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ndice Geral

Lista de Siglas e Abreviaturas. .................................................................. XIII

CAPTULO 1
Introduo Lean Centered Maintenance. ........................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
1.1 Apresentao..............................................................................................
1.2 Definio de LCM......................................................................................
1.3 Princpios Lean Thinking Aplicados Gesto da Manuteno..................
1.4 Desperdcios em Manuteno.....................................................................
1.5 Lean Centered Maintenance e TPM...........................................................
1.6 Mtricas Lean Maintenance.......................................................................
1.7 Implementao da LCM.............................................................................
1.8 Desafios Liderana e Gesto.................................................................
1.9 Concluso...................................................................................................

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Funo Manuteno..............................................................
CAPTULO 2
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
2.1 Funo Manuteno....................................................................................
2.2 Importncia da Manuteno.......................................................................
2.3 Objetivos da Manuteno...........................................................................
2.4 Manuteno nas Fases Iniciais...................................................................
2.4.1 Conceito de life cycle cost (LCC)...................................................
2.5 Manutibilidade............................................................................................
2.5.1 Programa de manutibilidade...........................................................
2.6 Polticas de Manuteno.............................................................................
2.6.1 Manuteno corretiva (MCE e MCP).............................................
2.6.2 Manuteno preventiva sistemtica (MPS)....................................
2.6.3 Manuteno condicionada (MC)....................................................
2.7 Concluso...................................................................................................

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Lidel Edies Tcnicas

VIII Manuteno Lean


CAPTULO 3
Organizao e Gesto da Manuteno. .............................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
3.1 Enquadramento da Funo Manuteno na Empresa.................................
3.2 Gesto da Manuteno...............................................................................
3.3 Estratgia de Manuteno...........................................................................
3.4 Classificao dos Trabalhos de Manuteno..............................................
3.5 Gesto de Materiais em Manuteno.........................................................
3.5.1 Classificao dos materiais em manuteno...................................
3.5.2 Sistema de gesto de materiais e seus parmetros..........................
3.5.3 Modelos de gesto..........................................................................
3.5.4 Normalizao em manuteno........................................................
3.5.5 Abordagem ao aprovisionamento...................................................
3.6 Indicadores de Desempenho.......................................................................
3.6.1 Indicadores econmicos..................................................................
3.6.2 Indicadores operacionais................................................................
3.7 Desempenho da Manuteno......................................................................
3.7.1 Eficincia global do equipamento numa perspetiva abrangente...........
3.7.2 Sete maiores perdas dos equipamentos...........................................
3.8 Planeamento da Manuteno......................................................................
3.8.1 Procedimento de manuteno.........................................................
3.8.2 Processo de planeamento................................................................
3.8.3 Calendarizao dos trabalhos de manuteno................................
3.9 Controlo da Manuteno............................................................................
3.9.1 Sistemas de controlo da manuteno..............................................
3.9.2 Registos de histricos.....................................................................
3.10 Concluso...................................................................................................

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CAPTULO 4
Solues LCM.......................................................................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
4.1 Introduo...................................................................................................
4.2 Os Drivers da Mudana..............................................................................
4.3 Melhoria Contnua......................................................................................
4.4 Uniformizao e Formalizao...................................................................
4.5 Os Cinco Porqus (5W)..............................................................................
4.6 Gesto Visual..............................................................................................
4.7 Solues Lean Identificadas.......................................................................
4.8 Solues Lean para Aplicao no Departamento de Manuteno..............
4.8.1 Mtodo M-VSM (maintenance value stream mapping).................
4.8.2 Diagrama SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and

customers).......................................................................................
4.8.3 Matriz de competncias..................................................................
4.8.4 Os cinco S (5S)...............................................................................
4.8.5 Diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade)..........

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Lidel Edies Tcnicas

ndice Geral

IX

4.8.6 Mtodos error-proofing..................................................................


4.8.7 Sistema pull....................................................................................
4.9 Solues Lean para Aplicao em Parceria com outras Funes...............
4.9.1 A frmula 5W2H ...........................................................................
4.9.2 Rapid improvement events (RIE)....................................................
4.9.3 Mtodo A3 para a resoluo de problemas.....................................
4.9.4 TOPS/8D resoluo de problemas em equipa e as oito

disciplinas.......................................................................................
4.9.5 Single-minute exchange of die (SMED).........................................
4.9.6 Failure mode and effect analysis (FMEA).....................................
4.9.7 Fault tree analysis (FTA)...............................................................
4.9.8 Failure mode, effects and criticality analysis (FMECA)...............
4.9.9 Reliability centered maintenance (RCM).......................................
4.9.10 Quality function deployment (QFD) ..............................................
4.9.11 One point lesson (OPL)..................................................................
4.9.12 After action report (AAR)..............................................................
4.10 Concluso...................................................................................................

