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Cours de marketing international

Dcision de vendre ltranger - choix des


marchs trangers

Concepts et applications

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de
lentreprise
de
ses forces eten
determes
ses faiblesses.
1) La fonction de production
Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition
vidente
de lexportation.
Cest mme
souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de
lentreprise.
ce
nest pas uneMais
condition
suffisante.
1

Lexportateur doit tre mme de :

Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation


de
surplus nest pas une politique. Des investissements peuvent tre
occasionnel
ncessaires
atteindre ce pour
niveau de capacit de production, dautant plus si le march
vis
a un fort
potentiel
de dveloppement.
Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les
normes
ou avec en
les vigueur
exigences commerciales des marchs trangers suppose une

flexibilit
lappareil de
de production et impose souvent des cots supplmentaires.
Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences
du
march
la
capacit
de:stocker
et de financer les stocks est un lment du diagnostic.

2) La fonction financire
Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux.

Linvestissement : investissements dans loutil de production,


investissements
commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution
ltranger.
Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une
augmentation
des
stocks, un alourdissement
des crdits clients du fait des dlais de crdits
et
de
rglements plus longs.

Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.

3) La fonction Ressource humaine


La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et
varies
ngociation
commerciale,
traitement et rglement des commandes . Les mener
bien
lexistence
dun suppose
personnel
form et comptent, dun service ou dpartement
international charg de ces

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oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr


douverture
de lentreprise
sur
ltranger. Ainsi,
on peut distinguer
les cas suivants :
Labsence dune structure export : Si lactivit export est
considre
un domestique, aucune structure export spcifique
complmentcomme
au march
ne
sera cre.
Cest
souvent
le cas des
PME/PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit
immdiate
de
lactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et
modes
de
dveloppement
international.
1

Dans ce cas, le propritaire dirigeant de lentreprise ralis lui-mme


les
fonctions et marketing lies louverture internationale de son
commerciales
entreprise :
- Il engage et entretient les contacts clients ;
-

Il assure les actions de prospection ;

Il choisit les intermdiaires commerciaux et leur accorde des


exclusivits ;
Il dfinit les nouveaux marchs conqurir.

Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et


stratgique.
Cependant,
lentreprise dveloppe
delorsque
faon importante son chiffre daffaires
ltranger,
elle
doit
mettre
en place en mme temps une structure export.

La cellule export est, en gnral, compose de deux trois personnes


qui
ont pour
principale
decharge
grer les liasses export et le suivi administratif des
commandes.
Les
stratgiques sont,aspects
lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou
au
PDG de Les outils de marketing international ne sont en gnral pas
lentreprise.
utiliss.
Le service export se compose gnralement de 3 8/10 salaris. Le
service
export
se plusieurs responsables de zones. Anciennement
compose
dun ou
cantonns
aux de
aspects
administratifs
lexportation, les responsables de ce service sont de
plus
en plus des
commerciaux.
Ilsacteurs
grent un territoire compos de plusieurs marchs,
supervisent
les
commerciaux
etrseaux
tablissent de plus en plus des liens troits avec les
principaux
clients. Leur
dmarche marketing
est oprationnelle, ce qui les conduit voyager,
prospecter
et observer ainsi que les mutations des marchs dont ils ont
laction concurrentielle
la charge.
Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme
dpartement
international ou direction internationale des marchs trangers. La
cration
de ce
dpartement
simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires
important ltranger
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4) La fonction marketing
La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au
travers de :

La position de lentreprise sur le march national et tranger.


-Sa politique en matire du marketing Mix international La
problmatique
standardisationde
ou dadaptation de sa politique de produits, de prix, de
distribution
et
de communication.

5) Fonction logistique

La logistique rassemble toutes les activits mise en oeuvre pour grer de


faon
rentable
les flux de
produits
et de marchandises
depuis leur point dorigine jusqu leur lieu
dutilisation.
Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise de faire acheminer ses
produits
sur les marchs
trangers.
6) lexprience internationale
Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet
de
mettre
en vidence
rsultas
concernant
: des

Les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents,


catgories
dacheteurs.

les produits exports : produits adapts, productions spcifiques,


protection
des produits
et des marques.

ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais,

les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit


des
oprations
export,

lorganisation et le cot du service export,

les erreurs commises et les enseignements en tirer.

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Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types


relatives
fonction : chaque
Fonctions

Questions types

Production

Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?

Lentreprise
peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs
trangers ?
Financire

L entreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et


techniques ltranger ?

A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks


supplmentaires
et des allongements des dlais de paiement ?
Ressources

Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ?

humaines

Existe-t-il un service export ?

Comment sont assures les tches administratives de suivi de


lexportation ?

Marketing

Quel
est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? des
concurrents ?
Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ?

Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ?

Quels sont les rseaux de distribution utiliss ?

Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ?


Comment lentreprise contrle-t-elle les intermdiaires et les
commerciaux ?

Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ?


Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?
Logistique

Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives


?
lexportation
Lentreprise fait-elle
appel la sous-traitance pour lemballage, le
stockage ? le transport ?

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II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers

1) Dfinition

Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient


de
les affronter
aux
opportunits
volutions
de lenvironnement favorables lentreprise
et
menaces volutions
dangereuses
quoffre lenvironnement des pays trangers.
Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et
slectionner
les marchs
sont :
1

Lanalyse systmatique des marchs extrieurs.

La dmarche pas pas ou en cercles concentriques,

Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des


extrieurs,
ce quimarchs
reprsente
presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune
dmarche
exhaustive, mais
langue et coteuse.
Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits
gographique,
psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette
prslection
ou pr
tude de march
aura pour but de faire apparatre de groupe de pays,
classs
par
priorit
de
prospection.

