Instituto Tecnolgico de Tlalnepantla

Administracin de Proyectos
Rivero Marban Jorge Arturo
Trabajo de Investigacin de la Unidad 1
Chamorro Martnez Edgar Francisco
Chvez Resndiz Juan Rodrigo
Elicea Galvn Julio Cesar
Tafoya Garca Oscar
T51

pg. 1

INDICE
Introduccin------------------------------------------------------ pg. 3

Objetivo General------------------------------------------------ pg. 4

Objetivo Especifico--------------------------------------------- pg. 5
Desarrollo--------------------------------------------------------- pg. 6
Ejemplos Reales------------------------------------------------ pg. 18
Glosario Tcnico------------------------------------------------ pg. 19

Conclusines----------------------------------------------------- pg. 20

Bibliografia -------------------------------------------------------- pg. 21

Introduccin
pg. 2

Este documento es un trabajo acerca de la unidad 1 de la materia de administracion de

proyectos el cual contiene desde algunos conceptos basicos acerca de la materia hasta la
administracion de un proyecto. Creemos que este documento les sera util para aquellas
personas que como nosotros van iniciando con esta materia o con algo relacionado a este
tema. Intentaremos ser lo mayormente consisos y plasmar cada tema de manera sencilla
para su facil compresion. Bien todos utilizamos cotidianamente la palabra proyecto ya sea
en nuestra vida personal o en la laboral, pero es una palabra que todos tenemos en
nuestro vocabulario pero no todos sabemos el significado de la misma y mucho menos el
proceso real de un proyecto. Para asi poder llevarlo acabo y se realice satisfactoriamente.
Un proyecto es util para muchas cosas en nuestra vida, como cosas que querramos
obtener, hacer o crear. Asi poco a poco va tomando importancia esta palabra y nos vamos
a familiarisar mas con esta palabra y el Cmo? Y el Por qu? De un proyecto.

pg. 3

Objetivo General
Para este trabajo nuestro objetivo general es el conocimiento a fondo de cada
subtema de la unidad 1 para comenzar a comprender esta materia que para
nuestra vida laboral como personal nos sera muy util al poder utilizar y saber como
crear un proyecto.
Mediante estos conocimientos nos adentraremos mas hacia lo que es la materia
de administracion de proyectos y asi mismo obtendremos los primeros e
importantes primeros conocimientos.

pg. 4

Objetivo Especifico
En este documento veremos el concepto de proyecto en general, analizaremos cada una
de las etapas que lleva a la realizacin de este. Observaremos lo que son las fases y el
ciclo de vida que tiene el proyecto, de una manera ms legible y concreta. En el
documento se mostrara un tema muy importante para toda aquella persona que desea
emprender un proyecto, el tema es El xito y el fracaso del proyecto. Analizaremos el
punto 1.2.- Administracin de proyectos, desde su definicin y su importancia de una
manera muy legible, hasta ver las habilidades que necesitamos para administrar un
proyecto. El documento nos mostrara lo que son oficinas de proyectos, portafolio de
proyectos para tener un conocimiento ms extenso de todo lo que rodea la creacin de un
proyecto.

pg. 5

1.1 Qu es un proyecto?
Todos los das participamos en uno o ms proyectos, algunos sencillos, otros complejos y
otros ms de carcter personal. Tenemos proyectos sencillos como organizar fiestas o
planear un viaje; tambin tenemos otros ms complejos como desarrollar un sistema
computacional, introducir un nuevo producto al mercado, realizar una campaa publicitaria
o construir un edificio. Asimismo, existen proyectos muy personales como nuestro
proyecto de vida o de nuestro desarrollo profesional.
Toda nuestra vida hemos estado relacionados con proyectos.
Nuestra vida ha sido, es y ser un proyecto personal, ya sea en crculos sociales o en
nuestro fuero interno, muy nuestro, muy propio.
Un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o
servicio nico.

Temporal

nico

Ya sea nuestro proyecto una fiesta, un

viaje o nuestra vida profesional,
siempre tendr un comienzo y un fin
determinado, un tiempo limitado, una
duracin cuantificable. Aunque en
ocasiones participemos en proyectos
que pensamos que nunca terminaran,
siempre llegan a su fin
Cada proyecto posee caractersticas y
funciones especficas que sern
gradualmente desarrolladas y le confieren
la cualidad de nico, pues aunque
hagamos casas idnticas en serie, es
seguro que las circunstancias varen: ya
sea que el clima cambie, la consistencia
de los agregados altere o que la mano de
obra sea otra. Todas estas circunstancias
y factores hacen que cada proyecto sea
nico.

