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The HRM Function in the organization plays the role of the unit taking care of the
human capital. La funcin de gestin de recursos humanos en la organizacin
desempea el papel de la unidad de cuidado del capital humano. The HRM Function is
responsible for the processes, which allow the organization to stay competitive on the
external market and internally efficient. La funcin de gestin de recursos humanos es
responsable de los procesos, lo que permitir a la organizacin para mantener su
competitividad en el mercado externo y eficiente internamente.
Generally, are defined well in theory, but the reality can be different from the
organization to the organization. En general, las funciones y responsabilidades de la
funcin de gestin de recursos humanos estn bien definidos en la teora, pero la
realidad puede ser diferente de la organizacin a la organizacin. The HRM Function
plays a different role in the manufacturing company and a completely different role it
plays in the high tech IT Company. La funcin de gestin de recursos humanos juega un
papel diferente en la empresa de fabricacin y un papel totalmente diferente que
desempea en la empresa de alta tecnologa IT. The investments needed to keep the
current staff and the competition on the market usually define the playground for the
HRM Function. Las inversiones necesarias para mantener la plantilla actual y la
competencia en el mercado suelen definir el patio de recreo para la funcin de gestin
de recursos humanos.
The HRM Function has to develop its role in the organization from the basis to the
processes with the value added to the organization. La funcin de gestin de recursos
humanos tiene que desarrollar su papel en la organizacin de la base de los procesos con
el valor aadido a la organizacin. The common route is to begin with the perfect
services in the Personal Administration, Recruitment and Staffing and when the HRM
Function is generally recognized as a reliable Business Partner to continue with other
processes as the Leadership Development. La ruta comn es comenzar con los servicios
perfectos en la Administracin de Personal, Reclutamiento y Dotacin de personal y
cuando la funcin de gestin de recursos humanos se reconoce generalmente como un
"socio fiable" para continuar con otros procesos como el desarrollo de liderazgo.
The value added need a more recognized HRM Function in the organization or in the
company. El valor aadido de los procesos de recursos humanos necesita un mayor
reconocimiento de funcin gestin de recursos humanos en la organizacin o en la
empresa. The HRM Function without credibility has no chance to introduce functioning
value added processes and it needs to return to the basic processes to build its own
credibility among the management population to have a trust. La funcin de gestin de
recursos humanos sin credibilidad no tiene ninguna posibilidad de introducir procesos
de funcionamiento y valor aadido que necesita para volver a los procesos bsicos para
construir su propia credibilidad entre la poblacin de gestin para tener una confianza.
The HRM Function is about a trust. La funcin de gestin de recursos humanos se trata
de un fideicomiso. To build the trust among the management population takes time and
it cannot build over the night. Para construir la confianza entre la poblacin la gestin
de toma tiempo y no se puede construir en la noche. The HRM Function has to work
with a vision and this vision has to be sold the line management slowly. La funcin de
gestin de recursos humanos tiene que trabajar con una visin y esa visin tiene que ser
vendido la gestin de la lnea lentamente. The HRM Function has to recognize the time
as it cannot expect the perfect results immediately. La funcin de gestin de recursos
humanos tiene que reconocer el tiempo, ya que no puede esperar que el resultado
perfecto de inmediato. To introduce efficient and working Performance Management
System takes usually about 3 years to get proper results. Para introducir un sistema de
gestin del desempeo eficiente y de trabajo se hace generalmente cerca de 3 aos para
obtener resultados adecuados. There is no reason to expect a quicker implementation as
the whole system is about employees and managers. No hay razn para esperar que una
aplicacin ms rpida de todo el sistema sobre los empleados y gerentes.
The HRM Function plays the role as the Finance Department plays in the organization.
La funcin de gestin de recursos humanos juega un papel como el Departamento de
Finanzas juega en la organizacin. The HRM Function is not for a direct management
of the processes, the HRM Function develops processes, procedures and tools for the
top and line management to manage and conduct the processes in their own
departments. La funcin de gestin de recursos humanos no es una gestin directa de las
operaciones, la funcin de gestin de recursos humanos desarrolla procesos,
procedimientos y herramientas para la parte superior y la gestin de la lnea para
gobernar y conducir los procesos en sus propios departamentos.
