TURMA 314 VESPERTINO

Bruna Brito
Kayane Carvalho
Paula Priscila
Wagner Santiago

[DEPARTAMENTALIZA
O]
A harmonia e a unio das pessoas de uma empresa so grande fonte de vitalidade para elas.
necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-las. .Henri Fayol

TCNICO EM LOGSTICA

UNIVERSIDADE MAURCIO DE NASSAU

Bruna Brito
Kayane Carvalho
Paula Priscila
Wagner Santiago

CURSO TCNCO EM LOGSTICA

Salvador 2013
TURMA 314 VESPERTINO: Bruna Brito, Kayane Carvalho, Paula Priscila e Wagner Santiago.

TCNICO EM LOGSTICA

Bruna Brito
Kayane Carvalho
Paula Priscila
Wagner Santiago

DEPARTAMENTALIZAO

A harmonia e a unio das pessoas de

uma empresa so grande fonte de
vitalidade para elas. necessrio,
pois,
realizar
esforos
para
estabelec-las.
Henri Fayol

Trabalho apresentado como requisito

parcial para obteno de aprovao
na disciplina Gesto, Normalizao e
Estatstica, na Faculdade Maurcio de
Nassau
Prof. Sr..Johny Revisson

Salvador 2010
TURMA 314 VESPERTINO: Bruna Brito, Kayane Carvalho, Paula Priscila e Wagner Santiago.

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Departamentalizao
tem suas origens na Teoria Clssica, corrente filosfica administrativa iniciada
pelo terico francs Henri Fayol, que pregava a nfase na Estrutura
Organizacional como forma de aumentar a eficincia e aprimorar as relaes
entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito
verticalizado que segue hierarquicamente da direo para a execuo das
tarefas.
Sob
abordagem
econmica,
entretanto,
a diviso
do
trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a gerao de
riquezas, constitui-se na gnese dessa ideia.
Conceito A departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em
unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles,
visando uma adequao da estrutura organizacional com sua dinmica de ao
mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), uma outra forma de fracionar a estrutura
organizacional (divises, sees, diretorias, departamentos, coordenaes, servios
etc.), objetivando agrupar as atividades homogneas que possuem uma mesma
linha de ao, segundo caractersticas de complementaridade e similaridade.
Funes
A partir da especializao, a departamentalizao visa um aproveitamento dos
recursos disponveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as
responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizaes, a partir
da delegao de poder e a integrao do ambiente externo com a organizao
vigente. O processo de departamentalizao pode ser implementado de vrias
maneiras, por funes, pela prpria geografia da organizao, pelos clientes em
questo, por processos, servios e produtos e at projetos.
Objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:

Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim

de possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao do cabedal
de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzir em
maiores ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos semelhantes,
sempre que possvel, os equipamentos especiais devem ser colocados numa
mesma rea de trabalho.

Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser

facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente,
favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do produto ser
considerado acabado e chegar aos clientes.

Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser conseguida

caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma
mesma unidade organizacional.

Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de

acordo com suas caratersticas, em consonncia com cada grupo estrutural
bsico, o que evitar possveis conflitos internos.

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Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes

que esto inseridas em um mesmo processo, buscando agrup-las dentro de
unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

Tipos, Vantagens e Desvantagens

A departamentalizao por funes da empresa tem como vantagens

a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais
concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior. Porm uma
grande concentrao de recursos e especializao do trabalho afeta a viso de
conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao deficiente e uma
insegurana quando ocorre um crescimento notvel na organizao;

Quando cada unidade da empresa ocorre em regies diferentes, h o

surgimento de um tipo geogrfico de departamentalizao, em que cada
unidade ou regio pode ter um gestor e este se reporta ao nvel hierrquico geral
(matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regies
como vantagens competitivas em relao aos concorrentes, dado que o gestor
regional conhece a rea com maior peculiaridade permitindo um tempo que ao
mais rpida para eventuais problemas. Porm este tipo de departamentalizao
pode dificultar a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao
e portanto interferindo em uma comunicao entre os gestores mais rpida;

A departamentalizao por clientes consiste em separ-los por grupos

semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente.
vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo
haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o
problema de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro
diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos;

Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades

segundo o processo produtivo, como na administrao pblica, gerando uma
especializao maior dos recursos alocados e comunicao das informaes
tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer a flexibilidade de
alguns ajustes necessrios nos processos;

A departamentalizao por produtos e servios ocorre geralmente na

indstria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criao de
novos produtos, alm de facilitar a coordenao dos resultados individuais dos
produtos e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos
resultados, alm de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de
mesma hierarquia;

Por ltimo e no menos importante, tem-se a departamentalizao por

projetos, que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos existentes
nas organizaes, como cada projeto de grande conhecimento de seu gestor,
esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a
adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como
pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a
tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).
Discusso
A departamentalizao nada mais que o agrupamento de pessoas com
caratersticas homogneas. Pode variar consoante os tipos de funo ou as
posies geogrficas onde est presente. Alm disso a departamentalizao,

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atravs da especializao, tem como objetivo principal facilitar a coordenao de

pessoas e usar os recursos disponveis de forma mais eficiente.
Estrutura organizacional
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma
organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a
descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos,
administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e
nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s
mudanas 1 . Em macroeconomia tambm se usa o termo estrutura para as
organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja,
quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de
ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas 2 .

Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas

(DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram
continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao
entre a estratgia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das
circunstncias de cada organizao em determinado momento. Existem variveis
que contribuem para isso: a sua estratgia, o ambiente em que opera,
a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes.

Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que

caracterizado por trs tipos:

O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e

controlvel;
O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so
visveis e constantes;
O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no
raro, surpreendentes.