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Total Productive Maintenance. ............................................


CAPTULO 5
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
5.1 Introduo TPM.......................................................................................
5.1.1 Objetivos da TPM...........................................................................
5.2 Pilares de Suporte TPM...........................................................................
5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) ...............................
5.2.2 P2 Manuteno planeada (keikaku hozen)...................................
5.2.3 P3 Manuteno autnoma (jishu hozen)......................................
5.2.4 P4 Gesto inicial do equipamento...............................................
5.2.5 P5 Manuteno para a qualidade (hinshitsu hozen).....................
5.2.6 P6 Office TMP.............................................................................
5.2.7 P7 Ambiente e segurana.............................................................
5.2.8 P8 Formao e treino...................................................................
5.3 TPM uma Nova Atitude...........................................................................
5.3.1 Eficincia da produo....................................................................
5.3.2 O papel das pessoas........................................................................
5.4 Desenvolvimento da TPM..........................................................................
5.4.1 Princpios fundamentais..................................................................
5.5 Atividades de Suporte.................................................................................
5.5.1 Melhorar a eficincia do equipamento............................................
5.5.2 Programa de manuteno planeada................................................
5.5.3 Manuteno autnoma (MA)..........................................................
5.6 Implementao da TPM..............................................................................
5.6.1 E1 Declarao de inteno da direo da empresa......................
5.6.2 E2 Formao, treino e divulgao...............................................

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Lidel Edies Tcnicas

Manuteno Lean

5.6.3 E3 Organizao da promoo e organizao do modelo.............


5.6.4 E4 Estabelecimento dos objetivos e das diretrizes......................
5.6.5 E5 Execuo do plano principal para o desenvolvimento da
TPM................................................................................................
5.6.6 E6 Lanamento do projeto...........................................................
5.6.7 E7 Sistematizao do aumento do rendimento produtivo...........
5.6.8 E8 Estudo prvio do sistema de gesto e controlo......................
5.6.9 E9 Manuteno da qualidade.......................................................
5.6.10 E10 Melhorias dos processos administrativos.............................
5.6.11 E11 Segurana, sade e meio ambiente.......................................
5.6.12 E12 Execuo total da TPM........................................................
5.7 Implementao da Manuteno Autnoma (MA)......................................
5.7.1 P1 Limpeza inicial.......................................................................
5.7.2 P2 Atribuio das causas da sujidade do equipamento................
5.7.3 P3 Melhorar o acesso s reas de difcil limpeza........................
5.7.4 P4 Uniformizar as atividades de manuteno..............................
5.7.5 P5 Prticas de inspeo-geral......................................................
5.7.6 P6 Inspeo autnoma.................................................................
5.7.7 P7 Organizar e gerir os locais de trabalho...................................
5.7.8 P8 Gesto autnoma....................................................................
5.8 TPM e Sistema de Produo da Toyota (TPS)...........................................
5.9 Nova TPM..................................................................................................
5.10 Concluso...................................................................................................

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CAPTULO 6
Fiabilidade e Manuteno....................................................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
6.1 Apresentao..............................................................................................
6.2 Definies Prticas de Fiabilidade..............................................................
6.2.1 Componentes no reparveis..........................................................
6.2.2 Componentes reparveis.................................................................
6.3 Formas Tpicas de Taxas de Falhas e sua Relao com a Fiabilidade........
6.3.1 Taxa de falhas constante e distribuio exponencial negativa..............
6.3.2 Taxa de falhas e distribuio Weibull.............................................
6.4 Fiabilidade de Sistemas..............................................................................
6.4.1 Sistemas em srie............................................................................
6.4.2 Sistemas em paralelo......................................................................
6.4.3 Sistemas de segurana....................................................................
6.4.4 Sistemas em standby.......................................................................
6.5 Taxa de Falhas............................................................................................
6.5.1 Fatores que influenciam a taxa de falhas........................................
6.6 Distribuies Estatsticas mais Aplicadas em Manuteno........................
6.6.1 Distribuio normal........................................................................
6.6.2 Distribuio de Weibull..................................................................