El mtodo escala nos ofrece una gua para la administracin profesional de proyectos,
que podremos aplicar a una gran variedad de ellos, pues todos tienen un comn lo
temporal y nico.
Ciclo de vida del proyecto
La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida comn para gran cantidad de
proyectos. Aqu el eje vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal, el
tiempo.
La duracin del proyecto la podemos dividir en fases, y cada fase, en entregables y subentregables de cada una.

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Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se desarrollan en varias etapas o
fases y terminan. Las fases del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;
Sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes
fases.

Cinco procesos en el desarrollo de proyectos

Establecimos que todo proyecto tiene un inicio y fin determinado.

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Al eliminar los procesos de inicio y cierre tenemos solo una operacin de rutina, en vez de
un proyecto. El ciclo repetido de mejora contina PLANEAR-HACER-VERIFICARACTUAR descrito por Deming y otros expertos en calidad, es similar a los procesos
expuestos como mostramos, donde:
PLANEAR: planeacin,
HACER: ejecucin,
VERIFICAR: control,
ACTUAR: planeacin adicional y ejecucin.
En el siguiente diagrama graficamos los cinco procesos a travs del tiempo, en el que el
eje vertical considera el nivel de actividad y el eje horizontal lo referimos al tiempo. En
esta figura apreciamos que la curva de inicio considera un lapso que se empalma con las
curvas de planeacin, ejecucin y control, pues en muchos proyectos al inicio
establecemos premisas que debemos revisar en las etapas tempranas del proyecto, hasta
confirmar su variabilidad.

pg. 8

Tambin apreciamos que, en las etapas iniciales, la curva de planeacin muestran un

nivel de actividad mayor, y disminuye hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que la
planeacin contina durante todo el proyecto, contrario al paradigma tradicional donde no
hay tiempo para planear, pues se considera la planeacin como un evento aislado y
concluido antes de iniciar la ejecucin. La razn de que la planeacin sea contina,
corresponde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, donde peridicamente
desarrollamos planeacin adicional o estratgicas correctivas a lo largo de la vigencia del
proyecto
La curva de ejecucin empieza muy cerca a la planeacin y tiende a incrementar
progresivamente su nivel de actividad hasta llegar al clmax del proyecto. Ah empieza a
descender gradualmente hasta llegar al cierre. La gran mayora de los proyectos se
comportan de esta forma porque son temporales, o sea que la ejecucin se incorpora y
desincorpora gradualmente a lo lardo del proyecto.
La curva de control inicia y termina junto con la de la ejecucin. Es decir, si no hay
ejecucin, no hay control. Dado que el control implica comparar la planeacin con la
ejecucin, sino contamos con esta planeacin adecuada, el control no nos arroja datos
significativos, por lo que si no hay planeacin, no hay control.
La curva de cierre considerada un tiempo de desarrollo, debido a los cierres contractuales
y administrativos previos a la conclusin del proyecto.

El xito o fracaso de los proyectos

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De acuerdo con el artculo sobre la evolucin de la administracin de proyectos por Harold

Kerzner, identificamos tres periodos en funcin a la definicin del xito en proyectos, as
como las habilidades requeridas por el gerente del proyecto.
Periodo

Periodo tradicional:
(1960-1985)

Periodo de
renacimiento:
(1985-1993)

Periodo Moderno:
(1993 - a la fecha)

Definicin del xito

En este periodo, medimos el xito
principalmente en trminos tcnicos
En dicho periodo y aun en caso
actuales, al contratar el desarrollo de
un sistema electrnico o el diseo y
construccin de nuestra residencia,
consideramos que generalmente no
cumpliremos con el tiempo de entrega
y el presupuesto y para considerar
exitoso el proyect ser suficiente que
funcione como esperamos y que la
calidad sea lo primordial, ya que
utilizaremos el proyecto por un largo
tiempo.
El xito se mide en funcin del apego
al tiempo, costo y desempeo o
calidad tcnica.
En dicho lapso y aun en la actualidad,
no es suficiente que el proyecto
cumpla con los requerimientos
tcnicos si no se termina en el tiempo
establecido y dentro de presupuesto.

Medimos el xito en funcin del

apego al tiempo, costo, desempeo y
aceptacin del cliente.
Estamos conscientes que aunque
entreguemos el proyecto dentro de
presupuesto, a tiempo y con la
calidad tcnica estipulada, no
podemos considerar exitoso el
proyecto.

Habilidades requeridas

Con base en las

expectativas, las
habilidades requeridas por
el encargado del proyecto
seran ms tcnicas,
enfocadas a la experiencia
y conocimientos especficos
sobre el tipo de proyecto.
El estilo de liderazgo es
autoritario, efectuado por la
persona con ms
experiencia.

