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Faculdade Luterana So Marcos

ANLISE DAS ETAPAS DE MONTAGEM E TESTE DE FBRICA

COM FOCO NO RETRABALHO: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA DATACOM

ELISANGELA MARTINS

Alvorada
2011/2

Faculdade Luterana So Marcos

ANLISE DAS ETAPAS DE MONTAGEM E TESTE DE FBRICA

COM FOCO NO RETRABALHO: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA DATACOM

ELISANGELA MARTINS

Artigo Cientfico como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em

Administrao pela Faculdade Luterana So Marcos

Professor orientador Silvio Roberto Souza de Souza

Alvorada, novembro de 2011.

RESUMO
Considerando o crescimento do mercado de bens e servios, o qual impele as
empresas a tornarem-se cada vez mais competitivas, imprescindvel que, na
busca pelo diferencial, as organizaes tenham seus processos bem
mapeados e gerenciados, evitando custos desnecessrios e principalmente a
perda da qualidade de seus produtos. Neste contexto, altos ndices de defeitos
em produtos, provenientes de falhas durante o processo de produo, andam
na contramo quando se pensa em produtividade, reduo de custos e
qualidade total. Este artigo vem de encontro gesto da produo, voltando
seu olhar para as etapas de montagem e teste de fbrica em uma indstria
eletrnica, a qual vem ganhando espao no mercado nacional. Durante a
pesquisa, evidenciou-se que tais fases do processo so responsveis por altos
ndices de retrabalho, de acordo com os registros disponibilizados pela
empresa, gerando custos com mo de obra, reduo da produtividade, perda
de qualidade, atrasos de entrega e desperdcio de materiais. Buscou-se ento,
identificar as variveis que geram as no conformidades atravs de entrevistas
com gestores, analistas e tcnicos, como tambm com a aplicao de
questionrio aos operadores das etapas envolvidas, com o objetivo de
identificar as causas raiz e propor aes pertinentes. Fatores como gesto de
processos e desenvolvimento de funcionrios atravs de treinamento,
capacitao e avaliao, foram identificados como latentes e exigentes de
ateno imediata, alm de outras variveis secundrias. Para minimizar estas
deficincias, props-se a adoo do programa Seis Sigma com suas
ferramentas de gesto de processos, como tambm investimentos em
treinamentos, com a criao de bibliotecas on line e clulas de aprendizagem.
Alm disso, sugeriu-se melhorias com relao aos registros da empresa,
mapeamento dos custos de modo geral, maior integrao entre os projetos de
novos produtos e processos de manufatura, entre outras sugestes para
estudos futuros. No decorrer deste, sero discorridas as pesquisas e anlises
que levaram a estes resultados.

Palavras-chave: Produo. Processo. Falha. Custo. Qualidade.

INTRODUO
As empresas brasileiras vem ganhando espao no mercado mundial,
bem como confiabilidade no mercado nacional. O quesito qualidade
indispensvel para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado.
Segundo Falconi (2004, p.15), qualidade conquistar o consumidor, isto ,
fazer com que ele prefira o seu produto ao do seu concorrente. E quando se
fala em qualidade, esta deve estar presente no dia a dia da organizao,
atravs da melhoria contnua, com eliminao de desperdcios e
aperfeioamento de processos.
Vrias pesquisas como Souza (2010), Guelbert (2002), Vidor (2010),
Indezeichak e Leite (2006), foram realizadas com base em preveno e
recuperao de falhas, controles de qualidade e processo, implementao de
dispositivos para eliminao de defeitos, entre outros aspectos. Tais estudos
demonstram a necessidade de controles efetivos e padronizados, alm do
engajamento, motivao e treinamento de todos envolvidos. Autores
renomados como Slack et al. (2010), Davis, Aquilano e Chase (2001), Falconi
(2004) e Ishikawa (1993), por exemplo, so unnimes em afirmar que a
qualidade e as ferramentas de controle e validao de processos so
fundamentais para o sucesso das organizaes.
Neste contexto, o tema retrabalho de suma importncia, j que altos
ndices de falhas no processo produtivo comprometem no s a eficincia da
produo, mas tambm afetam diretamente a qualidade, lucratividade e
competitividade.
A empresa objeto de pesquisa chama-se Datacom e relativamente
jovem, com dez anos de atuao no ramo de telecomunicaes, atendendo
principalmente o mercado brasileiro. Genuinamente gacha, desenvolve e
produz equipamentos para transmisso de voz e dados, como Multiplexadores,
Metro Ethernet Switches, Modens e Conversores de alto desempenho. Seus
principais clientes no mercado nacional so as grandes companhias de
telefonia fixa e mvel (90%), atendidas na sua maioria atravs de solicitao de
proposta (RFP - request for proposal), semelhante a uma licitao pblica,
porm com empresas convidadas. A Datacom oferece, alm de seus produtos,
suporte ps venda, suporte em campo (dentro das companhias), treinamentos
(usabilidade dos produtos) e assistncia tcnica, dentre outros servios. Os
principais concorrentes da empresa hoje so: Huawei (Chinesa), Alcatel
(Francesa), Cisco (Americana) e ZTE (Chinesa). A anlise PFOA1 mostra que
as principais potencialidades so a tecnologia prpria e a proximidade com os
clientes, facilitando a customizao de produtos. Com relao s fragilidades,
identificou-se a menor capacidade de investimento em estrutura, mquinas e
equipamentos em comparao com os grandes concorrentes internacionais.
Em termos de oportunidades, pode-se destacar a expanso do mercado de
internet banda larga no Brasil, o mercado internacional, que hoje compe
apenas 7% do portflio de clientes da empresa e o mercado corporativo
pblico (governo). A ameaa mais significativa para a empresa est na
concorrncia de produtos importados com preos cada vez mais agressivos,

Anlise PFOA, Westwood (1996): anlise das potencialidades, fragilidades, oportunidades e

ameaas.

devido falta de barreiras para importao, com o agravante do alto custo

Brasil para produo.
A empresa tem enfrentado diversos desafios para se manter neste
mercado altamente competitivo, dentre os quais, constantes retrabalhos em
seu processo produtivo, mais precisamente nas etapas que envolvem
montagem e testes de fbrica. Este artigo aborda as no conformidades destes
setores, e busca identificar quais as causas geradoras destes problemas,
considerando que tais ocorrncias acarretam na elevao dos custos, atrasos
de entrega e comprometimento da qualidade de modo geral.
Portanto, a questo problemtica : quais so as causas que afetam as
etapas de montagem e teste de fbrica a ponto de gerar as no conformidades,
e, que aes podem ser adotadas para reduzir o volume de retrabalho nestes
setores?
Tendo em vista o problema em questo, a pesquisa tem como objetivo
geral propor a adoo de aes que minimizem os ndices atuais de retrabalho,
promovendo a reduo dos custos das operaes corretivas e o cumprimento
dos prazos de entrega. Com relao aos objetivos especficos, o foco :

Mapear as etapas de montagem e teste de fbrica;

Identificar as principais variveis geradoras do retrabalho;
Levantar os custos que possam advir deste problema;
Propor aes objetivando minimizar estas ocorrncias
insatisfatrias;

A pesquisa foi realizada no perodo entre outubro de 2010 e setembro de

2011 na rea industrial da empresa, porm focada nas etapas do processo
onde constatou-se incidncias de retrabalho, ou seja, nas fases de montagem
e testes de fbrica.

2.

FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo sero apresentados conceitos e contextualizaes de autores

consagrados, os quais deram suporte para este artigo.

2.1 O papel da funo produo na estratgia da empresa

As operaes de produo certamente desenvolvem um papel
extremamente importante nas organizaes, mas ser que a produo de uma
empresa sabe exatamente qual seu papel?
Para que a produo encontre sua contribuio com relao estratgia
da organizao, ou seja, seu papel efetivo relativo aos objetivos empresariais,
ela dever responder a duas questes, de acordo com Slack, Chambers e
Johnstonr (2009, p. 35): A primeira que parte pretende desempenhar dentro
do negcio isto , qual seu papel dentro da empresa? A segunda, quais so
seus objetivos de desempenho especficos?. Sem saber qual o papel da
funo produo na empresa, a contribuio desta rea dificilmente poder ser
medida e, consequentemente, no haver como saber se a operao bem
sucedida.