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Lidel Edies Tcnicas

ndice Geral

XI

6.6.3 Distribuio exponencial negativa..................................................


6.6.4 Distribuio de Poisson..................................................................
6.7 Necessidade de Fiabilidade........................................................................
6.7.1 Quais as opes para a manuteno?..............................................
6.8 Concluso...................................................................................................

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CAPTULO 7
Liderana de Pessoas. ...........................................................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
7.1 Introduo...................................................................................................
7.2 Pessoal da Manuteno...............................................................................
7.3 Respeito pelo Trabalho...............................................................................
7.4 Modelos de Liderana................................................................................
7.5 Recrutamento e Admisso de Pessoas........................................................
7.6 Kata............................................................................................................
7.6.1 Melhoria kata..................................................................................
7.6.2 Implementar solues vs desenvolver solues..............................
7.6.3 Mudana exige aprendizagem........................................................
7.6.4 Metacognio pensar no que se pensa.........................................
7.6.5 Criao de hbitos...........................................................................
7.7 Resoluo de Problemas e Anlise de Falhas.............................................
7.7.1 Mtodo cientfico............................................................................
7.7.2 Fault tree analysis (FTA)................................................................
7.8 Concluso...................................................................................................

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CAPTULO 8
Gesto de Energia.................................................................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
8.1 Introduo Gesto de Energia..................................................................
8.1.1 Diferentes formas de energia..........................................................
8.1.2 Principais consumidores de energia nas empresas.........................
8.1.3 Definio de gesto de energia.......................................................
8.2 Roadmap para a Gesto de Energia............................................................
8.2.1 Comprometimento da gesto de topo.............................................
8.2.2 Poltica energtica...........................................................................
8.2.3 Estratgia energtica.......................................................................
8.2.4 Reviso pela gesto.........................................................................
8.3 Orientaes para a Gesto de Energia........................................................
8.3.1 Passo 1 Assumir o compromisso.................................................
8.3.2 Passo 2 Avaliar o desempenho.....................................................
8.3.3 Passo 3 Definir objetivos.............................................................
8.3.4 Passo 4 Criar e implementar um plano de ao...........................
8.3.5 Passo 5 Avaliar o progresso.........................................................
8.3.6 Passo 6 Reconhecer o contributo.................................................
8.4 Sistema de Gesto de Energia (SGE).........................................................
8.4.1 Norma ISO 50 001..........................................................................

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Lidel Edies Tcnicas

XII

Manuteno Lean

8.5 Energy Leader............................................................................................ 232


8.6 Concluso................................................................................................... 234
CAPTULO 9
Implementao da LCM........................................................
Objetivos deste Captulo.....................................................................................
9.1 Apresentao..............................................................................................
9.2 Desdobramento Estratgico........................................................................
9.3 Sinais de Alerta Os Sete Pecados Mortais...............................................
9.3.1 Falha no planeamento.....................................................................
9.3.2 Incorreta definio do antes e do depois da LCM...................
9.3.3 Falta de coordenao e acompanhamento......................................
9.3.4 Escolha do projeto errado...............................................................
9.3.5 Iniciar a implementao lean na manuteno de forma isolada

da empresa......................................................................................
9.3.6 Basear-se em grandes intenes em vez de recursos necessrios...
9.3.7 No assegurar a continuidade do projeto lean................................
9.4 Concluso...................................................................................................
ANEXOS

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Elementos de Apoio s Solues Lean.......................................... 251

Glossrio de Termos. ..................................................................................... 263


Bibliografia. ..................................................................................................... 277
ndice Remissivo. .............................................................................................. 281

Lidel Edies Tcnicas

CAPTULO
Introduo Lean Centered
Maintenance

Objetivos deste Captulo


Este captulo faz a introduo ao conceito lean centered maintenance (LCM1), definindo-o e identificando os principais elementos que o constituem. Os desafios que a LCM
coloca liderana e gesto das empresas so tambm considerados.
LCM mais um subtermo do lean manufacturing ou atualizao da TPM (total productive
maintenance, ou manuteno produtiva total). , antes de tudo, um pr-requisito para o
sucesso de uma organizao lean. Este captulo explica como isso possvel.

