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1.

2 PRESUPUESTO DE VENTA
INTRODUCCIN
El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo
y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin.
La principal funcin de los presupuestos se relaciona
con el Control financiero de la organizacin. Los
presupuestos pueden desempear tanto roles
preventivos como correctivos dentro de la organizacin
y son de suma importancia en la mayora de las
organizaciones utilitaristas (compaas de negocios),
no-utilitaristas
(agencias
gubernamentales),
grandes
(multinacionales,
conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque
ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, por medio de
estos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables, tambin sirven como mecanismo para la revisin de polticas y
estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una direccin a la
compaa en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la
rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan financiero teniendo en
cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea vender en el plazo de un ao,
y el precio al que esos bienes y servicios sern vendidos. so es el presupuesto
de ventas.
CARACTERSTICAS
El presupuesto de ventas es el primer componente de un presupuesto operativo
principal. Esto se debe a que las ventas afectan a todas las otras partes del
presupuesto principal. ste incluye el total de las ventas valuadas en cantidad y
contiene tres partes: las ventas de equilibrio, las ventas esperadas y las
proyectadas. El presupuesto tambin se desglosa por producto, lugar, densidad de
clientes y los comportamientos estacionales de las ventas. Esto provee un plan
tanto para las ventas al contado como las ventas a crdito. La base de un
presupuesto de ventas esel precio de venta por unidad a ser vendida, multiplicado
por la cantidad. Un presupuesto de ventas es planificado en funcin de la

competencia, el material disponible, los costos de distribucin, los controles del


gobierno y el ambiente poltico.
IMPORTANCIA
Un presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados a los
objetivos de venta de la empresa. Es el punto de vista para comparar el
comportamiento entre las ventas reales y las ventas presupuestadas. El
presupuesto gua a la compaa en lo que concierne a cunto dinero deberan
asignar a la distribucin de las ventas, y tambin en publicidad y marketing. Un
presupuesto de ventas que imponga objetivos realistas ayudar a la empresa a
obtener ganancias.
EFECTOS
Un buen presupuesto de ventas debe servir como gua a la compaa en lo que
concierne a sus objetivos de ventas. Debe ser flexible y elstico a los cambios
voltiles del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas restricciones en
las funciones de venta de la empresa; es un plan financiero para la venta de
bienes y servicios, es la base sobre la cual las decisiones financieras son
tomadas. El presupuesto tambin controla las perspectivas generales de ventas
de la empresa. El marketing en lnea y tradicional, el marketing en los medios y
otro tipo de gastos en publicidad son planeados en base al presupuesto de ventas.
BENEFICIOS
El presupuesto de ventas ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos de ventas.
Tambin ayuda a prevenir una cada en las ventas y provee una base para la
evaluacin de las mismas. Un presupuesto de ventas es til para integrar todos los
departamentos de una compaa porque alcanzar un objetivo de ventas es el
secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a cada departamento a evaluar su
desempeo y corregir cualquier error en su proceder. En trminos ms amplios,
ayuda a la compaa a distribuir los bienes y servicios de manera efectiva en
cuanto a los costos. Tambin ayuda a la compaa a mantener sus gastos de
marketing dentro de lmites razonables.
ADVERTENCIAS
El presupuesto de ventas conlleva limitaciones, y un buen presupuesto de ventas
consiste en superar esas limitaciones. El presupuesto de ventas no puede predecir
los eventos futuros de manera efectiva. Puede que sto no sea fcilmente
aceptado por todas las personas de la organizacin. Preparar un presupuesto de
ventas insume mucho tiempo gerencial. Normalmente los presupuestos de venta

son conservadores en lo que respecta a inversiones que darn beneficios en el


largo plazo.

PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de
las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.
Importancia de un presupuesto de ventas
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual
la ciudadana percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo;
hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El
presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro,
que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no
es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya
que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar
los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.
Pasos para realizar un presupuesto de ventas
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para
preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser
modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas
del negocio y de las habilidades de la administracin.
Preparar Pronsticos de Ventas
Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o
ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos
en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del
plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la
administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro,
as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables. Los
pronsticos de venta son una fuente importante de informacin en el desarrollo
de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior,

as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas


probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un
pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en
donde est ubicada y otro de la propia empresa.
Pronsticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas
las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La
comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten
detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la
distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo
de productos o la integracin.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al
atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin
de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de
competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores
como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las
polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta
mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de
informacin fidedigna y actualizada.
Pronsticos de ventas de la empresa
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el
mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin
deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin
de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las
polticas de marketing que puedan implementarse.
Ejemplo
FORMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)
DONDE:

PV : Presupuesto de Ventas

VR : Ventas Reales

TFV : Tasa de factores de venta

TFE : Tasa de factores econmicos

TFA : Tasa de factores administrativos

La Compaa XX vendi BsF 5 000 000 cul ser el PV SUMARIO para el


siguiente ao si se espera una TFV DEL 25% + Comisiones y Publicidad, una TFE
DEL 15% por efectos de devaluacin de Moneda y una TFA DEL 5%
por cambio de poltica de Mercado.
FORMULA: PV = VR (1+TFV) (1+TFE) (1+TFA)
DATOS:
VR: BsF 5 000 000
TFV: 25%/100 = 0.25
TFE: 15%/100 = 0.15
TFA: 05%/100 = 0.05
PV = 5 000 000(1+0.25) (1+0.15)(1+0.05)
PV = 5 000 000(1.25)(1.15)(1.05)
= 5 000 000(1.25) = 6 250 000
= 6 250 000(1.15) = 7 187 500
= 7 187 500(1.05) = 7 546 875
PV = 7 546 875.
CUADRO DEL PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS
Ventas reales del ao anterior ------ BsF 5 000 000
+ FV, publicidad y comisiones

BsF 5 000 000 * 0.25 ------------- 1 250 000

= PRESUPUESTO CON FV.---------BsF 6 250 000


+ FE, por inflacin y devaluacin monetaria
BsF 6 250 000 * 0.15 ------------- 937 500
= PRESUPUESTO CON FE.--------BsF 7 187 500

+ FA, por nueva poltica de mercado


BsF 7 187 500 * 0.05 ------------- 359 375
= PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS ------- BsF 7 187 500

Ejemplo
La Compaa XX vendi BsF 5 000 000 cul ser el PV SUMARIO para el
siguiente ao si se espera una TFV DEL 25% + Comisiones y Publicidad, una TFE
DEL 15% por efectos de devaluacin de Moneda y una TFA DEL
5% por cambio de poltica de Mercado.
FORMULA: PV = VR (1+TFV) (1+TFE) (1+TFA)
DATOS:
VR: BsF 5 000 000
TFV: 25%/100 = 0.25
TFE: 15%/100 = 0.15
TFA: 05%/100 = 0.05
PV = 5 000 000(1+0.25) (1+0.15)(1+0.05)
PV = 5 000 000(1.25)(1.15)(1.05)
= 5 000 000(1.25) = 6 250 000
= 6 250 000(1.15) = 7 187 500
= 7 187 500(1.05) = 7 546 875
PV = 7 546 875.
CUADRO DEL PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS
Ventas reales del ao anterior ---- BsF 5 000 000
+ FV, publicidad y comisiones

BsF 5 000 000 * 0.25 --------- 1 250 000

= PRESUPUESTO CON FV.------- BsF 6 250 000


+ FE, por inflacin y devaluacin monetaria

BsF 6 250 000 * 0.15 ------------- 937 500


= PRESUPUESTO CON FE.--------BsF 7 187 500
+ FA, por nueva poltica de mercado
BsF 7 187 500 * 0.05 ------------- 359 375
= PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS ------- BsF 7 187 500

REFERENCIAS ELECTRONICAS
Gua de presupuesto Prof. Milagros Rodrguez
Crdenas y Npoles, Ral. Presupuesto teora y prctica
Del Rio Gonzlez Cristbal. Presupuesto generalidades
Burbano Ruiz, Jorge. Presupuesto enfoque de gestin
Welsch, Glenn. Presupuesto planificacin y control.
http://www.monografias.com/trabajos64/presupuesto-venta/presupuestoventa.shtml#ixzz2rxcZUvtw
http://www.ehowenespanol.com/presupuesto-ventas-sobre_96177

1.3 PRESUPUESTO DE GASTO ADMINISTRATIVO


PRESUPUESTOS DE GASTOS
A ciertas funciones de servicios que forman parte de la organizacin se les
asignan cantidades especficas, para limitar la extensin de sus actividades. Estas
actividades se pueden llevar a cabo en grande o pequea escala, de acuerdo con
lo que la empresa quiera financiar. En cada caso la administracin establece la
cantidad mxima que esta dispuesta a erogar para esas funciones. La cantidad
mxima que se asigna a cada departamento de servicio se da a conocer con
frecuencia mediante un programa llamado presupuesto degastos. En el siguiente
cuadro se muestra un ejemplo correspondiente a un departamento de publicidad.
Enero
$135

Febrero
$147

Marzo
$159

Desembolso total
autorizado
Radio
$50
$27
0
Peridicos
$75
0
0
Revistas
0
$120
0
Televisin
0
0
$159
Asignacin total
$135
$147
$159
Las caractersticas principales de presupuesto por concepto de gasto incluyen:

Gastos de Venta: Incluye un nmero de elementos de coste tales como


salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian
estos costes con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de
clientes o grupos de productos.

Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de los


primeros elementos de gastos a reducir en tiempos difciles. En ocasiones,
cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han
comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el sistema
presupuestario, y los controles resultantes, deberan incorporar planes que
reflejen la programacin temporal y el montante de los compromisos.

Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o


girados por terceros. En cualquier caso deberan ser controlados por
proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para
ligar el presupuesto de investigacin y desarrollo con el presupuesto de
gastos de marketing.

Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del consumismo ha


provocado que los programas de garantas tradicionales crezcan
extraordinariamente. Cada vez se dedican ms personas y medios a
contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores, as
como las reparaciones y reposiciones de productos. Los gastos de
garantas se pueden estimar como un porcentaje de las ventas y los gastos
de reposicin de productos pueden estimarse mediante los ratios de fallos
relacionados con el producto, fijados a travs de tcnicas de control de
calidad.

Distribucin fsica: Implica diferentes combinaciones entre servicios y


costes. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe
vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se pueden
mejorar los servicios con el mismo o ms reducidos niveles de inventarios
mediante una buena programacin de la localizacin geogrfica de los
mismos para cada producto.

Existen una variedad extensa de presupuestos de gastos, aqu se mencionaran


algunos como son:

Presupuestos de gastos indirectos de fabricacin


Presupuestos de gastos de comercializacin
Presupuestos de gastos de administracin
Presupuestos de gastos financieros netos
Presupuestos de gastos de mantenimiento

Presupuestos de gastos de servicios pblicos


Presupuestos de gastos generales de produccin

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIN


El objetivo es determinar en forma anticipada para el perodo de la proyeccin
todos los gastos del perodo que no correspondan directamente a la financiacin o
la gestin de ventas.
En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se deriven directamente de
las funciones de direccin y control de las diversas actividades d la empresa, ya
que su Contenido es tan amplio y que la determinacin de su naturaleza,
depender de la organizacin interna y del medio en que se desarrolle en
particular. De este tipo de gastos se mencionan. Honorarios, gastos de
representacin, de ejecutivos, de administracin, pagos a abogados, etc. En
relacin con estos gastos es necesario llevar a cabo un anlisis de los gastos
efectuados en el pasado para que de igual modo se determinen las constantes y
las variantes. Diferencias entre gastos de ventas y gastos de administracin.Por
departamento realizado, en gastos de ventas tenemos : comisiones, publicidad y
en gastos de admn.. : pago a abogados
Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar de
acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
administracin de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera:

Sueldos
Cargas sociales
Amortizaciones
Seguros
Mantenimiento de oficinas
Papeleria y tiles de librera

GASTOS DE ADMINISTRACIN
Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los
conforman segn el perodo o mes en el cual se estime se han de originar. Luego,
se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones del poder
adquisitivo de la moneda ocurrido desde perodo o mes de origen estimado hasta
la fecha del perodo de cierre de la proyeccin.
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle

operatividad
al
sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.
CARACTERSTICAS
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
econmica de la empresa y no en forma paralela a la
inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados
dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la
legislacin laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones
y aportaciones por ley de cada pas.
REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://html.rincondelvago.com/presupuestos-de-gastos.html
http://www.gerencie.com/clasificacion-del-presupuesto.html
http://maribel523.blogspot.mx/2008/06/presupuesto-de-gasto-deadministracion.html

1.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCION


Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.
PROCESO

Elaborando un programa de produccin que consiste en estimar el tiempo


requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Generalidades

Una vez que ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar


el presupuesto de produccin o el de compras segn sea una empresa industrial o
comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se
derivarn una serie de parmetros para todos los dems presupuestos que se
elaborarn posteriormente. Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de
mercado, el estudio del entorno externo y el anlisis interno, con los objetivos y las
metas fijadas y determinado la demanda a cubrir se presentar el presupuesto al
comit presupuestal para que produccin determine la posibilidad de cubrir con los
requerimientos y elabore su propio programa. Los planes de ventas, produccin y
las polticas de inventarios deben estar coordinados para lograr una combinacin
adecuada entre el volumen de produccin y el costo de la misma (lotes
econmicos). Observe el diagrama 5-1 Un plan de produccin entraa a su vez,
el desarrollo de polticas sobre los niveles eficientes de produccin, uso de las
instalaciones fabriles y niveles de los inventarios (artculos terminados y
produccin en proceso). Welsch (p.224)

TIPO DE PROCESO
Dependiendo de este programa de produccin se fijar por ejemplo; la
mejor temporada para otorgar las vacaciones y los cursos de capacitacin, el
perodo en que se requerir de personal eventual o del pago de horas extras, la
necesidad de ampliar el mercado para utilizar capacidad de produccin excedente,
o por el contrario el fraccionamiento del mercado por falta de capacidad productiva
para cubrirlo, etc.