The HRM Function has to develop the management staff (and this is a direct
responsibility of Human Resources and the top management) to work, manage and
develop the employees in the organization correctly to ensure the organization
healthiness. La funcin de gestin de recursos humanos tiene que desarrollar la gestin
del personal (y esto es una responsabilidad directa de Recursos Humanos y la alta
direccin) para trabajar, gestionar y desarrollar a los empleados de la organizacin
correcta para asegurar la salubridad de la organizacin.
The HRM Function is responsible for the following areas in the organization or the
business: La funcin de gestin de recursos humanos es responsable de las siguientes
reas de la organizacin o la empresa:
Reclutamiento
Compensacin y Beneficios
Training Formacin
The HRM Function can be a strong player in the organization with a significant impact
on the overall results of the organization. La funcin de gestin de recursos humanos
puede ser un jugador fuerte en la organizacin con un impacto significativo en los
resultados globales de la organizacin. But also, in the organization its role and
responsibility can be reduced on the pure Personal Administration, just taking care of
satisfying the needs of the top and line management. Pero tambin, en la organizacin
de su papel y la responsabilidad se puede reducir en la Administracin de Personal puro,
slo el cuidado de satisfacer las necesidades de la parte superior y la gestin de la lnea.
1.
2.
Justificacin
3.
Objetivos
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5.
6.
7.
8.
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10.
11.
INTRODUCCIN AL TEMA Y AL SUBTEMA
El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos, por lo que
se darn a conocer algunos aspectos de inters.
mbito de accin, y los objetivos especficos los cuales se desglosan explicando los aspectos
a estudiar de cada subtema para despus pasar al desarrollo de los subtemas.
La investigacin se basa en la Planeacin de Recursos Humanos, para lo cual se decidi
abordar seis subtemas, los cuales son:
1.
2.
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4.
5.
6.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Conceptos
3.
Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes:
Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son
continuos.
La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como
del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el
proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma
en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales
respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el
Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu
habilidades necesitar la empresa.
2.
3.
4.
1.
Polticas
1.
Concepto
Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones
aunque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber
desarrolllarse la accin administrativa.
Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes
las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de
venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al
mercado).
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las
preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.
1.4.3- Objetivos de las polticas
Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a
Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos),
anuales o mensuales.
El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico
general de toda la empresa.
Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben
sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia.
Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos
humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido.
1.4.6- Clasificacin
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:
1.
a.
b.
Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales
deben conformarse todas las dems polticas.
c.
d.
e.
1.
En cuanto al contenido:
a.
Planeacin
b.
Reclutamiento
c.
Seleccin
d.
Salarios
e.
Beneficios sociales
f.
Entrenamiento
g.
Admisin
h.
Seguridad
1.4.7- Caractersticas
grandes.
reas afectadas.
necesarios.
la organizacin.
c.
d.
e.
Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.
Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y
hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo
mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y
que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser
admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir
las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin
del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras
cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta
cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y
bsqueda y planeamiento de carreras.
Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:
1.
2.
Planeacin de la Organizacin
3.
4.
5.
Programas de accin.
Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea
para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las
presiones y los cambios externos.
Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que
van a ser asignadas.
7.
Caractersticas
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy
complejas.
Los objetivos a largo plazo marcan el nmero de empleados y las caractersticas que
debern tener.
La planeacin de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como
externamente.
8.
Funciones
Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se encuentran las
siguientes:
Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo
con eficiencia.
Alcance
Las empresas que no realizan una planeacin de recursos humanos puede que no sean
capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a
despidos.
El fracaso de la planeacin de recursos humanos puede llevar a costos econmicos
significativos.
Por ejemplo, las empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligadas a
pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus
empleados trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima
salarial.
Los directores de lnea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos
humanos, tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la formacin de sus
empleados.