Segmentos
Estrutura Formal
uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela
mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho

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imenso, dependendo da organizao. A comunicao basicamente vertical, onde

os funcionrios respondem aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras
palavras, a idealizao da organizao.cisne

Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse
modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz
as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos
pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os
membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Caractersticas do Grupo Informal

Presente nos indivduos.

Sempre existiro.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

instvel.

No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos.

Lder informal.

Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Sistema de interao casual e espontneo

Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal

No so requeridos nem controlados pela administrao

So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente

Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa e estrutura formal.

Reduz a carga de comunicao dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas

Tipos de Departamentalizao
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a
configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O
processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas
chama-se Departamentalizao.

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Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem
da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma
destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa
a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A Departamentalizao funcional
agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes
ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o
pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prximo cpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das
funes pela alta administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional.
Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto
organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.

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DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades

inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na

dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou
de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento
de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao
de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos.
Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln
Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia,
obstetrcia, assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:

Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.

A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se
melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.

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Facilita a coordenao de resultados.

Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar

duplicao desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade
nos vrios grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como

regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os
lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste,
regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas
desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas
divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell,
Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so

semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento
permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas
exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente
consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um
determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

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As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o

grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo
de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para
bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se
nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem
da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada
cliente.
As desvantagens so:

Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes
para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o

agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou
equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de
uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem,
montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando
comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que
algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e
outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que
tambm recebe o pagamento e compe o pedido.
Vantagens:

Maior especializao de recursos alocados.

Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Desvantagens:

Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO:

Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data
de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras
atividades.
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador
de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que
est sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro
mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um
administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar
a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica
do projeto.

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A Departamentalizao de matriz

semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da
Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de
linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao
do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais,
dando a impresso de uma matriz.

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A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde

rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada
em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA
e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em
projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos
de construo complexosVantagens: Permitem comunicao aberta e
coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita
a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas
para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas n

Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma

atividade, deve t-la sob sua jurisdio.

Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela

atividade deve supervisiona-la.

Principio da separao e do controle As atividades do controle devem

estar separadas das atividades controladas.

Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre

departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e

na integrao, os princpios so:
Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar
em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:

fator humano diferente,

A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
Os ambientes externos so diferentes,
Os objetivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para

ficarem no mesmo departamento.

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Fatores de integrao so:

DEPARTAMENTALIZAO MISTA.

TIPOS DE ORGANOGRAMA

ISO9001
Seu Organograma representa fielmente sua organizao?
Um dos componentes da maioria dos Manuais da Qualidade, o Organograma uma
representao grfica da estrutura hierrquica da empresa. Pode ter vrias formas,
desde a mais comum, conhecida como organograma tradicional, at formas bem
pouco usuais, como uma flor (!). Vamos ver esses tipos daqui a pouco.

Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da York and Erie Railroad

Company (EUA), usou organogramas para mostrar a aplicao da Administrao
Sistemtica em ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e muito
caros, assim exigiam uma estrutura hierrquica com vrios nveis profissionais.
Portanto conforme os registros histricos, McCallum foi o criador do primeiro
organograma de que se tem notcia.

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Fazendo um organograma tradicional:

O primeiro passo determinar todas as funes e setores que sero apresentadas
no organograma, e definir suas posies hierrquicas. Faa uma lista.

1 Presidente
2 Diretores (Financeiro, Administr., Operacional, Comercial, etc.)
3 Gerentes (Financeiro, Administr., Produo, Vendas, etc.)
4 Sees da Produo, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurdico, etc.
Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta ser a posio ocupada
pelo cargo/setor. Definidos os cargos e posies, transfira-os para retngulos
distribudos verticalmente e ligados por linhas que representaro a comunicao e
hierarquia dos itens. Como assim? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o
primeiro nvel do organograma. No segundo nvel sero colocados os Diretores (2).
Partindo do retngulo do Presidente, sair uma linha que ser dividida para se ligar
a todos os Diretores. E de cada Diretor, sair uma linha que se ligar aos Gerentes
(3) que respondam hierarquicamente a ele. Da em frente o raciocnio o mesmo.
Funes de Staff, que respondem a um superior mas no tm autoridade total sobre
os nveis abaixo, so colocadas em nveis intermedirios e ligados linha principal
do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde Direo, mas sua
autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos
ele tem ascendncia sobre os gerentes, no em outros temas. Veja como fica:

Agora, apesar de ser o mais conhecido e usado pela maioria das organizaes, o
organograma tradicional no necessariamente o melhor Existem diversos outros
tipos (veja na Wikipdia).

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O meu modelo preferido o circular, elaborado com crculos concntricos que

representam as diversas reas a partir do crculo central, onde localiza-se a
autoridade maior da empresa. Eu o vejo como um modelo que transmite uma idia
maior de colaborao e participao entre as reas. Quando desenvolvo um assim,
sempre destaco a posio do cliente de forma a mostrar os setores que tm contato
mais direto com ele em cada nvel, mas abrindo a possibilidade de contato direto
com a direo.

Alm desses, eu prometi mostrar outros tipos menos conhecidos. Os links abaixo
levam s imagens de modelos pouco convencionais ou complexos. D uma olhada
em cada um para ver a variedade de solues existentes:

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TCNICO EM LOGSTICA

BIBLIOGRAFIA
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas,
2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos:
uma abordagem gerencial, 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NBR 10719:
apresentao de relatrios tcnico-cientficos. Rio de Janeiro, 1989. 9 p.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NBR 14724:
informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de Janeiro,
2005. 9 p.

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