Existen diferentes criterios respecto al manejo de la capacidad productiva


en las industrias de transformacin, intervienen muchas veces no slo la
capacidad instalada y utilizada de la planta sino tambin el tipo de proceso de
fabricacin, la tecnologa aplicada, y hasta el estilo de la gerencia. Bsicamente
contamos con dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por
un lado se puede fabricar slo lo que se necesita para cubrir el mercado y
mantener una existencia preestablecida en inventarios, (presupuesto de
produccin flexible) y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante,
continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido
(presupuesto de produccin rgido) permitiendo que en el inventario exista un
movimiento hacia arriba o hacia abajo segn sea la temporalidad de las ventas.
Existe una reciprocidad en el manejo de los inventarios y de la produccin en
donde si se elige trabajar con produccin flexible tenemos que predeterminar el
inventario requerido lo que constituira un inventario rgido, en tanto que si se
desea que la produccin sea rgida entonces el inventario se comportar de una
manera flexible para absorber o cubrir segn sea el caso el diferencial entre lo
producido y lo vendido.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.
Caractersticas
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.

Debe estimarse el costo.


No todos requieren los mismos materiales.
El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://juanmiguel13.lacoctelera.net/post/2009/07/06/presupuesto-produccion
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec6.htm

1.5 PRESUPUESTO DE OPERACIN


Son estimados que en forma directa en
proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la
produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio,
son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados


producido y en proceso)

Presupuesto de produccin
(incluye gastos directos e

indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto


partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

Presupuesto gasto de fabricacin.


Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano


de obra y distribucin del trabajo)

CMO HACER UN PRESUPUESTO DE OPERACIONES


Cmo crear un presupuesto de operaciones. Un presupuesto de operaciones se
usa para controlar los gastos contrados durante las operaciones de una empresa.
Es considerado un presupuesto a corto plazo en el que se incluyen los ingresos y
los costes diarios, en lugar de los gatos a largo plazo como las inversiones.
Instrucciones
1. Escribe detalladamente la estrategia global de la compaa. Cada gasto en
el presupuesto debera ayudar en la consecucin de esta estrategia.

2. Haz una lista de todas las tareas necesarias para cumplir los objetivos de la
organizacin. Por ejemplo, si cuatro agentes de venta tienen que llamar a
cinco clientes potenciales cada da, aade eso a la lista.
3. Haz una lista de la gente que se necesita para completarestas tareas,
adems de una estimacin del coste de mantener a cada uno de ellos. Los
agentes de venta del Paso 2 tendran que estar en esta lista, pero cualquier
miembro de apoyo del equipo, como un auxiliar administrativo que
establezca las citas, tambin deberan incluirse.
4. Haz una lista de los materiales y el equipo necesario y calcula el coste de
comprar y usar cada artculo. En nuestro ejemplo, los coches, la gasolina,
los telfonos mviles, la factura mensual de esos telfonos, y el diseo y la
impresin de los materiales de mrketing debern ser incluidos, adems de
cualquier otro objeto usado por los agentes de venta y el auxiliar
administrativo.
5. Organiza todos los costes separndolos en distintos grupos, que pueden
variar entre empresas pero probablemente incluirn grupos como
administracin y produccin. En nuestro ejemplo, los salarios de los
agentes de venta se podran incluir en un grupo de mrketing , mientras
que el salario de un auxiliar administrativo podra estar en administracin.
6. Haz una lista de todos los ingresos previstos de operaciones. Por ejemplo,
si hay cuatro agentes de venta llamando a cinco clientes al da, incluye los
ingresos estimados de esas 100 reuniones por semana. No incluyas los
ingresos por inversiones.
7. Combina la informacin de los pasos 3 al 6 para obtener tu presupuesto
total de explotacin.
REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://www.ehowenespanol.com/presupuesto-operaciones-como_11913/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presumaestro.
htm
http://juanmiguel13.lacoctelera.net/post/2009/07/06/presupuesto-produccion

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