Las habilidades tcnicas

anteriores no son
suficientes, requerimos el
manejo efectivo de equipos
humanos para lograr los
nuevos requerimientos.
El estilo de liderazgo es
ms participativo que en el
periodo tradicional.

Para lograr la aceptacin

por parte del cliente, las
habilidades requeridas son
conocimiento del negocio,
administracin de riesgos e
integracin.
No es suficiente el
conocimiento, experiencia
tcnica y manejo de
equipos humanos,
requerimos habilidades de
liderazgo, comunicacin
hacer que las cosas
sucedan, negociacin y
solucin de problemas
entre otras.
El estilo de liderazgo
considera el faculta miento,

pg. 10

liderazgo situacional, y la
integracin de equipos,
entre otras tcnicas.
Adems del cliente directo agregamos la satisfaccin del involucrado clave, pues en todo
proyecto tenemos clientes directos e indirectos, as como entidades que sern
beneficiadas o afectadas por el desarrollo del proyecto y cuya satisfaccin concierne al
proyecto y al cliente.

Participantes tpicos
Para lograr los requerimientos de xito aqu planteados, dependemos en gran medida de
la integracin de muchas organizaciones y personas hacia un objetivo en comn: el
objetivo del proyecto. Para cumplir y superar las expectativas de los involucrados claves,
primero requerimos quienes son estos.
Definiremos como involucrados a organizaciones y personas que sern afectados o
beneficiadas por el desarrollo del proyecto.

1.2 Administracin de proyectos

La administracin de proyectos es una tarea que consiste en asegurarse de que las
actividades se realicen a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las
especificaciones.
Con frecuencia cada vez mayor, las organizaciones emprenden proyectos que son un
tanto inslitos o verdaderamente nicos, que tienen fechas lmite especficas, que
incluyen tareas complejas relacionadas entre s que requieren habilidades especializadas,
y que son de carcter temporal. Los proyectos de este tipo no encajan bien en la
planificacin estndar y los procedimientos de operacin que guan otras actividades
rutinarias y continuas dentro del trabajo de una organizacin.
Un equipo de proyecto existe solo durante el tiempo suficiente para el logro de sus
objetivos especficos. Despus se disuelve y sus miembros son asignados a otros
proyectos, regresan a los departamentos donde tienen un empleo permanente o salen de
la organizacin.
El proceso de planificacin de proyectos comienza con la definicin clara de los objetivos
del proyecto. Este paso es necesario porque el gerente y los miembros del equipo
necesitan saber qu es lo que se espera obtener. Todas las actividades del proyecto y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo deben ser identificados.
Una vez que han sido identificadas las actividades, es necesario determinar su relacin
secuencial. A continuacin es necesario programar las actividades del proyecto. El
gerente calcula el tiempo necesario para cada actividad y despus usa esas estimaciones
para desarrollar un programa general y una fecha de terminacin para el proyecto. A
continuacin, el programa del proyecto es comparado con los objetivos y se le hacen

p g . 11

todos los ajustes necesarios. Si el tiempo previsto para el proyecto es demasiado largo,
es posible que el gerente asigne ms recursos para las actividades crticas, con el fin de
que sea posible completarlas con ms rapidez. El gerente del proyecto puede optar por
utilizar cualquiera de las tcnicas de programacin como el diagrama de Gantt, diagrama
de carga o de red PERT.

El administrador de proyectos y sus habilidades

El gerente de proyecto coordina las actividades de los distintos miembros del equipo para
asegurar que realicen las tareas correctas en el tiempo adecuado y trabajen como grupo
unido y motivado .Para lograr este fin el equipo de proyecto debe de poseer un
conocimiento de las diversas reas de experiencias del proyecto.
http://es.scribd.com/doc/5254552/Habilidades-de-un-Gerente-de-Proyecto

Habilidades: saber hacer- poder.

Todas las habilidades del ser humano pueden ser desarrolladas en la mayora de los
casos, es importante considerar cuales son las relevantes para la administracin de
proyectos y establecer un plan de accin para desarrollar en nuestro equipo.
Las cinco habilidades clave para el Gerente de Proyectos se explican a continuacin:

1.3 Situacin de la administracin de proyectos:

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Organizacin y administracin del proyecto

Project Management Institute

El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de
lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestin de Proyectos. Desde
principios de 2011, es la ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra
integrada por ms de 700.000 miembros en cerca de 170 pases. La oficina central se
encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia,
en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son:

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.

Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de

certificacin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

1.4 PMBOK
Entre otras cosas sirve como base para el desarrollo de programas educacionales en el
tema. El mtodo Escala sigue la estructura de principios del PMBOK Guide, los cuales
lleva a la prctica desarrollando su propia metodologa. Asimismo, el PMI ha desarrollado
un programa de certificacin para acreditar los conocimientos y habilidades de los
profesionistas interesados en la Administracin de proyecto. A este programa se le llama
PMP (Project Management Professional)

Oficina de administracin de proyectos

Funciones de la oficina del proyecto y del equipo asignado al proyecto.
La oficina del proyecto apoya al gerente de proyectos a llevar a cabo sus
responsabilidades. As, su reglamento bsico, su relacin organizacional y la naturaleza
del proyecto mismo influir la construccin de la oficina del proyecto. La presencia o
ausencia de otros proyectos y de una oficina central de planeacin, afectara tambin la
organizacin de la oficina de proyecto.
El equipo encargado del proyecto incluye a todos los contribuyentes funcionales al
proyecto, as como a los miembros de la oficina del proyecto. Las funciones generales
que se deben llevar a cabo durante la conclusin del proyecto total por los miembros del
equipo asignado al proyecto son

Administracin

pg. 13

Diseo y desarrollo del producto

Manufactura del producto
Compras y subcontratacin
Instalacin del producto y pruebas

Portafolio de proyectos
Es un proceso administrativo designado a ayudar a un organizacin a adquirir y ver
informacin acerca de todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de
acuerdo a ciertos criterios tales como valor estratgico, impacto en recursos, costos etc.
Los objetivos son variados: 1) identificar, priorizar autorizar, administrar y controlar para
lograr los estratgicos objetivos de negocios. 2) Ser consciente de todos los proyectos
listados en el portafolio, 3) desarrollar una visin general y un conocimiento profundo de la
coleccin de proyectos como un todo. Los portafolios pueden contener proyectos y
programas. Estos proyectos y programas no necesariamente deben estar
interrelacionados o directamente relacionados. La importancia de lograr la excelencia de
una apropiada Administracin del portafolio de proyectos en la organizacin donde se est
implementando radica en la directa comunicacin de la oficina estratgica, y la oficina de
proyectos (PMO).
La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica bsicamente
en asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente inmaduras e
informales para implementar un portafolio de proyectos. Esa inmadurez de las empresas
ha hecho aparecer comercialmente muchas herramientas de software para facilitar ese
proceso.
http://es.wikipedia.org/wiki/Portafolio_de_proyectos

Administracin del conocimiento

La Administracin del Conocimiento es la dimensin del proyecto en donde se realizan
todas estas actividades para mejorar proyectos futuros, para contribuir a aplicar
soluciones que ya dieron resultado, que ya estn probadas.
La Administracin del Conocimiento en una organizacin es el proceso por el cual existe
una forma de recuperar, catalogar, almacenar y distribuir el conocimiento aportado por
cada
profesional
para
cualquier
actividad
futura.
En un ambiente de un proyecto, la Administracin del Conocimiento es la dimensin del
proyecto en donde se realizan todas estas actividades para mejorar proyectos futuros,
para contribuir a aplicar soluciones que ya dieron resultado, que ya estn probadas.
Bsicamente, cualquier buena idea en un proyecto tiene uno de los siguientes objetivos
de negocios:

Mejorar la eficiencia ("Hacer las cosas correctamente").

pg. 14

Mejorar la efectividad ("Hacer las cosas correctas").

Innovar un producto o servicio ("Hacer algo nuevo")

El Gerente del Proyecto es responsable del proceso de Administracin del Conocimiento a

