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Royaume du Maroc

Universit Hassan II An-Chok


Casablanca
Facult des sciences

Rapport de prsentation
Master Spcialis
Spcialit : Gnie Logistique

Ralis par :
Mlle. BAYOU Meryem
Mr. FEDOUACHE Ayoub
Propos par :
Mlle. Sofia RACHAD
Prsent le : 16/01/2015

REMERCIEMENT
Ce nest pas parce que la tradition lexige ou par habitude que cette page est
prsente dans notre rapport, mais par ce que les personnes auxquelles s'adressent
nos remerciements les mritent vraiment.
Notre reconnaissance aujourdhui est faite par notre russite, le rsultat dun travail,
qui sans votre soutien et votre encouragement, ne sera jamais ralis.
Nos vifs remerciements notre professeur Mademoiselle SOFIA RACHAD qui sest
dvoue pour nous dispenser de tous conseils et directives utiles pour la ralisation de
ce modeste travail.
Quelle trouve dans ce travail un hommage vivant sa haute personnalit.

Liste des figures......5


Introduction gnrale..6
Chapitre 1 :
I.
Les Origines du Lean Six Sigma..........................................................................................8
1. Lean....8
2. Six Sigma...8
3. Lean Six Sigma..9
II.
Lean Six Sigma...10
1. Dfinition.....10
2. Lapproche Lean Six Sigma.10
3. Les spcificits de Lean Six Sigma..11
..12
4. Les enjeux de Lean Six Sigma.12
Conclusion..13
Chapitre 2:
I.
Dmarche DMAICS...........................................................................................15
1. Dfinition.....15
2. Les tapes DMAIC de la dmarche Lean Six Sigma...15
a) Etape 1 Dfinir.........15
b) Etape 2 Mesurer...15
.16
c) Etape 3 Analyser......16
d) Etape 4 Innover....17
e) Etape 5 Contrler.........17
f) Etape 6 Standardiser.17
II.
Organisation Lean Six Sigma.18
1. Les diffrents niveaux de pilotage...18
2. Les acteurs du Lean Six Sigma....19
a) Sponsor19
b) Chef de projet..19
c) Membres de lquipe projet19
d) Master Black Belts..19
e) Black Belts..19
f) Green Belts..20
Conclusion..21

Chapitre 3 :
I.

II.

Mise en situation.................................................................................................23
1. Contexte de ltude..23
a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) .23
24
b) La mise en place du logiciel destin la prescription lectronique ..25
2. Problmatique......26
Lapproche DMAIC :
1. Dfinir..27
2. Mesurer28
3. Analyser...29
4. Amliorer.29
5. Contrler......................................30
Conclusion..31
Conclusion Gnrale..32
Rfrences Bibliographiques..33
Webographie...34

Figure 1 : Histoire du Lean Six Sigma.


Figure 2 : Lean et Six Sigma.
Figure 3 : tape Analyser.
Figure 4 : Les diffrents niveaux de pilotage.
Figure 5 Figure 5: Processus Actuel.
Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amlioration.
Figure 7: Processus amlior avec centro.
Figure 8 : Etapes du circuit du mdicament.
Figure 9 : SIPOC.
Figure 10 : VOC.

Introduction Gnrale
Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste
maintenir des marges bnficiaires suffisantes. Toutefois, dans lconomie de
march, qui est lenvironnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est
difficile cause de la situation de concurrence ; il reste donc dpenser moins en
agissant sur les couts. En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins,
encore faut-il quen fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut
que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et accept.
cet effet, le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-om
raliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, des couts
exceptionnellement bas et dune exceptionnelle qualit ?
Le prsent rapport est structur comme suit :
Le premier Chapitre : est consacr une prsentation du Lean Six
Sigma.
Le deuxime chapitre : Dcrit la mthode DMAICS pour lamlioration des
processus et les rles des acteurs du Lean Six Sigma.
Le troisime chapitre : est ddi une tude de cas.

Chapitre 1 :

Lean Six Sigma, outil de la


performance

Rsum :
Ce chapitre est consacr la prsentation
du Lean Six Sigma : Origines, Spcificits
et enjeux.

I.