Segundo Slack, Chambers e Johnstonr (2009) a funo produo alm de

ser grande, muitas vezes representa um percentual elevado dos bens e
funcionrios da empresa, bem como coloca a organizao em vantagem
competitiva ao agregar valor aos produtos oferecendo uma resposta rpida aos
consumidores; por isso, se mal administrada, ela tem potencial para quebrar
uma empresa, ao passo que, se bem conduzida, ela poder ser o diferencial
competitivo desta.
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhota (2009, p.2) a administrao
de produo e operaes: refere-se ao projeto, direo e controle dos
processos que transformam insumos em servios e produtos, tanto para os
clientes internos quanto para os externos.
Para Slack, Chambers e Johnstonr (2009) existem trs papis da funo
de produo e operaes: (i) implementar a estratgia empresarial (colocar em
prtica a estratgia da empresa); (ii) apoiar a estratgia empresarial (ir alm da
implementao da estratgia, promovendo a melhoria nos processos,
flexibilidade, capacitao, etc); e (iii) impulsionar a estratgia empresarial
(gerao de vantagem competitiva, antever cenrios).
A competitividade advm da execuo eficaz da estratgia empresarial,
onde a empresa dever identificar suas foras e fraquezas, sendo que a
estratgia da manufatura est diretamente subordinada estratgia de
negcios, tendo em vista o valor agregado que a funo produo representa
para a organizao, textualizam Sellitto e Walter (2005).
Ainda de acordo com Slack, Chambers e Johnstonr (2009) os cinco
objetivos bsicos de desempenho da produo so: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo. Estes objetivos foram traados para
servirem de parmetro a nvel operacional.

2.2 Produtividade
Para Krajewski, Ritzman e Malhota (2009, p.10):
A produtividade uma medida bsica do desempenho para
economias, indstrias, empresas e processos. o valor dos resultados
(servios e produtos) produzidos dividido pelo valor dos insumos
(salrios, custo de equipamentos e coisas semelhantes).

Produtividade, segundo Falconi (2004, p.03), fazer mais e/ou melhor,

com menos. Ainda conforme o autor, produtividade o resultado entre o que a
empresa produz e o que ela consome. A empresa transforma, desenvolve ou
manufatura os insumos advindos da sociedade (input)2 agregando valor a
estes (output)3, devolvendo produtos ou servios a que se prope (razo de
sua existncia). Quanto maior valor a empresa conseguir agregar ao produto
e/ou servio a um menor custo, mais domnio de mercado ela ter, maior ser
a satisfao dos clientes e maior a sua produtividade.
Ento, o que deve ser feito para melhorar a produtividade?
Segundo Falconi (2004), as empresas so constitudas de:
a) Equipamentos e materiais: hardware
2
3

input = entrada
output = sada

b) Procedimentos ou mtodos: software

c) Seres Humanos: humanware
Portanto: a fim de aumentar a produtividade, as empresas devero
melhorar seu hardware, software e humanware, mas como isso se dar?
Falconi (2004) afirma que a melhora do hardware depende totalmente de
aporte de capital. Com mais dinheiro a empresa poder adquirir mquinas e
equipamentos mais eficientes, melhorando o desempenho da produo;
contudo, investimentos em maquinrios geralmente so muito altos e no
fcil de conseguir o valor necessrio.
Software, segundo Falconi (2004), so procedimentos e metodologias
que dependem de pessoas para serem construdos. Sendo assim, a empresa
precisa capacitar e desenvolver o Humanware. S h uma forma de realizar
isso, ou seja, atravs do aporte de conhecimento.
O conhecimento pode ser levado empresa atravs da educao formal
no ato do recrutamento e seleo, bem como desenvolvido na prpria
organizao atravs de treinamentos, incentivos continuidade do ensino
formal, contatos entre funcionrios e consultores, entre outros.
Falconi (2004, p. 6) conclui: Portanto considerando-se apenas os
fatores internos de uma organizao, a produtividade s pode ser aumentada
pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento.
De acordo com Martins (2005), imagina-se uma fbrica do futuro
totalmente automatizada e repleta de robs, com apenas alguma interveno
humana, no que diz respeito aos controles destas mquinas. Mas esta uma
viso distorcida, pois alm da automatizao, as fbricas precisaro de mo de
obra altamente qualificada, que seja capaz de desenvolver, programar e operar
equipamentos de alta tecnologia e inovao, ou seja, o knowleage worker
trabalhador diferenciado, com grande saber.

2.3 Desenvolvimento de Pessoas

Conforme Chiavenato (2004), as pessoas possuem uma incrvel
capacidade de aprendizado e este desenvolvimento est diretamente ligado a
educao. Chiavenato (2004, p. 334), ainda define que todo modelo de
formao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser
humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias
potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Para o autor, o processo de
desenvolvimento envolve trs estratos que se superpem: o treinamento, o
desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.
Chiavenato (2004) contextualiza que os estratos menores, ou seja,
treinamento e desenvolvimento, so voltados ao aprendizado individual,
enquanto que o desenvolvimento da organizao faz parte de um processo
maior, mais abrangente e depende de mudanas e inovao. Segundo LIMA
(2010), as prticas de desenvolvimento organizacional afetam diretamente os
objetivos estratgicos para manufatura com relao a qualidade dos produtos,
custos de produo, agilidade e flexibilidade dos processos.
Para Frana (2011), existem diferenas entre treinamento e
desenvolvimento, sendo que o primeiro tem o objetivo de promover a aquisio
de habilidades, regras, conceitos e atitudes que visam adequar as
caractersticas dos empregados a seus papis funcionais. J o

desenvolvimento de pessoas trata de aprimorar as capacidades e motivaes,

objetivando a reteno dos profissionais, sendo um processo de longo prazo.
De acordo com Chiavenato (2004), o processo de treinamento e
desenvolvimento pode assumir uma postura tradicional, treinando pessoas a
partir da identificao da necessidade ou a partir de atitudes reativas, quando
surge um problema, ou seja, uma viso de curto prazo. Chiavenato (2004)
segue referindo que o processo de treinamento e desenvolvimento, por outro
lado, poder seguir uma orientao mais moderna, visando o longo prazo,
onde far parte da cultura da organizao, a partir de atitudes proativas.
Frana (2011, p. 88) contextualiza, afirmando que o treinamento no
pode ser visto pela empresa como uma srie de cursos e eventos. Conforme
Frana (2011), o treinamento deve ter objetivos que visem a melhoria da
capacitao das pessoas, aumentando sua moral, eficincia, eficcia,
produtividade, promovendo a melhoria do ambiente de trabalho e da empresa
de modo geral.
Chiavenato (2004) argumenta que treinamento est totalmente ligado ao
conhecimento, e na era da informao, este passa a ser o recurso mais
importante para as empresas. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 339)
treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negcio.
Conforme Chiavenato (2004), a etapa final de um programa de
treinamento sua avaliao, cujo resultado ir identificar se o programa atingiu
os objetivos propostos. Chiavenato (2004, p. 353) salienta que: deve-se
avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi
desenhado.
O desenvolvimento de pessoas tambm est intimamente ligado a
oportunidades de crescimento dentro da organizao. Conforme Chiavenato
(2004, p. 396):
Do ponto de vista de gesto de pessoas, a organizao vivel
aquela que no somente consegue captar e aplicar adequadamente
seus recursos humanos, como tambm os mantm satisfeitos a longo
prazo na organizao.

Chiavenato (2004) complementa afirmando que o trabalho requer muitas

habilidades das pessoas, como por exemplo, execuo do trabalho, relao
com colegas e superiores, atingimento de metas e resultados esperados,
adaptao s regras e cultura organizacional. Isto demanda uma grande
capacidade de adaptao e integrao.
Neste sentido, a comunicao interna fundamental, pois disponibiliza ao
funcionrio todas informaes que possam ser relevantes tanto para a
execuo de suas tarefas laborais, quando para sua integrao cultura e
conceitos organizacionais. De acordo com Frana (2011, p. 141), as funes
da comunicao dentro do grupo e da organizao referem-se ao controle,
motivao, expresso emocional e s informaes.
Frana (2011) contextualiza que o controle refere-se ao comportamento
dos membros do grupo, a motivao est intimamente ligada ao desempenho
individual e de como este poderia ser melhorado, os grupos de trabalho so
responsveis pelas interaes sociais e demonstram a expresso emocional,
enquanto que a informao tem um papel importante para a tomada de
deciso.

