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MASTER I ECONOMIE ET GESTION

Spcialit Management des Organisations de la Net-Economie


Module UE2-2
Diversit culturelle et management interculturel

INTRODUCTION
1. LA DIVERSITE CULTURELLE
2. LE MANAGEMENT INTERCULTUREL COMME SOLUTION

Auteur : M. Ramdane Mostefaoui


: ramdane.mostefaoui@u-picardie.fr

CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT


INTERCULTUREL
Diversit culturelle et
management interculturel

INTRODUCTION
La diversit des cultures dans les organisations petites ou grandes, publiques ou
prives est une ralit dans pratiquement tous les pays y compris dans ceux
nouvellement ouverts lconomie mondiale.
Dans la perspective adopte, une organisation ne se dfinit pas en tant quentit
uniquement conomique ou simplement comme un systme technique, un instrument de
production ou services : avant tout, elle constitue une entit sociale, un systme
symbolique.
Ses membres, tre de chair et de sang, sont sensibles et porteurs de valeurs.
Dans la posture adopte, ils ne sont pas traits seulement comme des ressources, mais
comme porteurs des ressources potentielles de lorganisation.
Sujets mais aussi acteurs capables de matriser des zones dombre, donc de bricoler
des marges de libert (Crozier & Friedberg, 1977), ils ajustent le plus souvent leurs
stratgies individuelles et collectives en fonction du SENS, de linterprtation, quils
donnent aux situations de gestion, leurs pratiques.
Lorsquon cesse de traiter ces personnes comme des objets, mergent alors des
questions fondamentales de la dimension la fois humaine et politique du symbolique :
comment faire cooprer ensemble des individus aux modes de raisonnement diffrents,
des acteurs qui nont pas les mmes valeurs ni les mmes rfrents, les mmes
traditions et donc qui ne donnent pas le mme sens aux mmes vnements, aux mmes
pratiques ?
Dans le mme temps, cette diversit des cultures peut tre source de richesse, la
pluralit des perceptions, des regards et des modes de comprhension largissant
lhorizon du monde des possibles.
La prsence de deux ou plusieurs cultures dans ces organisations constitue de ce fait
la fois un atout et un risque pour ces organisations quil conviendrait dexaminer ici.

Ds lors, le management interculturel apparat comme une rponse, une discipline


nouvelle mobilisant des mthodes et des dispositifs adapts la nouvelle situation.
Cest un paradigme en cours de constitution. Il a pour objet lapprofondissement de la
recherche et de lobservation des terrains dtude pour faire progresser les
connaissances dans ce domaine.
Pralablement cette prsentation, un bref rappel historique des principaux facteurs
la base de la diversit culturelle parat ncessaire.

LA DIVERSITE CULTURELLE
Le primtre daction des organisations, en particulier des entreprises, sest trouv
largi suite lexplosion du mouvement dinternationalisation des entreprises et des
fusions, des IDE, des alliances et joint-ventures au cours des deux dernires dcennies
(voir notamment la publication de lOCDE, 2001).
En effet, avec louverture de la Chine et des anciens pays de lEst, le dveloppement du
commerce mondial et des changes internationaux ont atteint des niveaux indits.
Ces changes mettent en relation des personnes de cultures diffrentes autant dans
les relations lintrieur des organisations quentre leurs membres et des partenaires
extrieurs.
Ce mouvement qui nest vraisemblablement pas termin cre de nouveaux besoins dans
le domaine du management pour une meilleure comprhension dans les interactions
entre toutes ces personnes.
Du coup, les organisations concernes sont devenues multiculturelles et multilingues
sans avoir t suffisamment prpares pour la plupart dentre elles.
Lidentit de ces organisations sest galement profondment modifie.
En rponse cette nouvelle situation, les organisations ont constitu des quipes
multiculturelles composes de membres de nationalits et dorigines diffrentes.
Ces personnes ont des connaissances, des mthodes de travail et des croyances
diffrentes. Ces rfrents diffrents ne concernent pas simplement laspect technique
du travail.
Les diffrences de perception de la dimension affective, symbolique, subjective et

irrationnelle des relations occupent une place centrale.