2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March


International
Les difficults rencontres lors de ltude de march sont :

Le champ dinvestigation puisquelle porte sur plusieurs pays, (il existe

plus
de 200ce
pays
potentiels,
qui implique danalyser un volume trs important
dinformations,
cependant ont des prfrences, qui correctement ou
de nombreuses entreprises
incorrectement,
rduisent considrablement les pays de destination possible.

Labsence ou manque dinformation fiable, cette situation est frquente

dans
la plus
des pays
en part
voie de dveloppement ;

Le comportement des personnes interroges vis--vis de lenquteur.

3) Les critres de slection des marchs trangers


Pour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter

ltranger
dans
ouen principe, sur ltude des opportunits et des
plusieurs
pays
se un
base,
menaces
que offrent
cesun diagnostic au niveau Macro et
pays .Il sagit
de mener
Microenvironnement.
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Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic


permettant
les de lenvironnement dun pays.
opportunitsdapprcier
et les menaces
Le Macro environnement

Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de

Environnement
Socio-dmographique

mortalit, sexe, revenu, taille du foyer.


La culture savre particulirement importante pour

lentreprise exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs,


1

les croyances, les coutumes, les styles de vie des


Environnement socioculturel

consommateurs dun pays et ses consquences dun point

de vue marketing. A cet gard ladaptation du marketing ou


sa standardisation est un enjeu stratgique majeur.

Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du

Cadre lgislatif et rglementaire tels que la lgislation


Environnement juridicodouanire et fiscale droit de douane, Contingentements,
politique institutionnel
taxes,), la lgislation du travail grve, manifestation
les rglements sanitaires et hygines, le code des
investissements.

Lapprciation de la situation conomique dun pays peut

se faire en se basant par exemple sur les critres suivants :

taux de croissance , Produit National Brut PNB le

revenu par tte, taux de chmage, la situation montaire, la


balance commerciale et de paiement, lendettement
Environnement conomique
extrieur.
Taille du march (Production +Importation- Exportation :
P+ M- X).
Infrastructure (rseaux routiers, frroviers, portiers et
ariens.).
Environnement
technologique

Etat et volutions des connaissances scientifiques,


Recherches et dveloppement, linnovation

Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les


Environnement international
phnomnes de la Mondialisation, globalisation,
libralisation, libre change.

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Le micro environnement.
Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise
se
trouve en
contact
direct.
.Les
principaux acteurs de ce micro sont :

Clients

Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et


leur
pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences

concurrents Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les
concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur
part
de leur position concurrentielle
march,

Apprcier leur force et leur faiblesse.

Dterminer les barrires lentre et la sortie du march

Evaluer Leurs moyens


Les
principaux distributeurs .Part des diffrents circuits de distribution .

Distributeurs
4) Les outils de slection des marchs trangers
Le classement et le choix des pays peut seffectuer en utilisant une de ces
outils
: la et
matrice
de BERI (Business Environment Risk information)
slection
lanalyse
a) La matrice de slection
La matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de
comparer
situation
diffrents la
marchs
au des
regard des critres retenus.
En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de
comparaison retenue.
Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allant de la situation la
plus
dfavorable
la
situation
la plus favorable.
Une hirarchie des critres peut tre mise en
uvre
en pondrant
les
notes obtenues
(par exemple,
les critres daccessibilit du march
peuvent tre coefficients par
rapport au critre de risque de paiement dans le cas dune entreprise qui
souhaite
se faire
payer
par un crdit
documentaire).
La notation de critres qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels
"est dlicate car soumise
des apprciations personnelles.
Les pays sont classs en fonction de la note quils sont obtenus. Le
nombre
pays qui
partie dude
groupe
desferont
pays prospecter en priorit dpend des ressources
de lentreprise.

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Exemple de tableau de slection des marchs.


Critres

Pondration Pays Pays Pays Pays Pays


A
B
C
D
E

LACCESSIBILITE DU MARCHE
Facteurs physiques
Facteurs socioculturels
Factures conomico- politiques
1

LA POTENTIALITE DU MARCHE
La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
Louverture internationale du march
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
Scurit des transactions :
-problme de financement
-retards de paiement
Scurit des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingrence dans la gestion
Totaux
b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)
Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics
University
of Delaware
aux diffrents auxquels il attribue un nombre de
USA,
a dtermin
15 critres
points
allantjusqu
de 0 non
acceptable
4 extrmement favorable. Les diffrentes
rubriques
nont
pas
la lobjet
mme dune pondration allant de 0,5 jusqu 3.
importance,
elles
font
Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque
lentreprise
implantationenvisage
durable,une
ou un investissement financier sur un moyen ou
long
terme.
Elle
fait
apparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation
entre plusieurs pays.

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Il dtermine le potentiel de vente sur diffrents pays.

Pays A

Pays B

Nombre Pondration
Apprciation
Nombre Pondration Apprciation

Critres de

Globale

Points

de
Points

1.- Stabilit politique

2- Attitude autorits
Lgard des
investissements et
Transferts de
bnfices

1.5

3-Tendance aux
nationalisations

1.5

4-Inflation

1.5

5-Croissance
conomique

2.5

6-cout de main
duvre et
productive

7-Balance des
paiements

1.5

8- convertibilit de la
monnaie

2.5

9-Tracasseries
administratives

10-Respect des
conventions

1.5

11-qualit des
prestations

0.5

12-valeur du
management

13-communications

14-crdits court
terme

15-crdits long
terme

Apprciation Totale
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Globale

0: Non Acceptable

1: Dfavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Trs Favorable
En attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu
de
la globale
pondration,
note
de 100lapoints refltant le climat dinvestissement idal.

Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui


qui
sapproche
de 100
ou qui
a une apprciation
totale la plus leve par rapport aux autres
pays.
5 )Les Sources dinformation
Les principales sources dinformations sont :
Sources dinformation domestiques Sources dinformations trangres
* Ministre de commerce extrieur ;
*
*
*
*
*
*

* Institutions internationales (FMI, OCDE,


Chambre de commerce et dindustrie ;BM, CCI, OMC,..) ;
* Organismes nationaux des pays trangers ;
Chambre de commerce tranger ;
* Ministre du commerce extrieur, chambre de
Banque de donnes ;
commerce, les organismes patronaux ;
Banque daffaires.
* Statistique douanire par branche, par
Fdration et syndicats professionnelsproduit
;
Presse conomique spcialis ;

* Cabinet du conseil de commerce international ;


* Transitaire

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Exercice dApplication
NONC
L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agroalimentaires
et plus
particulirement
des machines destines au traitement du ssame et des
amandes.
reprsenteL'exportation
33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans
l'ensemble
de l'union
europenne
et de lAmrique
du nord,
elle envisage une expansion en Amrique
1

latine.
Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le
Brsil
et lecommercial
Vnzuela,export
le
directeur
vous demande de prciser le(s) march(s)
susceptible
retenu(s). d'tre
Indicateurs conomiques
Argentine
Inflation
Dficit
Croissance

0,5 %
3,5 % du PIB
0%

Population

37 millions

Commerce

Excdentaire

Ressources

Chili
3,5 %
0,8 % du

2,6 %

5 millions

24 millions

Exportation\PIB

10 %

29%

Politique

Librale

Ultra

Ptrole

4630 USD

3680 USD
22%

168 millions
Equilibr

Agriculture, ptrole
4350 USD
7%
rformes

librale

8%

7 % du PIB
4,5 %

Excdentaire
Excdentaire

7560 USD

De 9 % 20 % droit

5%

0,6 % du PIB

Produits agricoles et Cuivre,

conomique

Brsil

12 %

5%

PIB\habitant

Droits douane

Vnzuela

structurelles

Pas plus de 20 %Droit moyen : 14

Formalits
Barrires non En principe limines limines Importantes formalits

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LICENCE PROFESSIONNELLE ENSEPT /


CAS DE MARKETING INTERNATIONAL
CAS PRIMA
Prima est un acteur mondial de llectrotechnique et volue dans le business to business (B to
B). Ses fabrications concernent lensemble des produits destins linstallation dans tous les
types de btiment (coffrets, disjoncteurs, conduits, interrupteurs, prises de courant).

Les principaux intervenants de la chane conomique sont :


- les distributeurs professionnels
- les grandes surfaces de bricolage ou alimentaires
- les metteurs en uvre (installateurs, tableautiers)
- les prescripteurs (architectes, bureaux dtudes).
Les grands intervenants internationaux dans ce domaine sont : Schneider Electric, Legrand,
Hager, ABB, Siemens, Matsushita, Mitsubishi, GE, Cooper
Prima a connu dans les dernires dcennies un fort dveloppement grce :
- un commercial performant
- un taux lev dinvestissement, notamment en matire de produits nouveaux
- une forte croissance externe, notamment ltranger.
Son chiffre daffaires actuel classe Prima dans le club des milliardaires en euros et son effectif
est de plusieurs milliers de personnes.
La socit est aujourdhui trs internationalise (70 % de son chiffre daffaires). Elle est
prsente, par une implantation propre, dans une cinquantaine de pays et exerce une activit
significative dans une centaine. Prima possde plusieurs dizaines dusines ltranger.
1 PRIMA EN INDONESIE
A LA SITUATION AVANT 1992
Bien que la zone Asie-Pacifique soit la zone o Prima dtient la plus faible part de march,
elle est prsente, de faon continue, en Indonsie, depuis presque 30 ans.
Les ventes sont traditionnellement faites par le biais de 3 ou 4 importateurs, qui redistribuent
aux diffrents acteurs : dealers, installateurs, services de maintenance de lindustrie ou du
tertiaire Ces importateurs non exclusifs nachtent quune partie de la gamme, ce qui
procure Prima une image tronque, cantonne quelques familles de produits. Mme sans
image globale, la notorit est bonne et la marque est positionne haut de gamme. Le chiffre
daffaires export est rgulier et plafonn quelques millions de FRF.
B LACCORD DE DISTRIBUTION EXCLUSIVE
Soucieuse de se donner une image plus large et plus solide, Prima signe mi-95 un accord de
distribution exclusive avec PTH. PTH est un jeune groupe, fond par un fils de famille
chinois flamboyant et dynamique. Un dpartement Prima , avec ses propres vendeurs (une
demi-douzaine) est cr au sein de PTH. Un expatri franais trilingue (franais, anglais,
indonsien) est dtach par Prima qui en assume le cot.
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Prima dote la marque dun catalogue recensant les produits stocks localement et dun tarif en
roupiahs. Le service est satisfaisant et le chiffre dcolle ds lanne suivante. Le march prend
conscience que Prima nest plus une marque disponible au gr des arrivages et Prima
devient, ses yeux, un acteur significatif et surtout permanent du paysage indonsien.
Lexpatri franais a les coudes franches.
Bref ! Tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes ! Enfin presque car PTH, mal
gre, doit faire face dimportants problmes de trsorerie. Mi 96, Prima, qui na pas t
paye depuis plusieurs mois, a acquis la conviction que PTH court la faillite.
SUGGESTIONS DE QUESTIONS

1) Retracez le diagnostic interne et externe de Prima


2) Quelles sont les raisons du choix de lIndonsie ?
2 SORTIE DE CRISE ET CREATION DUNE FILIALE
Le diagnostic effectu, Prima engage une course contre la montre :
-

en quelques semaines, elle trouve un partenaire (PTS)


elle lui propose de crer une structure de remplacement capable de reprendre les actifs
commerciaux de PTH (stocks, documentation, vendeurs, historique) de faon la
rendre oprationnelle au plus tt, afin dcourter la douloureuse et risque priode de
transition.