1.1 Apresentao
Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produo magra) e as lean
organizations (organizaes magras) de tal forma que poucos sero aqueles que nunca
ouviram falar destes termos e dos conceitos que lhes esto associados.
O que ser e pensar lean? Todas as pessoas cuidadosas o so. Se o leitor fosse dono de
uma empresa iria por certo aplicar o pensamento lean. Em sua casa faz o mesmo. No
1O conceito LCM (lean centered maintenance) a interpretao lean maintenance desenvolvida pelo
autor e pela CLT Services (www.cltservices.net) no mbito da sua atividade de investigao, desenvolvimento e transferncia de conhecimento. Trata-se de uma metodologia especfica que ser detalhada nos
captulos que se seguem e que est protegida por direitos de autor.
Lidel Edies Tcnicas

Manuteno Lean

estamos ns constantemente a dizer s crianas para desligarem as luzes e fecharem as


torneiras para evitar gastos desnecessrios? Pois bem, pensar lean comear por evitar
desperdcios e depois criar mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando
somos donos de algo.
O pensamento lean nasceu no seio da indstria automvel no incio do sculo passado
e rapidamente foi aplicado generalidade das atividades empresariais. Lean um antdoto em tempos de crise, a filosofia assente na constante eliminao do desperdcio e
na criao de valor para todas as partes interessadas.
Mas quando se fala de manuteno, o que se entende por lean maintenance? Ser um
mero conceito dependente do lean manufacturing? uma atualizao da TPM? algo
mais, o resultado natural da aplicao dos princpios e solues lean moderna gesto
da manuteno. agarrar na manuteno e sacudi-la dos velhos paradigmas (exemplos: avaria repara, eu uso, tu reparas) e colocar-lhe novos desafios no contexto
da empresa.
Para se perceber o que a manuteno centrada no pensamento magro (isto , LCM)
necessrio defini-la, perceber os elementos que a constituem, assim como perceber
as exigncias e os desafios que ela coloca s organizaes (magras e geis). Para j,
entenda-se LCM como o fornecimento de servios de manuteno com o menor desperdcio possvel.

1.2 Definio de LCM


LCM uma operao proativa que emprega atividades de manuteno planeadas atravs das prticas TPM, usando estratgias de manuteno centrada na fiabilidade (RCM,
reliability centered maintenance), e recorrendo a equipas autnomas (formadas por pessoas com mltiplos conhecimentos e experincias) atravs do uso correto de sistemas
informticos de apoio manuteno.
A LCM suportada por um sistema descentralizado de gesto de materiais e peas de
reserva2 que garantem o fornecimento just in time (JIT) do que necessrio, e apoiada
num grupo de engenharia de fiabilidade que realiza anlise de causas e efeitos (RCFA,
root cause failure analysis) e anlises de manuteno preditiva/condicionada.
Para que melhor se perceba a definio apresentada anteriormente, passa-se a uma explicao mais detalhada de cada um dos termos usados:
Proativa o oposto de reativa, isto , quando a operao de manuteno reage a
falhas no equipamento. A manuteno proativa procura antecipar as falhas atravs
2A gesto de materiais e peas de reserva no ser tema desta obra dado que outros j trataram exemplarmente o mesmo. Alguns desses livros fazem parte do catlogo da Lidel Edies Tcnicas.
Lidel Edies Tcnicas

Captulo 1 Introduo Lean

Centered Maintenance

1.5 Lean Centered Maintenance e TPM


LCM muito mais que uma evoluo da filosofia TPM: a adoo de princpios e solues que visam apoiar a gesto empresarial na eliminao dos desperdcios e na criao
de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centrada na participao de todos e na constante melhoria da eficincia global do equipamento
(isto , OEE overall equipment efficiency).
TPM uma filosofia de manuteno desenvolvida na indstria japonesa a partir dos
anos 1970, e que tinha como principal objetivo o envolvimento dos operadores fabris
nas atividades da manuteno, de forma a responsabiliz-los pelo desempenho dos seus
equipamentos. A TPM ser alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro.
TPM e LCM no so a mesma coisa. A TPM focada no desempenho do equipamento
sem abordar os processos de manuteno ou a gesto da manuteno. A TPM no emprega os conceitos e/ou as estratgias lean. O autor reconhece que implementar apenas
a TPM no conseguir resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da TPM
reduzido.

