin y Muestra
Poblacin.
Se entiende por poblacin o universo de estudio, segn Ballestrini (op.cit) a la
totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la
cual se estudiara una fraccin (la muestra) que se pretende que rena las mismas
caractersticas y en igual proporcin (p. 139). En este sentido, la poblacin en
estudio estar conformada por ocho (8) vendedores, el gerente de Recursos humanos
y el gerente del departamento de operaciones y venta. Total diez (10) personas.

28

Muestra.
La muestra es definida por Ballestrini (op.cit), como: un subgrupo de la
poblacin, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido que
es la poblacin. (p.141). En el caso en estudio, no se calcular muestra por ser la
poblacin pequea y de fcil acceso. Por lo tanto se tomar la totalidad de la
poblacin como muestra.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Tcnica
Considerando el objeto de estudio, el nivel y diseo de la investigacin se tom
en cuenta la tcnica e instrumentos que permitan lograr los objetivos de la
investigacin. Por ello, La tcnica a utilizar ser la encuesta, la cual segn Arias
(op.cit), la define como una tcnica que pretende obtener informacin que suministra
un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relacin con un tema en
particular (p.70). La misma ser aplicada al personal del departamento de operacin
y ventas de FERRE-EQUIPOS LIMASA S.A. y a los gerentes.
Instrumento de recoleccin de datos
Para recolectar los datos pertinente al estudio, se us el cuestionario, al
respecto, Hernndez y otros (op.cit) plantean: que es tal vez el instrumento ms
utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o ms variables a medir (p. 310). Para este caso en particular, se utilizar un
cuestionario con preguntas de opciones dicotmicas Si y No, conformado por 26
tems el de los vendedores y de 10 tems el de los gerentes. Ver anexo B

29

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Caracas Venezuela
vila, J. (2012), Gestin por competencias para el talento humano en el proyecto de
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Ballestrini; M. (2006).Como se elabora el Proyecto de Investigacin para los Estudios
Formulativos o Exploratorios, Descriptivos, Diagnsticos, Evaluativos,
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Caldern, A. (2010) Identificacin y definicin de las competencias generales y
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Chiavenato I. (2009) Comportamiento organizacional. Internacional Thompson
editores. Mxico.
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5453. Extraordinaria, Febrero 19, 2009.
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30

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Lavalle, E. Diseo de un modelo de capacitacin basado en competencias para el
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Colombia. Universidad EAN. Especializacin en gestin humana. Tesis en
lnea, disponible en.
Leal J. y Crdenas , N. (2013 Importancia de la gestin del talento humano.
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Ley Orgnica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras (2012) Gaceta
Extraordinaria 6.076 del 7 Mayo 2012 Decreto 8938.
Lpez, O. (2009) Que significa talento humano?. Documento en lnea, disponible
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Porret , J. (2010) Gestin de personas 4 edicin. ESIC Editorial
Revilla, N. Acosta, I, (2009) Necesidades de entrenamiento del personal basado en el
enfoque

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competencias.

Estudio

de

un

caso.

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www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1315-99842009000200004
Rodrguez, G. (2009); Diseo de planes de carrera basados en competencias para los
departamentos de operaciones y venta Caso: Grupo FAVAKE - Ferretotal.
Tesis de Maestra de la Universidad Catlica Andrs Bello
Rueda, M. (2009), Evaluacin del desempeo docente: Consideraciones del enfoque
estratgico edie.uabc.mx/index.php/redie/article/viewFile/234/39
Ruiz, M. (2011) Situacin actual del talento humano en Venezuela. Documento en
lnea, disponible en: miguelangelruizco.blogspot.com/.../situacion-actual-deltalento-humano

31

Thompson, I. (2008) Perfil del vendedor. Documento en lnea, disponible en:

www.promonegocios.net/venta/perfil-vendedor.html
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Manual de trabajos de grado de
especializacin y maestra y tesis doctorales. Fondo Editorial de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador FEDUPEL, Caracas 2012.
Vargas, f. (2009) formacin por competencias. Articulo en lnea, disponible en:
www.arearh.com/formacion/formacionporcompetencias.
Werther, W y Davis.(2008). Administracin de Personal y Recursos Humanos. Sexta
edicin. McGraw Hill. Mxico

32

ANEXOS
Anexo A
Organigrama de FERRE EQUIPOS LIMASA S.A.