a La nouvelle structure
La rglementation indonsienne nautorise pas la cration dune filiale commerciale
majorit trangre ; or, Prima souhaite gouverner . La cration dune socit
industrielle o la production se limite souvent au finissage du produit, parfois son simple
reconditionnement, est dcide. Prima dtient 70 % de la joint-venture ainsi constitue, son
partenaire dtient les 30 % restants. Les oprations strictement commerciales, telles que
limportation de produits finis, la facturation locale, sont assures par PTS qui cre cet effet
une Prima Division .
Bien que napparaissant pas dans la structure de PTS, Prima se considre solidaire et engage
dans la mme mesure que dans la filiale de production.
NB : Cette division a pour mission de disparatre au profit de Prima Indonesia ds
lassouplissement des contraintes rglementaires indonsiennes.
B La ngociation avec PTH
Rondement mene, la ngociation se passe bien en raison des excellentes relations antrieures
et du besoin urgent de cash de PTH. Le point essentiel tait la valorisation du stock.

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Principes :
- le stock est valu en cot de revient magasin,
- les produits obsoltes ou inadapts au march sont repris par Prima,
- la valeur de ralisation du stock servira en priorit rgler la dette de PTH Prima,
- le stock oprationnel sera repris par PTS,
- les produits salis ou dtriors sont dtruits et dduits de la valeur de reprise.

Les chiffres (en millions deuros) :


- prix de revient du stock total :
- produits dtriors, dtruire :
- produits obsoltes ou inadapts :
- dette PTH Prima :

0,9
0,03
0,1
0,45

SUGGESTIONS DE QUESTIONS
1) Quelles sont les raisons du choix dun distributeur exclusif ?
2) Prima doit-elle sortir du march ?
3) Quels sont les points faire valoir dans la ngociation pour Prima et pour PTH ?
4) Pourquoi commissionner PTH aprs 1995 ?

3 LA SITUATION ACTUELLE
Prima a le sentiment davoir trouv la situation idale. Epaule pour les questions locales par
un excellent partenaire, mais seule la barre pour diriger le navire, les ventes ont vite
dmarr, pour hlas connatre un coup de frein brutal en 98 avec la crise asiatique qui a
particulirement frapp lIndonsie, secoue en plus par lagitation politico-sociale qui a
conduit au changement de rgime.
Mais la crise a aussi fait disparatre bon nombre de concurrents non implants localement et
que les importateurs, souvent exsangues, ont cess dapprovisionner.
PTS/Prima Division a ainsi toujours russi assurer la permanence de son offre et a pu
accrotre de faon trs sensible ses parts de march. Seul lexercice 98 a t franchement
dficitaire. Depuis, les comptes sont positifs ou au moins lquilibre.

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Annexe 1 PRESENTATION DE PRIMA


Prima est une socit lectrotechnique destine au btiment. Elle a t cre en 1914 en
utilisant la porcelaine comme isolant lectrique. Par la suite, elle a dvelopp et modernis ces
applications.

Limportance de Prima :
- effectif : plusieurs milliers de personnes
- Chiffre daffaires : plusieurs milliards deuros
- 70 % de son chiffre daffaire est dirig vers lexport
- Service de Recherche-dveloppement intgr
Ses concurrents principaux sont :
- pour la France : Schneider, Hager, Legrand
- Pour lAllemagne : ABB, Siemens, Berker, Jung, Merten
- Pour le Japon : Matsushita (marques National et Panasonic), Hitachi, Mitsubishi,
Omron, Terasaki,
- Pour lAustralie : Clipsal
- Pour lItalie : Ticino, Vimar
- Pour la Grande-Bretagne : MK
- Pour lIndonsie : Broco
Elle a une implantation propre dans 50 pays et une activit significative dans une centaine.
Elle possde plusieurs dizaines dentreprises ltranger.
Son catalogue se compose de :
- appareils dclairage dits dinstallation : hublots, rglettes, douilles dclairage
- appareils de protection des circuits lectriques : fusibles, disjoncteurs
- interrupteurs et prises de courant (tous les matriels permettant de commander
lclairage entre autres)
- appareils de raccordement des circuits (barrettes dites domino , bornes diverses)
- enveloppes : armoires et coffrets lectriques, botes tanches de drivation
- appareillage tanche
- matriel destin aux installations dites explosibles (ptrole, chimie)
- clairages de scurit pour lvacuation des locaux recevant du public ou la
signalisation (par exemple, sortie, emergency exit)
Ses produits dexcellentes qualits sont destins des professionnels et se situent dans le
moyen et le haut de gamme.
La vente des produits est ralise par le biais de distributeurs :
-en B to B, par des distributeurs spcialiss, type Rexel, Sonepar, Hagemeyerqui revendent
des professionnels installateurs lectriciens, industriels
-en B to C, les produits sont accessibles dans les grandes surfaces alimentaires (GSA) et les
grandes surfaces de bricolage (Castorama, Leroy Merlin)
Nb : Prima ne vend jamais directement aux consommateurs.

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Annexe 2 HISTORIQUE DE SON INTERNATIONALISATION


A EXPORTATION PAR DES AGENTS NON EXCLUSIFS
La socit sest lance lexport en 1974, par lintermdiaire de PROEXPORT, situs
Bordeaux et qui tait implant en Asie.

