Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Santiago, Chile
Enero, 2014
ABSTRACTO
El propsito de la presente tesis es identificar y analizar la existencia e
importancia de factores relacionados con el entorno laboral del empleado, que
estn involucrados en la ocurrencia de accidentes laborales. El proceso de
estudio se basar en una amplia revisin de literatura sobre accidentabilidad y
seguridad laboral, tanto en el mbito de la investigacin emprica como
informacin de datos oficiales a nivel nacional. Para el trabajo se realiz un
cuestionario a un grupo de 102 trabajadores en obra, de la empresa de
construccin civil CVV, la cual fue creada por el Doctor Roberto Carvalho, quien
la desarroll a lo largo de su extensa investigacin sobre seguridad laboral en la
empresa qumica brasilea BASF, para la cual trabaj por 18 aos. Su trabajo
ser brevemente explicado, utilizado como motivacin y posteriormente
comparado con el caso nacional a estudiar. Finalmente, se expondr la
metodologa, proceso de anlisis, descripcin de la muestra y los procesos de
informacin usados, para concluir con los resultados, conclusiones y
recomendaciones, los cuales demuestran la presencia y relevancia de
elementos intrnsecos de la administracin en la ocurrencia de accidentes
laborales.
TABLA DE CONTENIDO
Abstracto ............................................................................................................. 1
1. Introduccin .................................................................................................. 5
2. Seguridad Laboral en la Literatura ............................................................... 8
3. Factores que influyen en la Seguridad ....................................................... 13
3.1.
3.2.
3.2.1.
Liderazgo ...................................................................................... 16
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
3.2.6.
3.2.7.
4.2.
4.3.
Agentes involucrados........................................................................... 35
4.4.
Motivacin ............................................................................................ 40
5.2.
Metodologa ......................................................................................... 40
5.2.1.
Participantes ................................................................................. 41
5.2.2.
5.3.
5.4.
Resultados ........................................................................................... 44
Tabla 4 ....................................................................................................... 66
Tabla 5 ....................................................................................................... 67
Tabla 6 ....................................................................................................... 74
1.
INTRODUCCIN
con
los
resultados,
conclusiones
recomendaciones
de
la
investigacin y discusin.
procedimiento, si bien no es el ms
padres de este tpico, define el concepto como todas esas ocasiones en la que
la secuencia de las actividades mentales y fsicas fallan en lograr los resultados
esperados y no pueden ser atribuidas a la intervencin de una agencia
aleatoria (Reason, 1990). Por otro lado, Lynn Rigby, especialista en la temtica
de factores humanos,
12
13
14
15
3.2.1. Liderazgo
Los cargos administrativos necesitan verse involucrados y mostrar un
compromiso latente en seguridad laboral y su monitoreo, adems de, como
base esencial, contar con un buen sistema de seguridad desarrollado e
implementado en la empresa. Es desde la primera lnea de altos directivos
donde comienza la influencia sobre la importancia que se le da a la seguridad,
hasta que llega a los mismos empleados que, con un poco de autonoma y
poder para tomar algunas decisiones, puedan incluso llegar a tener iniciativas
propias viables sobre ste tema (Flin & Yule, 2013).
La alta administracin y supervisores tienen ambos un rol importante en el
comportamiento de sus trabajadores. Su efecto indirecto reside en establecer
las normas relacionadas a las prcticas laborales y procedimientos para crear
una cultura de seguridad empresarial, mientras que el efecto directo se
encuentra en crear modelos de comportamientos deseados o no, e
incorporarlos al comportamiento actual de los trabajadores a travs del
monitoreo y control (Flin & Yule, 2013). De esta manera, es relevante analizar
que el rol de los altos mandos, influenciar sobre la motivacin de los
trabajadores y la importancia que stos dan a los temas de seguridad (Crosby,
1986). Los empleados necesitan sentir que el lder se preocupa de los asuntos
de seguridad laboral y que est comprometido. As, ser ms probable que los
trabajadores exhiban un compromiso similar, ya que una postura pasiva en
16
17
18
19
trabajadores
puedan
discutir
solucionar
asuntos
en
la
seguridad,
estn
mucho
ms
involucrados
que
los
una comunicacin ms efectiva y legtima entre ellos, adems que esto ayuda a
motivarlos y alentarlos a usar capacidades que poseen pero que no despliegan
lo necesario (Maximiano, 1995).
La comunicacin debe ser lo ms transparente posible para lograr confianza y
proximidad por parte de los trabajadores frente a sus lderes, y deben
establecerse distintos canales o medios para que sta pueda ser desarrollada,
como por ejemplo juntas peridicas, tal como se explica en el factor de la
gestin participativa, libros de sugerencias, mail, folletos informativos, entre
otros.
Maximiano (1995) afirma que es necesario en primer lugar or lo que los
trabajadores tienen que aportar, ya que a fin de cuentas, son ellos mismos los
que tienen informacin concreta de los problemas y necesidades que se
presentan durante el proceso operacional. Esta apertura permitir a nivel de la
gerencia, lograr entender los motivos de satisfaccin o falta de sta por parte de
los integrantes del equipo, y lograr tener de primera fuente cules son los
riesgos que ellos mismos perciben en su lugar de trabajo, ya que a falta de
stos, estaran desaprovechando una enorme fuente de informacin valiosa
disponible y cercana.
De sta manera sern percibidos por parte de los trabajadores el inters e
involucramiento de stos en terreno y no slo desde las oficinas principales.
Como ejemplo, al existir generalmente relaciones dbiles entre los trabajadores
22
23
24
exigidas, donde existe una baja posibilidad de que algo ocurra, la tendencia es
a elegir la primera opcin que tiene mayores beneficios asegurados. Adems,
investigadores han demostrado que las personas tienden a tener mayores
juicios de riesgo si los efectos negativos de las acciones son inmediatos en
lugar de demorarse (Bjorkman, 1984).
Otra creencia que existe acerca del comportamiento de un empleado, est
asociada a la propia percepcin del trabajador de ser optimista y sentirse
menos susceptible a sufrir accidentes que los otros, lo que lleva a
comportamientos no seguros y riesgosos. Las personas tienden a creer que es
aceptable seguir participando en comportamientos inseguros debido a la
creencia excesivamente optimista de que son inmunes o subestiman el riesgo
asociado a ese comportamiento (Mullen, 2004).