Gerencia general
Secretaria

Departamento de Departamento
Administracinde Recursos
Departamento
humanosde operacin y venta

Oficina de contabilidad

33

Anexo B
CUESTIONARIO SOBRE FORMACION DE COMPETENCIAS
(Dirigido a vendedores)
ITEMS
Variable: Gestin del talento humano
Dimensin: Recursos humanos
1. Conoce usted bien la Misin y Visin de FERRE EQUIPOS LIMASA S.A.?
2. Existe en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A. valores
organizacionales preestablecidos?
3. Conoce usted las polticas generales de la empresa?
4. Existe en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A un departamento de
Recursos humanos?
5.Planifica la empresa las necesidades de personal?
6. Realiza la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A reclutamiento y
seleccin de personal cuando requiere de personal de operaciones y venta?
7. Programa la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A cursos de formacin
y capacitacin para el personal de operaciones y venta?
8. Existen en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A plan de incentivo
al personal?
9. Elaboran en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A programas de
bienestar social para los vendedores y su familia?
10. Realiza la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A Evaluacin del
desempeo al personal de venta?
Variable: Competencias laborales
Dimensin: Competencias genricas
11.-Conoce usted bien sus competencias en la empresa FERRE EQUIPOS
LIMASA S.A?
12.Tiene usted conocimiento sobre comunicacin y atencin al cliente?
13.Est la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A actualizada en cuanto a
la tecnologa de informacin y comunicacin?
14.Considera usted que maneja bien la Tecnologa de la informacin y
comunicacin?
15. Trabaja usted en equipo y

en colaboracin con sus compaeros de

trabajo?
16.Atiende usted las quejas y reclamos del cliente,

34

Si

No

17. Muestra usted, empata, sociabilidad, amabilidad y respeto en el trato con

el cliente?
18.Mantiene usted relaciones cordiales con sus compaeros de trabajo?
19.Se siente usted identificado con esta empresa?
Dimensin: Competencias especificas
20.- Conoce usted bien las tcnicas de venta?
21. Tiene usted como vendedor suficiente experiencia en venta?
22. Ha realizado usted cursos de venta o marketing?
23. Tiene usted un buen conocimiento sobre los productos que vende la
empresa?
24. Orienta usted al cliente demostrando inters y preocupacin por atender
sus necesidades de forma satisfactoria?
25. Est usted dispuesto a participar en un programa de formacin y
capacitacin en competencias por parte de la empresa?
26. Considera usted que requiere de formacin y capacitacin en algunas reas
relacionada con su trabajo Cuales?___________________________________

CUESTIONARIO PARA LOS GERENTES FERRE EQUIPOS LIMASA S.A

ITEMS
1. Existe en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A un departamento
de Recursos humanos?
2. Planifica la empresa las necesidades de personal?
3. Se realiza en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A reclutamiento
de personal?
4. Se aplica en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A tcnicas de
seleccin de personal?
5. Programa la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A cursos de
formacin y capacitacin para el personal de operaciones y venta?

35

Si

No

6. Existen en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A plan de

incentivo al personal?
7. Realiza la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A Evaluacin del
desempeo al personal de operacin y venta?
8.Existe en la empresa FERRE EQUIPOS LIMASA S.A valores
organizacionales preestablecidos?
9. Existe en la empresa Apure C.A. un manual de normas y
procedimientos?
10. Informan por escritos las funciones para cada empleado?
11. Considera usted que los vendedores requieren de
formacin y
capacitacin en algunas reas relacionada con su trabajo?

36