Les origines du Lean Six Sigma:

1. Six Sigma :
Les bases de la dmarche trouvent leurs origines dans les annes 20 avec les travaux de Walter
Shewhart sur les mthodes de contrle statistique de la qualit dans les fabrications industrielles
de grande srie. Crosby, Juran et surtout Deming apportent ensuite une nouvelle dimension
scientifique et mathmatique la production avec lintroduction massive des statistiques dans le
monde des ateliers de production (carte de contrle, chantillonnage).Par la suite, la dimension
de rduction de la variabilit prend tout son sens via le dveloppement et la gnralisation des
outils statistiques (plans dexpriences Taguchi , essais statistiques, ).Ce sont aussi les travaux
de Deming qui vont tre lorigine de la dmarche TQM (Total Quality Management), une
approche de management de la qualit o limplication du personnel est prpondrante. Enfin en
1986, Bill Smith (ingnieur chez Motorola) introduit le terme de 6 sigma comme rponse un
objectif de production sans dfaut . Motorola devient ainsi la premire socit utilisant le 6
Sigma comme outil damlioration de la qualit pour ses produits lectroniques. La philosophie
Six Sigma va ensuite se dvelopper et se perfectionner dans les annes 90 sous la houlette de
grandes socits amricaines, avec en tte de proue General Electric.

2. Lean :
Lhistoire du Lean est bien plus ancienne que celle du Six Sigma ; ainsi, ds le 15me sicle, la
construction des navires vnitiens suivait un processus rationnalis avec lintroduction de lignes
dassemblage de production. Si le Fordisme a lanc les bases modernes du Lean (organisation en
cellule, modernisation des machines, ), cest bien Toyota qui, dans les annes 60, va tre
linstigateur de la philosophie Lean en runissant les concepts de takt time (cadenceur de
production), de flux continu et la dimension de flexibilit (rduction des temps de changement de
srie, oprateurs polyvalents).Dans les annes 70, Toyota industrialise e son concept Lean via
le Toyota Productive System (TPS), une dmarche autant philosophique que pratique visant
augmenter la productivit tout en liminant les gaspillages, et ce tous les niveaux de lusine, du
fournisseur au client final. A partir des annes 80, le concept du Just Temps (Just in Time),
invent par Toyota dans les annes 50, se dveloppe chez les grandes entreprises occidentales.

3. Lean Six Sigma :

Lassociation naturelle du Lean et du Six Sigma aboutira la cration dans les annes 2000 du
Lean Six Sigma. A ce jour, le LSS est utilis dans tous les secteurs dactivit, lindustrie bien sr,
mais aussi la banque, les assurances, dans le secteur public, voire mme dans le domaine
juridique et dans lIT. Lhistoire du Lean Six Sigma ne fait que commencer

Figure 1: Histoire du Lean Six Sigma

II.

Lean Six Sigma :

1. Dfinition :
Cest une combinaison de six sigma (mthode qui vise diminuer la variabilit observe dans
une des donnes de sortie dun processus) et de lapproche Lean (mthode qui vise liminer les
gaspillages : temps dattente ; reprise/rebuts ; sur-qualit ; surproduction ; dplacements ;
transports ; inventaire, et donc diminuer le temps de cycle dun processus). [1]

2. Lapproche Lean Six Sigma :


Lapproche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services
rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Lean Six sigma apporte un
accroissement de la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants :

Diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de non-qualit ;


Amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS)
Accroissement des parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits.

Cette approche globale de la qualit et de la performance industrielle lui donne une parfaite
complmentarit avec le Lean Management.

Figure 2 : Lean et Six Sigma

10

3. Les spcificits de Lean Six Sigma:


Lean Six Sigma prsente trois diffrences-cls par rapport aux autres dmarches qualit :

Une organisation ddie ;


Une mthodologie par tape ;
Une culture de la mesure.

a) Une organisation ddie :


Lorganisation, compose de Master Black Belts, Black Belts et Green Belts, est caractristique
de la gestion des projets Lean Six Sigma. Ce mode de management avec des acteurs souvent
internes lentreprise est considr comme une des particularits de cette dmarche. [2]
b) Une mthodologie par tape :
Les projets Lean Six Sigma sarticulent autour de deux types de stratgies structurs :
Le DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer, Contrler) pour les projets
damlioration ;
Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets dinnovation et de conception.
DMAIC vise fournir un diagnostic approfondi des problmes rencontrs dans les

organisations avant de les rsoudre. Cest pourquoi le problme doit tre soigneusement
dcrit avant dtre quantifi, les causes profondes clairement identifies pour que les
solutions dveloppes en phase damlioration sattaquent la racine du problme. [3]
Le Design For Six Sigma (DFSS) est une approche structure destine la conception de

nouveaux produits, services ou processus, partir des besoins des clients. Le DFSS
reprsente souvent une tape de maturit supplmentaire dans les dploiements Lean Six
Sigma, une fois que lorganisation a atteint un certain degr de matrise des projets. [4]
Cette approche structure, qui nest pas sans rappeler le PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou roue de
Deming, est considre par de nombreux experts comme latout majeur de Lean Six Sigma. On
peut considrer la mthodologie par tapes comme une spcificit de Lean Six Sigma, dans la
mesure o le respect des phases tout au long des projets est rellement systmatique dans cette
approche.