Dans cette reprsentation, le rationnel et lirrationnel ne sont pas des qualificatifs
universels : ce qui peut paratre tout fait irrationnel dans une civilisation peut tout
fait ne pas ltre dans une autre Comme la dimension relationnelle constitue la
principale caractristique du concept de travail, le risque de choc des cultures est un
tribut que doivent payer invitablement les quipes multiculturelles.
1. La diversit culturelle comme atout
La diversit culturelle constitue un atout, un avantage concurrentiel pour les
organisations en gnrale et les entreprises en particulier.
Elle reprsente une richesse dans le sens o, les organisations mono-culturelles nont
pas le mme potentiel dadaptation lenvironnement, ni les mmes capacits
dinnovation.
Les organisations multiculturelles ont une meilleure connaissance des contextes locaux,
de la concurrence, des clients et de faon plus gnrale du march (Strategor, 1988 ;
Porter, 1982; 1986). Leurs membres autochtones connaissent les habitudes de
consommation, les gots et usages de leurs concitoyens mieux que tout autre enquteur
venu de lextrieur.
Les multinationales recourent le plus souvent des managers autochtones pour les
dlocalisations et les implantations.
La comprhension dpasse la simple connaissance des langues des populations
concernes : il sagit de connatre la culture pour tablir de bonnes relations et
dadapter les politiques de lorganisation aux spcificits de cette culture (respect des
croyances, des valeurs morales, religieuses, des modes de consommation).
Ce capital de connaissance du contexte local permet dadopter des stratgies
pertinentes face la complexit, aux contraintes et aux menaces.
En outre, cette diversit, par la richesse des savoir, savoir-faire et des expriences
issus de milieux diffrents est susceptible de favoriser linnovation.
En effet, la confrontation des modes de raisonnement issus de contextes culturels
diffrents conduit souvent des analyses plus riches que dans un univers monolithique
et peut dboucher sur des dcisions de nature permettre lorganisation de btir un
avantage concurrentiel distinctif.
2. La diversit culturelle comme problme
Les problmes dincomprhension et de mauvaise interprtation sont lorigine de

msententes et de tensions entre des individus dans les organisations multiculturelles.


Dans ces dernires, contrairement aux organisations mono-culturelles, le temps
ncessaire la comprhension est gnralement plus long, ce qui peut provisoirement
en tous cas handicaper laction.
Ces difficults peuvent tre dues un manque de matrise des langues dans lesquelles
les messages sont mis. Elles peuvent aussi avoir pour cause un cart culturel, cest-dire une dformation du sens par le rcepteur.
Par ailleurs, dans les organisations pluriculturelles, les systmes de rfrences ne sont
pas les mmes et cela est de nature engendrer des msententes et partant, des
dysfonctionnements prjudiciables la coopration et au bon droulement du travail.
Les problmes dintgration de nouvelles recrues de cultures diffrentes comme dans
les cas de fusion conduisent souvent crer des tensions et des rivalits entre les
anciens et les nouveaux.
La rotation du personnel risque de conduire au dpart de nombreux collaborateurs
dtenant des comptences avres dans des mtiers sensibles exercs par
lorganisation.
En outre, louverture dautres expriences dautres modes de raisonnement,
dautres cultures conduit de nouvelles pratiques et de nouveaux modes de
coopration et de coordination.
Les relations changent et la standardisation des comportements qui confre
indniablement des gains de productivit normes est remise en cause.
Ceci peut dsquilibrer la stabilit de lorganisation. La cohsion du systme humain
peut aussi tre ruine, entrainant ainsi des conflits.
3. La diversit culturelle source potentielle de conflits culturels
Les conflits sont consubstantiels toute action collective. Dans les situations
organisationnelles mettant en relation des personnes porteuses de cultures
diffrentes, ces conflits sont rendus encore plus compliqus.
Aux problmes politiques (Crozier & Friedberg, 1977) existant dans ce type de
situation, se greffent des tensions nes des prjugs et autres biais cognitifs ou
affectifs.
Ceci est de nature entrainer des comportements de fermeture lautre et de repli
sur soi.

La perspective adopte dans ce cours considre lindividu dans lorganisation la fois