Activit de PROEXPORT : ngoce, prise de commande exclusive


Agent commissionn, reprsentant Prima, agent non stockiste, ayant un bureau de
reprsentation Djakarta et assurant le marketing.
PROEXPORT vend 4 distributeurs qui approvisionnent les industriels, les installateurs, les
particuliers (les riches propritaires achtent le matriel et le fournissent aux artisans) et les
sub-dealers.
Prima assure la livraison et la facturation du client.
Le paiement entre Proexport et Prima se fait par crdit documentaire.
Lexportation est ralise par un transitaire choisi en fonction du pays. Les ports sont aussi
choisis en fonction des standards et de lorigine : le Havre, Anvers, Rotterdam ou Hambourg.
La vente se fait en CIF pour viter les importations dlicates, sauf dcision contraire du client.
B DISTRIBUTEUR EXCLUSIF : PTH
En 1992, Prima cr une filiale Singapour. Elle dcide alors de faire lconomie de la
commission de Proexport pour livrer directement les distributeurs exclusifs. Mais le droit
indonsien interdisait de crer une filiale commerciale.
Alors, Prima sassocie avec PTH pour avoir un seul importateur exclusif et non 4. PTH
cherche se diversifier et entrer dans ce mtier.
Un dpartement Prima est cr, au sein de PTH dont la direction incombe Prima.
Prima vend par lintermdiaire de PTH et de manire directe, en reversant une commission de
5 % PTH. Cette dernire a gard ses anciens clients et en ajoute dautres son porte-feuilles
par lintermdiaire de PTH.
Au dpart, les paiements entre Prima et PTH se ralisaient par crdoc, puis, avec la confiance,
des facilits de paiement sont accordes.
Lorsque PTH cesse de payer Prima, celle-ci stoppe les livraisons. Une autre socit locale est
intresse par la reprise de lactivit. Il faut alors ngocier la reprise du stock de PTH.
C JOINT VENTURE PRIMA/PTS
PTS sera la socit commerciale permettant de commercialiser les produits Prima.
Prima Indonesia sera la socit industrielle.
Partage des gains et des pertes entre eux hauteur de leur participation : 70 %/30 %.
PTS soccupe de limport, car lIndonsie est lun des pays le plus corrompu du monde et la
rglementation est trs contraignante, et de la facturation.
Prima soccupe du marketing et de la prospection.
Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

D AUJOURDHUI
Prima est toujours associe PTS, mais pour 90 %/10 %.
La rglementation sest modifie : les droits de douane ont beaucoup baiss grce lOMC, la
lgislation a chang et les socits ont maintenant le droit de commercialiser leurs produits.
Mais un partenaire indonsien reste indispensable pour la comptabilit, le droit, les relations
locales.

Lexpatri est maintenant salari de PTS et soccupe uniquement de Prima car il parle bien la
langue et a acquis toutes les connaissances ncessaires pour vendre en Indonsie.
La crise a consolid les positions de Prima, car de nombreux concurrents ont disparu.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

ANNEXE 3 : SITUATION AVANT 1992

PRIMA (France)

IMPORTATEUR 1

IMPORTATEUR 2

IMPORTATEUR 3

REVENDEURS

1
PROMOTEURS
IMMOBILIERS

INSTALLATEURS
Electriciens

INDUSTRIES

TABLEAUTIERS
/FABRICANTS
ARMOIRES
ELECTRIQUES
PARTICULIERS

ORGANISMES
PUBLICS ET
SEMI-PUBLICS

PETITS
DETAILLANTS

DE
DETAILLANTS
NB : chaque importateur a, plus ou moins, son rseau de revendeurs qui reprsente une part
importante de sa clientle. Il vend aussi, parfois en concurrence avec ses propres revendeurs,
des utilisateurs (par exemple, des promoteurs) ou dautres metteurs en uvre (installateurs,
tableautiers).

PRIMA FRANCE
BAGUS
Produits
semifinis
Produits
finis

30%

70%
PRIMA
INDONESIA
(Production)

BAGUS / Prima
division
(commercialisation)

MARCHE (1)

Annexe 4 : SITUATION DE PRIMA A MI-1995


Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

(1) Le march reprsente le bas de lannexe 2, revendeurs et reste du tableau en dessous


. la rglementation indonsienne, lpoque, autorise une socit trangre tre majoritaire
dans un joint-venture de production
. Par contre, la commercialisation est rserve aux entreprises locales.
. Les flux financiers (70 et 30 %) concernent les relations PRIMA France/PRIMA Indonsia et
BAGUS/PRIMA Indonsia.
Annexe 5 : LINDONESIE EN 1996
1

Superficie : 1 900 km2 dont environ 10 000 les


Population : 200 millions dhabitants
Islam : 93 % de la population ; les 7 autres % sont des chrtiens, hindouistes
Rgime prsidentiel muscl et trs corrompu, men par le Prsident SUHARTO
PIB : 223 millions dUSD
PIB/habitant : 1092 UDS avant la trs forte dvaluation de la roupiah
Croissance : 7,8 %
Inflation : 6,5 %
Taux de chmage : 7,2 % (ce taux est peu significatif, car une partie de la population est
hors circuit conomique
Classement risque-pays ralis par Nord-Sud Export : 13me place
Il repose sur une notation de 700 points. Il synthtise les notes attribues chaque pays pour 3
sous-classements correspondant aux risques pour les exportateurs, les banquiers et pour les
investisseurs. Dans chaque cas sont pris en compte les risques politiques, les risques
financiers, lenvironnement des affaires, ainsi que le potentiel que reprsente le march du
pays.
180 socits franaises y sont implantes sous forme de bureaux, expatris, filiales et joint
ventures.
Part de march de la France : 2,26 %
Pendant trs longtemps, laccs au commerce de dtail a t ferm aux entreprises trangres,
ce qui nest plus le cas aujourdhui.
Contrler sa distribution tait pour une entreprise trangre un casse-tte et la meilleure
solution tait de faire confiance un local srieux. Souvent, lentreprise trangre dlguait
dans sa structure un ou plusieurs conseillers dont le statut tait relativement instable.
Jusquau dbut des annes 90, les droits de douane taient importants. Pour un tranger,
vendre un Indonsien devait se faire marge normale , ce qui grevait dautant le prix
final.
Si ltranger avait pu disposer dune filiale, rien ne lui interdisait de vendre son cot de
revient et de transfrer sa marge en Indonsie
Annexe 6 LINDONESIE AUJOURDHUI (Extraits du MOCI Fvrier 2003)
En un demi-sicle, cet immense pays de plus de 210 millions dhabitants a vcu des poques
tourmentes.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Mais depuis 1958, Jakarta sest engage sur la voie de la rforme dmocratique (Reformasi).
Elle a opt pour un certain libralisme sous les pressions extrieures et le travail destin au
redressement dun pays riche en ressources de toutes sortes.
Les 3 gouvernements qui se sont succd depuis 1958 ont t confronts des dfis
gigantesques. Ils ont d grer la fois une progressive dmocratisation de la vie politique,
accompagne dun certain affaiblissement de lEtat. Au plan conomique, ils ont d lutter
contre les rpercussions de la crise asiatique qui a dmarr en 1997 et a touch lIndonsie en
1998.