11

c) Une culture de la mesure :


Comme son nom le suggre ( sigma fait rfrence la notion dcart type), Lean Six Sigma
est une mthode damlioration de la qualit (plus prcisment de rduction de la non-qualit)
reposant lorigine sur la mise en place de mesures, puis dune matrise statistique des processus
valus au travers de ces mesures. Lanalyse approfondie des donnes issues des diffrents
services concourant au processus tudi permet souvent de mettre en vidence des
dysfonctionnements et axes damlioration qui ne seraient pas ncessairement apparus hors de ce
cadre. Cette culture de la mesure se traduit tout au long de la vie des projets, notamment :
En amont des projets, lors de lanalyse cots-bnfices qui va permettre de slectionner
les projets les plus rentables potentiellement ;
Au dbut des projets, lors de la dtermination des besoins des clients par la dfinition
dindicateurs tels que les CTQs (Critical To Quality ; traduction des engagements pris vis- vis des clients en spcifications internes mesurables) ;
Pendant les projets, avec la mise en place doutils de pilotage (indicateurs et tableaux de
bord) qui vont permettre de donner davantage de visibilit sur lactivit, danticiper les
risques et dagir avant datteindre des niveaux de criticit trop levs ;
En aval des projets, lors de la dtermination du retour sur investissement et du suivi des
gains du projet lors de ltape de contrle.

4. Les enjeux de Lean Six Sigma:


Les enjeux lis Lean Six Sigma sont assez proches de ceux des prcdents mouvements de la
qualit, avec des niveaux dexigence probablement encore plus levs. Ils sont multiples et se
situent de nombreux niveaux dans les organisations.
a) Enjeux externes :
Les enjeux externes ont surtout trait laspect commercial, puisque lentreprise doit aujourdhui
faire face un march europen voire mondial. La qualit va donc tre utilise dans les relations
en amont et en aval de lorganisation afin dinstaurer la confiance avec les diffrents partenaires
et viser leur satisfaction de manire prenniser les relations tablies. [5]
b) Enjeux internes :
Les enjeux internes concernent des activits de contrle rationalises entre les diffrents services
de lentreprise aboutissant des retombes conomiques grce une plus grande efficacit et
donc une meilleure rentabilit. [6]

12

Conclusion :
Dans un contexte global et comptitif du march, la satisfaction du client est un enjeu majeur
pour assurer la prennit de lentreprise. Lenjeu est de rpondre aux exigences du client sans
gnrer de cots supplmentaires. Lorganisation devrait y parvenir en optimisant ses processus,
c'est--dire en essayant de rendre efficace et performante, toute activit qui transforme une
donne dentre en donne de sortie en y mettant de la valeur ajoute, et qui a un impact sur le
fonctionnement de lentreprise. Pour aboutir ce rsultat, la combinaison de deux approches
mthodologiques simposent : le Lean management et le Six Sigma.

13

Chapitre 2

Lean Six Sigma : une


mthodologie par tape

Rsum :
Dans ce deuxime chapitre, on va dtailler
les tapes la dmarche DMAIC et on va
prsenter laspect managrial du Lean Six
sigma

14

I.

Dmarche DMAICS :
1. Dfinition :

Le DMAICS est destin cadrer la rsolution de problmes et lamlioration des produits


et services dans les organisations. Il est compos de six tapes ordonnances selon une
logique qui peut sembler de bon sens, bien que cet enchanement ne soit pas toujours
respect spontanment dans les faits :

Dfinir le problme, les objectifs du projet et les besoins des clients ;


Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier les problmes ;
Analyser le processus et identifier les causes profondes des dfauts ;
Amliorer le processus en rduisant ou liminant les dfauts ;
Contrler et maintenir la performance du processus amlior.
Prenniser les solutions. [7]