1.6 Mtricas Lean Maintenance


Um aspeto muito importante que dever ser abordado garantir que os objetivos da
manuteno coincidem com os objetivos da empresa (negcio). De acordo com as boas
prticas de gesto da LCM, as mtricas agrupam-se em trs diferentes categorias:
Mtricas bottom line (medidas em Euros, );
Mtricas de desempenho da manuteno;
Mtricas de eficcia do planeamento.
Na definio das mtricas a usar em cada uma destas classes importante no esquecer
o seguinte:

Aquilo que no se mede no passvel de ser gerido;


As mtricas devem potenciar a ao (ou os objetivos) que se pretende realizar;
Aquilo que medido realizado;
O acompanhamento de resultados (follow up) decisivo no sucesso da gesto.

A Tabela 1.2 sugere algumas mtricas de acordo com as trs categorias de mtricas
identificadas anteriormente.

Lidel Edies Tcnicas

22

Manuteno Lean

Melhorar a manutibilidade do equipamento uma obrigao da LCM e isso pode ser melhor realizado se os princpios e as solues lean forem assimiladas por todos na empresa.

2.5 Manutibilidade
A manutibilidade de um sistema a caracterstica que deriva do seu design e instalao,
e definida como a facilidade, a eficincia, a segurana e o custo com que as aes de
manuteno so executadas para restaurar a condio inicial de bom funcionamento de
um equipamento ou sistema. A amplitude de questes levantadas com esta definio tornam impossvel atingir uma definio quantitativa de manutibilidade que seja universal
e til na sua aplicao. Provavelmente, a definio mais consensual refere-se manutibilidade como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou reparado
de modo a recuperar, num dado perodo, a condio de bom funcionamento quando a
manuteno executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos.
Em termos prticos, e deixando de lado as definies matemticas, a manutibilidade
representa a facilidade com que as aes de manuteno so realizadas. Isto traduz-se
em menores tempos de interveno, menores custos, facilidade em diagnosticar e em
intervir nos sistemas. A Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade. Neste
caso concreto, alm de mais demorada e dispendiosa, a interveno expe o tcnico de
manuteno a riscos desnecessrios.

Figura 2.5 As consequncias de um mau design do equipamento


(m manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurana)
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Captulo 4 Solues

LCM

83

4.5 Os Cinco Porqus (5W)


Os 5W (five whys ou cinco porqus) uma das ferramentas de melhoria contnua aplicada para descobrir a causa-raiz de um problema (desafio ou oportunidade). Consiste em
perguntar porqu at que a verdadeira causa do problema seja identificada. Em vez de
focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas aparentes, os 5W incentivam
a pesquisa da origem dos problemas para que, depois, sejam apontadas as solues dos
mesmos. Ou seja, em vez de colocar uns arames ou fita-cola na mquina para resolver
a avaria, o que os 5W propem perceber a origem do problema e, a partir da, propor
medidas corretivas que definitivamente eliminam o problema.
Na maioria das situaes de emergncia no haver tempo para aplicar os 5W, mas isso
no significa que posteriormente no se apliquem. Uma correta organizao e gesto
da manuteno, bem como esforos concertados de uniformizao e formalizao de
procedimentos e prticas de manuteno, libertaro imenso tempo para as atividades de
melhoria contnua como os 5W. A proposta que o autor faz organizar e gerir para sair
do apaga-fogos para a gesto inteligente dos recursos de manuteno.
A aplicao dos 5W muito simples, mas deve ser sempre formal (recomenda-se a adoo de um documento simples que oriente a sua aplicao; ver exemplo na Figura 4.3).
Qual a situao
anormal, qual o
problema?

Validao e Resoluo
Responde

Porque que isto


ocorreu? [causa 1]

sim

Porque que isto


ocorreu? [causa 2]

sim

Porque que isto


ocorreu? [causa 3]

sim

Porque que isto


ocorreu? [causa 4]

sim

Porque que isto


ocorreu? [causa 5]

sim

Comentrio e observaes

Mtodo a usar

no
no
no
no

Causa-raiz

Figura 4.3 Exemplo de um procedimento formal para aplicao dos 5W

Lidel Edies Tcnicas

94

Manuteno Lean

Competncia 7

Competncia 6

Competncia 5

Competncia 4

Competncia 3

Competncia 2

Competncia 1

detalhado dos processos-chave da manuteno (tendo para cada um deles elaborado um


diagrama SIPOC), importante fazer uma caracterizao dos recursos humanos afetos
manuteno atravs da elaborao da matriz de competncias (ver Figura 4.9, tambm
disponvel no site de suporte ao livro).