Por otra parte, encontramos que bajo los aspectos normativos de las empresas,
se determinan los comportamientos esperados entre los trabajadores, stos
aceptan los riesgos asociados a ese trabajo, y se espera, bajo stas
normativas, que las cumplan para evitar incidentes. Al entrar a la empresa los
empleados comienzan un proceso de socializacin, mediante la conversacin,
observacin y experiencia, donde comienzan a entrenarse entre sus pares por
medio principalmente del boca a boca de sus compaeros, cuando en primera
instancia se supone que deberan tener un entrenamiento formal en sus inicios,
y que muchas veces a falta de personal, es obviado. Durante este proceso de
25
27
32
sectores como los servicios empresariales, con un 14%, la minera, con una
13%, la educacin, salud y otros servicios, con un 12% y el comercio y
manufactura, cada uno con un 11% de participacin. Sin embargo, dada su
menor entrada en cuanto al PIB, la industria de la construccin representa el
tercer mayor empleador de fuerza laboral a nivel nacional, siendo superado slo
por las Industrias de comercio al por mayor y menor y la manufacturera, con un
21% y 11% respectivamente. Por lo tanto, la gran cantidad de trabajadores en
la industria, influye de sobremanera en la importancia que el rubro debe ejercer
en temas de seguridad laboral.
Si bien la construccin est posicionada como la segunda industria en poseer la
mayor disminucin en sus tasas de accidentabilidad, con una reduccin de un
45,1%, entre los aos 2003 y 2012, siguiendo a la minera, la cual lidera el
ranking con una disminucin de un 60%, cabe destacar que la tasa de
accidentabilidad del trabajo en obra corresponde a 5,3 accidentes por cada 100
empleados, nmero que se encuentra por sobre el promedio de accidentes del
total de industrias nacionales, el cual se mantiene en 4,9 accidentes por cada
100 trabajadores. Adems, el trabajo en obra est dentro de los sectores con
mayores tasas de accidentes fatales con 8,1 muertes por cada 100.000
trabajadores, tasa que supera el promedio de 4,9 del total de industrias
(SUSESO, 2013). Tal como se explicaba anteriormente, hoy en da las tasas de
accidentabilidad a nivel nacional han disminuido de forma importante en la
mayora de las industrias, sin embargo, a pesar de verse un gran progreso
33
36
39
5.2. Metodologa
Para el presente trabajo se presenta una metodologa de carcter cuantitativo
basado en variadas afirmaciones que permiten identificar el grado de
reconocimiento de la presencia o falta de diversos factores organizacionales
que afectan el comportamiento de los trabajadores en relacin a la seguridad
40
5.2.1. Participantes
Para la realizacin de este estudio, se distribuyeron cuestionarios a
trabajadores de una obra de construccin desarrollada por la compaa CVV. El
nmero total de empleados en la faena constaba de 117 personas, de las
cuales 103 eran hombres y 14 mujeres. Del total, 15 obreros no pudieron
contestar la encuesta debido a que 12 eran de nacionalidad haitiana y no
entendan el idioma, y los tres restantes no estaban en el horario que se realiz
el procedimiento. Por ello, la muestra final consisti en 102 cuestionarios con
una tasa de respuesta de 87,18%.
Caractersticas demogrficas de la muestra revelan que los datos ms
representativos de sta empresa fueron un 86% de personas de sexo
masculino, con un rango de edad promedio de entre 36 y 45 aos y la mayora
(55%) con estudios bsicos o medios incompletos.
Los participantes en su mayora han estado trabajando para la empresa actual
un promedio de 1 ao o menos, dentro de un rango de entre menos de un ao a
ms de 10 aos, como se muestra en los apndices A y B.
41
la
misma
literatura
utilizada
para
caracterizar
los
factores
5.4. Resultados
Se puede observar en los resultados obtenidos, un alto porcentaje de
aprobacin a las afirmaciones positivas relacionadas con los procesos de
comunicacin con un 82,4% y tan slo un 17,7% en desacuerdo, el cual
representa el factor de mayor tendencia positiva. Dentro de esta categora se
midieron el hecho de que el equipo de trabajo se encuentre siempre
actualizado respecto a los temas referentes a la seguridad en el trabajo, en lo
cual estuvo de acuerdo un 80,4% y el que la meta de reduccin de accidentes
de trabajo es conocida por todos los integrantes de trabajo, cuya tasa de
aceptacin fue de un 84,3%. Tal como se mostraron los resultados, es posible
44
desenvolverse,
entusiasmarlos
para
buscar
mayores
demostrando
compromiso
con
la
reduccin
de
accidentes,
Por ltimo, se encuentra que luego de los procesos de comunicacin (PC) como
el factor ms altamente efectivo en base a la percepcin de los empleados, le
sigue con un 81,4% de asertividad, tan slo 1 punto porcentual menor, el factor
del comportamiento del departamento de seguridad (CS). Aqu se puede
verificar la preocupacin y compromiso del departamento con la seguridad de
sus trabajadores, con solo 2 tems que engloban el accionar de ste en la
organizacin, El rea de Seguridad estimula la participacin de los integrantes
de su equipo directo de trabajo durante los entrenamientos y Hay
preocupacin del rea de Seguridad para conversar con su equipo directo de
trabajo para identificar y analizar las situaciones de riesgo, obteniendo cada
uno un 79,4% y 83,3% respectivamente. Por lo tanto vemos que a ojos de los
empleados y en relacin en como son estimulados por el departamento de
seguridad en el tema, la empresa se encuentra en buenos niveles y se percibe
preocupacin por evitar los accidentes a tiempo antes de tener que lidiar con las
consecuencias de uno bajo su mando.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En sntesis, a travs de la presente investigacin se ha logrado demostrar la
existencia de factores a nivel organizacional que influyen directamente en la
ocurrencia de accidentes laborales, los cuales hacen partcipe y, ms an,
directamente influyente el rol de la administracin en todos sus niveles, y el
50
53
57
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Abdelhamid, T. S., & Everet, J. G. (Enero / Febrero de 2000). Identifying Root
Causes Of Construction Accidents. American Society of Civil Engineers .
Michigan, Michigan, Estados Unidos: Journal Of Construction Engineering And
Management.
Alpino, H. J. (Abril de 2012). EL ERROR HUMANO ES EL CAUSANTE DE LA
MAYORA DE LOS ACCIDENTES Y ENFERMEDADES OCUPACIONALES?
Barcelona, Vanezuela.
Al-Tabtabai, H. M. (2002). Analyzing Construction Site Accidents in Kuwait.
Kuwait.
Begue, F. &. (2009). Trabajo y suicidio. Madrid: Modus.