comme acteur Crozier & Friedberg, 1977) et comme sujet (Chanlat, A. 1985 ; Chanlat,
J-F. 1990, 1998).
Cette dernire fentre de tir complte lapproche stratgique, rationaliste : lindividu
est sensible. Le contexte, ses relations avec les autres constituent des lments
essentiels du rel vcu.
Dans cette vision, la question du SENS prend toute son importance et un choc peut
surgir justement du foss existant entre les deux cultures.
En effet, lorsque des membres dune organisation ou des participants une situation de
gestion (cas de ngociation, dune simple rencontre limite dans le temps, comme la
signature dun contrat) ont des rfrents, des grilles de lecture diffrentes, chacun
est amen apprcier voire juger lautre partir de ses propres valeurs, le plus
souvent en classant les gens dans des catgories ; en distinguant par exemple ceux
avec qui la coopration est possible, dautres classs difficiles et inintressants, et
dautres encore incompatibles voire dangereux.
Cette perception, ce jugement qui nest le plus souvent fond sur rien de solide conduit
tablir des comparaisons en reprant les ressemblances et les divergences avec ses
propres valeurs et en laborant des hirarchies souvent abusives qui peuvent conduire
dvaloriser lautre et des discriminations.
Une menace sur les emplois dans un groupe peut conduire des guerres entre groupes
dorigines diffrentes ou utilisant des langues diffrentes.
Ainsi, la menace peut amener les individus chercher se rassurer en se recentrant
sur les valeurs des groupes auxquels ils sidentifient. Ce qui conduit dvelopper des
sentiments hostiles, des prjugs et des strotypes lgard du groupe adverse.
Les prjugs constituent par dfinition des apprciations ngatives a priori et qui sont
dvalorisantes pour lindividu qui en est lobjet.
Ces jugements ne sont pas fonds rationnellement et ne reposent sur rien dobjectif ou
de concret.
Les strotypes correspondent des caricatures, des raccourcis qui conduisent des
gnralisations des classements des individus dans des catgories partir de
quelques indices, de croyances non fondes.
Ces mcanismes induisent le plus souvent des biais cognitifs qui dforment la ralit,
c'est--dire les faits en donnant un SENS qui est le pur produit des prjugs ou des
strotypes.

Les apprciateurs dans ces cas dforment la ralit par un jugement de valeur.
Le jugement de valeur qui nest fond que sur une perception dformante des faits par
le juge , lapprciateur dune situation de gestion par exemple, se substitue au
jugement du rel quun observateur relativement neutre aurait pu mettre jour.
Ces questions posent lvidence des problmes de mthode particulirement dlicats.
A ce propos, les constructivistes et les interprtativistes, contrairement au courant
positiviste prennent la mesure de la complexit des phnomnes et analysent la relation
lobjet tudi (Mostefaoui, 2006).
Dans ces postures, le chercheur, lobservateur fait partie de lobjet observ (Thitart
2007).
Dans ces situations, les participants aux jeux sont confronts principalement deux
types de biais :

des biais affectifs qui sont le plus souvent sous-tendus par des motions, des
sentiments de mfiance ou peur de lautre qui dforment la perception.
Ces biais ont pour effet dimpliquer les individus qui du coup perdent leur facult
porter un jugement distanci et impartial;
et des biais cognitifs, biais qui reposent sur une vision fonde sur des thories
qui faussent le jugement en conduisant les participants la perte de tout esprit
critique quant la porte et aux limites des grilles de dchiffrage du rel.

Les approches cognitives permettent de mettre en vidence une espce


dautomatisation des choix, de formatage des modes de raisonnement conduisant des
choix strotyps.
Les acteurs impliqus perdent leur capacit de distanciation relativement des
mcanismes dont ils nont le plus souvent pas conscience. Ces mcanismes sont dautant
plus ravageurs quils oprent dans lombre.
4. Effets des biais culturels
Les problmes prcdemment voqus ont pour effet de miner les relations
interpersonnelles dans les organisations. Un climat dtestable sinstalle alors et pourrit
la vie de leurs membres.
Les rapports de domination et la qute du leadership conduisent soit des guerres qui
ne connaissent pas de fin, soit lcrasement dune culture par une autre, amenant ainsi
des individus se replier sur eux-mmes, subir des modes de conduite, des
pratiques pathologiques dans le sens o ces pratiques constituent une offense au

sacr, aux valeurs auxquelles ces individus croient.


Des nombreux travaux (Dejours, 1987, 2007) montrent que dans ces situations, la
sant des acteurs est srieusement mise en danger.
Au fond, lindividu au travail engage tout son tre. Les risques professionnels peuvent
venir aussi des mots, des gestes ou simplement de labsence de mot.
Ainsi une parole dplace castre, offense, blesse et peut tuer ; un non-dit dcourage
lorsque les efforts ne sont reconnus.
Une thorie de lacteur qui prend lindividu dans sa plnitude parat aujourdhui
indispensable une meilleure comprhension de sa condition.
Pousss bout, ces conflits peuvent conduire des clivages, et terme la rupture
(Chanlat, A. 1985) entre les groupes. Les ruptures, les crises majeures surviennent
lorsque linacceptable est atteint.
Aussi, les fusions mal prpares surviennent-elles le plus gnralement lorsquelles
nont pas t suffisamment prpares.
Dans ces cas, la manuvre ne consiste pas simplement mettre ensemble des
technologies, des domaines dactivit stratgique, des investissements mais bien
avant tout des composantes humaines, des cultures.
Ce genre de conflits ne signifie nullement ainsi quil a t voqu prcdemment que
tout conflit est pathologique ou pathogne : tout au contraire, il existe des conflits qui
dbouchent sur linnovation et le changement organisationnel conduisant lorganisation
une meilleure performance conomique et sociale, la vie bonne (Polanyi, 1983).

