Las Organizaciones Horizontales

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH.
www.uch.edu.ar/rrhh
Ttulo: Las Organizaciones Horizontales
Autores: Gil Cerver, Silvia Iez Pareja, Jose Manuel Insa

Melero, Xavier Morales Ibez, Alex Ramos Aparici, Severino
Sogorb Montplet, Raul
Las Organizaciones
Horizontales
Seminario Programa ADE 99-00
Escuela Superior de
Administracin y
Direccin de Empresas (ESADE)
Equipo Pack dSix

Gil Cerver, Silvia
Iez Pareja, Jose Manuel
Insa Melero, Xavier
Morales Ibez, Alex
Ramos Aparici, Severino
Sogorb Montplet, Raul
Barcelona, Marzo, 2000
La comunidad Latina de estudiantes de negocios
ndice
1.
Antecedentes....................................................................................................................................... 3
1.1. Necesidad..................................................................................................................................... 3
1.2. Caractersticas de las organizaciones........................................................................................... 4
1.3. Evolucin histrica........................................................................................................................ 4
1.4. Retos organizativos....................................................................................................................... 4
1.5. Nuevo enfoque............................................................................................................................. 5
2.
La Organizacin horizontal................................................................................................................... 6
2.1. Definiciones.................................................................................................................................. 6
2.2. Caractersticas clave de las organizaciones horizontales..............................................................6
Direccin por procesos, no por tareas........................................................................................... 6
Gestionar equipos, no personas.................................................................................................... 7
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal.....................................................7
Variedad de competencias............................................................................................................ 7
Autogestin de equipos................................................................................................................ 7
2.3. Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales.....................................................8
2.4. Construccin de la organizacin horizontal................................................................................... 8
3.
Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin.....................................................10

3.1. Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones...................................................10
3.2. Situacin tecnolgica actual....................................................................................................... 11
Bases de datos........................................................................................................................... 11
Redes......................................................................................................................................... 11
3.3. Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras.................................................................12
Data Warehouse...................................................................................................................... 13
Data-mining............................................................................................................................. 15
Workflow y Groupware.......................................................................................................... 15
4.
El futuro: hacia la empresa virtual?.................................................................................................. 17
5.
Ejemplos............................................................................................................................................ 18
5.1. Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)............................................................18
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa.................................................................18
5.2. Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente.................................................19
Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics Group.............................19
Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury.............................19
Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak.................................................20
5.3. Toda una Organizacin horizontal............................................................................................... 21
Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005..............................................................21
Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq Computers...................................22
Organizacin Virtual: Nike........................................................................................................... 23
6.
Bibliografa......................................................................................................................................... 24
Obras generales......................................................................................................................... 24
Artculos..................................................................................................................................... 24
Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

Antecedentes
En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido
estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que se
distingue de situaciones anteriores por unas caractersticas determinadas que
asimilamos a factores claves de xito:
Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno

globalizado.
Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente.
Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.
En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos

realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la
exposicin.
Necesidad
Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de
personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida
cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la
religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta regulada
por o es el resultado de la accin de las organizaciones.
La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una
de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la
introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser
humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos
exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en
funcin de nuestras necesidades.
Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades
bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto
incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy
evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como comer,
beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades.
Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y
de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser
humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La
satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de

gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las
organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en
ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan.
Caractersticas de las organizaciones
La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la
historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:
Respuesta a unos objetivos previamente determinados.

Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas)
Objetivos compartidos (holismo)
Tienen sinergia
Dividen las tareas
Tienen lmites de actuacin (normas)
Pretenden la mejora
Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)
Evolucin histrica
Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin,

objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno dedicar
un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.
En el cuadro 1, de la pgina siguiente, presentamos la evolucin histrica de las
organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial hasta
nuestros das.
Retos organizativos
Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos
independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos
para el nuevo siglo que empieza son:
Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente

Rediseo y reestructuracin organizativo.
Mejora de la calidad y de la competitividad.
Empowerment --delegar mayor poder de evaluacin y decisin-.
Disminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.
Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.