2. Les tapes DMAICS de la dmarche Lean Six Sigma :


Lean Six Sigma se dcline en six tapes :
a) Etape 1- Dfinir :
Cette tape comprend deux sous-tapes majeures. La premire consiste dterminer le sujet de
travail le plus adapt dans le cadre de la stratgie de lentreprise, et la seconde vise, une fois le
sujet slectionn, raliser un tat des lieux en se posant clairement les questions suivantes :
Quel est lobjectif que lon recherche ?
Quel est le primtre du projet ?
Qui doit travailler sur ce projet ?
Quel est le planning du projet ?
Cette tape doit permettre de rdiger la charte du projet qui dfinit clairement les acteurs du
projet, le cadre du projet et les objectifs atteindre. [8]
b) Etape 2- Mesurer :
Ltape Mesurer est un lment essentiel de lapport dune dmarche Lean Six Sigma. Cette
tape a pour objectif dvaluer correctement la situation actuelle de la performance des processus
impliqus par comparaison avec les diffrentes exigences des clients. Elle peut se dcliner en
trois actions majeures :
Valider les processus de mesure :
Cela consiste vrifier que la chane de mesure utilise nest pas dj une source importante de
variabilit. Pour cela, aprs avoir vrifi le rattachement de linstrument la chane dtalonnage,
on vrifie galement que la variabilit due aux dfauts de rptabilit (plusieurs mesures dun
oprateur) et de reproductibilit (plusieurs oprateurs) nest pas trop forte.

15

Rcolter des donnes permettant dvaluer la performance du processus :


Avant de commencer modifier quoi que ce soit intressant le processus, il faudra avoir analys
la situation actuelle. Pour ce faire, il faudra disposer de donnes fiables sur lesquelles on pourra
raliser des tests statistiques.
valuer la capabilit actuelle :
partir des donnes rcoltes sur les Y du processus, on pourra valuer notamment le z du
processus. [9]
c) Etape 3 Analyser :
Conformment toutes les mthodes de rsolution de problme, Lean Six Sigma impose une
phase danalyse avant de modifier le processus. Les tapes 1 et 2 nous ont permis de faire une
cartographie du procd afin didentifier les X potentiels et de rcolter des faits sur la base de
moyens de mesure capables. Ltape 3 nous permettra danalyser ces donnes afin didentifier les
quelques X responsables dune grande partie de la variabilit. Lanalyse portera dabord sur Y (la
sortie de la bote noire), puis sur les X et sur les relations que lon peut mettre en vidence entre
les X et les Y.
Un des points essentiels du Lean Six Sigma consiste ne rien toucher dans le processus avant
den tre ltape Innover/Amliorer. Ltape Analyser joue le rle dentonnoir X. Dans
ltape Mesurer, le groupe de travail a dj slectionn un nombre de X restreint par rapport
tous les X potentiels ; il faudra qu lissue de cette tape, seuls quelques X potentiels restent
candidats pour apporter une amlioration au processus. [10]

Figure 3: tape Analyser

16

d) Etape 4 Innover/Amliorer :
Aprs avoir dtermin les sources potentielles de la dispersion lors de ltape danalyse, il sagit
maintenant damliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilit.
Cest cela que cette tape damlioration semploie.
Elle peut se dissocier en quatre phases :
une phase de crativit dans laquelle le groupe de travail doit imaginer les solutions que
lon peut apporter pour atteindre lobjectif ;
une phase dexprimentation pour ajuster les paramtres du processus ;
une phase danalyse des risques ;
une phase de planification des changements. [11]
e) Etape 5 Contrler :
Le processus ayant t amlior lors de ltape 4, il faut dsormais tout mettre en uvre pour
garantir que ces amliorations seront maintenues et que le processus ne se dgradera pas. Cette
tape va donc consister mettre en place la structure permettant de mettre sous contrle le
processus . Les outils de base de cette tape seront la documentation du poste de travail et les
cartes de contrle. [12]
f) Etape 6 Standardiser/Prenniser :
Le but de cette sixime et dernire tape est de mettre en place lensemble des procdures pour
que la solution choisie devienne prenne. Cette tape permettra galement de faire le bilan du
projet, de faire circuler dans lentreprise les rsultats et de diffuser les bonnes pratiques sur
dautres postes, l o cest possible. Enfin, cette tape est le moment de faire montre de
reconnaissance envers les membres du groupe afin quils aient un juste retour par rapport aux
efforts accomplis.
Cette tape est parfois confondue avec ltape Contrler . Cependant, de plus en plus, les
entreprises sparent en deux cette phase finale dun projet Six Sigma pour mieux faire ressortir
les notions de standardisation et de prennisation qui ne peuvent intervenir quaprs la mise sous
contrle du processus. De mme, la conclusion et le bilan du projet sont des phases importantes
qui ne sont pas du domaine de la mise sous contrle du processus. [13]

17

II.