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL COMME SOLUTION


La mondialisation et le dveloppement des changes conduisent les organisations
adopter le mode de management interculturel plus adapt rpondre aux exigences
des marchs et des diffrents partenaires.
1. Dfinition et objet de la dmarche
Les diffrences culturelles constituent ainsi quil a t voqu dans les pages
prcdentes la fois une richesse pour les organisations dans un contexte de relations
mondialises mais posent aussi des problmes qui nexistaient pas dans les changes et
les organisations mono culturels.

Dans la nouvelle civilisation, il ny a pas de convergence des cultures et les distances


culturelles sont susceptibles de gnrer des biais, des incomprhensions et des
problmes de management.
Ces problmes concernent plusieurs aspects de la vie des organisations et bien entendu
celle de leurs membres.
La dmarche du management interculturel a pour objet douvrir de nouvelles
perspectives et de poser de nouveaux regards sur le travail, les pratiques, les modes de
fonctionnement et de contrle de ces organisations et douvrir des pistes de rflexion
pour amliorer les choses.
La principale piste concerne dabord les aspects humains, par la rintroduction de
lanalyse la part irrductible de subjectivit, de plaisir et aussi de souffrance attache
la notion mme de travail (les changes ne se limitent pas seulement aux seuls
aspects techniques des changes, ni aux flux de biens et de monnaie).
Dans cette perspective, le management interculturel a pour objet de prendre en
compte les diffrences culturelles diagnostiques, de proposer des stratgies, des
politiques et des outils de gestion susceptibles de faire voluer les pratiques et les
comportements en respectant la fois les valeurs et croyances fondamentales des
personnes et tout en poursuivant les missions et les objectifs gnraux de
lorganisation.
La dmarche consiste avant toute chose saisir les systmes de SENS des
participants. Le but de la manuvre ce stade est de comprendre le sens de leurs
actions ou de leur refus daction, ce qui compte pour eux, ce qui est lgitime et ce qui
ne lest pas cela, en explorant les relations interpersonnelles de lensemble des
participants aux jeux organisationnels par lobservation minutieuse des pratiques
effectives et lanalyse des discours, du langage qui rend .
Le premier objectif qui nest pas des moindres est de dvoiler limpact du fait de
lappartenance des cultures diffrentes sur le management de lorganisation,
reprer les diffrentes logiques et la manire dont elles sarticulent entre elles.
Le second objectif consiste, partir des lments de diagnostic ainsi mis en vidence,
prconiser des pistes de rflexion pour une gestion respectueuse de la diversit
culturelle de lorganisation.
Cette diversit peut concerner plusieurs activits, plusieurs fonctions, plusieurs
composantes et plusieurs niveaux de responsabilit dune organisation.
Dans le cadre de ce cours, le choix est fait de centrer la rflexion sur le management
des quipes interculturelles sous langle du contrle de direction.

2. Mthode de diagnostic
Lapproche ethnographique et la perspective anthropologique adoptes par dIribarne
(1989) paraissent adaptes lobjet complexe qui consiste dvoiler le SENS cach
des pratiques, des rites et des mythes et cela, en tudiant le vcu et les discours des
membres des socits quil a tudies.
Il sagit l dune approche qualitative et inductive qui ncessite une priode
dobservation relativement longue et des interviews minutieuses.
Priode au cours de laquelle, les interviews sont invits dvoiler le sens que
prennent pour eux les tches et les responsabilits qui leur sont confies, leur rapport
la hirarchie et leur collgues etc
Ce travail de collecte de donnes est particulirement difficile en raison de
rsistances de ces interviews communiquer des informations non biaises. En gros,
deux catgories dexplication ces rsistances :

primo, les interviews ont peur de reprsailles sils dvoilaient des pratiques en
dcalage par rapport aux normes officielles ou aux normes fixes par le groupe
(Reynaud, 1989);
secundo, ces interviews ont honte de ce quils ont dire, de peur de perdre la
face et lestime de linterviewer.