Valores de tercera generacin.
comunidad
Latina de estudiantes
Cuadro 1: EvolucinLa
histrica
de las organizaciones
Modelo
Estilo de
Direccin
Objetivos
Caractersticas
Siglo XIX
Divisin del
trabajo (Adam
Smith)
Por
instrucciones
Mejorar la
produccin
Siglo XIX y
XX
Burocrtico
(Weber)
Por
instrucciones
Mejorar la
produccin
Siglo XX
Escuela clsica
(Taylor)
Por
instrucciones y
objetivos
Mejorar la
organizacin
Siglo XX
Institucional
Por
instrucciones y
objetivos
Mejorar la
produccin
Siglo XX
Cultural
Por valores
Mejorar la
produccin
Siglo XX
Ecolgico
Por valores
Mejorar la
produccin
de negocios
Divisin del trabajo

Especializacin del trabajo
Autoridad y responsabilidad de cada
individuo totalmente definida
Cadena de mandato jerrquica
Control exhaustivo
Seleccin de personal por capacidad
tcnica.
Existencia escrita de instrucciones
La propiedad de los medios de
trabajo era de la organizacin
La administracin corresponda a
profesionales de carrera
Estudio cientfico de los puestos

para mejorar la produccin
Simplicidad de las tareas
Mvil salarial de los empleados
Enfatiza la eficiencia
No es racional
La realidad la forman los miembros
de la organizacin
Lo que se repite varias veces se

institucionaliza.
Se copian unas a otras

Son nicas e irrepetibles
Son consecuencia de los valores,
normas y creencias de los individuos
que las constituyen
Similar a la constitucional
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la

ideologa organizacional
Trabajo en equipo para controlar
incertidumbre del entorno
El entorno selecciona las empresas
SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?
Nuevo enfoque
Cul es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta
nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y
externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, existe
un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA
ORGANIZACION HORIZONTAL.

La Organizacin horizontal
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea rebelin de vez en cuando es
algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
Definiciones
La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el
beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.
La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano
visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.
Caractersticas clave de las organizaciones horizontales
Direccin por procesos, no por tareas
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras
concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede
organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la
empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente.
Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad
en las que se dividen los procesos clave.
Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y
sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas.
Organizacin por procesos (Heras, 2000)

Gestionar equipos, no personas
Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos
de vista.
En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo
llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho
flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre
s:
Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del

proceso clave.
Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y
consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal

El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos
necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los
procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La
informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de
competitividad empresarial.
En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las
nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores
clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms adelante.
Variedad de competencias
Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada
persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser
la capacidad de resolucin de problemas del equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de
procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para
tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en
el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el
empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria
amalgama.
Autogestin de equipos
La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que
mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la
autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y

modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos
en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales

Organizacin tradicional
Organizacin Horizontal
El trabajo se divide en funciones, departamentos y El trabajo se organiza en torno a varios procesos de

tareas.
negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las
actividades de los empleados con las necesidades
de clientes y proveedores
La unidad base de consecucin de resultados: la
El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
persona y su trabajo
negocio o flujos de trabajo.
Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas,
medir, evaluar, controlar y premiar resultados.
Los equipos asumen la responsabilidad de gestin

(sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del
directivo: mejora continua de resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional

Principal defecto: la coordinacin entre tareas,
departamentos y funciones
La informacin y la formacin: Se
proporcionan para generar determinados
resultados
Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples
tareas, trabajar en equipo y mejorar
continuamente. El sistema premia el desarrollo de
capacidades individuales y los resultados de
equipo.
Construccin de la organizacin horizontal

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las
mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone
de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras,
toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su
estructura.
Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un
nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos:
trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre
resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte,
seala seis etapas o pasos para su creacin:
Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos
bsicos.
Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su
lder.
Fase
Fase
Fase
Fase

3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus
competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones
realizadas.
5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el
entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la
claridad en los objetivos y estrategias.

Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin
Se dice que vivimos en la sociedad de la informacin, pero no es cierto: vivimos en la
sociedad de los datos pues slo se puede considerar informacin aquellos datos relevantes,
adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden inferir conclusiones
novedosas.
Enric Colet, 1997
La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte,

los hechos econmicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales...
Buena parte de nuestros actos pasados podra ser reconstruido a partir de las
innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de archivos, pblicos y
privados.
La informacin y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de
hecho, se considera la aparicin de la escritura como el acontecimiento que
permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron
posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o gobierno humano,
por antiguo que fuese, necesitaba de registros de informacin (de cosechas, de
impuestos, de gastos,...). Sociedades ms y ms complejas derivaron hacia
registro de datos ms y ms exhaustivos donde slo un sistema fuertemente
jerrquico poda custodiar, explotar y transmitir las informaciones importantes.
Haba nacido la burocracia.
Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones
Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que desde
mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organizacin burocrtica,
fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y departamentos alcanza
su punto de mximo esplendor. La planificacin corporativa es en esos aos la
funcin por excelencia de la cpula directiva y slo puede ser realizada mediante
el acopio y manipulacin de ingentes cantidades de datos, lo que implica a su vez
grandes estructuras centrales. En este sentido, la electrnica y una incipiente
informtica vienen en ayuda de las grandes corporaciones.
Empresas
Tema dominante
Focos de inters
Aos 70
Estrategia corporativa
Planificacin
Cuota de mercado
Organizacin
Burocrtica vertical
Central-Divisiones
Main Frame
Tecnologa
Aos 90
Ventaja competitiva
Fuentes
de
la
ventaja
competitiva
Competencias bsicas (core)
Reingeniera Plana Tenue
Sistemas de Informacin
Sistemas Abiertos BD
Redes - Internet

(Robert M. Grant, 1995 y elaboracin propia)
Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de

informtica, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman
en departamentos de sistemas de informacin, dejando atrs el aspecto
meramente administrativo material para ser considerados elementos bsicos para
la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolucin de las TI ha ido pareja
al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han influido en y han sido
influidas por ellas.
Proce
Revolucin Informtica vs. Revolucin Nuevas Tecnologas de la Informacin
sos
Auxili
Revolucin de las
/
Procesos ares
operacionales
Nuevas Tecnologas
Admin
(Aportan
valor)
(1995-....)
(1995-...)
ist.
(
(No
aport
Revolucin
an
de
la
valor)
Informtica
(1985-1995)
(
Situacin tecnolgica actual
Podemos considerar que el estado actual de la tcnica se caracteriza por la
digitalizacin y la convergencia de tecnologas (banda ancha o autopistas de la
informacin) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de
Redes y la comunicacin entre redes telemticas en lo empresarial.
Bases de datos
Las bases de datos (BD) son el elemento neurlgico de los sistemas de
informacin (SI) actuales. Las BD no son ficheros en el sentido clsico, sino que
pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo hardware; son un
elemento previo al software, pues la funcin del software es modificar o aadir
datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se duplican
(rplica o dplex), son incorruptibles, pues no dan un paso si no han puesto
bien el anterior (la unidad bsica: la transaccin), cuidan de la lgica interna de
sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede borrarse un cliente al que se
le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen.
Redes
Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.
Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho, unan
grandes main frames, a veces a grandes distancias.

Por otro lado, el PC, como su nombre indica, haba nacido para cubrir necesidades
individuales. No obstante, era posible comunicar entre s dos o ms PCs?
Podran compartir recursos impresoras, discos duros, etc? La respuesta fueron
las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y muchas de las de los
main frame. Hoy da las redes conectan no slo centros propios de la
organizacin, sino sta con todas las dems o con Internet, la Red de Redes.
Por tanto, una vez los datos estn almacenados en una BD, y sta es accesible
para la organizacin va la red, la informacin deja de ser un bien al alcance de
muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda decisin. Ya no es
necesario que toda decisin y toda estrategia sea tomada o decidida por la alta
direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que, siendo capaz de interpretar
la informacin, est ms cercana al problema planteado.
La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo importante sean las nuevas ideas,
los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinmica diferente,
cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en todo el mundo.
Modesto Escobar, EOI, El comercio electrnico, 1999
Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras

La nueva empresa, segn B. Charland, citado por Tom Peters
Directores
Profesionales
de prestacin
de servicios
Apoyo/Au
x.
La funcin de los sistemas de informacin en las organizaciones, pasa de ser un
departamento a actuar como base y soporte sobre la que se desarrollan
procesos horizontales de creacin de valor o competencias bsicas. Segn Frank
Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparan, junto a otros, una
posicin de consultora interna para el resto de la organizacin, y en concreto
para los equipos encargados de los procesos clave:
Consultor interno:
Sistemas de
Informacin
BD y Software de soporte
F. Ostroff, 1999
En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un

proceso clave interacten, experimenten e intercambien experiencias, y reciban y
emitan informacin de forma rpida, transparente y fiable, habrn de ayudarse de
una serie de herramientas tecnolgicas, entre las que destacaremos las
siguientes:
Data Warehouse
El gran desafo de los prximos aos ser construir herramientas capaces de filtrar la
sobrecarga informativa
Umberto Eco.
Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las

empresas:
A. Sistemas operacionales (no confundir con sistemas operativos) son los
que apuntalan la problemtica diaria de la empresa, los que producen informacin
de uso indispensable para la continuidad de los procesos
productivos/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de
transacciones on-line (OLTP).
El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas veces
posean diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus contenidos de un
sitio a otro. El inconveniente para los responsables de tomar decisiones con estos
sistemas, era el obtener respuestas de estas montaas de datos a sus preguntas,
ya que carecan de una estructura fcil de manipular.
B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan informacin
sumarizada, reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas

fuentes. Apoyan el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas,
como son las de mximo nivel gerencial o estratgico en una Organizacin.
Es aqu donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible
definicin del concepto de DW podra ser la siguiente: es un almacenamiento
de informacin temtica (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las
necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite
acceder a la informacin corporativa para la gestin, control y apoyo a la toma de
decisiones.
Esto conlleva una serie de aspectos tanto tcnicos como organizativos y
metodolgicos diferenciales en relacin a otro tipo de aplicaciones. As, las bases
de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas,
Temticas, Histricas, No voltiles. La utilizacin de un DW permitir que la
informacin de gestin sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada.
Estas virtudes asociadas a la informacin contenida en un DW, junto con otra
serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtencin de un conjunto de
ventajas, que podramos resumir del siguiente modo:
Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro

de tiempo que se poda producir al intentar ejecutar consultas de
datos largas y complejas con bases de datos que estaban diseadas
especficamente para transacciones ms cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos
operacionales en informacin relacionada y estructurada, que genera
el conocimiento necesario para la toma de decisiones. Esto permite
establecer una base nica del modelo de informacin de la
organizacin, que puede dar lugar a una visin global de la
informacin en base a los conceptos de negocio que tratan los
usuarios. Adems, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el
anlisis del mercado, y del entorno en general.
Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto
anterior implica una importante mejora en la calidad de gestin, lo
que tambin repercute en la relacin con el cliente, que es, como
sabemos, uno de los pilares bsicos en los que descansa cualquier
organizacin ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor
flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa en una
mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes.
Rediseo de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de
anlisis de la informacin de su negocio que tiende a ser ilimitada y
permite con frecuencia obtener una visin ms profunda y clara de
los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite
obtener ideas renovadoras para el rediseo de los mismos.

Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye
cada vez ms en toda la organizacin la responsabilidad en la toma
de decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez
ms necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los
aspectos en los que el DW puede aportar una contribucin esencial.
En conclusin, el concepto de DW abarca mucho ms que simplemente copiar

datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema
deber ofrecer una solucin completa para gestionar y controlar el flujo de
informacin desde bases de datos corporativas y fuentes externas a sistemas de
soporte de decisiones de usuarios finales. Adems, debe permitir a los usuarios
conocer qu informacin existe en el almacn de datos, y cmo poder acceder a
ella y manipularla.
Data-mining
El nombre de minera de datos deriva de las similitudes entre la bsqueda de
valiosa informacin de negocios en grandes bases de datos y el hecho de minar
una montaa para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos
requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar
inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.
El DM permite un tratamiento de la informacin como el que llevaran a cabo
analistas expertos, pero en tiempos varios rdenes de magnitud menores, y
asegurando una comprobacin metodolgica y exhaustiva de hiptesis y modelos,
la cual no est garantizada con el tratamiento manual. El DM es un nuevo
enfoque para el anlisis y descubrimiento de informacin o conocimiento a
realizar en grandes bases de datos.
La utilizacin de esta tecnologa permite, con xito, la segmentacin de
mercados, la deteccin de hbitos de compra puntuales y secuenciales en el
tiempo, la prevencin del fraude y la morosidad en operaciones de crdito, la
deteccin de ndices y valores financieros de similar evolucin junto con su
previsin futura estimada, la anticipacin y gestin de problemas de salud de los
empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad comn
(entre otras ms): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo
que nos permitir darles una mejor y ms rpida respuesta.
El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el tratamiento
de la informacin para las organizaciones y las personas que forman parte de las
mismas. Habra que destacar su aportacin a la flexibilidad de la empresa, en
tanto que la capacita para anticiparse en cierta medida a la evolucin del entorno
y las necesidades del cliente, y su capacidad de potenciar aquellas actividades de
mayor valor como la creatividad, la innovacin y la imaginacin de las personas.