2.4 Processos
Para Falconi (2004, p.19): Processo um conjunto de causas (que
provoca um ou mais efeitos). Ainda segundo o autor, para todos os
acontecimentos (efeitos) existe uma ou mais causas.
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001, p.61): Definimos um processo
como qualquer passo ou conjunto de passos que esto envolvidos na
converso ou transformao de insumos em resultados. Ainda conforme os
autores, existe uma diferenciao dentro da funo produo com relao aos
processos, os quais podem estar voltados para o desenvolvimento de novos
produtos, produo diria ou ainda servio ao cliente. importante diferenciar
os tipos de produto que sero produzidos por uma empresa, pois isso poder
impactar diretamente no processo produtivo. Os autores destacam cinco tipos
de novos produtos em que sua produo tratada de modo diferente com
relao ao processo, os quais so: (i) produtos revolucionrios (criao,
inovao - exigem altos investimentos); (ii) produtos evolucionrios (recebem
melhorias, novas verses custo de produo menos elevado); (iii) extenses
de produtos (produtos que derivam de bases de outros produtos custo
reduzido); (iv) produtos de pesquisa bsica (derivados de descobertas ao
acaso risco elevado); (v) produtos de parcerias (diminuio dos custos de
produo).
Para Falconi (2004) a empresa um grande processo, composto por
vrios processos internos. Todos estes pequenos processos tm seu objetivo e
cada um destes objetivos juntos leva ao resultado maior que o estabelecido
pela estratgia empresarial. Com o controle efetivo destes processos ser
possvel localizar com mais facilidade fontes geradoras de problemas, ou seja,
as causas, e atuar efetivamente sobre elas.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), nas operaes de manufatura a
estrutura de processo est classificada em trs tipos: por projetos, intermitente
(job shop e lotes) e fluxo de linha (linha de montagem e contnuo).
Para o mapeamento do processo, Slack, Chambers e Johnstonr (2009),
recomendam a descrio das etapas a fim de identificar quais atividades se
relacionam entre si. Vrias tcnicas podero ser utilizadas e todas visam
demonstrar o fluxo de materiais, pessoas e informaes envolvidas no
processo. Uma das tcnicas mais utilizadas para mapear o processo de forma
mais clara, atravs da utilizao de smbolos, os quais derivam da
administrao cientifica ou mais atualmente de grficos de fluxo dos sistemas
de informao (fluxogramas).
Considerando a teoria segundo Slack, Chambers e Johnstonr (2009),
estes smbolos podem ser dispostos de diversas maneiras, por exemplo, em
srie, em ordem ou em paralelo, dependendo do que se quer demonstrar.

2.5 Conformidade e No Conformidade

Para Slack et al.(2010, p.414) conformidade indica que h necessidade
de atender a uma especificao clara (a abordagem da manufatura), ou seja,
isso significa que a produo dever produzir um produto em conformidade
com as especificaes do projeto, caso contrrio, tem-se uma no
conformidade.

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Segundo Slack et al.(2010) imprescindvel que a produo saiba que o

produto ou servio est conforme as especificaes, portanto esta uma tarefa
chave do processo produtivo.

2.6 Trabalho e Retrabalho

O conceito de trabalho, de acordo com dicionrios da lngua portuguesa,
pode ter diversos significados, dependendo do tema que se quer abordar. Para
Barros e Barros (2008) o trabalho est ligado a atividades coordenadas, de
cunho fsico e/ou intelectual. Ainda conforme Barros e Barros (2008, p. 02),
considerando o conceito econmico, trabalho uma atividade humana,
considerada como fator de produo, aplicao de foras e faculdades
humanas para alcanar um determinado fim.
Com base nestes conceitos, pressupe-se que trabalho toda atividade
realizada visando o alcance de algum resultado.
Para Hutchins (1993, p. 51) retrabalho um termo usado normalmente
em relao aos produtos que podem estar fora das suas especificaes, mas
que podem ser consertados fora da linha. Conforme Hutchins (1993), algumas
empresas possuem um ndice to elevado de retrabalho h tanto tempo que
este j considerado como caracterstica normal de sua produo.
De acordo com Gaither e Frazier (2002), retrabalho o que se aplica
queles produtos que se revelam defeituosos ainda na fase de produo e tem
que ser consertados.
Segundo Hutchins (1993), muitas empresas utilizam-se de outras
palavras para substituir o termo retrabalho, a fim de justificar o problema. Um
dos termos, segundo o autor o ajuste, cuja finalidade tentar explicar porque
componentes do produto no se encaixam adequadamente na primeira
tentativa.
Hutchins (1993), ainda salienta a questo dos refugos, que a matria
prima descartada proveniente de produtos fora das especificaes. De acordo
com o autor, a maioria das empresas tem estatsticas para mapear estes
dados, mas muitas empresas no transformam estes nmeros em custo. Ainda
para Hutchins (1993), mesmo que as empresas tenham estes valores
identificados, no levam em conta outras variveis tambm geradoras de
custos e totalmente interligadas ao retrabalho e refugos, como por exemplo,
perda de tempo de mquina, efeitos sobre o programa de produo, compra de
material de reposio, entre outros. O autor ainda afirma que mesmo sem
considerar estas variveis adicionais, os verdadeiros custos com retrabalho e
refugo so muito mais significativos do que se imagina.

2.7 Preveno e Recuperao de Falhas

As falhas nas operaes podem ocorrer por diversos motivos,
argumenta Slack, Chambers e Johnstonr (2009), como por exemplo:
Falhas de Projeto: no papel, o projeto pode parecer perfeito, mas
quando colocado em prtica, muitas vezes apresenta
planejamento deficiente, demandas mal dimensionadas ou
caractersticas pontuais no observadas.

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Falhas em Instalaes: equipamentos, edificaes, mquinas e

acessrios podem falhar, parcialmente, totalmente ou
simultaneamente.
Falhas de Pessoal: neste caso, as falhas so divididas em dois
tipos: erros e violaes.
Falhas de Fornecedor: as falhas mais comuns so o no
cumprimento dos prazos de entrega e a perda da qualidade nos
produtos e servios fornecidos.
Falhas de Cliente: o problema ocorre quando o cliente no segue
as especificaes do fabricante do produto, danificando-o.
Falhas resultantes de Rupturas no Ambiente: so causadas por
elementos que no dependem da operao (catstrofes naturais,
terrorismo, ameaas de violncia entre outras)
Segundo Slack, Chambers e Johnstonr (2009), mesmo classificando as
falhas em diversos tipos, praticamente todas elas tem origem no erro humano,
porem, o importante no achar o culpado, mas sim poder aprender com os
erros, desenvolvendo procedimentos e tomando as devidas medidas para que
as falhas sejam, seno eliminadas, indiscutivelmente reduzidas.
As falhas devem ser detectadas e prevenidas em sua origem, portanto
de acordo com Slack, Chambers e Johnstonr (2009), os gerentes de produtos
tm trs passos para seguir a fim de evitar estas ocorrncias: (i) saber quais as
falhas esto acontecendo no processo produtivo e porque elas esto
ocorrendo, identificando e entendendo a origem das falhas; (ii) estudar
maneiras de reduzir a probabilidade de ocorrncia de falhas e/ou minimizar
suas conseqncias; e (iii) desenvolver e implementar polticas e
procedimentos que auxiliem a produo na recuperao das falhas quando
elas ocorrem.
Para Slack et al.(2010, p.477) ter produtos e servios confiveis uma
forma das organizaes ganharem uma vantagem competitiva. Slack et al.
(2010) tambm cita as empresas japonesas que ganharam espao no mercado
automobilstico por oferecer produtos altamente confiveis, ou seja,
praticamente sem falhas. Ainda de acordo com o autor, mesmo buscando
estratgias para eliminar as falhas, elas invariavelmente ocorrero e o
importante neste caso ter polticas a fim de auxiliar na sua recuperao,
portanto, deve-se ter o cuidado para no confundir: aceitar que as falhas
ocorrem no a mesma coisa que ignor-las.

2.8 Custo
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) existem algumas definies de
custo, de acordo com os termos financeiros envolvidos:
Custo Fixo: toda a despesa que permanece fixa, independente
do nvel de produo da empresa. Exemplos so: salrios da alta
gerncia, aluguis, depreciaes, seguros, entre outros.
Custo Varivel: o oposto do custo fixo, ou seja, depende
totalmente dos nveis de produo, isto , se a empresa vender
ou produzir eles iro ocorrer. Exemplos: material, mo de obra,
transporte, entre outros.

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Custo Evitvel: a empresa tem uma mquina que necessita de

conserto, pois deveria estar em pleno funcionamento e encontrase parada. Ao comprar uma mquina nova, a empresa deixa de
ter o custo com o conserto da antiga. O custo evitvel reduz o
custo com a nova aquisio.