Organisation Lean Six Sigma :


1. Les diffrents niveaux de pilotage :

Comme pour toutes autres activits, le pilotage dune dmarche Lean Six Sigma doit reposer sur
les quatre couches : stratgique, tactique, oprationnelle, conduite et suivi.
Stratgique : on procde la mise en place de Lean Six Sigma partir dobjectifs en termes de
cots, de performances internes, de satisfaction clients et de perception externe, et enfin de parts
de march et de positionnement vis--vis de la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, il faut
alimenter les moteurs du progrs en donnant une vision claire sur la faon dont on veut que les
choses avancent. Ces engagements sont forcment pris au niveau le plus haut de lentreprise en
impliquant fortement les Champions.
Tactique : le pilotage tactique nest autre que la traduction des dcisions stratgiques au niveau
des services oprationnels. Il va consister faire les choix des chantiers Lean Six Sigma qui
mritent dtre dvelopps et donner les moyens aux quipes de conduire ces projets. Le
Champion est fortement impliqu dans cette phase, assist du Black Belt pour le choix des
chantiers.
Oprationnel : le pilotage oprationnel va principalement consister conduire les chantiers Lean
Six Sigma notamment au travers de lutilisation de la dmarche DMAICS que nous avons dcrite.
Le Black Belt est donc leader dans cette couche de pilotage, assist par les membres de son
quipe, les Green Belts.
Conduite et suivi : cette couche trs applicative va consister appliquer les dcisions qui sortent
de la dmarche DMAICS. Elle va impliquer tous les oprationnels du processus concern, dont
les Green Belts qui sont notamment destins tre des oprationnels. [14]

Figure 4:Les diffrents niveaux de pilotage

18

2. Les acteurs du Lean Six Sigma :


Pour tre efficace, Lean Six Sigma sorganise autour de plusieurs personnes cls qui ont chacune
une comptence particulire et un rle particulier. Les deux personnages les plus importants sont
le Black Belt (ceinture noire) et le Champion.
a) Sponsor :
Le Sponsor, souvent membre de la direction, soutient le projet et supporte lquipe en levant les
obstacles et les points bloquants. Dcisionnaire, il valide chaque tape du projet, attribue les
ressources et sassure que les directions prises sont cohrentes avec la stratgie de lorganisation.
Il communique dans lorganisation sur le projet et son niveau davancement. [15]
b) Chef de projet :
Le chef de projet est linterlocuteur mtier privilgi des experts Lean Six Sigma, il est
responsable de la validation de chaque tape et des rsultats des projets. Du dbut la fin du
projet, il sapproprie les conclusions des analyses, le plan daction et est garant de la
prennisation des rsultats. Il consacre de 20 50 % de son temps au projet Lean Six Sigma. [16]
c) Membres de lquipe projet :
Les membres de lquipe projet apportent leur expertise des mtiers et contribuent la mise

en uvre des actions damliorations. Ils consacrent de 15 20 % de leur temps au projet


damlioration. [17]
d) Master Black Belts :
Les Master Black Belts possdent lexprience la plus tendue sur des projets Lean Six Sigma.
Garants de la mthodologie, ils assurent la formation puis le coaching des Black Belts, ainsi que
laide la rsolution des problmatiques les plus complexes. Ils interviennent au niveau de la
stratgie et du dploiement de Lean Six Sigma, notamment travers la slection des projets et le
pilotage global du programme. [18]
e) Black Belts:
Les Black Belts sont gnralement ddis plein temps la mise en uvre de Lean Six Sigma.
Experts de la mthode, ils sont responsables dun ou plusieurs projets mens simultanment. Ils
animent lquipe projet autour de lamlioration des processus, rendent compte de lavancement
des projets lors des comits de pilotage et auprs des sponsors. Dans certaines entreprises, ils
forment et coachent galement les Green Belts en les guidant notamment sur lutilisation des
outils et linterprtation des donnes. [19]

19

f) Green Belts:
Les Green Belts consacrent environ 20 % 25 % de leur temps aux projets Lean Six Sigma. La
plupart du temps experts du processus quils amliorent, ils appliquent la mthode sur des
problmatiques spcifiques. [20]

20

Conclusion.
Lean Six Sigma a donc vocation impliquer tous les acteurs de lorganisation dans lamlioration
continue, notamment travers la sollicitation des oprationnels pour lamlioration de leur propre
travail.

21

Chapitre 3

Etude de cas :
Comment le Lean Six Sigma peut amliorer la
conceptualisation et le dveloppement du
logiciel destin la prescription lectronique
au dpartement de lurgence

Rsum :
Dans ce chapitre, on va tudier le
cas du dploiement de la stratgie
Lean Six Sigma lors de la mise en
place dun Systme informatique
destin au dpartement durgence de
lhpital Gnral juif de Montral.