Bjorkman, M. (1984). Decision making, risk taking and psychological time:
Review of empirical findings and psychological theory. Scandinavian Journal of
Psychology , pgs. 31 49.
Branham, C. (Junio de 2010). The role of discipline in leading safety
performance. Management Quarterly, Vol. 51 . Estados Unidos.
Burke, R. J. (1997). ESTILOS DE AFRONTAMIENTO. En S. L. Sauter, L. R.
Murphy, J. J. Hurrell, & L. Levi, ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN
EL TRABAJO (pgs. 54-55). Espaa: OIT.
Carvalho, R. (8 de Octubre de 2013). Entrevista Personal. (A. T. Vildsola,
Entrevistador)
Carvalho, R. J. (2011). Anlise Dos Fatores Intervenientes Na Ocorrncia De
Quase-Acidentes. Guarantiguet, Sao Paulo, Brasil: Universidade Estadual
Paulista.
Carvalho, R. J. (18 de Julio de 2006). Anlisis de un Modelo de Liderazgo en los
Resultados de un Programa de Prevencin de Accidentes del Trabajo. Estudio
de Caso en una Industria Qumica . Tubat, Sao Paulo, Brasil: Departamento de
Economa, Contabilidad e Administraci, Universidad de Taubat.
58
59
Hofmann, D. A., & Stetzer, A. (1998). The role of safety climate and
communication in accident interpretation: Implications for learning from negative
events. Academy of Management Journal , 644-657.
Hoyos, C. G. (1995). Occupational Safety: Progress in Understanding the Basic
Aspects of Safe and Unsafe Behaviour. En C. G. Hoyos, Applied Psychology
(Vol. 44, pgs. 233250).
INE. (Agosto-Octubre de 2013). INE. Recuperado el 2 de Enero de 2014, de
http://www.ine.cl/descarga.php?archivo=367&codigo=OEHpovWNZgMk2iFN
ISL. (22 de MArzo de 2013). Instituto de Seguridad Laboral. Recuperado el 02
de Enero de 2014, de Ministerio del Trabajo y Previsin Social:
http://www.isl.gob.cl/?page_id=346
Kanki, B. G., Lozito, S., & Foushee, H. C. (1989). Communication Indices of
Curfew Coordination Aviation. Space and Environmental Medicine , 56 - 60.
Martinez, L. (s.f.). El Prisma - Portal para Investigadores y Profesionales.
Recuperado el 20 de Enero de 2014, de Clima Organizacional - Fundamentos:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganizaci
onal/default2.asp
Maximiano, A. C. (1995). Alm da hierarquia: como implantar estratgias
participativas para administrar a empresa enxuta. So Paulo.
McCormick, K. (2002). Quality. En K. McCormick, Pharmaceutical Engeneering
Series: Quality and Regulatory Compliance (pgs. 225-227). Conwall, UK:
Butterworth-Heinemann.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (1 de Octubre de 2010). Ministerio.
Recuperado
el
2
de
Enero
de
2014,
de
Organigrama:
http://www.mintrab.gob.cl/?page_id=789
Ministerio del Trabajo y previsin Social. (16 de Diciembre de 2010). Ministerio
del Trabajo y previsin Social. Recuperado el 2 de Enero de 2014, de
Seguridad: http://www.mintrab.gob.cl/?p=5589
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. (01 de Febrero de 1968). Ley 16744.
Recuperado el 2 de Enero de 2014, de Establece Normas Sobre Accidentes Del
Trabajo
Y
Enfermedades
Profesionales:
http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=28650&idParte=0
61
62
63
APNDICES
Apndice A.
Tasas de Respuestas de un cuestionario realizado a empleados de la empresa
chilena CVV de construccin civil.
Grfico 1
Porcentaje de Respuestas segn Rango de Edad
17%
20%
Hasta 25 aos
Entre 26 y 35 aos
24%
20%
Entre 36 y 45 ao
Entre 46 y 55 aos
19%
Ms de 55 aos
Grfico 2
Porcentaje de Respuestas segn Nivel de Escolaridad
3%
3% 3% 0%
Bsica Incompleta
Bsica Completa
15%
Media incompleta
11%
10%
25%
30%
64
Grfico 3
Porcentaje se Respuestas segn Tiempo de Servicio
en la Empresa
9%
5%
Menos de 1 ao
Entre 1 y 4 aos
52%
34%
Entre 5 y 10 aos
Ms de 10 aos
Apndice B.
Tasas y Nmero de Respuestas segn Rango etario, Sexo, Nivel educacional y
aos en la empresa al cuestionario realizado a empleados de la empresa
chilena CVV de construccin civil.
Tabla 1
Tasas y Nmero de Respuestas segn Rango etario
Rango Edad
Porcentaje Cantidad
Hasta 25 aos
Entre 26 y 35 aos
20,59%
19,61%
21
20
Entre 36 y 45 ao
18,63%
19
Entre 46 y 55 aos
24,51%
25
Ms de 55 aos
16,67%
17
100,00%
102
TOTAL
65
Tabla 2
Tasas y Nmero de Respuestas segn Nivel Educacional
Nivel Escolaridad
Bsica Incompleta
Bsica Completa
Media incompleta
Media Cientfico Humanista Completa
Media Tcnico Profesional Completa
Tcnico de Nivel Superior (Centro de
Formacin Tcnica, Instituto
Profesional)
Universitario Incompleto
Universitario Completo
PostGrado(Posttulo)
TOTAL
Porcentaje
Cantidad
14,71%
15
25,49%
26
30,39%
31
9,80%
10
10,78%
11
2,94%
3
2,94%
2,94%
0,00%
100,00%
3
3
0
102
Tabla 3
Tasas y Nmero de Respuestas segn Sexo
Sexo
M
F
TOTAL
Porcentaje Cantidad
86,27%
88
13,73%
14
100,00%
102
Tabla 4
Tasas y Nmero de Respuestas segn aos en la empresa
Aos de servicio en la empresa
Menos de 1 ao
Entre 1 y 4 aos
Entre 5 y 10 aos
Ms de 10 aos
TOTAL
Porcentaje Cantidad
51,96%
53
34,31%
35
8,82%
9
4,90%
5
100,00%
102
66
Tabla 5
Resultados de la aplicacin del cuestionario a los empleados de CVV, que
muestra el nivel de correlacin entre variables y su nivel significancia a travs
del coeficiente de Pearson.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9
Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29
Q30
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Correlaciones
Observaciones
Sada criada
23-JAN-2014 12:16:56
Comentrios
Entrada
Dados
Conjunto_de_dados3
Filtro
<none>
Ponderao
<none>
Arquivo dividido
<none>
N de linhas em arquivo de
dados de trabalho
Tratamento de valor ausente
/Users/robertocarvalho/Deskt
op/Quest_Roberto.sav
102
Definio de ausente
Os valores ausentes
definidos pelo usurio so
tratados como ausentes.