2.9 Qualidade
Conforme Falconi (2004), o mercado atual com tanta diversidade de
ofertas, tem levado o consumidor a adquirir produtos e servios que lhe
ofeream maior credibilidade, garantias e lhe passem confiana, ou seja,
produtos e servios de maior qualidade.
Falconi (2004) textualiza que, a sigla TQC, conhecida no Japo como
Controle de Qualidade Total um sistema criado com base em idias
americanas, mas aperfeioado pelos japoneses logo aps a segunda guerra
mundial. Este sistema baseia-se na concepo de que todos os empregados
devam conhecer participar, estudar e conduzir o controle da qualidade dentro
das empresas.
Para Juran (1991), o controle da qualidade tem por objetivo regular e
medir o desempenho efetivo da qualidade, comparando os resultados com os
objetivos estipulados, desta forma possvel identificar diferenas e agir sobre
elas. Ishikawa (1993), ainda prope que o controle da qualidade, visando a
qualidade total, requer uma mudana cultural na empresa e o envolvimento e
comprometimento de todas as pessoas.
Mas, na verdade, o que qualidade total? Falconi (2004, p.15) diz que:
o verdadeiro objetivo de qualquer organizao humana, satisfao das
necessidades de todas as pessoas. Posto isto, o autor ainda define: TQC o
controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas as pessoas.
Ainda de acordo com Falconi (2004) existem cinco dimenses que
afetam diretamente a satisfao das pessoas e por sua vez, impactam no
resultado da empresa: qualidade, custo, entrega, moral e segurana.
Portanto, segundo Falconi (2004, p. 15) se o objetivo atingir a
qualidade total, devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi
alcanado ou no. Em tempos de mudanas constantes, no adianta somente
cobrar resultados dos funcionrios, mas sim criar mtodos para que todos
possam utilizar na busca pela sobrevivncia da empresa.

2.10 Utilizao de ferramentas para gesto e controle de processos

Ishikawa (1993), um dos chamados gurus da qualidade, definiu sete
ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de
controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer empresa: Diagrama
de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folha de Verificao,
Diagrama de Disperso, Fluxograma e Cartas de Controle.
Davis, Aquilano e Chase (1999) mencionam que as sete ferramentas
bsicas podem auxiliar os lderes, seja na organizao, na apresentao, bem
como na anlise dos dados gerados.

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Alm das sete ferramentas da qualidade, tambm tem-se o PDCA, que,

conforme Falconi (2004) explica, um mtodo japons utilizado para a prtica
do controle de processos, ou ainda, controle da qualidade dos processos. O
mtodo descrito atravs de um ciclo, com quatro fases bsicas: Plan, Do,
Check e Action, que em portugus significa: Planejar, Executar, Verificar e
Atuar corretivamente.
Outra ferramenta bastante utilizada para controle de processo o
controle estatstico de processo (CEP). De acordo com Davis, Aquilano e
Chase (2001), este um mtodo estatstico utilizado para monitorar processos
repetitivos com o objetivo de verificar se tudo est funcionando corretamente.
No CEP, so verificados dados do processo em tempo real, atravs de cartas
de controle, comparando-os posteriormente com os parmetros de
desempenho j estipulados. Ainda conforme, Davis, Aquilano e Chase (2001,
p. 191) o CEP permite ao gerenciamento e operao distinguir entre as
flutuaes aleatrias inerentes ao processo e s variaes que podem indicar
que o processo modificou-se.
Ainda como ferramenta de processo, Slack et al.(2010) cita os
dispositivos chamados poka yoke (de yakeru (prevenir) e poka (erros de
desateno)). Slack et al.(2010, p. 490) afirma que sua idia est baseada no
princpio de que erros humanos so inevitveis at certo grau. O que
importante prevenir que se tornem defeitos. Para o autor, os dispositivos so
simples e geralmente baratos e utiliza-se para prevenir que o operador erre
durante a operao.
Outra tcnica simples, porm efetiva, de acordo com Slack et al.(2010),
a anlise do por que-por que. Esta tcnica, conforme este autor, serve para
auxiliar o entendimento das razes que levaram ocorrncia de problemas. A
anlise inicia com a identificao do problema e a primeira pergunta do por que
ele ocorreu. Segundo Slack et al.(2010, p. 472) este procedimento continua at
que uma causa parea suficientemente contida para ser atribuda a ela mesma,
ou mais respostas questo Por qu? possam ser geradas.
Uma ferramenta tambm importante para analisar falhas do processo
produtivo a Anlise do Efeito e Modo de Falhas (FMEA). Segundo Slack et
al.(2010, p. 487) o objetivo da anlise do efeito e modo de falhas identificar
caractersticas do produto ou servio que so crticas para vrios tipos de
falhas. O mtodo utilizado para registro atravs de lista de verificao, a
qual, conforme contextualiza Slack et al.(2010, p. 487) construda em torno
de trs perguntas chave: (i) qual a probabilidade da falha ocorrer?; (ii) qual
seria a conseqncia da falha?; (iii) com qual probabilidade essa falha
detectada antes que afete o cliente?. Com base nestas trs premissas,
realiza-se uma avaliao quantitativa para definir qual a prioridade de risco, a
fim de se tomar as aes necessrias.

3.

METODOLOGIA
3.1. Tipo de Pesquisa

A pesquisa caracteriza-se como Investigao Exploratria, j que

apresenta caractersticas de sondagem, com explorao das etapas do
processo produtivo a fim de identificar a origem do problema em questo.

14

Tambm trata-se de uma Pesquisa Descritiva, pois segundo Vergara (2009, p.

42) A Pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou
de determinado fenmeno. Tomando como base este conceito, as
caractersticas dos processos produtivos pesquisados neste artigo precisaram
ser estudadas e descritas, a fim de facilitar o entendimento e resoluo do
problema. Alm disso, uma Investigao Explicativa, porque de acordo com
Vergara (2009, p.42) A investigao explicativa [...]. Visa, portanto, esclarecer
quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrncia de determinado
fenmeno. Sendo assim, as causas do problema estudado foram identificadas
e explicadas.
Como meios para se chegar aos resultados utilizou-se os mtodos de
Pesquisa de Campo, contando com a realizao de entrevistas e aplicao de
questionrio em campo com os sujeitos da pesquisa. Alm disso, foi realizada
a verificao Documental, com base em registros disponibilizados pela
empresa para consulta e anlise, Pesquisa Bibliogrfica, com embasamento
em conceitos e instrumentos analticos, e finalmente Estudo de Caso, j que
possui carter de profundidade e detalhamento.
A pesquisa foi basicamente qualitativa, porm o questionrio aplicado
possibilitou a anlise quantitativa das questes.

3.2 Universo, Amostra, Coleta e Anlise dos Dados

Na etapa de entrevistas semi-estruturadas, foram considerados os
seguintes sujeitos:
CARGO

N DE PARTICIPANTES

Supervisor de Produo
Supervisor de Anlise de Falhas e Eng. De Testes de Fbrica
Encarregado de Montagem PTH
Encarregado de Testes de Fbrica
Encarregado de Anlise de Falhas
Analista de Processo PTH e SMT
Analista de Processo Testes de Fbrica
TOTAL DE SUJEITOS

2
1
1
1
1
1
1
8

Quadro 1: Lderes de Equipe e Analistas

Fonte: Elaborado pelo autor
CARGO
Projetista de Testes
Inspetor de Qualidade
Tcnico de Testes de Fbrica
Tcnico de Anlise de Falhas
TOTAL DE SUJEITOS

N DE PARTICIPANTES
1
2
1
2
6

Quadro 2: Tcnicos
Fonte: Elaborado pelo autor

Para a aplicao dos questionrios fechados, foram considerados como

sujeitos da pesquisa 81 (oitenta e um) operadores de produo das etapas
Montagem SMT, Montagem PTH, Complementao e Operao de Testes de
Fbrica, etapas estas identificadas como geradoras de retrabalho, de acordo
com as entrevistas preliminares e dados coletados nos registros da empresa.
No foram considerados para efeito desta coleta os colaboradores com menos
de trs meses de empresa, por entender que estes ainda no possuem

15

conhecimento suficiente para responder as questes propostas. O software

utilizado para anlise dos dados coletados foi o SPSS V.13.0.
Na fase de entrevistas e anlise dos registros da empresa, a pesquisa
caracteriza-se como qualitativa. J na fase de aplicao do questionrio, a
coleta teve carter quantitativo, cuja amostra mnima foi calculada em 63
(sessenta e trs) funcionrios, contudo, e para fins de segurana, a pesquisa
foi aplicada para 65 (sessenta e cinco) participantes, com um nvel de
confiana de 94%. Todas as amostras foram do tipo no probabilstica.
Ainda como dados complementares, foram realizadas entrevistas no
estruturadas com o Supervisor de Suprimentos, responsvel pelo Setor de
Compras e o Controller da empresa, a fim de obter informaes sobre
fornecedores e custos.

3.3 Limitaes do Mtodo

Durante a pesquisa foram encontradas algumas limitaes, tais como:
identificao de todos os custos provenientes de retrabalho, ausncia de
descrio do tipo de componente que apresentou defeito (para obter-se uma
srie histrica de defeitos por componente durante o perodo da coleta), porm
as dificuldades encontradas revelam-se como sugestes para melhorias no
captulo das consideraes finais. Ainda como limitao pode-se ressaltar a
disponibilidade e entendimento dos respondentes com relao ao questionrio
aplicado, todavia isso no inviabilizou a pesquisa.

4.