Depuis 2001, le gouvernement a guerroy sur tous les fronts, conomique, social et politique,
se fixant comme priorits :
- le redressement dun secteur bancaire sinistr
- une certaine libralisation des secteurs-cl de lconomie
- la suppression de subventions pour certains produits de premire ncessit.
De grands progrs ont t accomplis :
- les fondamentaux sont bons
- lconomie repart
- la roupie sest apprcie
- les comptes extrieurs sont positifs
- la dette extrieure se rduit
Lattentat de Bali, bien que lislamisme reste fortement modr, a refroidi les maisons-mres
trangres. Mais la majeure partie des entreprises franaises dj tablies est reste car les
affaires prosprent. Celles qui se sont implantes dans des secteurs porteurs ont pris des parts
de march pendant la crise.
Mais des freins demeurent :
- manque de crdit
- difficults de travailler avec lEtat
- date de reprise des investissements incertaine
- fonds partis ltranger
Dimportantes rformes lgislatives sont en cours, dans le cadre lgal, de la justice, de la lutte
contre la corruption.
Mais cest un pays de consensus o on prend le temps de dcider. Dans un apparent fouillis, la
vie politique et conomique sorganise.
Il reste encore du chemin parcourir pour amliorer la vie des Indonsiens. Mais, comme cet
archipel est concurrenc par la Chine, il courtise les investisseurs trangers et vient de crer la
National Investment Team. Dans ce pays qui progresse, les opportunits ne manquent pas
pour les audacieux.
Pour les biens de consommation : lautre atout de lIndonsie, cest la taille de son march
intrieur ; comment ignorer un pays de 210 millions dhabitants ?
Les multinationales spcialises dans les biens de consommation, toujours en qute de
nouveaux marchs, ne quittent pas des yeux cet archipel. Sous le rgime de Suharto (19451968), elles taient rassures par la stabilit politique, lordre apparent et la croissance. Elles
sont venues nombreuses et sont restes.
Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Les entreprises bien implantes ont laiss passer la crise asiatique, la chute de Suharto et elles
poursuivent leurs activits dans cette priode de rformes et de transition dmographique.
La grande consommation marche bien en Indonsie. Ce pays se classe parmi les grands pays
asiatiques, avec une population importante et une conomie dynamique.
Pour les investissements, lIndonsie manque dquipements et de financements.
LIndonsie cherche attirer de nombreux investisseurs industriels en assouplissant sa
politique dinvestissement par rapport aux trangers.
Elle pratique une politique ouverte, rcemment renforce par un certain nombre dincitations
fiscales pour une dure de 3 5 ans. La socit trangre peut maintenant investir 100 %.
1

Mais tout investissement doit dabord tre soumis lautorisation pralable du Bureau de
Coordination des investissements BKPM (Badan Koordinasi Penanaman Modal). Et ce pour
tous les secteurs, lexception des finances et de lexploration ptrolire et gazire. Par
ailleurs, il existe une liste qui restreint ou interdit certains investissements, mais elle doit tre
rvise dans la cadre de la loi sur linvestissement tranger.
Dans cette prochaine loi, le gouvernement prvoit dabolir la distinction entre PMA
(investissements trangers) et PMDN (investissements domestiques) et de simplifier les
formalits administratives.
Dans le plus grand archipel du monde, il faut aussi btir. Jusqu la mi-1997, lIndonsie tait
un march extrmement prometteur pour les socits de construction avec un taux de
croissance annuel de 7 %, une main duvre bon march et une demande forte pour les
immeubles de bureaux, les complexes dappartements et les centres commerciaux de prestige.
Malgr la crise, la demande reste forte. Il faudra bien aussi renforcer et dvelopper les
infrastructures.
Lunique relle difficult consiste recruter et garder la main duvre. Souvent
insuffisamment forme, elle a du mal se fixer. Et les lois du travail actuelles (grves,
licenciement) qui dfendaient abusivement les patrons du temps de Suharto, connaissent
maintenant lexcs inverse.
Dans toutes ces activits industrielles, le faible cot de la main duvre, mme si le salaire
minimum ne cesse de progresser (il a d doubler en 5 ans), nincite pas systmatiquement les
entreprises, mme les plus performantes et les plus modernes choisir des politiques
dinvestissements trs capitalistiques.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Annexe 7 SPECIFICITES SECTORIELLES


Normes : lIndonsie a hrit des normes en vigueur dans lancienne puissance coloniale : les
Pays-Bas. Celles-ci sont trs proches des normes allemandes.
Habitudes dinstallation
Elles sont parfois aussi importantes que les normes elles-mmes. Par exemple, si les normes
allemandes et hollandaises sont trs voisines, les habitudes dinstallation et applications au
niveau des matriels sont trs sensiblement diffrentes.
1