lo largo de todo el proyecto. Ms especficamente en la fase de cierre del proyecto, el
gerente de proyecto y su equipo se deben preguntar: Qu cosas nos salieron bien?
Qu eleccin fue la correcta entre varias alternativas en alguna situacin del proyecto?
Qu innovaciones podemos aportar con respecto a la construccin de un entregable?
Existen ciertas caractersticas del comportamiento humano que condicionan el compartir
conocimiento en una organizacin:
Primero: el conocimiento es compartido en forma voluntaria, no se puede obligar a la
gente a compartirlo. Qu debe hacer el gerente de proyecto con respecto a esto? Crear
un ambiente de colaboracin en donde cada miembro del equipo se sienta cmodo
compartiendo lo que sabe, enseando, y entendiendo que esto es bueno para la
organizacin.
Segundo: la gente sabe ms de lo que puede contar o documentar. Qu debe hacer el
gerente de proyecto con respecto a esto? Reconocer como parte del trabajo del proyecto
el proceso de produccin, clasificacin y almacenamiento de la informacin, y ensear a
los miembros del equipo a hacerlo si es necesario.
La fase del proyecto en donde el Gerente del Proyecto tiene la mayor probabilidad de
contribuir a la Administracin del Conocimiento es la fase de Cierre del Proyecto. Esta
fase no es un momento en el proyecto sino un proceso. En este proceso el Gerente del
Proyecto recopila toda la informacin producida, la cataloga y almacena de forma tal que
sea fcil buscarla y recuperarla en el futuro.
Es bueno que el Gerente se haya preocupado por la Administracin del Conocimiento en
las fases anteriores del proyecto, pero la fase de Cierre del Proyecto es la mejor
oportunidad para realizar esto, ya que todo el conocimiento ya fue producido y el equipo
del proyecto todava se encuentra presente.
El proceso de Administracin del Conocimiento es llamado a veces en forma ms
especfica Memoria Organizacional. Se puede considerar al Gerente del Proyecto como el
principal responsable de enriquecer la memoria de la organizacin en el mismo proceso
de desarrollo del proyecto, documentando y clasificando lo aprendido para el bien de los
proyectos futuros.
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/iaap/3029-administracion-delconocimiento-knowledge-management

Lecciones aprendidas

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Las lecciones aprendidas de un proyecto son el conjunto de xitos y errores que el equipo
ha logrado manejar y sortear durante su realizacin.
El aprendizaje que se logre durante su tratamiento debe documentarse, debido a que si
conocemos de las causas de ambos, podremos procurar evitar los errores y volver
a provocar los xitos.
Una forma de documentar es la siguiente:
Elaborado por:
Fecha:
Nombre del proyecto:
Patrocinador del proyecto:
Gerente de Proyecto:
Fechas y tiempos estimados:
Fechas y tiempos reales:
Costos estimados:
Costos reales:
1. Alcanzo el proyecto las metas de tiempo, costos y alcance?
2. Cul fue el criterio de xito listado en el documento del alcance del proyecto?
3. Reflexione sobre si alcanzo o no los criterios de xito del proyecto.
4. En trminos de gerencia de proyectos, cules fueron las principales lecciones
que el equipo aprendi?
5. Describa las situaciones de lo que sali bien en el proyecto.
6. Describa las situaciones de lo que sali mal en el proyecto.
7. Qu haran diferente en un prximo proyecto basado en su experiencia de
trabajo del actual proyecto?
http://pmo.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/28-Lecciones-Aprendidasen-Proyectos.html

Ejemplos Reales

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pg. 18

Glosario Tcnico
Proyecto proviene del latn proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podra
definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o
una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran
interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.
Lee todo en: Definicin de proyecto - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/proyecto/#ixzz2sstCFOK5
Administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de
las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare (servir) o ad manus
trahere (manejar o gestionar).
Lee todo en: Definicin de administracin - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/administracion/#ixzz2sstLMge8
Etapa tiene su origen en el vocablo francs tape y puede hacer referencia tanto a
una porcin del camino de un trayecto especfico, como al sitio en el cual se hace
una pausa para descansar en el marco de un traslado o a una fase en el desarrollo de
una determinada actividad o accin.

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Lee todo en: Definicin de etapa - Qu es, Significado y

Concepto http://definicion.de/etapa/#ixzz2sstfGZmS
Planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear. Este verbo, por
su parte, consiste en elaborar un plan.
A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu
pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como
ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Lee todo en: Definicin de planeacin - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/planeacion/#ixzz2sstqhGbf

Conclusiones
Conocimos cada uno de los subtemas de este trabajo de investigacin, comprendiendo
algunos de los conceptos bsicos de la materia, como la palabra proyecto. Comprendimos
los conocimientos mencionados en la investigacin, hacia lo que es la materia de
administracin de proyectos. Observamos cada una de las etapas por las que se tiene que
someter un proyecto, como lo que es el Inicio, la Planeacin, la ejecucin, el control y el
cierre. Vimos que si alguna de las etapas mencionadas no se cumple no podra tener una
buena estructura y es ah donde entra un tema especial El xito y el fracaso de un proyecto
ah vimos que pueden haber proyectos con xito o algunos con fracaso.

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Bibliografa
Nombre del libro: Administracin profesional de proyectos La Gua
Editorial: McGraw-Hill Interamericana
Escritor: Juan Yamal Chamoun Nicols
Nombre del libro: Administracin sexta edicin
Editorial: Pearson Educacin
Escritor: Marisa de Anta
Nombre del libro: Manual para a administracin de proyectos
Editorial: Continental
Escritor: William R. King

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