Casos utilizados
Sintaxe
CORRELATIONS
/VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4
Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11
Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17
Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23
Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29
Q30
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Recursos
Tempo do processador
00:00:00.19
Tempo decorrido
00:00:00.00
67
La seguridad
en el trabajo
est
incorporada
El equipo le da poca en todas las
importancia al programa actividades
de reduccin de
diarias de los
accidentes.
empleados.
El equipo le da poca
importancia al programa
de reduccin de
accidentes.
La seguridad en el
trabajo est incorporada
en todas las actividades
diarias de los
empleados.
El intercambio de
informacin sobre las
situaciones de riesgo
es una prctica de
todos los empleados.
Existe consenso en la
empresa que la
reducin de accidentes
depende de la unin del
equipo.
Existen advertencias
explicitas entre los
integrantes del equipo
para la reduccin de
accidentes.
Los temas sobre
seguridad son
debatidos en reuniones
periodicas, donde los
integrantes del equipo
son estimulados a dar
opiniones.
Las metas y
premiaciones son
definidas solo por la
jefatura.
El equipo contribuye
con ideas y sugerencias
para la reducin de los
accidentes.
Los empleados confian
en la jefatura para
proponer sugerencias y
advertir de acciones
que eliminen
situaciones
de riesgo.
Los empleados
tienen
la iniciativa para alertar
al equipo sobre
situaciones de riesgo.
Los empleados
comunican los
accidentes ocurridos.
Los empleados tienen
consciencia de la
importancia del
compromiso individual
en la reduccin de
accidentes.
El rea de Seguridad
estimula la participacin
de los empleados
durante los
entrenamientos.
Hay preocupacin del
rea de Seguridad para
conversar con los
empleados para
identificar y analizar las
situaciones
de riesgo.
Los
empleados
son
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
1
102
,212*
,033
,212
,033
102
1
El intercambio
de
informacin
sobre las
situaciones
de riesgo es
una prctica
de todos los
empleados.
Existe
Existen
consenso en advertencias
la empresa
explicitas
que la
entre los
reducin de integrantes
accidentes
del equipo
depende de
para la
la unin del reduccin de
equipo.
accidentes.
Los temas
sobre
Los
seguridad son
empleados
debatidos en
confian en la
reuniones
El equipo
jefatura para
periodicas,
contribuye
proponer
donde los
con ideas y sugerencias y
integrantes Las metas y sugerencias advertir de
del equipo premiaciones
para la
acciones que
son
son definidas reducin de
eliminen
estimulados a solo por la
los
situaciones
dar opiniones.
jefatura.
accidentes.
de riesgo.
,170
,087
102
,063
,527
102
,184
,064
102
,097
,334
102
,677**
,000
,509**
,000
,553**
,000
,471**
,000
,091
,362
102
-,111
,265
-,031
,758
102
,107
,285
102
,425**
,000
,308**
,002
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,170
,087
,677
,000
**
,486
,000
**
,586
,000
**
,423
,000
**
-,062
,535
,353
,000
**
,419
,000
**
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,063
,442**
,000
,312**
,001
-,121
,227
,384**
,000
,162
,527
,486**
,000
Sig. (2 extremidades)
,509**
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,184
,442**
,000
,439**
,000
,110
,064
,586**
,000
Sig. (2 extremidades)
,553**
,000
,391**
,000
,459**
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,097
,471**
,423**
,312**
,439**
,063
,510**
,432**
,334
,000
,000
,001
,000
,528
,000
,000
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,273
,103
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,091
,362
102
-,031
,758
102
,107
-,111
,265
102
,425**
,000
102
-,062
,535
102
,353**
,000
102
,110
,273
102
,391**
,000
102
,063
,528
102
,510**
,000
102
,218*
,028
102
1
,308**
,419**
-,121
,227
102
,384**
,000
102
,162
,459**
,055
,582
102
,441**
,000
102
1
Sig. (2 extremidades)
,285
,002
,000
,103
102
,128
,201
102
,120
,231
102
,141
102
102
102
,367**
,000
102
,434**
,000
102
,506**
,000
102
,366**
,000
102
,365**
,158
,000
102
-,039
,695
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,432**
102
,218*
,028
102
,055
,441**
,000
,000
,582
,000
102
102
102
102
,524**
,000
102
,251*
,011
102
,482**
,000
102
,329**
,001
102
,468**
,000
102
,378**
,000
102
,538**
,000
102
,175
,078
102
,423**
,305**
,002
102
,408**
,000
102
,190
,482**
,337**
102
-,023
,817
102
-,170
,088
102
,096
,271**
,365**
,000
,056
,000
,001
,336
,006
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
**
**
**
,178
,074
**
-,018
,854
**
,291**
,003
,321
,001
,340
,000
,348
,000
,297
,002
102
,394
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,061
,277**
,250*
,331**
,318**
,300**
,009
,357**
,342**
Sig. (2 extremidades)
,540
,005
,011
,001
,001
,002
,928
,000
,000
102
,144
,148
102
102
102
102
102
102
102
102
,482**
,000
102
,493**
,000
102
,369**
,000
102
,526**
,000
102
,466**
,000
102
102
,065
,516
102
,452**
,000
102
,486**
,000
102
Correlao de Pearson
cautelosos y operan
Sig. (2 extremidades)
con total atencin a los N
riesgos de un
68
Los empleados
conviven con las
situaciones de riesgo y
la mayor parte de las
veces no las perciben.
Se convive con
situaciones de riesgo
debido a la presin de
la jefatura para lograr
los resultados
operacionales.
Los empleados corren
menos riesgos porque
debaten las causas y
consecuencias de los
accidentes.
Cuando se alcanza la
meta de reduccin de
accidentes la jefatura
elogia y agradece
personalmente a los
empleados.