Avec le temps, la puret germanique sest dilue et dautres normes sont venues les
concurrencer, notamment le British Standard, mais aussi, proximit oblige, les normes et
surtout habitudes dinstallation australiennes.
A un moindre degr, les normes amricaines ou amricano-japonaises ont aussi imprim leur
marque, de mme que le matriel italien, voire franais.
Cette relative permabilit sexplique par plusieurs facteurs :
- pas dorganisme local de normalisation vraiment significatif,
-

pas de grande rigueur dans les contrles (souvent inexistants)

diversit des investisseurs, suivant lorigine de leurs pays ; chacun venant avec son
propre cahier des charges,

beaucoup de corruption, lobbying des intervenants de la chane conomique

intervenants techniques trangers : bureaux dtudes, mtreurs, quantity surveyors,


organismes de contrle, constructeurs

Remarque : prima tant un groupe international, il dispose dans ses gammes de produits
dorigine franaise, italienne, allemande, amricaine et se trouve donc en position favorable,
quel que soit le standard demand.
Cest un mtier o il est difficile dtre international et multi-culturel.
Lavantage de Prima est de prsenter tous les standards pour les interrupteurs.
Grce ses filiales, elle est implante dans tous les pays o il y a des standards particuliers ou
hostiles et elle exporte depuis cette filiale.
Ce mtier est aussi trs rglement :
- standards
- habitudes des professionnels en B to B, qui sont des barrires lentre sur le march.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Annexe 8 : Indonsie : dernire version de louverture (Courrier financier dAsie du


Sud-Est n 112 juin 1995)
Le 23 mai 1995, le gouvernement indonsien a dvoil un nouveau paquet de
drglementations attendu depuis longtemps par les milieux daffaires. Ce volet est le 7 me
depuis mars 1993 et sinscrit dans la rforme graduelle de lconomie indonsienne, engage
depuis 1983. Il est compos de 2 principales mesures : savoir une rduction tarifaire et un
ensemble de mesures dassouplissement dans la ligne des engagements internationaux du
pays, ainsi quun ramnagement de la proprit des investissements et des domaines
dactivit autoriss, notamment aux investisseurs trangers.
1

1 Contenu des drglementations du 23 mai


Louverture du commerce :
- rduction des droits de douane sur 6030 (soit 65 % des 9300 articles classs) articles
de nomenclature et mme suppression de certains droits
- suppression de barrires non-tarifaires pour certains produits
- mise en place dun chancier pour la rduction gnrale des droits de douane
- simplification des procdures douanires pour les marchandises entreposes et pour
celles destines la fabrication de produits exporter.
Louverture de linvestissement :
- ouverture de 10 secteurs jusque l protgs (dont certains matriaux de construction)
- rduction des droits dimportation pour les entreprises renouvelant au moins un tiers
de leurs quipements sur ces derniers ou sur les biens intermdiaires ncessaires leur
fabrication
- remaniement de la liste ngative concernant les investissements interdits aux
trangers, dont le commerce de dtail et les services affrents
2 Ractions aux mesures
a) Positives
- renforcement de la comptitivit de lappareil productif indonsien en le soumettant
une concurrence plus proche des ralits internationales,
- protection de lenvironnement
- libralisation de certains secteurs stratgiques
- respect des engagements de lIndonsie dans le cadre du GATT, de lOMC et e
lAFTA (Asean Free Trade Area)
b) Ngatives
- dception face lampleur de la rforme :
o certaines barrires non tarifaires nont pas t affectes, comme les conditions
doctroi des licences sur des produits de base
o pas de simplification suffisante des procdures et de la bureaucratie
o lchancier nest pas suffisamment prcis
o certains monopoles restent intacts, dautres sont crs
o certains investissements trangers doivent prendre la forme dun partenariat
local
Ces critiques ont t entendues par le gouvernement et le Ministre du Commerce a dclar
quil drglementerait toute part de lconomie nationale qui entrave la croissance et
lefficacit.
Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

ELEMENTS DE CORRIGE POUR LE CAS PRIMA


Question 1-1 1 Retracez le diagnostic interne et externe de Prima
- diagnostic interne : force et faiblesses de Prima selon 4 lments danalyse
Elments danalyse
Produit

Dveloppements
innovant
de qualit
adaptation toutes les normes internationales
utile toutes sortes dutilisateurs (B to C et B to B :
consommateur final, entreprise, prescripteurs)
Organisation de la
entreprise leader dans son domaine
production
internationale
modernisation des processus de production
diffrenciation
spcialisation quant au domaine dactivit
Effet dexprience
Structures commerciales et de production
Contrle de la commercialisation des produits
Hommes
Exprience, grande connaissance du mtier
Des units de production situes partout dans le monde et des
employs qui sont la fois des expatris (bonne connaissance de la
culture dentreprise et du produit) et des salaris ou intermdiaires
locaux (bonne connaissance du march indonsien, des contraintes)
Finances
Aucune information prcise, mais tant donn les choix stratgiques
de Prima, on peut en dduire quelle est en bonne sant financire
pour pouvoir faire face tous ses projets dinvestissements.
En conclusion du diagnostic interne, on peut considrer que lentreprise est en pleine
croissance, sur un march porteur, quelle dispose de multiples facteurs-cls de succs qui lui
permettent de lutter contre la concurrence, gagner des parts de marchs et continuer son
expansion ltranger. Dailleurs, le fait quelle cre son terme une filiale indpendante
montre que petit petit, elle va utiliser la libralisation des investissements trangers et
accentuer son contrle sur ses investissements.
3) Diagnostic externe : opportunits et menaces de lIndonsie par rapport Prima
(en 1995-96)
Opportunits

Menaces

Tte de pont sur lAsie


Prsence dans larchipel
Demande immobilire forte
Une rponse aux normes utilises en Indonsie
Peu de concurrence ou produits de moins bonne qualit
Contraintes administratives et douanires trs fortes
Investissements des trangers trs rglements
Climat peu propice certains moments aux investissements trangers

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Les menaces se sont estompes au fil du temps (elles commenaient dj en 1995-96) et ont
donn raison Prima davoir eu laudace de pntrer ce march. Linnovation et lesprit
dentreprise ont t rcompenss. Les atouts dvelopps dj par Prima ont parfaitement
russi dans ce pays.
Question 1-2 : Quelles sont les raisons du choix de lIndonsie ?