Adems pueden disponer de una gran capacidad de decisin sobre la retribucin de los
empleados. Por lo tanto, estn en la posicin de tomar decisiones de recursos humanos que
son esencialmente estratgicas. Sin embargo, la planeacin de recursos humanos en
grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos
humanos.
1.
2.
Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy
importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos.
2.1- Planeacin de la organizacin
En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los
cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las
modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la
organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la
organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para
efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento".4
La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad
administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de
la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas.
2.1.1- Variables que afectan a la planeacin de la organizacin
Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente
tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la
organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la
organizacin son las siguientes:
Pronsticos de negocios
Expansin y crecimiento
Filosofa administrativa
Competencia internacional
2.
3.
Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn
en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno.
Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan
activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no
sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes
de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las
condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los
uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la
habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el
sindicato en todos los aspectos.
3.
De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una
organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor
posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente
eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para
gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo
de planeacin y proyecciones.
No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal
tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en
forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes
para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben
estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes
para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene
implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y
capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la
base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es
desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal
generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de
personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos
internos disponibles.
El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que
slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms
efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y
desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin
posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber
con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y
reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza
de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de
potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos
humanos".7
En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para
ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la
empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a
emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos
de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se
espera que la organizacin proporcione al pblico.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de
prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no
ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo
plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir
alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de
datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms
significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a
largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que
debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen
que vare el nmero o el tipo de empleados.
4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero
ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de
aproximacin.
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis
de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones
computarizadas.
4.2.1- Anlisis de tendencia
Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la
empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente.
Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno
de los ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores,
personal de produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos. El
propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen
en el futuro.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los
niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores
(como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las
necesidades futuras en cuanto a planta de personal.
4.2.2- Anlisis de margen
"El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades
futuras de personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de
empleados requeridos".8
Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de
ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores).
Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se
mantiene aproximadamente igual.
4.2.3- Anlisis de correlacin
El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos
variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica.
2.
parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca
son descriptas en esta parte.
La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin
de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las
caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms
de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que
proporcionan ms informacin sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para
llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una
vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de
empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin visual de las
posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene
del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la
empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin.
El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros
gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante
evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto
objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a
estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista
de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y
desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a
mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere
una contratacin externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben
mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar
el descontento de las personas consideradas no promovibles.
4.3.2- Sistemas computarizados de informacin
Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente y mantener
inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto, muchas
La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la
demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo
primero que se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin
requerido para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para
mantener este volumen de produccin.
Sin embargo, adems de este "requisito bsico" de personal, habr que considerar algunos
otros factores:
La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como
las necesidades cambiantes de la organizacin)
Cantidad de la produccin
Cambios tecnolgicos
Planeacin de carrera
Los mercados slo se pueden saturar a cierto nivel, y si los competidores captan una parte
importante del negocio disponible, habr menos mercado total.
La capacidad de produccin tambin puede fluctuar por otras razones. Los ajustes
estacionales, la automatizacin, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados
internacionales y locales, la elevacin de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la
calidad del producto, el aumento de la demanda del consumidor, la disminucin de la
competencia industrial y otros factores pueden ser las razones por las que una compaa
aumente directamente sus medios de produccin. La mayora de las empresas,
especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan los niveles de
produccin tambin se debe aumentar la utilizacin de los recursos humanos. Si bajan los
niveles de produccin, se necesitar menos personal.
La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y debido a las
variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronstico de los
recursos humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio.
4.5.2- Cambios tecnolgicos
Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cuenta
los cambios tecnolgicos. Tambin los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo
comn de pronstico de recursos humanos es la planeacin de personal que acompaa a la
introduccin de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la
instalacin de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introduccin
apropiada y la preparacin humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos.
Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con
frecuencia toma aos de planeacin.
Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera
temporal, readiestrar o reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados
tambin se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva maquinaria. Se
pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introduccin de nueva
tecnologa ha llevado a la introduccin de ms puestos profesionales o cuasiprofesionales, y
a la eliminacin de los trabajos que no requieren capacidad.
4.5.3- Condiciones de oferta y demanda
En la prediccin de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios
estudian el mercado nacional, as como el que ellos operan. Un mercado laboral es un rea
geogrfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de
trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. "En la actualidad los
mercados de mano de obra locales y nacionales realizan la funcin de determinar el nmero
de empleados disponibles en varias aptitudes y el precio que se debe pagar por sus
servicios".12
Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han
cambiado a travs de los aos. En general han ocurrido tres modificaciones principales
dentro de la fuerza laboral durante las ltimas dcadas.
Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las
industrias agrcolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio.
El lugar en que los trabajadores efectan sus actividades se ha elevado desde las
reas rurales y agrcolas y pequeas poblaciones hasta las grandes reas metropolitanas
Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales han
sido reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos cientficos y
tecnolgicos as como capacitacin profesional. Dichas modificaciones han hecho que se
necesite una clase distinta de fuerza de trabajo.
acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree para as seguir creciendo
y alcanzar un excelente nivel en la planeacin de carreras.
A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y as ser siempre. Dentro de
una organizacin es de suma importancia tomar decisiones acerca de cmo, cundo, a
dnde y a quin se va a promocionar a otro nivel de la compaa; y cmo se va a manejar su
transferencia y su efecto no slo en un individuo sino en sus compaeros, familiares, etc.
Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que
siempre ha soado y ha querido ser, por lo tanto, una compaa debe propender porque
estos sueos no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La promocin desde
dentro es un gran ejemplo de cmo motivar a los empleados, al buscar
personal capacitado al interior de la compaa y no exteriormente. Finalmente
se debe realizar una evaluacin para determinar qu y cmo se estn realizando las cosas y
se debe mejorar; esto con el fin de crear una retroalimentacin que permita que siempre se
est haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos.
Se puede decir que el crecer dentro de una compaa, ayudados por sta, siempre ser una
motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y sentir un compromiso ms alto
por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir
nuestros sueos.
1.
2.
Reduccin del riesgo por medio de la diversificacin del portafolio, que puede
lograrse con la contratacin equilibrada de talento humano.
El hecho destacable es que la teora del capital humano ha ingresado al mundo corporativo
y el reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofa en las prcticas
gerenciales.
La gerencia podra adoptar la siguiente matriz para la clasificacin de sus recursos
humanos:
Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de
ellos, debe indicarse que cada categorizacin no debera ser usada como una etiqueta
permanente para el empleado, ya que ste puede cambiar en respuesta a una variedad de
factores organizacionales. Sin embargo, tal clasificacin, validada por la observacin
peridica del rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la
accin requerida para lograr ptimos resultados en el desempeo de cada grupo. As, el
anlisis del portafolio forma la base fundamental para la entera funcin de administrar los
recursos humanos incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y
acciones correctivas.
5.1- Administracin de los empleados con alto potencial (Estrellas)
Las estrellas de la organizacin son a menudo gente joven, de considerable habilidad,
quienes han mostrado un alto nivel de motivacin en su trabajo. Se incluyen en este grupo
empleados antiguos con gran autoridad tcnica y funcionarios de distinto nivel jerrquico
que mantienen su creatividad y productividad. La categorizacin puede incluir gerentes de
proyectos con gran potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el xito
de la empresa, debera ser cuidadosamente identificado y fortalecido.
Las tcnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a
continuacin:
- Mtodo del Centro de Evaluacin: Este mtodo consiste en congregar a participantes
seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un
grupo de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios
das y se le da situaciones simuladas de decisin gerencial como casos de estudio, roles
participativos, y entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos
de la misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisin de un
facilitador especializado, tal vez un psiclogo industrial. Despus de una serie de entrevistas
y pruebas, los resultados son comparados para obtener promedios generales de
potencialidad para cada candidato. Cuando este mtodo se integra con el esquema de
entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar
tiempo y costo en la seleccin de candidatos que no cumplen los perfiles del cargo.