La jefatura valora la
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
-,121
-,053
-,107
-,085
-,098
,159
-,075
-,014
,224
,598
,286
,393
,329
,110
,456
,890
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
,225
,222
,006
,023
,025
Correlao de Pearson
,210
,046
-,007
,014
,072
,220
Sig. (2 extremidades)
,034
,646
,948
,891
,471
,027
,268
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,010
**
**
,232
,019
**
,290
,003
**
,584
,000
,135
**
,923
,283
,004
Sig. (2 extremidades)
,300
,002
,573
,000
,269
,006
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,136
**
,218
,205
**
,100
Sig. (2 extremidades)
,172
,003
,028
,038
,000
,318
,289
**
,353
,000
,342
,175
102
**
,371
,000
**
102
**
,357
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,049
,229
,021
,110
**
,443
,000
-,023
**
,272
,277
,005
**
,623
,208
,036
,821
,354
,000
,303
,002
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,120
-,007
,083
,059
-,061
,063
,113
,003
,114
,229
,941
,409
,557
,542
,528
,260
,973
,255
102
102
102
102
102
102
102
102
102
importancia de que
Sig. (2 extremidades)
todos busquen superar
los desafios de forma N
colectiva.
El estilo de conduccin Correlao de Pearson
del equipo es dictatorial,
lo que desincentiva al Sig. (2 extremidades)
empleado a participar a
travs de sugerencias y
N
ideas.
La jefatura le da ms
importancia a las
actividades
operacionales que a las
relaciones con los
empleados.
La jefatura estimula la
**
,295
,003
Correlao de Pearson
**
-,013
-,107
-,083
-,018
-,181
-,116
,342**
,052
-,093
Sig. (2 extremidades)
,897
,285
,405
,861
,069
,246
,000
,607
,351
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,160
**
,273
,006
**
,416
,000
**
,459
,000
,018
**
,107
,375
,000
**
Sig. (2 extremidades)
,318
,001
**
,857
,298
,002
,355
,000
**
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,089
**
**
**
**
**
,039
**
,249
Sig. (2 extremidades)
,374
,000
,000
,007
,000
,000
,700
,000
,011
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,070
**
,128
,403
,000
,157
**
,201
,360
,000
**
,484
,392
,000
**
Sig. (2 extremidades)
,390
,000
**
,115
,385
,000
,298
,002
102
,037
,712
102
,234
102
,344**
,000
102
,039
102
,352**
,000
102
,110
102
,325**
,001
102
-,044
102
,400**
,000
102
,130
102
,494**
,000
102
,171
102
-,061
,543
102
,160
102
,391**
,000
102
,125
102
,382**
,000
102
,104
,018
,697
,271
,663
,191
,085
,109
,210
,298
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,360
,353
,265
,388
,470
,381
**
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,072
,470
,144
,150
,096
,338
,105
,294
,100
,317
,244
,013
-,021
,838
**
,385
,000
,289
,003
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
**
**
**
**
,146
**
**
Correlao de Pearson
,196
Sig. (2 extremidades)
,048
,000
,000
,001
,000
,000
,143
,000
102
-,007
,943
102
102
,139
,165
102
102
,140
,161
102
102
,135
,175
102
102
,124
,215
102
102
102
-,053
,594
102
102
102
**
,300
,002
102
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,362
,406
,321
,531
,441
**
,404
,000
102
,381
,323
,001
102
**
,348
,000
**
69
Los
empleados
tienen
consciencia El rea de
de la
Seguridad
importancia estimula la
del
participacin
compromiso
de los
individual en empleados
la reduccin durante los
de
entrenamiento
accidentes.
s.
Los
empleados
tienen la
Los
iniciativa para empleados
alertar al
comunican
equipo sobre
los
situaciones accidentes
de riesgo.
ocurridos.
El equipo le da poca
importancia al programa
de reduccin de
accidentes.
La seguridad en el
trabajo est incorporada
en todas las actividades
diarias de los
empleados.
El intercambio de
informacin sobre las
situaciones de riesgo
es una prctica de
todos los empleados.
Existe consenso en la
empresa que la
reducin de accidentes
depende de la unin del
equipo.
Existen advertencias
explicitas entre los
integrantes del equipo
para la reduccin de
accidentes.
Los temas sobre
seguridad son
debatidos en reuniones
periodicas, donde los
integrantes del equipo
son estimulados a dar
opiniones.
Las metas y
premiaciones son
definidas solo por la
jefatura.
El equipo contribuye
con ideas y sugerencias
para la reducin de los
accidentes.
Los empleados confian
en la jefatura para
proponer sugerencias y
advertir de acciones
que eliminen
situaciones
de riesgo.
Los empleados
tienen
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Hay
preocupacin
del rea de
Seguridad
para
conversar con
los
empleados
para
identificar y
analizar las
situaciones
de riesgo.
Los
empleados
son
cautelosos y
operan con
total atencin
a los riesgos
de un
accidente.
,128
,201
102
,120
,231
102
,141
,158
102
-,039
,695
102
,061
,540
102
,144
,148
102
,367**
,000
,434**
,000
,365**
,000
,321**
,001
,277**
,005
,482**
,000
Los
empleados
conviven con
las
situaciones
de riesgo y la
mayor parte
de las veces
no las
perciben.
**
,295
,003
102
-,121
,224
Se convive
con
situaciones
de riesgo
debido a la
presin de la
jefatura para
lograr los
resultados
operacionales
.
*
,210
,034
102
,046
,646
Los
empleados
corren menos
riesgos
porque
debaten las
causas y
consecuencia
s de los
accidentes.
Cuando se
alcanza la
meta de
reduccin de
accidentes la
jefatura elogia
y agradece
personalment
e a los
empleados.
La jefatura
valora la
importancia
de que todos
busquen
superar los
desafios de
forma
colectiva.
,010
,923
102
,136
,172
102
,049
,623
102
,300**
,002
,289**
,003
,208*
,036
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,506
,000
**
,366
,000
**
,423
,000
**
,340
,000
**
,250
,011
,493
,000
**
-,053
-,007
**
,598
,948
,283
,004
,218
,028
,229
,021
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
**
**
**
**
,014
,110
,305
,002
,408
,000
,190
,056
,348
,000
,331
,001
,369
,000
-,107
,286
,891
,232
,019
,205
,038
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,524**
,000
,251*
,011
,482**
,000
,178
,526**
,000
-,085
,072
,074
,318**
,001
,393
,471
,290**
,003
,353**
,000
,277**
,005
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
**
**
**
**
**
-,098
,220
**
**
,443**
,000
,329
,027
,000
,000
,482
,000
,329
,001
,337
,001
,297
,002
,300
,002
,466
,584
,000
,342
,272
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,023
,817
102
,468**
,000
102
,096
,336
102
,271**
,006
102
-,018
,854
102
,394**
,000
102
,009
,928
102
,357**
,000
102
,065
,516
102
,452**
,000
102
**
,268
,006
102
,225*
,023
102
,135
,175
102
,573**
,000
102
,100
,318
102
,371**
,000
102
-,023
,821
102
,354**
,000
102
,365**
,291**
,342**
,486**
,159
,110
102
-,075
,456
102
-,014
,222*
,269**
,357**
,303**
,538**
-,170
,088
102
,378**
,000
102
,175
Sig. (2 extremidades)
,000
,078
,000
,003
,000
,000
,890
,025
,006
,000
,002
102
1
102
102
102
102
102
,383**
,000
102
,116
,245
102
1
,295**
,003
102
,429**
,000
102
,359**
,000
102
,223*
,025
102
,382**
,000
102
,379**
,000
102
102
,136
,174
102
,120
,231
102
102
,231*
,019
102
1
102
-,026
,796
102
-,008
,933
102
,096
102
,189
,057
102
,127
,204
102
,246*
,013
102
,307**
,002
102
,200
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Correlao de Pearson
la iniciativa para alertar Sig. (2 extremidades)
al equipo sobre
N
situaciones de riesgo.
