INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERA INDUSTRIAL
Materia:

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Semestre-Grupo:

5to B

Producto Acadmico:

INVESTIGACIN
Tema:

UNIDAD 5.- JUSTO A TIEMPO

Presenta:

GILZA HERNANDEZ VILA, 126Z0082

Docente:

ING. LEONARDO MARTINEZ LARA

H. Y G. ALVARADO, VER. AGOSTO-DIC 2014

INTRODUCCIN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto
las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en
este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente
como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la
competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del
medio oriente como el JIT. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado
con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad
empresarial y a todo tipo de organizacin.

Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time",

cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominacin
de
este
novedoso mtodo productivo
nos
indica
su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran
parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no
se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama
la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando
en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

5.1 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
"Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran nmero de
automviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000, que es
necesario para crear un plan de produccin detallado que incluye consecucin de
las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de produccin se puede eliminar el
desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una
mayor productividad.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se

obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que
aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El
concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. .Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.

Figura 1.Analoga japonesa del Ro de las Existencias.

Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT
consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el

hecho de que es muy

probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT
tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante
podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin

en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a

aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin

significa ofrecer una
visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin,
en cambio, consiste
en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos
del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto
Ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo
de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y
aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso.
Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo
la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por
Mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Para conseguir una buena aplicacin del JIT han de recorrerse cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en

otras empresas.

2. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los

propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor
para los clientes.
3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir
tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy
especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en

una misma empresa.

5.3

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el

sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de
Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes
con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para
planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.
6.2. Los Elementos de un Sistema JIT

Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time se pueden resumir de la

siguiente manera:

Reduccin de inventarios
Sistema pull (jalar el producto)
Minimizar tiempos de preparacin
Velocidad ptima de produccin
Creacin de clulas de produccin

 Optimizacin de la distribucin de planta

Tamao de lotes pequeos

La tcnica denominada "justo a tiempo" es mucho ms que un sistema que

pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las
operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as
obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier
forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y
clientes.

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de

elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la
produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms
importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el

empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso.

Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos

tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de
procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega

de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje.

Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra

japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con
la produccin o el desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o
productos.

Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

Los 7 pilares del JIT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega

cercano a cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue

valor al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe
producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y

perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT

considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces
son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de
la empresa.

6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros principios

como son la calidad total, involucramiento de la gente, organizacin del
lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.

5.4

KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO

En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de produccin

nico llamado el "sistema kanban" juega un papel fundamental. El sistema
Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras
por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover
mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en circulacin de problemas
destacados.
El sistema Kanban tambin ha sido llamado el "mtodo de Supermercado",
porque la idea detrs de esto fue tomado de los supermercados. Estas tiendas
de merchandising de masas utilizan tarjetas de control de productos en los que
se introducen la informacin relacionada con el producto, como por ejemplo el
nombre de un producto, el cdigo y la ubicacin de almacenamiento. Porque
Toyota emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de produccin, el
mtodo lleg a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un proceso
se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se utiliza un Kanban
para comunicar qu partes han sido utilizados.
Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y ban
significa pster o placa, de ah surge Kanban = ficha. Kanban significa, en
japons, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se basa en cajas llenas y
cajas vacas. El Sistema Kanban es un subsistema de informacin del JIT que
permite controlar, de modo armnico, las cantidades producidas en cada
proceso, apoyndose en los siguientes elementos:
* Nivelado de la produccin.
* Reduccin del tiempo de preparacin.
* Distribucin en planta de la maquinaria.
* Estandarizacin de tareas.
* Mejora de mtodos.
* Autocontrol.

Por qu utilizar un concepto de supermercado?

A las acciones de supermercados los artculos que requieren sus clientes

cuando se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos
disponibles para la venta en un momento dado.
Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovi la idea de Just-inTime, aplic este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el
proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente
proceso (el cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las
partes necesarias cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, era posible
mejorar el sistema de produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos
anteriores que hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

Figura 5. Diagrama del sistema Kanban en mtodo del Supermercado.

Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una ficha de
plstico. A travs de continuas mejoras tecnolgicas, el sistema Kanban se ha
convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante metodologas de Tics y ha
aumentado an ms la productividad.
El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la produccin y
mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La funcin de mejora continua
de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, as como la
eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Beneficios del Kanban

La propiedad de adaptarse
perfectamente a cambios en ritmo de
produccin.

Equivocarse en un pedido es casi

imposible.

Fcil de usar ya que no hay que escribir

slo colocar unas fichas en una caja.

Un sistema de Kanban permite que una organizacin reduzca el plazo de

obtencin de la produccin, que alternadamente reduce la cantidad de inventario
requerida. Para determinar diseos ptimos del sistema de Kanban, investigue
utiliza a menudo la simulacin para determinar el nmero de Kanbans y estudiar
varios aspectos de los sistemas. Un mtodo de diseo heurstico ha sido diseado
por Ettl y Markus que pueden ser utilizados para evaluar el funcionamiento de un
sistema de Kanban usando particiones alternativas de la red y asignaciones de
Kanbans. El mtodo de diseo heurstico integra tcnicas analticas y un algoritmo
gentico de uso general para modelar un sistema de Kanban. El mtodo heurstico
provee de nosotros un procedimiento til para evaluar el impacto de los
alternativas del diseo y puede por lo tanto servir como instrumento de apoyo de
decisin para los encargados al uso al planear un sistema de fabricacin en
grande.
Objetivos del Kanban
Son tres los objetivos del uso de kanban:

1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el

periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks.
2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo.