- Mtodo del Comit de Revisin de la Fuerza Laboral: Este es un mtodo por el
cual un Comit de Alto Nivel, integrado por los mximos gerentes de una empresa, toma
decisiones acerca de la carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se rene
peridicamente para identificar el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de
rendimiento, historia laboral, y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los
funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los miembros del Comit sobre cada
uno de sus empleados de alto potencial. Este mtodo obliga a los altos gerentes a
comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos y evita el ascenso
repentino de un "prncipe coronado", favorecido por una jefatura.
- Anlisis de los empleados: Este mtodo contiene una gran variedad de tcnicas de
evaluacin del rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la direccin de un
especialista en desarrollo gerencial o de un psiclogo industrial. El sistema de la
apreciacin de la ejecucin laboral debe basarse en el concepto de fijacin de metas e
incluye una medicin de potencial. Estndares comunes de promedios se aplican a todas las
posiciones de un mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluacin
pueden incluirse pruebas psicolgicas. Es esencial que los analistas tengan un conocimiento
pleno de los puestos que se evalan.
La atencin del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades
empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes
de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios
La instruccin sistemtica y el desarrollo deberan hacerse por todos los medios. Primero,
los ejecutivos ms fogueados deberan actuar como mentores de los jvenes. Segundo,
deberan asignrseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jvenes del
estancamiento mientras fortalecen su conocimiento de la visin de la organizacin.
Los elogios y los estmulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse
por contactos informales entre los ejecutivos jvenes y antiguos, en los cuales se visualicen
experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de
celebracin. Se acepta ampliamente que las recompensas intrnsecas son motivadores ms
fuertes que las recompensas extrnsecas.
El concepto de juntas de gerentes jvenes y la tutora son instrumentos tiles para
mantener el inters de los "funcionarios estrellas".
5.2- Administracin de los empleados de rendimiento consistente pero de
potencial limitado
Esta categorizacin incluye gerentes que generan ms dinero del que necesitan. Muchos de
estos gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de
manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible.
Dentro de las caractersticas de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial
limitado se encuentran:
" La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener
liderazgo en el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y
rendimiento". 13
5.3- Administracin de los empleados de gran potencial pero con actitudes
problemticas
Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja participacin en las actividades de la
empresa.
Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados y especializados pero son poco
productivos y eficientes. Adems de presentar un problema por los conflictos que hay con
las dems reas y personas.
Estos tipos de empleados operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una
participacin en el alcance de los objetivos de la empresa relativamente baja.
A una empresa no le conviene tener muchos empleados con estas caractersticas, por lo que
debido a que poseen un gran potencial, sera conveniente invertir en slo uno o dos
empleados de este tipo.
5.4- Administracin de los empleados de bajo potencial y rendimiento
Estos tipos de empleados tienen una escasa participacin en las diferentes actividades de la
empresa. Debido a su posicin dbil estas personas son liquidadas, descartadas o
despedidas de la empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su
ineficiencia y las pocas utilidades o incluso las prdidas que puede generar a la
organizacin.
La empresa debe considerar si se est aferrando a estas personas por razones de peso
(digamos, porque se espera que con una capacitacin aumente la motivacin de los
empleados y mejore la eficiencia) o por razones sentimentales.
5.
"El sistema de planeacin del compromiso del potencial humano (PCPH) es un ejemplo de
un enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un
esfuerzo global de planeacin de personal".14 El sistema PCPH consiste en tres informes: el
informe de suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El
informe de suministro muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante,
digamos, los prximos cinco aos, y en particular sus posibilidades de promocin. El
informe de demanda rene y resume los requerimientos del departamento,
especficamente, el nmero de posiciones clave que se abrirn debido a la creacin de
nuevos puestos, retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan de
persona real y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de los
aos que se planeen.