22

I.

Mise en situation :
1. Contexte de ltude :

Les tablissements de la sant sorientent de plus en plus vers lamlioration des processus de
travail intgrant les nouvelles technologies. Les professionnels de la sant sont plus ouverts et
plus rceptifs lutilisation des TI pour autant que celles-ci amliorent leurs communications
avec les diffrents acteurs du systme et avec leurs patients. Dans ce contexte, le dpartement
informatique de lhpital Gnral Juif de Montral a dvelopp un logiciel destin aux
professionnels de la sant comprenant la prescription lectronique et les notes cliniques.
Le dveloppement de ce logiciel a mis en lumire des enjeux importants dont on na pas tenu
compte lors de la phase de conceptualisation, soit les mthodes de travail de mme que les
processus organisationnels quil faut intgrer pour amliorer lapplication. Ainsi, malgr quelle
soit dploye dans le secteur hospitalier depuis plusieurs annes, lapproche Lean Six Sigma non
utilise lors du dveloppement de cette application aurait constitu une solution.
a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) :
Dans la cartographie du processus actuel que lon peut voir sur la figure 5. On retrouve sur les
axes horizontaux un enchanement de lensemble des tches excutes aujourdhui pour prparer
une prescription papier pour un patient suite son diagnostic. Sur laxe vertical, il y a tous les
cliniciens qui participent tout au long de ce processus jusqu la remise du mdicament au
patient, soit le mdecin, les infirmires et le pharmacien.

Figure 5: Processus Actuel

Daprs cette figure, le mdecin aprs avoir pos le diagnostic du patient, crit une prescription
sur un formulaire prdfini ensuite le signe et le dpose dans le dossier du patient. ce moment
prcis, le mdecin indique linfirmire que le patient X a une prescription prte traiter en
mettant la feuille de prescription en vidence dans le dossier du patient. Linfirmire prend alors
le dossier du patient, retranscrit les informations de la prescription sur un autre formulaire papier,
signe la prescription pour signifier quelle a transcrit linformation et enfin, remet le mdicament
23

au patient tel quindiqu. Une deuxime infirmire vrifie, lors de sa tourne, si la retranscription
dun formulaire lautre sest bien droule et quil ny a aucune erreur dans la retranscription.
Cette tape est trs intressante pour loptimisation du processus et pour la cration de valeur. En
effet, lors de cette tape, si linfirmire utilise en moyenne 5 minutes de son temps (donne
estimative, car cela dpend du nombre de mdicaments retranscrire, du niveau de difficults
comprendre lcriture, si linfirmire est interrompue par des urgences) pour la retranscription
et sachant qu lurgence, ils produisent en moyenne 3377 prescriptions par jour (ou 112 par
quart de travail), nous pouvons estimer que nous avons l un temps consomm que lon peut
optimiser dans le processus de travail. Par ailleurs, dans le cas o la retranscription du formulaire
est bien faite, le temps utilis par la deuxime infirmire qui signe et dtache la feuille jaune pour
la dposer dans une bote prescriptions destines pour la pharmacie ninfluencera pas de
beaucoup, alors que si elle doit corriger les erreurs sur place, il y aura du temps additionnel et
tout le long du processus, les feuilles de prescription saccumuleront dans cette bote dpose au
dpartement de lurgence. En ce qui concerne le pharmacien, celui-ci rcupre trois fois par jour,
les prescriptions afin de saisir les donnes dans le systme informatis de la pharmacie partir de
son poste de travail. Ltape de saisie ne prend pas beaucoup de temps pour le pharmacien.
Nous avons estim une moyenne 5 minutes de saisie par prescription. Cependant, cest ltape
de validation qui prend beaucoup plus de temps par prescription. Cette situation est normale due
au fait que le pharmacien est lexpert des mdicaments : il conseille et vrifie les effets
mdicamenteux (allergies, intolrances) selon le traitement du patient. La figure 6 reprend le
processus actuel et propose des pistes damlioration selon les principes du Lean Six Sigma. On
peut voir prcisment une identification de formes de gaspillages selon TPS, soit le dplacement,
le travail refait, la vrification, lattente.

Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amlioration

24

b) La mise en place du logiciel destin la prescription lectronique :


Centro est une application de dicte numrique, reconnaissance vocale et transcription qui permet
de produire des rapports cliniques en temps rel. La dicte numrique permet en composant un
identifiant et un numro de dossier de commencer dicter la note clinique laide dun tlphone
fixe, dun microphone et dun tlphone mobile. La reconnaissance vocale se fait par un
microphone dans lequel le rapport se transcrit en temps rel votre cran dordinateur.
Lapplication permet galement dcouter, de contrler et de transcrire les fichiers vocaux en
temps rel sur la note clinique. Ce systme utilise des dictionnaires dinformations mdicales, des
noms de mdicaments, de diagnostics et autres terminologies mdicales. Il sintgre
automatiquement avec les autres systmes et avec les donnes dmographiques du patient, il
distribue et imprime les documents. Cest une application qui permet la signature et la double
signature automatiques des documents cliniques

Figure 7: Processus amlior avec centro

25

2. Problmatique :
Centro est un logiciel qui produit de la documentation clinique, assure la distribution et la
communication des informations vers les bons systmes, mais il na pas lexpertise ncessaire
pour apporter de laide la dcision dans le contexte de circuit du mdicament. Si on avait utilis
les principes et outils du Lean Six Sigma ds le dbut du projet de manire dtaille, cela aurait
amen des rsultats diffrents sur le processus de travail (figure 8).Tel quillustr dans ce
processus, le Lean Six Sigma recommande un processus fluide, simple et sans interruption. Dans
le cadre du projet de conceptualisation et de dveloppement de logiciel pour la prescription, des
mesures plus prcises de calcul et de variations statistiques auraient pu mener des amliorations
bien cibles sur les diffrentes activits du processus. Le temps dexcution, les dlais, lattente et
les dplacements sont des pistes identifis doptimisation dans le Lean Six Sigma.

Figure 8 : Etapes du circuit du mdicament

La valeur ajoute au patient se retrouve dans ladministration qui signifie remettre le


mdicament au patient pour le soigner et le soulager. Il est important autant pour le clinicien que
pour le patient, davoir le bon mdicament pour le bon patient et au bon moment. Ces tapes
aident comprendre comment loutil informatis va soutenir ce processus de prescription pour
contribuer amliorer la qualit et la productivit des intervenants pour de meilleurs soins de
sant au patient. De ce point de dpart, il est tout de mme important davoir une vu densemble
du processus afin de bnficier dune meilleure fluidit.

26

II.

Lapproche DMAIC :
1. Dfinir :

Cette phase permet de dfinir les spcifications, les objectifs et les besoins des mdecins, des
pharmaciens et des infirmires dans la ralisation de la prescription lurgence. Le processus de
prescription apporte de la valeur ajoute au patient afin que celui-ci reoive le bon mdicament
pour amliorer sa sant et sa scurit.les formes de mesures utilises dans cette phase sont VOC
(la voix du client) que lon retrouve sur la prochaine tape .La figure 9 sous forme de SIPOC
prsente lidentification des parties prenantes cls du processus de prescription, la dfinition de
lquipe de travail et du fournisseur.

Figure 9 : SIPOC

27

Figure 10 : VOC

2. Mesurer :
Cette tape nous prpare lanalyse des donnes et aux situations amliorer. Aprs avoir
labor une bonne dfinition du projet, nous avons dlimit notre processus de travail. En
considrant les tapes du processus de la prescription, nous avons limit notre tude aux tapes
prescription et transcription . Pour bien comprendre le processus, nous avons choisi daller
directement sur le terrain pour mesurer le processus dans son ensemble. Lapproche Lean Six
Sigma suggre de prendre des mesures prcises cette tape du DMAIC. Dans ce prsent
contexte d au manque de ressources et de temps, nous navons pas pu faire une prise de mesures
exactes. Des estimations ont t considres dans le cas o les tches de retranscription ou de
saisie prennent en moyenne 5 minutes raliser par prescription. En visant une meilleure qualit,
cette dernire pourrait possiblement se raliser en moins de temps ou dans le mme temps, mais
en produisant un nombre plus grand. Un autre indicateur de performance mesurer est la qualit
de linformation. Dans ce contexte, la qualit est mesure par une prescription claire, prcise et
standardise. La prescription est le point dpart du circuit de mdicament pour assurer la bonne
continuit de traitement. Alors, si au dpart du processus, la prescription est de bonne qualit,
cela va assurment apporter une satisfaction au client, car la qualit dtermine la valeur des soins
que lon offre au patient. Aussi, il est essentiel de renforcer constamment le principe de la qualit,
dautant plus que cest la responsabilit de chacun dans le processus de travail

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3. Analyser :
Cette tape, on analyse les mesures quantifies prises dans la section prcdente et nous faisons
un retour sur les objectifs dfinis la premire phase du DMAIC. Selon les rsultats obtenus, on
constate queffectivement les tches de retranscription et de saisie sont ncessaires, mais elles
sont sans valeur ajoute au patient. Le Lean Six Sigma recommande dliminer les tches sans
valeur ajoute. cette tape du DMAIC, les membres de lquipe de projet sont prts amliorer
le processus actuel afin quil devienne un processus futur. Toutes ces ides collectes nous
permettront de revoir la cartographie de la situation actuelle afin de produire le processus futur.
ce stade, il est encourag de crer une vision cible qui limine le gaspillage, amliore la qualit et
optimise le flux dans lensemble du processus.