DESENVOLVIMENTO

Neste captulo apresenta-se a descrio dos processos de montagem e

testes de fbrica, dados coletados durante a pesquisa, bem como sua anlise.

4.1 Descrio do Processo Produtivo

A empresa pesquisada desenvolve e produz equipamentos para
transmisso de dados e voz, conforme j mencionado anteriormente. Hoje a
empresa conta com um mix que gira em torno de 600 variaes, entre linhas
de produtos e suas verses. Estes equipamentos so compostos de
componentes eletrnicos, os quais so inseridos em placas de circuito
impresso (PCI) que se comportam como um isolante, enquanto os
componentes so soldados em ilhas que se conectam atravs de trilhas a fim
formarem um circuito e assim executarem suas funes.
Todo o processo tem incio com a expedio da solicitao de produo
(SP), a qual advm da rea comercial da empresa para atendimento s
demandas dos clientes. De posse da SP, os Encarregados dos setores de
tecnologia de montagem de superfcie (SMT) e montagem com revestimento
atravs do furo (PTH) solicitam ao almoxarifado os materiais necessrios para
a produo das PCI.
O processo de produo inicia-se na etapa de montagem SMT, o qual
totalmente automatizado. A placa passa por uma mquina denominada EKRA,

16

a qual deposita a pasta de solda sobre a superfcie desta, ou seja, nas ilhas,
e a deposio da pasta feita num processo semelhante ao de serigrafia. Aps
este processo, a placa passa por uma reviso atravs de outro equipamento
denominado cyber optics (SPI). Em seguida outra mquina, a pick and place,
que alimentada por rolos de componentes (os rolos so inseridos pelos
operadores), insere estes componentes sobre a pasta de solda j aplicada. A
prxima etapa desta parte do processo a soldagem do componente na placa,
a qual se d atravs de um forno, denominado de forno de refuso. Por ltimo,
ocorre a inspeo da placa, que nesta etapa poder ser realizada por um
operador (visual) ou por uma mquina denominada de inspeo tica
automatizada (AOI). As inspees realizadas pela mquina AOI geralmente
so por amostragem, porm todas as placas so inspecionadas, seja pela
mquina ou pelo operador.
Na prxima etapa de montagem, so inseridos os componentes que
ultrapassam a superfcie da placa (PTH) sendo que este processo totalmente
manual. Aps a insero de todos os componentes, a placa direcionada para
uma mquina de soldagem por onda, denominada solda onda. Esta mquina
realiza a soldagem dos componentes PTH na placa. Existem algumas PCI que
recebem solda manual nos componentes PTH, quando estes so soldados no
mesmo lado da placa onde esto os componentes SMT. Depois se soldados os
componentes, a placa vai para outra inspeo, que totalmente visual.
Aps soldados e revisados todos os componentes, a placa ainda passa
por outra etapa, que denominada de complementao (CPT). Nesta fase a
placa recebe conectores e pequenos ajustes de acordo com as especificaes.
Na fase final do processo, a PCI totalmente montada, soldada e revisada
vai para o teste de fbrica (TF). Ali ela testada e, se aprovada, segue para a
embalagem e estoque, se rejeitada encaminhada para a o setor de anlise
de falhas (AF), o qual identifica o defeito (s) apresentado (s), enviando a placa
para o setor de retrabalho. Aps retrabalhada esta novamente testada e, se
aprovada, encaminhada para o estoque, caso contrrio, retorna para anlise,
reiniciando o processo.

4.2 Descrio e Anlise dos Dados

Os registros fornecidos pela empresa e aqui apresentados referem-se
ao perodo de out/2010 set/2011. Todas as PCI que passam pelo teste de
fbrica so consideradas placas finalizadas pelo TF, independente de
apresentarem algum tipo de defeito. Neste caso, elas seguem para o setor de
AF. Abaixo possvel visualizar, atravs do grfico demonstrativo, o total de
placas finalizadas, aprovadas e reprovadas pelo TF:

17

Grfico 01 Detalhamento do total de Placas finalizadas pelo TF

Fonte: Registros da empresa

possvel observar que h uma evoluo gradativa com relao aos

defeitos apresentados pelas PCI no TF em contraponto ao volume de
produo, que apresenta reduo ao longo do tempo.
Mesmo a PCI no sendo aprovada pelo TF, isso no significa que ela
possua necessariamente um defeito real. Para que ela seja devidamente
analisada por tcnicos, assim que rejeitada pelo teste de fbrica, ela segue
para a AF, a fim de identificar o porqu a PCI no funcionou e as causas desta
falha. Abaixo apresenta-se o grfico de placas que foram identificadas com
falso erro, ou seja, funcionaram normalmente ao ser realizado re-teste (testar
novamente) e as PCI que realmente apresentaram pelo menos 1(um) defeito
real:

Grfico 02 Demonstrativo de PCI analisadas pela Anlise de Falhas

Fonte: Registros da empresa

Pode-se observar, atravs destes dados, que a quantidade de placas

enviadas para a AF e que no possuem defeitos reais, em mdia chegam a
48,4% do total de placas rejeitadas, ou seja, quase a metade.
Os dados a seguir foram coletados do setor de AF, os quais fornecem
um detalhamento sobre os problemas encontrados nas placas. Importante
salientar que a AF contabiliza cada re-teste realizado em PCI como sendo um

18

retrabalho, sendo que uma PCI poder sofrer mais de um re-teste. Isto se d
porque a AF precisa validar se realmente a PCI apresenta ou no um defeito
real e muitas vezes, alm dos testes habituais, so feitos testes avanados,
isso tudo para facilitar a anlise posterior da falha, caso ela seja comprovada.
No perodo pesquisado, foram realizados no setor 47.211 re-testagens em
18.235 placas rejeitadas no mesmo perodo. A distribuio destes re-testes e a
identificao dos defeitos, quando encontrados, seguem conforme grfico:

Grfico 03 Detalhamento dos re-testes na AF

Fonte: Registros da empresa

Observa-se atravs do grfico que do total de re-testes realizados pela

AF, 20.971, ou seja, 44,4% deles foram feitos em placas que no tinham
nenhuma falha. Os equipamentos que passaram por estes re-testes sem
apresentar problemas foram encaminhados para embalagem. Porm, vale
ressaltar que de acordo com informaes do setor, os equipamentos retestados levam em mdia 8 minutos para cada re-teste. Sendo assim, pode-se
considerar estes re-testes como horas perdidas, perfazendo um total de 2.796h
no perodo de 12 (doze) meses. Considerando que atualmente trabalham na
AF 12 (doze) funcionrios, tem-se um total de 233h/h perdidas, ou seja, 29,5
dias (quase um ms).
Ainda com relao aos testes de fbrica, foram levantadas informaes
junto aos responsveis e tcnicos, sobre as possveis causas que podem levar
a falsos erros gerando os re-testes. Para melhor entendimento, estas
variveis foram dispostas em rvore de falhas, adaptada para planilha:
Setor

TESTE DE
FABRICA

Ocor.

SEM
ERRO

Recursos

Causas

falta manuteno
Equipamentos de
antigos e desatualizados
teste
constantes setup's
Desatualizadas
Jiga de teste
muita diversidade
constantes setup's
Desatualizados
Procedimentos
falta conhecimento

Soluo
manuteno preditiva e preventiva
(processo)
compra de novos equipamentos
processo em clulas
Integrao entre projeto e processo
Integrao entre projeto e processo
processo em clulas
processo (atualizao)
treinamento e capacitao

Quadro 3: Falhas do processo de TF

Fonte: Dados fornecidos pela empresa e adaptados pelo autor

19

A partir destas informaes, pode-se identificar as causas raz que

geram os falsos erros. Com esta etapa mapeada, partiu-se para a anlise dos
dados coletados nas demais etapas do processo, as quais apresentam as reais
no conformidades identificadas no processo produtivo. A pesquisa buscou o
enfoque nas falhas constantes nas linhas SMT e PTH, as demais falhas
identificadas como Outros (software) no foram objeto de anlise para fins
desta pesquisa. Segue abaixo o grfico com o desdobramento das falhas
identificadas pela AF:

Grfico 04 No conf. na linha SMT

Fonte: Dados fornecidos pela empresa

Grfico 05 No conf. na linha PTH

Fonte: Dados fornecidos pela empresa

Pode-se observar atravs dos grficos que em ambas as linhas os

problemas que tem maior incidncia esto relacionados a componentes
danificados e solda (SMT: 83,7% e PTH: 67,46%). Porm, existem diferenciais
entre os dois processos de trabalho. Enquanto a linha SMT quase totalmente
automatizada, a linha PTH, ao contrrio, basicamente manual, exceto pelo
processo de soldagem na solda onda. Para um melhor entendimento e
identificao das causas raiz, segue abaixo a rvore de falhas de cada um
dos processos, tambm construdas com base nas informaes tcnicas