6- RELACIN DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS
FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
6.1- Reclutamiento Seleccin
"Los programas especiales de reclutamiento y seleccin con frecuencia son el resultado final
de las actividades de auditora y prediccin de los recursos humanos".15
Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes
tendrn mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigacin de
talentos de ingeniera y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de
accin.
El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y seleccin a menudo es una
indicacin de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos
humanos para el futuro simplemente por medio de una promocin de una poltica. Esta
condicin por lo comn se encuentra ms en las empresas de crecimiento rpido.
Las acciones que podran estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias,
promocin de puestos disponibles, procesos simplificados de seleccin formando la
eliminacin de ciertos procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales,
prestaciones y clasificaciones de prioridad especiales.
6.2- Capacitacin de empleados
Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeacin de los recursos humanos son
programas especiales de capacitacin de personal. Esta forma alternativa de accin
reconoce que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden
satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la capacitacin actual de los empleados
en las aptitudes necesarias para efectuar trabajos que se utilizarn ms adelante.
Al realizar este estudio investigativo me permiti comprender que para planificar los
recursos humanos se deben formular los planes estratgicos de la empresa como primer
paso. En la planeacin de recursos humanos se realizan previsiones sobre el nmero de
personas que se necesitarn en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se
deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a
tendencias incontroladas e imprevistas. Adems se determina la calificacin que deben
tener los empleados en los puestos en que trabajarn.
La planeacin de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona ms apta para el
puesto ms adecuado en el momento oportuno. En dicha planeacin es importante tomar
en cuenta las polticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de
los objetivos y el desempeo de las funciones de personal.
Existen varios modelos de planeacin de recursos humanos los cuales se aplican en
dependencia de las caractersticas y del giro de la empresa. Por lo que se deben buscar las
herramientas que se ajusten a las necesidades de cada empresa.
La importancia de la planeacin de recursos humanos radica en que mejora la utilizacin de
los recursos humanos, adems de responder a las necesidades futuras de mano de obra o
tener que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en
cuenta la planeacin de la organizacin, la cual permite efectuar un cambio positivo de
crecimiento. Tanto la planeacin de la organizacin y la planeacin de recursos humanos
son conceptos que estn interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano
como el insumo ms crucial de cualquier organizacin.
Se considera que la auditora de recursos humanos permite evaluar las habilidades y el
desempeo de cada individuo en la organizacin.
La planeacin de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las
organizaciones pblicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos estn
determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, adems que deben traducirse en
aplicaciones a puestos y posiciones especficas.
Actualmente existen varias tcnicas de pronstico de las necesidades de personal que
utilizan los profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de tendencia,
anlisis de margen, anlisis de correlacin, pronsticos basados en la experiencia,
pronsticos basados en tendencias, etc. De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes
tcnicas y se analiza cual es el que ms se ajusta.
El juicio administrativo combinndolo con las tcnicas se utiliza en empresas pequeas y en
empresas complejas. La proyeccin de los requerimientos de personal puede hacerse
determinando cuantos candidatos internos o externos se necesitarn.
B.
Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona que,
gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems
miembros.
En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando:
a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y
b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo.
La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son lderes porque
jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el respeto y las
consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.
Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado.
Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el momento en que
sean capaces de dirigir.
Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por
eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos
humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata
diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que
no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o
disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.
En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan
importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa
e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para
violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta
asimismo.
En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el
entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se
dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando que se
haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas
satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems
hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no se
entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien
merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de
que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea.
1.2. COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL
Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al
proceso de la comunicacin, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelacin dentro
del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la
comunicacin entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una
responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la
comunicacin y participacin.
Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y tratar a los
colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no
como simples Recursos Humanos
sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es an ms
directa, ya que el xito de las empresas depende en ltima instancia de sus atenciones y servicios a los
clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean
apropiados y aceptables.
Falta de Planeacin.Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de
los recursos humamos; Es decir no existe:
- Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.
- Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de cambios en la
estructura de la empresa.