3. Compatibilit des outils de gestion avec la diversit des cultures


Comme le fait remarquer raison Chevrier (2003, p.113), le point cl du management
interculturel nest pas de gommer les diffrences, ni de niveler les cultures, une
entreprise probablement voue lchec, mais didentifier des manires de faire
lgitimes pour tous, mme si cette lgitimit se fonde sur des lectures trs
diffrentes des parties prenantes .
Les pratiques des acteurs mobilisent des instruments de gestion (Berry, 1983) de
toutes sortes : des technologies, des procdures, des modles mathmatiques
dvaluation de rentabilit de projet dinvestissement etc
La lgitimit de ces instruments est dpendante avant tout des cultures des
participants aux jeux organisationnels et de leurs valeurs.
La valeur technique de ces outils sefface aux yeux de ces participants si ces derniers
heurtaient la sphre du sacr chez eux, ce qui cre de facto un choc culturel, des
ractions de dfense et des oppositions.

La sphre du sacr peut correspondre tout ce qui compte le plus, quoi lon croit et
qui peut relever des domaines religieux, philosophiques, thiques ou politiques.
4. Compatibilit des styles de direction et diversit culturelle
La diversit des cultures amne les dirigeants adapter leur style de direction aux
diffrents contextes locaux et la diversit des cultures.
Ainsi, en fonction des cultures, les dirigeants sont conduits ajuster leur stratgie en
la matire, sachant que dans chaque contexte national, rgional, professionnel, il peut
exister des faons relativement plus adaptes de sy prendre ; faons qui slaborent
sous le mode maeutique, heuristique, car il nexiste pas vritablement une manire et
une seule de sy prendre ! La modestie, lcoute et lempathie sont vraisemblablement
les meilleurs atouts.
On est bel et bien dans le paradigme constructiviste et interprtativiste.
Ainsi, les dirigeants auront choisir entre un style de direction coopratif,
paternaliste ou autoritaire.
La notion de style sous-tend celle de distance hirarchique qui indique le degr de
concentration du pouvoir de dcision et le nombre dchelons entre un suprieur et un
subordonn.
Par rapport la grille de G. Hofstede (1987), le style coopratif ou participatif
convient aux cultures caractrises par une faible distance hirarchique, comme les
USA, le Royaume-Uni, les Pays-Bas ou lAllemagne.
Dans ces socits, le pouvoir est relativement partag et les individus prennent plus
dinitiatives.
Le style paternaliste caractrise les socits africaines, asiatiques, en particulier le
Japon et des pays dAmrique du sud.
Le style autoritaire correspond aux cultures comme la France et la Belgique.
5. Les modles de Permutter
Relativement la variable culturelle, cet auteur (Permutter, 1969) propose la
classification des entreprises en 4 modles principaux:

Modle ethnocentrique qui correspond une entreprise dont la culture est


centre sur la culture dorigine de lentreprise (la socit mre). Ainsi les filiales
et toutes les composantes (acquisitions) disposent dune faible autonomie, les

postes de dirigeants tant dailleurs pourvus par le sige qui expatrie des cadres
chargs de diffuser la culture du groupe (ainsi le groupe scandinave IKEA est
rgulirement cit dans la littrature).
Lune des faiblesses congnitales de ce mode est quil est trop rigide et ne
permet pas ladaptation lorsque le contexte change. En revanche, dans les
situations simples et rptitives, le choix du modle ethnocentrique ne pose pas
de problmes rdhibitoires.

Modle polycentrique qui caractrise les entreprises dont les composantes sont
autonomes et agissent comme des filiales. Le sige laisse toute latitude leurs
dirigeants dagir en fonction des cultures locales. Le groupe Ericsson fonctionne
sous ce mode.
Modle rgiocentrique, modle qui prend en considration les cultures rgionales,
cultures proches les unes des autres en fonction de la proximit gographique ou
de la proximit historique Les groupes qui adoptent ce modle organisent le
management interculturel suivant un dcoupage rgional (exemple le groupe
Pinault-Printemps-Redoute).
Modle gocentrique, configuration dans laquelle le sige nest quun lment
parmi tant dautres. Reprsentation des lments en rseaux mobilisant des
cultures postulant la fois une intgration mondiale et diffrenciation locale.

Exemple le groupe Danone qui se dfinit comme une entreprise mondiale de proximit
.