20

levantadas ao longo da pesquisa. Para facilitar a demonstrao, j que as

variveis so muitas, adaptou-se a rvore para o formato de planilha:

Setor

Recursos

Causas
m qualidade:
componente ou PCI
(componente broker)
manuseio incorreto

Componente Danificado

Soluo
avaliao e qualificao
de fornecedores
treinamento/capacitao

SMT

treinamento/capacitao
estocagem incorreta

organizao do
estoque(espao e layout)

programao da mquina

treinamento/capacitao

Solda

falta manuteno

parmetros da mquina
Componente
programao da mquina
faltando/deslocado/sobreposto/trocado/falha
variao da mquina
eltrica..

preditiva e preventiva
(controle)
Indicadores de processo
treinamento/capacitao
Indicadores de processo

Quadro 4: Falhas do processo de produo na linha SMT

Fonte: Dados fornecidos pela empresa e adaptados pelo autor

Setor

Recursos

Componente
Danificado

Causas
m qualidade: componente ou PCI
(componente broker)
manuseio / insero incorretos

procedimentos e controle
programao da mquina
falta manuteno
parmetros da mquina

Soluo
avaliao e qualificao de
fornecedores
treinamento/capacitao
treinamento/capacitao
organizao do estoque (espao e
layout)
treinamento/capacitao
avaliao/adequao
preveno a fadiga
acompanhamento funcional
Processo
treinamento/capacitao
preditiva e preventiva (controle)
indicadores de processo

procedimentos e controles

Processo

novo componente

processo/treinamento/capacitao
preveno a fadiga
acompanhamento funcional

PTH

estocagem incorreta

Solda Manualexcesso ou falta

Solda Onda

Componente mal
posicionado/faltand
o/errado

falta conhecimento
acuidade visual/coordenao motora
falta de ateno

falta de ateno

Quadro 5: Falhas do processo de produo na linha PTH

Fonte: Dados fornecidos pela empresa e adaptados pelo autor

Identifica-se atravs das planilhas que so vrias as causas que podem

levar ao retrabalho nas duas linhas e mesmo sendo processos diferentes com
relao ao nvel de automao, as solues descritas so semelhantes para
ambas as etapas. A fim de delimitar as aes, foram feitas entrevistas com os
responsveis das reas, com o objetivo de identificar quais problemas so
mais preponderantes dentre os citados.

21

4.2.1 Resultado das entrevistas

Em consonncia com os objetivos da pesquisa, foram realizadas
perguntas que visassem identificar as principais variveis geradoras do
retrabalho.

a) Entrevistas com Tcnicos

A mdia aritmtica de tempo de empresa dos entrevistados de 3,17
anos, sendo que os mesmos demonstraram um bom conhecimento sobre a
empresa e sua evoluo ao longo do tempo. Estes colaboradores expuseram
de forma clara todas as dificuldades encontradas no dia a dia da empresa com
relao ao problema de pesquisa.
Quando perguntados se tinham conhecimento sobre os ndices de
retrabalho, todos afirmaram conhecer e conviver com este problema. Todos os
entrevistados mencionaram a falta ou deficincia de treinamentos e reciclagens
para os operadores envolvidos nestes processos. Metade deles (50%)
ressaltou que a comunicao interna tambm apresenta problemas, tanto entre
gestores e subordinados quanto com relao a integrao entre as reas.
Outro fator apontado por 2 (dois) dos 6 (seis) entrevistados, refere-se a falta de
processos bem definidos e padronizados, com procedimentos claros e de fcil
acesso. Ainda foram citados como oportunidades de melhoria: avaliao
sistemtica de desempenho para os colaboradores, conscientizao sobre a
importncia do trabalho por eles executado, melhores salrios e oportunidades
de crescimento, troca de equipamentos do TF por outros com maior
capacidade e melhores condies de espao fsico para o almoxarifado.

b) Entrevistas com Gestores e Analistas:

Das 8 (oito) pessoas entrevistadas, 5 (cinco) tem bastante familiaridade
com o processo de um modo geral, pois possuem conhecimento global por
terem atuado em diversas etapas. A mdia aritmtica do tempo de empresa
dos respondentes foi de 3 (trs) anos. Para estes entrevistados, foi solicitado
que, dentre as variveis que geram os retrabalhos, de acordo com os registros
da empresa, citassem pelo menos 3 (trs) que consideram mais relevantes
como possveis causas das no conformidades. Dentre as mais citadas, esto:
melhoria nos processos com adoo de ferramentas de controle e a prova de
falhas (80% dos entrevistados), diminuio da interveno humana nos
processos (pouca ou nenhuma automao em alguns processos) e
treinamentos/reciclagens, ambos mencionados por 60% dos respondentes. A
alta complexidade versus grande mix de produtos foi citada por 40% dos
questionados. Outras variveis citadas: falta ou deficincia das avaliaes de
desempenho, ndice elevado de componentes danificados, falta de gesto de
projetos alinhada com o processo produtivo, turnover elevado, falta de
conscincia sobre a importncia do trabalho e comunicao interna deficiente.
Tambm foram realizadas entrevistas com 2 (dois) gestores e 1 (um)
analista de processo que atuam no TF, a fim de identificar mais pontualmente
os problemas do setor. Aos entrevistados foi solicitado que, de acordo com

22

suas vivncias e conhecimentos, destacassem quais fatores levam o TF a

gerar uma quantidade significativa de falsos erros. Os respondentes foram
unnimes em apontar dois fatores: equipamentos de TF desatualizados e com
baixa robustez e falta ou deficincia nos treinamentos e/ou reciclagens no
setor. Alm disso, tambm destacaram: falta de manuteno preventiva para
os equipamentos de TF, deficincia das ferramentas de processo, deficincia
na homologao de TF (projeto de TF) e alta complexidade versus grande mix
de produtos.

4.2.2 Resumo geral das entrevistas

ANLISE GERAL DAS ENTREVISTAS
TEMA

ITEM MENCIONADO

QUAT

14

46,7%

30,0%

16,7%

6,7%

30

100%

PROCESSOS (VALIDAO E CONTROLE)

GESTO DE
PROCESSOS

ALTA INTERVENO HUMANA

POUCA AUTOMAO
EQUIPAMENTOS DESATUALIZADOS/BAIXA ROBUSTEZ
MANUTENO PREVENTIVA E PREDITIVA

GESTO DO
DESENVOLVIMENTO
GESTO DE
PROJETOS
OUTROS

TREINAMENTOS E RECICLAGENS
AVALIAO
DESCONHECIMENTO SOBRE A IMPORTNCIA DO SEU TRABALHO
COMUNICAO
HOMOLOGAO DE TESTES DE FBRICA (PROJETO DE TF)
GESTO DE PROJETOS ALINHADA COM A PRODUO
MIX MUITO VARIADO/ALTA COMPLEXIDADE
MATERIA PRIMA COM DEFEITO
TURNOVER
TOTAL

Quadro 6: Anlise geral das entrevistas

Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com o quadro resumo, verifica-se que os fatores mais citados

pelos entrevistados dizem respeito a gesto de processos e gesto do
desenvolvimento.

4.2.3 Resultados da aplicao do questionrio

O questionrio aplicado para os operadores de produo das etapas
SMT, PTH, Complementao e TF, foi construdo tomando como base as
referncias tericas, os objetivos propostos e as informaes das entrevistas
conforme mapeamento das possveis causas das falhas.
Os setores com maior nmero de operadores so os de Montagem SMT
e PTH, totalizando 58,02% da populao, isto porque, nestes setores, alm da
montagem faz-se tambm a reviso dos equipamentos, o que requer uma
maior quantidade de funcionrios. Com relao ao tempo de empresa, h
bastante variabilidade entre os setores, sendo que o tempo mediano est
situado entre 1 (um) e trs (trs) anos aproximadamente. Este fato demonstra
que h operadores mais e menos experientes nas atividades desenvolvidas,
revelando uma populao heterognea em termos de tempo de empresa.

23

Grfico 06 Distribuio dos Operadores de Produo por setor

Fonte: Elaborado pelo autor

Foram realizadas perguntas fechadas que pudessem contribuir para o

alcance dos objetivos da pesquisa. Quando um novo colaborador admitido,
ele participa de uma integrao onde so apresentados dados relevantes sobre
a empresa como, produtos e suas funcionalidades, clientes, benefcios, regras
e condutas, acessos a documentos, comunicao interna, entre outros. Esta
etapa considerada importante pela empresa, pois situa o novo funcionrio e
valoriza sua importncia dentro da organizao.
De acordo com o grfico, 73,8% dos respondentes esto satisfeitos ou
muito satisfeitos com a integrao que receberam ao ingressar na empresa.
Este fato relevante, pois significa que eles sentem-se parte do processo,
alm disso, traz um conhecimento inicial que impacta positivamente na
realizao do trabalho.