Observaes e plano de aes

Tcnico de manuteno 1

Desenvolver a competncia 5 e 7

Tcnico de manuteno 2

Dar formao e treino aos colegas

Tcnico de manuteno 3

Desenvolver a competncia 6

Tcnico de manuteno 4

Dar formao e treino aos colegas

Tcnico de manuteno 5

Desenvolver a competncia 7

Tcnico de manuteno 6

Desenvolver a competncia 1

Tcnico de manuteno 7

Desenvolver a competncia 4

Tcnico de manuteno 8

Dar formao e treino na competncia 5

Tcnico de manuteno 9

Dar formao e treino na competncia 7


Desenvolver as competncias 3 e 7

Tcnico de manuteno 10
Valor atual 17
Valor objetivo mnimo 15

48
30

14
20

22
25

24
20

23
30

7
30

Legenda
No sabe fazer

Faz sem ser autnomo

Autnomo

Sabe fazer e ensinar

Expert

10

Figura 4.9 Matriz de competncias para o quadro de pessoal da manuteno

Esta matriz ajudar a identificar as atuais competncias e as lacunas a colmatar (quer


seja por formao ou pela admisso de pessoas). Esta ferramenta um importante contributo para a liderana e para a gesto dos recursos humanos da manuteno. No caso
apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competncia 7 tem um dfice muito
acentuado e que ser necessrio colmat-lo atravs da admisso de novos colaboradores
ou da atualizao e aperfeioamento dos existentes (admitindo que tm ainda disponibilidade para isso). O Captulo 7 deste livro dedica especial ateno ao trabalho em equipa
e liderana de pessoas.

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Captulo 4 Solues

LCM

117

No captulo 6, o leitor poder encontrar uma explicao detalhada sobre os principais


conceitos associados fiabilidade de componentes e de sistemas. Termos como taxa de
falhas, fiabilidade (R) e probabilidade de falha (F) so descritos nesse captulo.
4.9.8.1 Exemplo de aplicao do Fmeca

A Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporao de bombeiros em situaes de salvamento e resgate. Felizmente, a lanterna raramente utilizada, contudo os
bombeiros esperam que a mesma esteja sempre disponvel, porque no passado demonstrou ser um equipamento fundamental para as aes de salvamento. Esta lanterna, alm
da funo iluminao, tem associado um revestimento no corpo com material reluzente,
que facilita a sua identificao no escuro, e na extremidade tem ainda uma bssola que
serve de orientao ao bombeiro caso se perca.

Figura 4.21 A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo esquema eltrico

A anlise do modelo SvLina poder comear pela elaborao do seu diagrama funcional, tal como se mostra na Figura 4.22. Deste esquema possvel identificar as trs
funes principais deste equipamento: iluminao, identificao e orientao.

Lanterna
SvLINA

Fonte de luz

Circuito
eltrico

Lmpada

Bateria

Interruptor

Identificao

Corpo

Camada
refletora

Orientao

Bssola

Cablagem

Figura 4.22 Diagrama funcional para o modelo SvLina


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Captulo 5 Total Productive

Maintenance

133

5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)


O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos especficos de melhoria em equipamentos e/ou instalaes. Tambm referido como eventos de melhoria contnua,
kobetsu kai-zen comea por identificar uma rea de melhoria onde o impacto seja
significativo e o custo/esforo associados sua implementao sejam menores. Estes
eventos de melhoria focalizada baseiam-se no mtodo cientfico para o conhecimento
do sistema. Recorrendo a ferramentas lean muito simples, como a anlise das causas de falha (por exemplo, 5W, isto , os cinco porqus), para revelar as causas dos
problemas e dos desperdcios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os
mudas e avaliar os resultados.
Exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a manuteno do equipamento:

Relocalizao de vlvulas e pontos de lubrificao para melhor acesso;


Criao de escudos para minimizar a contaminao de processos e produtos;
Centralizar os pontos de lubrificao e de inspeo ao equipamento;
Tornar acessvel a recolha de detritos.