Workflow y Groupware
Groupware es una herramienta informtica especialmente diseada para ayudar a
los usuarios a trabajar en colaboracin de la forma ms eficaz. Para ello incentiva
el flujo de informacin.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe
poseer son:
La comunicacin mediante potentes herramientas de mensajera

electrnica.
La colaboracin en un entorno de trabajo virtual que facilite el
intercambio y el uso compartido de informacin y recursos.
La coordinacin que integre la comunicacin y la colaboracin en una
infraestructura global que posibilite la resolucin eficaz de los
procesos empresariales.
El componente comunicacin se sustenta por el correo electrnico.

El componente de colaboracin son las aplicaciones de distribucin de
informacin y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar
una accin concreta sino que es la persona la que se acerca a estas aplicaciones
buscando informacin o tratando de colaborar participando en los foros de
discusin. Las aplicaciones ms frecuentes son los sistemas de conferencia
electrnica y los sistemas de publicacin y consulta.
El componente de coordinacin incluye las aplicaciones que requieren la
participacin del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una
plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir
en un entorno dinmico y transparente la comunicacin, la colaboracin y la
coordinacin. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajera lder
del mercado.
Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de
coordinacin de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan
generalmente en un modelo de mensajera y bases de datos compartidas
totalmente integrado. El modelo de mensajera, por s solo, es eficiente para
enviar un documento, pero no ofrece ningn modo de gestionarlo mientras
recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases de
datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer una
visin global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un cambio de
estado o de contenido.
Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobacin de un contrato
mediante un modelo integrado:
El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.
En el momento que queda depositado en ella, se enva automticamente un

mensaje de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el
mensaje contiene una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde
encontrarlo; tan solo contiene un enlace de hipertexto que, cuando se active,
abrir el contrato para su aprobacin sin retirarlo, por ello, de la base de datos
compartida.
Seguidamente se irn practicando las restantes aprobaciones pero la copia ms
actualizada permanecer siempre en la base de datos. Cualquiera que pueda
acceder a ella podr consultar el estado del proceso y las modificaciones que se
hayan introducido hasta el momento.
Debemos introducir aqu un ltimo elemento a considerar: la colaboracin entre

profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice
exclusivamente entre empleados de una nica empresa: el grupo puede
incorporar (y de hecho cada vez ms son as los grupos de trabajo) personas
ajenas a la organizacin, sean clientes, proveedores o asesores.
El futuro: hacia la empresa virtual?
La geometra organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente
se caracterizara, por tanto, por:
Un reducido vrtice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado

por Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan
al mbito de la Poltica de Empresa: anlisis del presente, eleccin del
Negocio y de las Estrategias, y eleccin de procedimientos de
gobierno. Es el facilitador de los equipos.
El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonoma y
conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarqua
formal, estn orientados hacia el Proceso como herramienta de
creacin de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante
proyectos; se relacionan entre s, con otros grupos y con el exterior
apoyndose en el uso de TI.
Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de
Informacin y en general toda la actividad de infraestructura.
Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de

sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no
funcional, del trmino) de empleados, llegando a ser, de hecho, una
organizacin virtual.