Los empleados
Correlao de Pearson
comunican los
Sig. (2 extremidades)
accidentes ocurridos. N
Los empleados tienen Correlao de Pearson
consciencia de la
Sig. (2 extremidades)
importancia del
compromiso individual
N
en la reduccin de
accidentes.
El rea de Seguridad Correlao de Pearson
estimula la participacin
Sig. (2 extremidades)
de los empleados
durante los
N
entrenamientos.
Hay preocupacin del Correlao de Pearson
rea de Seguridad para
Sig. (2 extremidades)
conversar con los
empleados para
N
identificar y analizar las
situaciones
de riesgo.
Los
empleados
son
Correlao de Pearson
cautelosos y operan
Sig. (2 extremidades)
con total atencin a los N
riesgos de un
102
,231*
,019
102
**
,383
102
,116
**
,390
**
,296
**
,392
,376**
,000
102
,347**
,000
102
**
,349
102
**
,238
,016
,334
,000
,245
,000
,002
,000
,336
,044
,000
,001
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,295**
,003
,429**
,000
,390**
,000
,437**
,000
,372**
,000
-,050
,620
,124
,216
,430**
,000
,306**
,002
,278**
,005
102
102
**
102
102
**
,223
,000
,025
,359
102
**
,296
,002
,437
,000
102
102
102
102
102
,382**
,000
102
,379**
,000
102
,392**
,000
102
,372**
,000
102
,342**
,000
102
102
102
102
**
,069
,124
,000
,491
,213
,001
102
1
102
-,187
,060
102
102
,164
,099
102
102
102
102
,492**
,000
102
,402**
,000
102
,437**
,000
102
,342
102
102
**
,319
102
**
,428
,000
102
**
,325
,001
70
Los empleados
conviven con las
situaciones de riesgo y
la mayor parte de las
veces no las perciben.
Se convive con
situaciones de riesgo
debido a la presin de
la jefatura para lograr
los resultados
operacionales.
Los empleados corren
menos riesgos porque
debaten las causas y
consecuencias de los
accidentes.
Cuando se alcanza la
meta de reduccin de
accidentes la jefatura
elogia y agradece
personalmente a los
empleados.
La jefatura valora la
Correlao de Pearson
-,026
-,008
,096
-,050
,069
-,187
Sig. (2 extremidades)
,796
,933
,336
,620
,491
,060
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,136
,120
,200*
,124
Sig. (2 extremidades)
,174
,231
,044
,216
,367
,000
-,088
-,042
-,121
,379
,674
,224
102
102
102
102
102
102
,124
,164
,367**
,311**
,009
,010
,213
,099
,000
,001
,929
,924
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,376
,000
**
,347
,000
**
,349
,000
**
,430
,000
**
,319
,001
**
,492
,000
**
-,088
,311
,001
**
,397
,000
**
,487
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,189
,127
**
**
**
**
-,042
,009
**
Sig. (2 extremidades)
,057
,204
,001
,002
,000
,000
,674
,929
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
**
**
**
**
**
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
Correlao de Pearson
importancia de que
Sig. (2 extremidades)
todos busquen superar
los desafios de forma N
colectiva.
El estilo de conduccin Correlao de Pearson
del equipo es dictatorial,
lo que desincentiva al Sig. (2 extremidades)
empleado a participar a
travs de sugerencias y
N
ideas.
La jefatura le da ms
importancia a las
actividades
operacionales que a las
relaciones con los
empleados.
La jefatura estimula la
**
,334
,306
,428
,402
,379
,397
**
**
,599
,000
,246
,013
,307
,002
,238
,016
,278
,005
,325
,001
,437
,000
-,121
,010
,924
,487
,000
,599
,000
,224
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,185
-,013
,170
,192
,071
,112
,162
,164
-,033
,216
,122
,063
,897
,087
,054
,477
,261
,104
,100
,743
,029
,221
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
-,225*
-,102
-,025
-,090
,030
-,026
,177
,328**
,039
-,035
-,082
Sig. (2 extremidades)
,023
,309
,802
,370
,763
,792
,075
,001
,698
,728
,412
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
,307
,002
**
,439
,000
**
,363
,000
**
,336
,001
**
,352
,000
**
,512
,000
,048
,125
**
**
,630
,212
,424**
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,150
,320**
,315**
,249*
,289**
,472**
-,029
,060
,454**
,501**
,557**
Sig. (2 extremidades)
,131
,001
,001
,012
,003
,000
,770
,551
,000
,000
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,127
**
**
**
**
,202
,460
,000
**
Sig. (2 extremidades)
,292
,003
**
,366
,000
,397**
,000
102
,013
,895
102
102
,412**
,000
102
,188
102
,372**
,000
102
,155
102
,380**
,000
102
,001
,059
,119
,002
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
,330
,001
,328
,001
,231
,019
,185
,062
,416
,000
-,092
102
,446**
,000
102
,174
102
,270**
,006
102
,244
102
,306**
,002
102
,157
102
,278**
,005
102
-,019
102
,469**
,000
102
-,016
102
,588**
,000
102
,107
102
-,238*
,016
102
,127
,115
,848
,871
,283
,202
,359
**
,319
,459
,000
,443
,000
**
,309
,080
,014
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
**
,299
,002
,189
,057
**
,316
,001
,129
,195
**
,335
,001
-,095
,341
,178
,073
**
,440
,000
**
Sig. (2 extremidades)
,165
,097
,327
,001
,462
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
**
,205
**
**
,028
,217
**
**
,000
,778
,028
,000
102
-,142
,154
102
102
,183
,065
102
,478
,000
102
Correlao de Pearson
,206
,238
Sig. (2 extremidades)
,038
,016
,000
,039
102
,158
,113
102
102
,250
,011
102
102
,107
,283
102
,292
,003
102
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,396
,359
,000
,441
102
102
102
**
,339
,000
102
**
,362
,000
102
**
,515
,520
,000
**
**
,500
,000
102
102
102
**
,370
,000
102
**
,535
,000
102
**
71
El equipo le da poca
importancia al programa
de reduccin de
accidentes.