4. Amliorer :
Cette tape permet de trouver des solutions potentielles, choisir comment procder et de quelle
manire. Elle consiste la mise en uvre de la solution, dvelopper un plan daction et
lexcuter. Cela Lors de rencontres de brainstorming, lquipe a suggr plusieurs ides
damlioration. Toutefois afin dtablir ltape future, il est essentiel dutiliser les concepts Lean
suivants :
Crer un processus sans interruption (Principe Lean : flux pice pice);
Veiller ce que les tches soient alignes pour apporter de la valeur au client;
Utiliser une quipe plurifonctionnelle installe dans le mme lieu;
Identifier un champion qui est responsable du dbut jusqu la fin;
Construire la qualit plutt de la contrler;
Standardiser les tches et documenter clairement le travail.
Une fois que la carte du processus futur est tablie, ce dernier est prsent la direction pour
approbation (Bottom-up) et lquipe de travail reoit le mandat dagir. Ainsi, des ateliers Kaizen
sont planifis avec les membres de lquipe. Lorsque cest accept, la conception et le
dveloppement du logiciel commence alors que la planification de la mise en place est entame.
galement cette tape, des sessions de travail et des activits avec les parties prenantes seront
planifies pour raliser la stratgie de limplantation :
la gestion du changement et la transition vers le nouveau processus;
le plan de communication;
le plan damlioration;
la formation aux utilisateurs;
le support aux utilisateurs.

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5. Contrler :
ce stade, il est temps de vrifier les performances du processus et latteinte des rsultats
souhaits. Grce certaines mesures prdfinies, nous pouvons suivre la progression vers ltat
futur et veiller ce que les amliorations se maintiennent dans le processus. Ces mesures peuvent
tre reprsentes et suivies dans un tableau de bord qui indiquera les progrs tous les
cliniciens et cela une frquence hebdomadaire. galement, il est important de discuter des
possibilits damlioration supplmentaires et de continuer faire voluer le processus.

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Conclusion
Les technologies de linformation sont de plus en plus prsentes dans le rseau de la sant et les
cliniciens les utilisent afin de communiquer efficacement avec les intervenants et daccder plus
rapidement linformation ce qui facilite leur interventions mdicales. Laccs linformation du
patient est un facteur important dans les soins de sant, il doit tre fiable, rapide et scuritaire.
Do lintrt de mettre en place la dmarche Lean Six Sigma.

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CONCLUSION GENERALE

Dans ce rapport, nous avons pu traiter les grandes lignes de la stratgie Lean Six
Sigma comme tant un outil de performance pour les entreprises qui souhaitent
amliorer leurs processus et accroitre leurs revenus. A cet effet, Lean Six Sigma, en
tant quapproche ddie lamlioration continue, est par essence en perptuelle
volution. Cette dmarche tant pour une large part affaire de changement dtat
desprit, de paradigme et de culture, peut-tre son succs se reconnat-il finalement
dans une organisation lorsque celle-ci la ce point intgr quil nest plus fait
mention de Lean Six Sigma, puisque la rsolution de problmes, lvaluation des
rsultats et lamlioration continue sont devenues une seconde nature pour
lorganisation.

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Rfrences Bibliographiques
[1] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.XII.
[2] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.6-7.
[3] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.12.
[4] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.13-14.
[5] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.21.
[6] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.21.
[7] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.11.
[8] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.28.
[9] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.34-35.
[10] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.41.
[11] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.48.
[12] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.51.
[13] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.58.
[14] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment lappliquer, France., EYROLLES, p.63-64.
[15] ; [16] ; [17] ; [18] ; [19] ; [20] Nicolas Volck, 2009, Dployer et exploiter Lean Six Sigma,
France., EYROLLES, p.7-8.

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Webographie
-

http://www.piloter.org

http://www.opex-management.com

http://www.frechetconseil.com/

http://www.universite-lean6sigma.com

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