Raisons inhrentes au pays :


- un pays trs peupl : 210 millions dhabitants
- un pays stable politiquement, conomiquement, socialement
- un effort gouvernemental de drglementation qui samorait et qui na fait que
progresser
- accueil des investissements trangers (code des investissements)
Raisons inhrentes la stratgie de Prima :
- La ncessit pour Prima dtre prsente dans cet archipel et en Asie
- Une volont de continuer son expansion stratgique et commerciale
- La volont de rester leader, de conqurir un march tranger et ventuellement de
mettre des barrires lentre de ce march
- Une volont doptimiser les cots de production
Il existe de multiples raisons qui peuvent expliquer le choix de lIndonsie et les utilisateurs
de ce cas pourront en rechercher dautres, qui pourraient se trouver dans les annexes ou se
dduire du cas.
Question 2-1 : Quelles sont les raisons du choix dun distributeur exclusif ?
Petit rappel des avantages et inconvnients dun distributeur exclusif :
Avantages
. Trs bonne connaissance du march
tranger, de l a langue, de la culture, du
monde des affaires
. Un seul portefeuille dactitivits : celui de
Prima
. Optimisation pour Prima des obligations
logistiques, commerciales et contractuelles
(un seul partenaire)
. Achat ferme et propritaire des
marchandises

Inconvnients
. Ncessit dune activit suffisante capable
dintresser un distributeur exclusif
. Ncessit dune bonne entente
. Ncessit dune marge et/ou commission
trs attractive
. Pas de rpartition des risques
. Problme de la marge qui pourrait placer
Prima loin du prix du march
. Problme dimage de marque : les clients
peuvent mconnatre Prima et identifier le
distributeur comme producteur
. Problme de contrle sur le plan de
marchage et sur la politique du produit en
particulier

Dans le cas prsent, la lgislation indonsienne ne permettait pas limplantation directe dune
filiale trangre. Limplantation de Prima dpendait donc dun partenaire : un distributeur qui
lui achterait ses marchandises pour les revendre, avec une marge, en Indonsie.
Ce distributeur est un Chinois : il connat bien le march indonsien, la culture des affaires et
la langue locale.
Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Prima vite ainsi tout problme de trsorerie, na pas besoin de soccuper de la politique
commerciale en Indonsie et na quun seul client : le distributeur, ce qui rduit le risque
commercial.
Par contre, dans la mesure o Prima souhaiterait dvelopper son implantation en Indonsie ou
dans des pays voisins, on peut se poser la question de limage de marque, de la notorit de
lentreprise et de ses produits, de lefficacit commerciale du distributeur et de la fiabilit des
informations quil fait remonter vers la socit mre.
Mais dans le cas prsent, en 1995, Prima navait pas dautre choix que recourir aux services
dun distributeur. Laspect exclusif lui confre un meilleur contrle et une meilleure
communication avec un seul partenaire.
1

Question 2-2 : Prima doit-elle sortir du march ?


Non, Prima ne doit pas sortir du march, dans la mesure o elle a commenc se forger une
image de marque et viser des ttes de pont vers dautres pays voisins plus porteurs. Par
ailleurs, la lgislation en Indonsie sassouplit.
Etant donn lexprience, lanciennet et le dveloppement des marchs asiatiques,
lIndonsie nest pas un march ngliger, dautant plus quil y a, dans les annexes, des
informations qui dnotent les potentialits de dveloppement du march indonsien.
En temps de crise, la firme a deux choix :
- se retirer, mais elle perd toute laccumulation de savoir-faire, dimage quelle a
capitalise,
- rester, quitte perdre de largent momentanment, de manire conserver ses
potentialits et attendre un rattrapage conomique pour redmarrer.
Question 2-3 : Quels sont les points faire valoir dans la ngociation pour Prima et pour
PTH ?
PRIMA
- image de marque forte
- exprience et savoir-faire
- produits de qualit
- adaptation chaque pays
- implantation ancienne en Indonsie
- march porteur

PTH
- image locale
- connaissance du march

Question 2-4 : Pourquoi commissionner PTH aprs 1995 ?


Prima doit tre trs vigilante.
En effet, elle cre une joint-venture avec une socit locale qu'elle nomme PTS qui
remplacera le distributeur PTH et permettra Prima d'avoir un plus grand contrle sur le
march et sur la commercialisation de ses produits, de fonctionner de manire plus autonome,
mme si l'investissement financier est plus important.
Toutefois, PTH a reprsent pendant des annes Prima. Il connait les caractristiques des
produits, les innovations de Prima, ainsi que ses avantagees comptitifs. L'Indonsie est un
pays o svit la corruption et o la lgislation est plutt laxiste.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

Par consquent, PTH pourrait profiter de sa connaissance du march et de l'entreprise pour


exercer son gard une concurrence dloyale ou se serve de ses connaissances pour copier les
produits par exemple ou dtourner une partie de la clientle de Prima son profit.
Nous n'avons pas d'exemplaire du contrat de distribution. Nous ne savons pas si une clause de
confidentialit tait insre pendant leur relation contractuelle, ni si une clause de nonconcurrence dmarrait aprs la rupture des relations contractuelles.
Prima joue la carte de la stabilit en continuant commissionner PTH.

Prima pourrait ainsi lui payer son indemnit de clientle, mme si en gnral un distributeur
ne peut y prtendre. PTH avait un porte-feuille de clients en Indonsie, il les met peut-tre
disposition de Prima ds la rupture de leurs engagements rciproques.

Ensept/ Mawa NDIAYE 2013-12-01

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