La seguridad en el
trabajo est incorporada
en todas las actividades
diarias de los
empleados.
El intercambio de
informacin sobre las
situaciones de riesgo
es una prctica de
todos los empleados.
Existe consenso en la
empresa que la
reducin de accidentes
depende de la unin del
equipo.
Existen advertencias
explicitas entre los
integrantes del equipo
para la reduccin de
accidentes.
Los temas sobre
seguridad son
debatidos en reuniones
periodicas, donde los
integrantes del equipo
son estimulados a dar
opiniones.
Las metas y
premiaciones son
definidas solo por la
jefatura.
El equipo contribuye
con ideas y sugerencias
para la reducin de los
accidentes.
Los empleados confian
en la jefatura para
proponer sugerencias y
advertir de acciones
que eliminen
situaciones
de riesgo.
Los empleados
tienen
la iniciativa para alertar
al equipo sobre
situaciones de riesgo.
Los empleados
comunican los
accidentes ocurridos.
Los empleados tienen
consciencia de la
importancia del
compromiso individual
en la reduccin de
accidentes.
El rea de Seguridad
estimula la participacin
de los empleados
durante los
entrenamientos.
Hay preocupacin del
rea de Seguridad para
conversar con los
empleados para
identificar y analizar las
situaciones
de riesgo.
Los
empleados
son
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
El estilo de
conduccin
del equipo es
dictatorial, lo
que
desincentiva
al empleado a
participar a
travs de
sugerencias y
ideas.
La jefatura le
da ms
importancia a
las
actividades
operacionales
que a las
relaciones
con los
empleados.
,120
,229
102
-,007
,941
-,013
,897
102
-,107
,285
Los
Es justo
empleados
vincular la
La jefatura participan de
Los
meta de
evalua las
las
empleados
reduccin de sugerencias decisiones
La meta de
siempre estn El analisis del accidentes al propuestas
sobre la
reduccin de
actualizados accidente es programa de
por los
seguridad a accidentes es
con los temas conducido participacin empleados
travs de conocida por
referentes a
con
en las
con criterio y contactos
todos
la seguridad transparencia utilidades de de manera diarios con la integrantes
en el trabajo.
y justicia.
la empresa.
imparcial.
jefatura.
del equipo.
La jefatura
estimula la
visin critica
de los
empleados
en relacin a
las
situaciones
de riesgo.
La jefatura
est integrada
con el equipo
y est abierta
al dialogo,
demostrando
compromiso
con la
reducin de
accidentes.
,160
,107
102
,089
,374
102
,070
,484
102
,037
,712
102
,318**
,001
,360**
,000
,390**
,000
,344**
,000
,234
,018
102
,039
,697
-,072
,470
102
,144
,150
,196
,048
102
,362**
,000
-,007
,943
102
,139
,165
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,083
,409
-,083
,405
,375
,000
**
,353
,000
**
,392
,000
**
,352
,000
**
,110
,271
,096
,338
,406
,000
**
,140
,161
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,059
-,018
,105
,201
,663
,294
,321**
,001
,135
,861
,325**
,001
-,044
,557
,265**
,007
,128
Sig. (2 extremidades)
,273**
,006
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,061
-,181
,360**
,000
,400**
,000
,100
,191
,317
,531**
,000
,124
,069
,388**
,000
,130
,542
,416**
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,063
-,116
,459**
,470**
,403**
,494**
,171
,244*
,441**
,404**
,528
,246
,000
,000
,000
,000
,085
,013
,000
,000
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,175
,215
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
,113
,260
102
,003
,973
102
,114
,342**
,000
102
,052
,607
102
-,093
,018
,857
102
,298**
,002
102
,039
,700
102
,381**
,000
102
,157
,115
102
,385**
,000
102
-,061
,543
102
,391**
,000
102
-,021
,838
102
,385**
,000
102
,146
,143
102
,381**
,000
102
-,053
,594
102
,323**
,001
102
,355**
,249*
,298**
,382**
,160
,109
102
,125
,210
102
,104
,289**
,348**
,300**
Sig. (2 extremidades)
,255
,351
,000
,011
,002
,000
,298
,003
,000
,002
102
,185
,063
102
-,013
,897
102
,170
102
102
,446**
,000
102
,270**
,006
102
,363**
,315**
,328**
,306**
102
,174
,080
102
,244*
,014
102
,157
102
,165
,097
102
,299**
,002
102
,189
102
,307**
,002
102
,439**
,000
102
102
,127
,202
102
,330**
,001
102
102
-,225*
,023
102
-,102
,309
102
-,025
102
,150
,131
102
,320**
,001
102
,396**
102
,158
,113
102
,250*
,011
102
,107
,087
,802
,000
,001
,001
,002
,115
,057
,000
,283
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,192
,054
-,090
,370
**
**
-,019
,848
**
,292**
,003
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,336
,001
,249
,012
,231
,019
,278
,005
,316
,001
,206*
,038
102
,238*
,016
102
,205
,039
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,071
,030
,352**
,289**
,185
,469**
-,016
,129
,359**
,339**
Sig. (2 extremidades)
,477
,763
,000
,003
,062
,000
,871
,195
,000
,000
102
,112
,261
102
102
-,026
,792
102
102
102
102
102
102
102
102
,512**
,000
102
,472**
,000
102
,416**
,000
102
,588**
,000
102
102
,107
,283
102
,335**
,001
102
,441**
,000
102
,362**
,000
102
Correlao de Pearson
cautelosos y operan
Sig. (2 extremidades)
con total atencin a los N
riesgos de un
72
Los empleados
conviven con las
situaciones de riesgo y
la mayor parte de las
veces no las perciben.
Se convive con
situaciones de riesgo
debido a la presin de
la jefatura para lograr
los resultados
operacionales.
Los empleados corren
menos riesgos porque
debaten las causas y
consecuencias de los
accidentes.
Cuando se alcanza la
meta de reduccin de
accidentes la jefatura
elogia y agradece
personalmente a los
empleados.