- Un inventario de recursos humanos
Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta
cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta,
cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el
desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se
escogera al personal ms adecuado
La Centralizacin de Poder.Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones,
en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la
toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que
el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su
verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y
hasta desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente
por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as.
Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.Uno de los ms graves
problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un
"procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal a la
empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se
hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por
ello es recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar,
seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para
comportarse dentro de los estndares de control.
Naturaleza de los Colaboradores.La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos
diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no
con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y
experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administracin de recursos humanos
deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en
Equipo resguardando un clima de sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la
Manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.
Tino y Desinters.-
Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijacin
de objetivos y polticas en materia de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad
o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores
est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas
y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.
trmino de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que adems de
aportar su capacidad productiva, contribuye a la construccin del desarrollo humano sostenible en
diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa.
El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en trminos generales, la bsqueda e
impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinmico de desarrollo y
crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero
tambin como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento econmico debe ser un
instrumento al servicio del hombre antes que un fin en s mismo. La Direccin de Desarrollo de Recursos
Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores a pensar antes de hacer las cosas y
agregar valor intelectual.
Las empresas, siendo entidades asociativas democrticas, compuestas por personas que participan
activamente en todos los niveles de la organizacin y dado el papel central que dentro de su estructura
ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en ste concepto de una manera especial.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato
de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal,
conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para
ahorrar menos esfuerzos, a pensar y tomar decisiones con criterio tcnico, a compartir los resultados, etc.
Vase el siguiente grfico:
Equipo
Estratgic
o
Equipo
Logstica
Equipo
Marketing
Equipo
Producci
n
GERENCI
AGENER
Equipo
Finanzas
Equipo
Calidad
Equipo
de RH
Equipo
Tecnologa
1.6.2.
CONCEPTO
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o Direccin de Personal, es una funcin
especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a
los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargndose de planear,
organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y
retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente
funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicologa, Sociologa, Derecho,
economa, pedagoga, etc.
Desde un punto de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos Humanos como una
funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal
competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo adems que la empresa alcance sus objetivos, sin
menoscabo de la condicin humana de los colaboradores.
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos, especficamente dentro de una empresa se
encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, retribucin, bienestar,
motivacin y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en
maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.
El objetivo principal que se plantea en la direccin de recursos humanos, es como utilizar lo mejor
posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propsito de
alcanzar los fines y objetivos empresariales.
un papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos
objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son
justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados econmicos que reparen la
inversin y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la empresa,
ponen todo su conocimiento, sabidura, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados
econmicamente, en forma justa.
En forma ms especifica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre
marchan en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones
necesitan de estos dos pilares de la gestin empresarial.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Obtener la mxima productividad
Maximizacin de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros
Paz laboral
Conservacin de un prestigio e imagen en el mercado.
Lograr resultados econmicos
OBJETIVOS DEL COLABORADOR
Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas
Lograr beneficios sociales
Laborar en buenas condiciones
Ejercitar sus derechos adquiridos
Adquirir experiencia
1.9.
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA SOCIEDAD
EMPRESARIAL.
La mxima preocupacin de la Administracin de Recursos Humanos en la nueva sociedad
empresarial, ser buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno de la
empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y
reine
la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de la
comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz y armona laboral.
La actividad humana se sita en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella es
fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia, basada en el espritu de colaboracin,
respeto mutuo e integracin armoniosa de sus componentes. nicamente a travs del buen trato, del
respeto mutuo, de la consideracin recproca, del reconocimiento de mritos, de la oportunidad de progreso
y de la comprensin oportuna, adecuada, se obtendrn verdaderas realizaciones laborales positivas y
ptimas.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas
laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de sus integrantes o miembros,
estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y
eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre
satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
Una organizacin que carezca de esta nueva administracin de las relaciones laborales, ser una
empresa sin el indispensable orientador, mentor y gua, que haga posible la intercomunicacin, la
colaboracin, la cooperacin, la integracin y la armona laboral, que son esenciales para la reactivacin
total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.