Grfico 07 Integrao
Fonte: Elaborado pelo autor

Para que os operadores possam executar o trabalho, eles precisam

consultar os procedimentos e instrues, por isso, buscou-se identificar se os
colaboradores consideram os procedimentos claros e de fcil acesso, a fim de
medir a atuao do processo nesta questo. A maioria, 55,4%, revelaram estar
satisfeitos ou muito satisfeitos com a clareza dos procedimentos de trabalho,
porm uma parcela significativa da amostra, 38,5%, considera este item regular
e, somando-se este nmero aos insatisfeitos e muito insatisfeitos, tem-se um

24

total de 44,6%. Com relao ao acesso aos documentos, 47,7% dos

pesquisados consideraram regular a facilidade de consulta.
Este fato demonstra que embora a empresa disponibilize as ferramentas
que auxiliam na execuo das tarefas, existe uma significativa parte dos
operadores que sente alguma dificuldade de entendimento ou acesso a estas
instrues de trabalho.

Grfico 08 Procedimentos: comparativo entre clareza e facilidade

de consulta
Fonte: Elaborado pelo autor

Os funcionrios tambm foram questionados com relao aos

treinamentos recebidos. Segundo informaes da empresa, a maioria dos
treinamentos disponibilizados so documentos que devem ser lidos a cada
etapa de aprendizagem. Neste item, os respondentes revelaram ndices de
satisfao prximos aos de insatisfao, e quando solicitados avaliar os
treinamentos de reciclagem, 49,2% dos pesquisados mostraram-se
insatisfeitos ou muito insatisfeitos, contra apenas 26,2% que se dizem
satisfeitos ou muito satisfeitos.

Grfico 09 Comparativo de treinamentos: gerais, prticos e de reciclagem

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme resultados demonstrados no grfico n. 9, a empresa

apresentou ndices preocupantes relacionados a treinamentos. Estes

25

indicativos so de suma importncia para os objetivos da pesquisa, visto que,

se os operadores no possurem o conhecimento necessrio para a realizao
do trabalho, isto poder estar diretamente relacionado com falhas na execuo
das tarefas e por conseqncia a gerao dos retrabalhos.
Os operadores tambm foram questionados com relao comunicao
interna, a fim de identificar se aps sua entrada na empresa, as informaes de
interesse comum continuam sendo divulgadas. Alm disso, considerou-se
importante para a pesquisa, medir o nvel de motivao das pessoas
relacionado ao seu crescimento profissional. Nestas duas questes, os ndices
de satisfao tambm ficaram bem prximos aos de insatisfao, sendo que a
maioria dos questionados considerou-os regulares:

Grfico 10 Comunicao interna e oportunidades de crescimento

Fonte: Elaborado pelo autor

Considera-se importante para os objetivos da pesquisa identificar se as

informaes inerentes aos processos de trabalho so devidamente divulgadas,
como por exemplo, indicadores de processo, ndices de no conformidades,
reclamaes de clientes, metas, vendas, entre outras, a fim de envolver o
funcionrio nas estratgias e objetivos da empresa. Tambm de acordo com o
referencial terico apresentado, relevante que os colaboradores sintam-se
valorizados, evitando assim que busquem outras oportunidades no mercado
(reteno). Os resultados aferidos para comunicao interna e oportunidades
de crescimento so considerados preocupantes e merecedores de ateno.
Os participantes tambm foram questionados com relao avaliao e
retorno sobre seu desempenho, neste caso os nveis de satisfao tambm
ficaram bem prximos aos de insatisfao:

26

Grfico 11 Avaliao e retorno sobre o desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados sobre avaliao e retorno do desempenho so

importantes para os objetivos da pesquisa porque demonstram se o funcionrio
avaliado e se recebe feedback sobre sua atuao.
Alm dos grficos apresentados, foram feitas perguntas sobre
orientao recebida do superior imediato, satisfao com o trabalho executado,
integrao com a equipe de trabalho e ambiente (clima) organizacional. Todas
as questes receberam pontuao favorvel, com nveis de satisfao entre
49,2% e 72,3%, evidenciando que gestores e equipes esto integrados,
proporcionando condies favorveis para implementao de melhorias.
Na segunda parte do questionrio, os respondentes deveriam escolher
entre sim e no para as perguntas objetivas. Quando perguntados se j
haviam realizado alguma tarefa sem terem recebido o treinamento necessrio,
a maioria de 53,85% respondeu positivamente, contra 46,15%:
A pesquisa revelou tambm que quando encontram algum problema, a
maioria, 61,54%, tenta resolver sozinho. Este fato pode ser considerado
preocupante ao passo que muitos respondentes disseram-se insatisfeitos com
os treinamentos recebidos, evidenciando que pode haver falta de
conhecimento para executar o trabalho. Alm disso, 63,08% dos questionados
aponta que os documentos e procedimentos no so suficientes para sanar as
dvidas sobre o trabalho. A ltima pergunta trata sobre dvidas na realizao
das tarefas dirias, sendo que do total de participantes, 33,85% revelam ter
dvidas quando da realizao de seu trabalho, o que tambm alerta para
questes relacionadas ao desenvolvimento profissional.

4.2.4 Sntese dos resultados

A partir dos resultados, pode-se resumir que as questes sobre
integrao, clareza de procedimentos, orientao recebida, integrao entre
equipes, ambiente (clima) e satisfao com o trabalho receberam uma
pontuao satisfatria. Como pontos de melhoria, cita-se a facilidade de
localizao e consulta dos documentos e procedimentos internos (gesto de
processos).
As questes que apresentaram resultados insatisfatrios esto
relacionadas com treinamentos gerais e reciclagens, avaliao e retorno sobre

27

o desempenho, comunicao interna e oportunidades de crescimento. A fim

de validar os resultados acima mencionados, verificou-se que a maior parte
dos funcionrios pesquisados j realizou tarefas sem treinamento e apesar da
maioria referir que se sente seguro ao realizar o trabalho, ou seja, sem dvidas
freqentes, este um ponto para atuao, visto que os mesmos consideram os
procedimentos internos insuficientes para sanar as dvidas dirias.

4.2.5 Dados complementares

No decorrer da pesquisa, foram solicitados dados de custos associados
perda de matria prima no processo de retrabalho. Estes dados foram
fornecidos pela rea administrativa/contbil da empresa, porm verificou-se
atravs de entrevista com o controller,
que os dados no so
sistematicamente mapeados, ou seja, no existe uma conta contbil exclusiva
para mensurar estes valores. Buscou-se ento, atravs do sistema ERP da
empresa, catalogar e atribuir um valor aproximado a estes custos. Como a
empresa no permitiu a divulgao destas perdas em moeda, uma forma de
mensurar este valor foi compar-lo a folha de pagamento mensal da empresa.
Importante mencionar que a empresa fechou o ms de outubro de 2011 com
736 funcionrios, sendo que mais de 50% destes possuem formao superior.
A mdia salarial da empresa tambm no pode ser divulgada, porm os
salrios pagos so expressivos se considerar o nvel tcnico dos
colaboradores. O custo com desperdcio de matria prima em funo de
retrabalhos no perodo de 12 (doze) meses representa cerca de 50% da folha
de pagamento de 1 (um) ms da empresa.
O custo com mo de obra para execuo de retrabalhos na produo
representa 8% do total da folha de pagamento dos operadores destas etapas
do processo, sendo que hoje a empresa conta com 6 (seis) funcionrios aptos
para estas atividades e que trabalham praticamente exclusivos executando
estas tarefas. Alm disso, quando h muitas PCI a serem retrabalhadas, outros
operadores tambm so recrutados, o que prejudica toda a cadeia e reduz a
eficincia produtiva, gerando mais custos indesejveis.
Foram coletados dados junto ao RH da empresa com relao a mdia
de horas de treinamento por funcionrio, considerando somente a populao
de operadores de produo pesquisados. Apurou-se que a mdia de horas de
treinamento por colaborador foi de 6,7h ao ano. Para fins de comparao aos
nmeros praticados no mercado brasileiro, foram coletados dados da pesquisa
de mercado realizada anualmente pela ABTD Associao Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento, em que a mdia de horas de treinamento, por
funcionrio, de 45h anuais. Tambm se verificou o turnover da populao de
operadores, cuja mdia foi de 5,12 para o perodo pesquisado, o qual foi
comparado com a mdia de mercado, considerando somente o segmento da
indstria, que gira em torno de 3,28 (fonte: RH da empresa atravs do IPEA,
DIEESE e RAIS).
Alm destas informaes, realizou-se entrevista com o Supervisor de
Suprimentos, a fim de verificar como a empresa avalia e qualifica seus
fornecedores. Segundo o colaborador, existe mapeamento com relao aos
componentes com defeito, porm isto feito por amostragem, ou seja, nem
todos os componentes defeituosos passam por um cadastro. Ainda segundo o

28

respondente, este processo est em fase de construo e hoje no existe

algum que faa este trabalho de qualificao dos fornecedores. Alm disso,
para certos materiais a empresa tem somente um fornecedor homologado, o
que impossibilita a empresa de trocar, caso este fornea mercadorias com
qualidade inferior.