La jefatura valora la
importancia de que
todos busquen superar
los desafios de forma
colectiva.
El estilo de conduccin
del equipo es dictatorial,
lo que desincentiva al
empleado a participar a
travs de sugerencias y
ideas.
La jefatura le da ms
importancia a las
actividades
operacionales que a las
relaciones con los
empleados.
La jefatura estimula la
visin critica de los
empleados en relacin
a las situaciones de
riesgo.
La jefatura est
integrada con el equipo
y est abierta al dialogo,
demostrando
compromiso con la
reducin
de accidentes.
Los
empleados
siempre estn
actualizados con los
temas referentes a la
seguridad en el trabajo.
El analisis del accidente
es conducido con
transparencia y justicia.
Es justo vincular la meta
de reduccin de
accidentes al programa
de participacin en las
utilidades de la
empresa.
La jefatura evalua las
sugerencias propuestas
por los empleados con
criterio y de manera
imparcial.
Los empleados
participan de las
decisiones sobre la
seguridad a travs de
contactos diarios con la
jefatura.
La meta de reduccin
de accidentes es
conocida por todos
integrantes del equipo.
Correlao de Pearson
,162
,177
,048
-,029
-,092
-,095
,028
-,142
,104
,075
,630
,770
,359
-,238
,016
,127
Sig. (2 extremidades)
,202
,341
,778
,154
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,164
**
,125
,060
**
,013
**
,178
,217
,183
Sig. (2 extremidades)
,100
,001
,212
,551
,003
,895
,001
,073
,028
,065
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,033
,039
**
**
**
**
,188
**
**
,743
,698
,478
,000
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
,328
,459
,000
,059
,440
,000
102
-,035
Sig. (2 extremidades)
,029
,728
,000
,000
102
102
102
102
Correlao de Pearson
-,082
,412
**
**
Sig. (2 extremidades)
,122
,221
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
,250
,050
-,060
-,098
,029
,114
,110
,053
,009
,011
,617
,549
,325
,771
,256
,271
,594
,932
Sig. (2 extremidades)
N
,424
,000
**
,557
,000
102
102
**
,155
,000
,000
,119
,001
,000
,000
102
102
102
102
102
102
**
**
**
**
**
,535
,000
**
,366
,397
,000
,372
,380
,000
,309
,002
**
,327
,462
,000
102
**
,501
102
,515
,000
102
**
102
,412
,000
,216
,443
102
,460
,000
,319
Correlao de Pearson
Correlao de Pearson
102
,454
,000
,292
**
,520
,500
,000
102
**
,370
**
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,250*
,071
-,055
,056
-,085
,083
,193
,127
-,001
Sig. (2 extremidades)
,011
,481
,580
,579
,398
,407
,052
,203
,989
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,050
,071
,617
,481
,378**
,000
,374**
,000
,071
Sig. (2 extremidades)
,467**
,000
,478
,217*
,028
,460**
,000
,262**
,008
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,060
-,055
**
**
**
**
**
**
,626**
Sig. (2 extremidades)
,549
,580
,000
,000
,000
,006
,000
,000
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
-,098
,056
,325
,579
,644**
,000
Sig. (2 extremidades)
,378**
,000
,326**
,001
,308**
,002
,463**
,000
,619**
,000
,517**
,000
102
,029
,771
102
,114
102
-,085
,398
102
,083
102
,374**
,000
102
,071
102
,441**
,000
102
102
,326**
,001
102
102
1
102
,095
,341
102
1
102
,401**
,000
102
102
,386**
,000
102
102
,447**
,000
102
,256
,407
,478
,006
Correlao de Pearson
Correlao de Pearson
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
,467
**
,268
,644
**
,308
,002
,441
102
,095
,268
,341
,476
**
,277
,005
,735
**
,306
,002
**
,346
,000
102
102
102
102
102
102
102
102
102
102
Correlao de Pearson
,110
,271
,193
,052
,217
,028
,476
,000
**
,463
,000
**
,401
,000
**
,277
,005
**
,434
,000
**
,475
,000
102
102
**
Sig. (2 extremidades)
N
102
102
Correlao de Pearson
,053
,127
Sig. (2 extremidades)
,594
,203
,000
102
,009
,932
102
102
-,001
,989
102
,262
,008
102
Correlao de Pearson
Sig. (2 extremidades)
N
102
**
,460
102
**
,735
,000
102
**
,619
,000
102
**
,386
,000
102
**
,306
,002
,434
,000
**
102
**
,558
,000
102
102
102
102
102
102
102
**
,626
,000
102
**
,517
,000
102
**
,447
,000
102
**
,346
,000
102
**
,475
,000
102
**
,558
,000
102
**
102
1
102
73
LIDERAZGO (L)
9. Se confia en la jefatura de su equipo directo de trabajo para proponer sugerencias y advertir de acciones que eliminen situaciones de riesgo.
17. Su equipo directo de trabajo convive con situaciones de riesgo debido a la presin de la jefatura para lograr los resultados operacionales.
19. Cuando se alcanza la meta de reduccin de accidentes la jefatura de su equipo de trabajo elogia y agradece personalmente a los integrantes.
20. La jefatura de su equipo directo de trabajo valora la importancia de que todos integrantes busquen superar los desafios de forma colectiva.
22. La jefatura de su equipo directo de trabajo le da ms importancia a las actividades operacionales que a las relaciones con los empleados.
23. La jefatura de su equipo directo de trabajo estimula la visin critica de los integrantes en relacin a las situaciones de riesgo.
24. La jefatura est integrada con su equipo directo de trabajo y est abierta al dialogo, demostrando compromiso con la reducin de accidentes.
19,6
15,7
17,7
21,6
29,4
33,3
28,1
22,5
36,3
44,1
30,4
38,2
29,4
19,6
31,5
32,4
32,4
32,4
20,6
16,7
18,7
16,7
22,5
30,4
30,4
41,2
29,4
28,4
43,1
21,6
25,5
17,6
25,5
14,7
14,7
36,3
21,8
80,4
84,3
82,4
78,4
70,6
66,7
71,9
77,5
63,7
55,9
69,6
61,8
70,6
80,4
68,5
67,6
67,6
67,6
79,4
83,3
81,4
83,3
77,5
69,6
69,6
58,8
70,6
71,6
56,9
78,4
74,5
82,4
74,5
85,3
85,3
63,7
78,2
Respuestas (%)
MD D A MA
Tabla 6
desacuerdo y desacuerdo.
74