Directores
Proveedor
Alianzas
Profesionales
de prestacin
de servicios
Asesores
Clientes
Apoyo/Au
x.
Aunque este modelo parece de mejor implementacin en los servicios (por

ejemplo, una mutua mdica), su uso es tambin factible en la industria. En este
sentido, la fbrica de coches soada por Lpez de Arriorta no era sino una
empresa virtualizada.
Ejemplos
Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este
documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de
organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en
horizontal. Siguiendo la metodologa de Ostroff, los ejemplos lo sern de procesos
horizontales, divisin horizontal y organizacin horizontal.
Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos dbiles de la estructura vertical, habitual y jerrquica:
Mltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusin de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificacin de procesos clave:
Distribucin de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes

Fase 3. Fijacin de objetivos de la reorganizacin:
Reduccin costes variables 25%
Mejora del tiempo de prestacin del servicio +50%
Aumento considerable de la calidad
Fase 4. Diseo del Mtodo:
Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementacin:
Creacin de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes
asignados
Creacin de un grupo de expertos tcnicos de apoyo a equipos
Otros ejemplos de reorganizacin en torno a flujos de trabajo horizontales:
Xerox
Desarrollo nuevos productos
General Electric
Operativa de produccin
Kodak
American Express Divisin de IDS para el procesado de Fondos de
Inversin Mobiliaria
Knight-Ridder
En algunos de los peridicos de esta cadena nuevo
enfoque en el Departamento de publicidad, ventas
y servicio
Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente
Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics Group
Estructura anterior
Director General
Director Gestin
de Suministros
8 Equipos responsables
de lneas de producto
Equipos de
Subcontratacin
Control de
Calidad

Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno
de nosotros es la satisfaccin total del cliente
Estructura tras la horizontalizacin

Director General
Director Gestin
de Suministros
Owner
Diseo
Caracterizacin de las
partes
Gestin del
proceso de
produccin
Gestin
de
Proveedores
Satisfaccin
del
Cliente
Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury

La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros elctricos.
Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo ms corto posible
cualquiera de nuestras ms de 70.000 referencias de productos
A las rdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo, trabajando en tres
turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro elctrico

El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metlicos
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilizacin
para el resto de equipos
El Equipo 4 (control de produccin) se encarga de la recepcin de
pedidos, planificacin, oficina tcnica, compras y subcontratacin,
inventario y servicio al cliente

Estructura tras la horizontalizacin
Director de Planta
Equipo 4
Pedidos
Logstica
Equipo 3
Componentes
Equipo 2
Montaje
Equipo 1
Pruebas
Expediciones
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
Sabe manejar todas las mquinas necesarias para el equipo

Conoce la implicacin del buen funcionamiento de las mquinas para
la cuenta de resultados
Comprende la importancia de la capacidad de relacin interpersonal
para el buen funcionamiento de la planta
El desarrollo de competencias mltiples ayuda a:
Resolver problemas en tiempo real

Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak

Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de
determinadas reas operativas de gran complejidad tcnica. Los objetivos de los
equipos son el desarrollo y la difusin de los conocimientos tcnicos. Los equipos
son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por los dems.
Los procesos de produccin de Kodak estn organizados en 6 flujos, uno de los
cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricacin desde el
principio al fin, con el apoyo de expertos tcnicos.
Los Equipos Cebra estn al frente de la supervisin de 1.500 empleados del flujo
de produccin, y son responsables de la fabricacin de 7.000 tipos diferentes de
carretes de fotos en blanco y negro.

Objetivos globales del Equipo Cebra:
Fabricacin de productos de alto valor que hagan las delicias de la clientela
Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos especficos del Equipo Cebra:
Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de produccin totales, puntualidad
en las entregas y satisfaccin del cliente.
Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre con el
Equipo Cebra para la eliminacin de obstculos y resolucin de cuestiones que
no son del da a da.
Toda una Organizacin horizontal
Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005
Xerox es una empresa que ha aprendido la leccin: a partir de 1982 sufri un
importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en
copiadoras. Tras su refundacin, en 1990 formul su intencin de liderar su
industria y llegar a ser una compaa excelente en todos los aspectos. En 1992,
se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnolgica, su batalla no era la
de ser la empresa de las copiadoras sino la empresa del documento (The
Document Company). Para ello, su estructura jerrquica, sus muchos niveles
organizativos y los mecanismos de aprobacin y toma de decisiones eran un
lastre.
Un proceso de reflexin dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaracin
Xerox 2005, cuya misin declarada es Xerox, The Document Company, ser la
compaa lder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de
Documento que mejoren la productividad de los negocios.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de
Clientes e Investigacin y Tecnologa) se ve cruzada transversalmente por cinco
Grupos de Negocio.