5.2.2 P2 Manuteno planeada (keikaku hozen)


O objetivo da manuteno planeada garantir a ausncia de falhas nas mquinas e
garantir mquinas que no produzam defeitos, para se garantir a total satisfao do
cliente. A manuteno planeada alcana e mantm a disponibilidade do equipamento
num nvel timo de custo, reduz stocks de peas e materiais, melhora a fiabilidade e
a manutibilidade do equipamento e instalaes. Com a manuteno planeada, os esforos das pessoas so gradualmente encaminhados da abordagem reativa ao mtodo
proativo.
5.2.3 P3 Manuteno autnoma (jishu hozen)
A manuteno autnoma (MA, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento e comprometimento dos operadores fabris nas atividades bsicas de manuteno dos seus equipamentos. O processo de empowerment das pessoas passa tambm pela atribuio da
responsabilidade pelas suas mquinas e instalaes, devendo cada um sentir-se como
proprietrio do seu local de trabalho e dos meios neles disponveis. A MA apoia-se
num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem autonomia na realizao
de operaes bsicas de manuteno (por exemplo, inspeo, lubrificao e pequenas
intervenes no equipamento).
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Captulo 7 Liderana de Pessoas

207

lesson (ver Captulo 4), ou seja, procurar transmitir um tpico de cada vez e sempre
acompanhado com a aplicao prtica in loco.

7.6 Kata
O termo kata comeou a ser popularizado por Mike Rother aquando da publicao do
seu livro Toyota Kata, em 2009. Aps vrios anos de profunda pesquisa sobre o sistema
de produo da Toyota (conhecido como TPS Toyota production system), Rother conseguiu revelar um dos seus mais importantes e intangveis segredos: o kata.
No mbito do TPS, kata entendido como um padro comportamental. A palavra de
origem japonesa e inicialmente estava associada s sequncias de movimento nas artes
marciais. Algumas das mais comuns tradues da palavra kata referem-se a modo de
fazer, um padro, forma, rotina ou mtodo.

desempenho

A abordagem da Toyota Motor Corporation (TMC) gesto caracterizada por um


mtodo, uma forma de comportamento, que transmitido a todos os colaboradores e
repetido ao longo do dia de trabalho. Rother (2009) chama a este mtodo ou rotina de
melhoria kata, o qual sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais
frente.

Target

Target

Viso da
empresa

Prximo
estado
desejado

MELHORIA
KATA
Estado
atual

Obstculos

Sucessivas iniciativas de melhoria contnua assentes


num mtodo disciplinado em que os obstculos so
gradualmente eliminados atravs do PDCA

Terreno desconhecido?
Terra de oportunidades!

tempo

Figura 7.3 Melhoria kata

A melhoria kata iterativa, permitindo s pessoas que se adaptem ao longo do percurso


(isto , o alcance da viso da empresa) atravs da descoberta das suas potencialidades
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240

Manuteno Lean

FASE 1 Planear

FASE 2 Piloto

FASE 3 Desdobrar

FASE 4 Integrar

Estabelecer a
equipa de
implementao

Definir uma rea ou


projeto-piloto

Fazer o
desdobramento (deploy)
da LCM a outras reas

Implementar a
manuteno autnoma

Definir o estado atual


(baseline, as is)

Formao-ao das
pessoas a envolver

Avanar com
metodologias LCM mais
integradas, ex. TPM

Avanar com as
anlises de fiabilidade

Definir objetivos LCM


Definir mtricas e plano
de comunicao

Implementao das
solues lean
identificadas

Implementao do
maintenance scorecard

Implementar a RAMS

Calendarizao de
aes (usar a 3W)

Avaliar e reportar
resultados

Comunicar e
sensibilizar para a LCM

Registo e partilha
das boas prticas

2 a 3 semanas

3 a 6 meses

6 a 18 meses

Rever o maintenance
scorecard

1 a 2 anos

Figura 9.1 Roadmap de implementao da LCM

A implementao da LCM resulta de uma deciso da gesto de topo. Deciso essa que
dever ser desdobrada at ao nvel da manuteno e das funes/departamentos-chave na implementao lean.

9.2 Desdobramento Estratgico


O processo de desdobramento estratgico deve ser formalmente realizado. Numa anterior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um mtodo para esse fim: trata-se do mtodo
hoshin kanri (HK, tambm conhecido como desdobramento estratgico).
O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de suporte ao TQM (total
quality management) para conseguir aumentar a flexibilidade das empresas e diminuir
o tempo de resposta s mudanas. Akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem
sistemtica que integra as atividades dirias de toda a organizao com os seus objetivos
estratgicos. Segundo esta descrio, as atividades dirias incluem no s as operaes, mas tudo o resto que necessrio para a gesto corrente da empresa.
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