3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una indicacin
clara de los contenidos.

5.5

TIPOS DE KANBAN

Existen dos tipos de Kanban:

De transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el

proceso posterior.

De produccin: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso

anterior, denominndose con frecuencia kanban de proceso.

Otros tipos de kanban

Tambin encontramos otros tres tipos de kanbans que existen para las
circunstancias especiales solamente y se discuten brevemente como sigue:
1. Exprese kanban: utilizado cuando ocurren las escaseces de piezas.
2. Emergencia kanban: substituan piezas defectuosas y otras incertidumbres tales
como faltas o cambios de la mquina en volmenes de la produccin.
3. Con kanban: utilizado cuando los centros adyacentes del trabajo estn situados
cerca de uno.

Figura 6. Diagrama de los tipos de kanban

5.6 INFORMACIN EN LA TARJETA KANBAN

Una tarjeta kanban es una autorizacin para producir y/o mover existencias.
Concretamente es un mtodo para controlar las existencias y poner al descubierto
problemas
u
oportunidades
de
cambio.
Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material

requerido
Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar
Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido
Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande)
Destino del material requerido
Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
Momento en el que fue procesado el material
Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
Nmero de turno
Nmero del lugar de almacn principal
Estado del material procesado

Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe

satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento
de Manufactura puede generar los KANBAN.

La principal e inmediata funcin de una tarjeta kanban es ser una orden de

trabajo: un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
qu se va a producir, en qu cantidad y mediante qu medios. Otra funcin de
Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto
con el material.

Objetivos de kanban

En cuanto a Produccin:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas

y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se

pone primero que los dems.
Comunicacin ms fluida.

5.7

CLCULO DEL NMERO KANBAN

Principio bsico:
A- debe funcionar como un sistema pull, donde usamos nicamente cuando
necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado.
B- el principio A implica clculos de reposicin significando cantidad y tiempo.
C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de ser materia
prima en espera es decir desperdicio, es sumamente critico que sea controlado, es
decir que su tiempo de espera sea controlado y por lo general relativamente
pequeo.
D- principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda diaria del
cliente para el producto que usa esta materia prima de manera a considerar los
conceptos de takt time y no sobre producir, y tomar en cuenta el tiempo para
reponer el inventario usado y no crear faltantes luego.
E- como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe tomar en
cuenta las variaciones de esta demanda. Esto introduce un factor adicional que
ser el MAD o mean average deviation. Su role es suavizar las fluctuaciones de la
demanda, ya que de otro modo su clculo de kanban ser muy alto y constituir
un inventario grande.
F- crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban a travs de
un sistema de comunicacin en tarjetas de instrucciones especficas. Hablar de
flujo balanceado implica calcular el nmero de tarjetas necesarias basadas en el
total del inventario lo que llamamos el tamao del kanban, de manera a que cada
tarjeta de cada bin o contenedor controla una cantidad igual.

5.8

JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios,

porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la
empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.
La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por que sus
rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal
forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy
reducido.
La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene
como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el
tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el
servicio que se est prestando.
Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las
organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:
Sincronizacin y equilibrio.
Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.
Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin.
Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.
Atencin por la limpieza.
Simplificacin del flujo de operaciones de servicios.
Revisin de los equipos de servicios.

5.9 PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN TOYOTA

Segn los expertos, el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de
trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo. En origen, el
sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores
y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Este sistema fue
desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a travs
de la eliminacin de residuos.

El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin

surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A rasgos
generales esta filosofa (TPS) se basa en tcnicas que podemos agrupar en cuatro
grupos generales:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de manera
que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de
calidad).
2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en

ellas al fijar un estndar estable.
4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las
opciones.
El Sistema de Produccin Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y cmo
utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del TPS son:

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir

stocks e inventario.

Kaisen y las 5s
Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un
servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a los usuarios de las
mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y
brainstorming. Pero el problema no son las ideas en s sino la implementacin.
Kaizen y 5s puede ayudarnos a ello.
Aunque 5s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5s es
un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de
trabajo proveyendo a los empleados de un setting mental en el que las
inhibiciones sociales comnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan
en virtud de 5s:

Seir (Reorganizar el Trabajo)

Seiton (Tener todo ordenado)
Seis (Limpio)
Seiketsu (Mantener)
Shitsuke (Disciplina)

CONCLUSIN
El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una
filosofa de trabajo, de pensamiento, y de vida.
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar
estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez
de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros
esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible:
los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT.
El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente
en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica
para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa,
muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.

BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com Administracin y Finanzas
www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf

cursos.aiu.edu/control%20de%20la%20produccion/pdf/tema%206.pdf