4.3 Consideraes Finais

De acordo com todas as informaes coletadas, verifica-se que a
empresa tem vrios aspectos a serem melhorados, contudo, identificou-se
tambm que a mesma apresenta indicativos que facilitaro as aes de
melhoria, como o clima organizacional, a integrao entre equipes e entre
funcionrios e gestores.
Atravs da reviso terica e dos dados coletados e analisados, os
objetivos da pesquisa foram alcanados, visto que as variveis geradoras de
retrabalho foram identificadas, bem como as principais causas raiz do
problema em questo.
Considera-se, portanto, a partir do levantamento de todos os dados, que
as principais causas de retrabalho esto relacionadas com a falta ou
deficincia de processos padronizados que identifiquem, minimizem e
controlem os atuais ndices de no conformidades. Tambm conclui-se que
problemas relacionados a falta ou ineficcia dos treinamentos em consonncia
com avaliao e retorno sobre o desempenho so pontos que contribuem para
os indicadores negativos.
De acordo com os dados levantados, sabe-se que a empresa no
possui processos padronizados e controlados. Sugere-se ento, com base nos
resultados da pesquisa, que esta adote ferramentas de processo eficazes, a
fim de mapear, identificar e prevenir as falhas que possam resultar em
retrabalhos. Estas ferramentas tambm sero capazes de gerar indicadores
para controle, o que possibilitar uma atuao efetiva nas causas raiz das
no conformidades.
Recomenda-se como ferramenta de processo a adoo do programa
Seis Sigma, o qual j foi introduzido em grandes empresas, dentre as quais a
Motorola, e sinnimo de alta qualidade. Segundo Slack et al.(2010), a
empresa Motorola adotou o programa porque tomou a deciso pela satisfao
do consumidor, o que de acordo com a empresa s atingida quando os
produtos so entregues no prazo, sem nenhum defeito e livres de falhas
precoces. Conforme Slack et al.(2010, p. 430), a Motorola inicialmente
concentrou-se na remoo dos defeitos de manufatura. Ainda segundo o
autor, a nica forma de garantir que os defeitos sejam eliminados, seria
assegurar-se de que os produtos estavam dentro das especificaes e de que
os processos foram realmente capazes. O programa Seis Sigma utiliza
clculos estatsticos complexos na busca pela melhoria nos processos,
considerando uma taxa de defeitos de 3,4 defeitos por milho, alm disso, tem
uma metodologia anloga a do PDCA, pois tambm tem um ciclo que
denominado de DMAIC, o qual significa: D Define (definir), M Measure
(medir), A Analyse (analisar), I Improve (melhorar) e C- Control (controlar).
A ferramenta pode e deve ser combinada com outras como CEP , PFMEA,
diagrama de causa e efeito, diagrama de pareto, carta de controle, entre

29

outras. O programa Seis Sigma possui uma hierarquia de pessoas envolvidas,

os chamados Champions (campees), que geralmente so diretores ou
gerentes, os Black Belts (faixas pretas) em sua maioria analistas e engenheiros
envolvidos com processos, projetos e qualidade, e os Green Belts (faixas
verdes), tcnicos envolvidos no processo. O papel dos Champions o de
promover e alavancar os projetos, aos Balck Belts cabe a tarefa de conduo
dos projetos e treinamento aos Geen Belts, que por sua vez devem auxiliar na
coleta dos dados e na liderana de pequenos projetos em sua rea de atuao.
A partir dos resultados da pesquisa, tambm identificou-se uma grande
carncia relacionada a treinamentos, sendo um ponto importante e que exige
atuao imediata. A falta de conhecimento, alm de resultar em falhas no
processo, traz desmotivao ao longo do tempo, ao passo que constantes
erros afetam o clima organizacional. Recomenda-se, portanto, que a empresa
realize um levantamento das necessidades de treinamento de seus
operadores, considerando as competncias exigidas para os cargos e funes.
O resultado desta anlise ser uma matriz de treinamentos que dever ser
seguida pelas reas envolvidas.
Como sugesto para diminuir os custos com treinamento e melhorar a
eficcia dos mesmos, poder ser adotado o mtodo de bibliotecas on line de
treinamentos. Neste caso os treinamentos so filmados, tomando como base
os processos, os quais so similares para vrias atividades. Os treinandos so
colocados em sala de aula, onde assistiro aos vdeos que apresentam os
processos de trabalho de forma prtica e didtica. Aps esta etapa, os
funcionrios so encaminhados para clulas de aprendizagem. L eles
podero praticar o que assistiram nos vdeos, treinando em equipamentos
sucateados. Por fim, estes funcionrios sero submetidos a uma avaliao dos
trabalhos realizados na clula de treinamento, estando aptos ou no para a
execuo das atividades na linha de produo.
Esta pesquisa no contemplou os produtos que apresentaram defeitos
em campo, ou seja, no prprio cliente. Como recomendao para pesquisas
futuras sugere-se:
Mapear as reclamaes advindas do cliente;
Identificar quais os principais problemas que provocam o retorno
de equipamentos para a assistncia tcnica;
Medir o impacto destas ocorrncias para a estratgia da
organizao;
Propor aes para minimizar as ocorrncias, se necessrio.
A presente pesquisa tambm identificou pontos que necessitam de
melhoria, principalmente relacionados aos registros da empresa, so eles:
a) Analise de Falhas:
Melhoria nos registros de falhas: padronizao das categorias
para facilitar as consultas;
Identificao da falha ocasionada por erro humano/erro mquina,
sempre que possvel;

30

Identificao de quantidade de falhas apresentadas por uma PCI,

pois no h identificao de quantas foram encontradas por
placa;
Registro de componentes com defeito: (i) especificar o produto em
que o componente apresentou o defeito, (ii) especificar qual
componente estava com defeito, (iii) tipo de defeito apresentado
(quando possvel);
b) Custos
Melhoria no processo de mapeamento dos custos com material
desperdiado em funo dos retrabalhos;
Melhoria nos registros de multa por atraso de entrega,
estabelecendo categorias para estes registros, tais como: atraso
de entrega por falta de matria prima, equipamentos
retrabalhados, transporte, atraso na homologao de projetos,
entre outros;
c) Teste de Fbrica:
Investimento em novos equipamentos de hardware e software
para o TF;
Diminuio dos setups no TF atravs da criao de clulas de
testes, onde vrios equipamentos podero ser testados sem que
o posto de testes tenha que ser reposicionado;
Criao de dispositivo para bloquear equipamentos de teste que
j atingiram o limite de vida til (gerenciamento por software).
Isso evitaria que o equipamento falhasse provocando os falsos
erros.
d) Projeto de Endomarketing
Sugere-se que a empresa invista em seus meios de comunicao
interna, atravs de novos layouts de intranet e murais, entre
outros, bem como a viabilizar os acessos a estes meios por
todos os colaboradores.
d) Integrao entre projetos e processos
de suma importncia considerar a interao entre os projetos
de desenvolvimento de novos produtos e os processos de
produo destes. Para uma efetiva integrao entre as reas,
sugere-se a adoo de uma ferramenta denominada Projeto para
Manufaturabilidade (DFM), a qual composta de diretrizes que
orientam o projetista durante o desenvolvimento do produto,
evitando assim surpresas no momento da homologao do
projeto. Segundo Doro (apud PRASAD, R P. 2004), os benefcios
do DFM so: melhoria na qualidade, reduo do tempo de
lanamento do produto, reduo de tempo de setups, diminuio
de custos e aumento de eficincia na linha de produo.

31

relevante informar que a empresa est em vias de mudana para uma

nova sede, com mais espao e tambm com duas novas linhas de produo. A
rea fabril hoje conta com 1.500m, e a nova sede ter 5.000m. Com o novo
espao, a empresa poder melhorar a organizao de seu almoxarifado,
estocando os materiais de forma mais adequada, o que poder contribuir, em
conjunto com treinamentos sobre estocagem e manuseio, para a diminuio do
nmero de componentes danificados.
Conclui-se, portanto, que a pesquisa atingiu os objetivos esperados,
alm de trazer uma grande contribuio para empresa, identificando fatores at
ento no mapeados. Espera-se que as medidas propostas sejam adotadas,
pois certamente auxiliaro na reduo dos problemas indesejveis, trazendo
grandes benefcios em termos de qualidade, competitividade e lucratividade.

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