Estructura de Xerox 2005
Consejero Delegado
VicePresidente
Investigacin y
Tecnologa
VicePresidente
Operaciones de
Negocio
VicePresidente
Operaciones de
Clientes
Grupo Servicios de Documento

Grupo Productos Documento de Oficina
Grupo Produccin de Sistemas
Grupo Logstica y Expediciones
Grupo Canales de Venta
Direccin de
Tecnologa
Servicios de Estrategia Corporativa
Grupo de Operaciones
de Clientes
Estos cinco grupos de negocio estn subdivididos en equipos interdisciplinarios

multigrupales que cruzan a su vez los grupos. Los equipos estn organizados
por procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo
producto.
Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq Computers
Con la aparicin de los ordenadores porttiles, telfonos mviles, mquinas de
fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrnicos y de
telecomunicaciones cada vez ms potentes y econmicos, la oficina tradicional se
est convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones lderes, tales
como AT&T, IBM, y Compaq Computers, estn adoptando esta alternativa en un
intento de gestionar el da a da de la empresa de manera ms eficiente. En
algunos casos, la decisin de establecer oficinas mviles estuvo motivada por
desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracn Andrew.
Las empresas necesitan respuestas rpidas e instantneas en estas situaciones
de emergencia y las oficinas mviles de carcter temporal son una respuesta a
estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando las oficinas
mviles como forma de gestionar el da a da de la empresa ms eficientemente.

Organizacin Virtual: Nike
En el corazn de la organizacin virtual existe un ncleo central que desempea
las funciones crticas para las cuales la organizacin est particularmente bien
adaptada (core competences, competencias bsicas).
En cierto modo podemos considerar la organizacin virtual como una extensin
de las estrategias interorganizativas de control externo, tambin denominadas
organizaciones en trbol o en red.
Competencias bsicas o distintivas de Nike: Diseo, desarrollo, marketing y distribucin.

Por tanto, Nike disea, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino
que establece alianzas con distintos productores para la fabricacin de su calzado
o prendas deportivas.
Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia est
en permanente contacto con la central de Nike.

Bibliografa
Obras generales
ESCOBAR, M.
El comercio electrnico, Escuela de Organizacin Industrial, Madrid, 1999

GRANT, ROBERT M.
Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Editorial Civitas, Madrid,
1996
HODGE, B.J. / ANTHONY, W.P. / GALES, L.M.
Teora de la Organizacin. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid, 1998
LUCAS TOMS, J.L. / VALERO Y VICENTE, A.
Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Manuales IESE.
Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.
OSTROFF, FRANK
The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York, 1999
Artculos
Els Directius senfronten al proper milleni amb una nova filosofia
Revista ESADE Associaci, n 86, Nov-Des. 1999
CALLE, CARMEN DE LA: La gestin horizontal desbanca a la jerarquizacin dentro de las
compaas
El Global, 24 a 30 Enero de 2000
GARCA CABEZA, CAMILO / JOS PASCUAL, FLIX / CHAPANO PELEZ, MIQUEL : Sistemas de
Informacin y Comunicaciones para la gestin del conocimiento
ETSI Telecomunicaciones. Universidad Politcnica de Madrid. VIII Congreso
Nacional de ACEDE, Empresa y Economa Institucional.
MARIA MLLER, MANUEL : Impacto de las nuevas tcnicas informticas sobre la
competitividad de las empresas latinoamericanas
Revista Captulos, N 48, Octubre-Diciembre 1996
ORTEGA, JOS ANTONIO : Estrategia y Organizacin ante las nuevas tecnologas de
informacin y telecomunicaciones
Harvard Deusto Business Rewiew. N 94 pgs. 94 a 102
OSTROFF, FRANK: La Organizacin Horizontal
SMITH, DOUGLAS: La Organizacin Horizontal
Ttulo: Las Organizaciones Horizontales

Aportado por: Gil Cerver, Silvia Iez Pareja, Jose Manuel Insa Melero,
Xavier Morales Ibez, Alex Ramos Aparici, Severino Sogorb Montplet,
Raul

Las Organizaciones Horizontales

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Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH.

Ttulo: Las Organizaciones Horizontales

Autores: Gil Cerver, Silvia Iez Pareja, Jose Manuel Insa

Equipo Pack dSix

Barcelona, Marzo, 2000

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Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin.....................................................10

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