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Suposiciones sobre la
naturaleza del tiempo y espacio
La estructura profunda de la cultura consiste no slo en la forma en que
percibimos la realidad y de la verdad, sino tambin de cmo nos orientamos
hacia nuestro entorno fsico y humano, y que la orientacin implica
experiencias y conceptos de tiempo y espacio inconscientes y que se da por
sentado.

Suposiciones acerca del Tiempo

La percepcin y la experiencia del tiempo son algunos aspectos fundamentales
de cmo se dan las funciones de grupo. Cuando las personas difieren en el
tiempo de sus experiencias, gran comunicacin y problemas de pareja suelen
surgir. Considere lo ansioso y/o molesto que nos sentimos cuando alguien llega
"tarde", o cuando sentimos que nuestro tiempo se ha "perdido", o cuando
sentimos que no nos dieron "suficiente tiempo en el aire" para dar a conocer
nuestro punto, o cuando se siente "fuera de fase" con alguien, o alguien que
est haciendo "muchas cosas a la vez", o cuando no puede conseguir nuestro
subordinada a hacer las cosas "a tiempo" o en aparecer "en el momento
adecuado."
En un anlisis del tiempo, Dubinskas (1988, p 14.) destaca su papel
central en los asuntos humanos: "El tiempo es una categora simblica
fundamental que usamos para hablar sobre el orden de la vida social. En una
organizacin moderna, al igual que en una sociedad agraria, el tiempo parece
imponer una estructura de das de trabajo, calendarios, carreras, y los ciclos de
vida que aprendemos y vivimos como parte de nuestras culturas. Este orden
temporal tiene un carcter 'ya hecho' de naturalidad a la misma, un modelo de
cmo son las cosas.

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Pero el tiempo mismo no es unidimensional, construccin clara. Se ha
analizado desde muchos puntos de vista, y varios de ellos son particularmente
relevantes para el anlisis cultural.

Tiempo bsico Orientacin

Los antroplogos han observado que cada cultura hace suposiciones sobre la
naturaleza del tiempo y tiene una orientacin bsica hacia el pasado, presente
o futuro (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961; Redding y Martyn-Johns, 1979;
Hampden-Turner y Trompenaars, 1993). Por ejemplo, en su estudio de las
diversas culturas de los EE.UU. del Sur oeste, Kluckhohn y Strodtbeck
sealaron que algunas de las tribus indgenas vivan sobre todo en el pasado,
los espaoles-americanos fueron orientados principalmente hacia el presente,
y los angloamericanos se orientaron principalmente hacia el futuro prximo.
La orientacin temporal es una forma til para distinguir las culturas
nacionales. En su estudio transcultural, Hofstede y Bond identificaron una
dimensin que contrastaba una orientacin pasado/presente con un futuro
orientacin y se encontr que el desarrollo econmico se correlacion con una
orientacin hacia el futuro (Hofstede y Bond, 1988; Hofstede, 2001, primero
publicado 1980). Hampden-Turner y Trompenaars, en base a su propia
encuesta, muestran que entre los pases asiticos Japn es en
extremo planificador a largo plazo, mientras que Hong Kong se encuentra en el
extremo de la planificacin a corto plazo.
A nivel de la organizacin, se pueden distinguir las empresas que estn
orientadas principalmente a (1) al pasado, pensando sobre todo en cmo solan
ser las cosas, (2) el presente, preocupndose slo cmo hacer la tarea
inmediata, (3) un futuro cercano, preocupado sobre todo por los resultados
trimestrales, y (4) el futuro distante, invirtiendo fuertemente en investigacin y
desarrollo o en la construccin de la cuota de mercado a expensas de los
beneficios inmediatos.
Supuestos culturales sobre el tiempo influyen en el papel que el planeamiento
jugar en el proceso de gestin. Por ejemplo, una alta empresa de tecnologa
que ha trabajado operada por la suposicin de que "slo lo presente
cuenta." Empleados trabajado muy duro en las tareas
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inmediatas que los desafiaron, pero tenan poco sentido de la historia pasada y
no preocuparse mucho por el futuro. La gente en el departamento de
planificacin se quej de que los planes se hicieron en un ritual de manera
realista, los libros de planificacin estaban llenos de cosas que hacer, pero
nada qued implementado.
Uno puede encontrar muchas organizaciones que viven en el pasado,
reflejando sus glorias pasadas y xitos sin tener en cuenta los retos presentes
y futuros. Hacen que el supuesto bsico de que si las cosas funcionaba en el
pasado, deben ser lo suficientemente bueno para trabajar en el presente y el

futuro y por lo tanto no necesitan ser reexaminados. Este supuesto hecho

puede ser vlido si la tecnologa y el medio ambiente se han mantenido
estables, pero puede dar lugar a una organizacin en construccin si las
nuevas exigencias ambientales y los cambios tecnolgicos requieren cambios
en la forma en que la organizacin define su misin, sus objetivos y los medios
que para lograrlas.
Cmo orientar el futuro de una organizacin debe ser objeto de un amplio
debate, con muchos argumentos que uno de los problemas de las empresas de
Estados Unidos es que el contexto econmico en el que operan (el mercado de
valores) fuerza una orientacin en un futuro cercano, a expensas de ms largo
alcance de planificacin. Desde un punto de vista antropolgico, es, por
supuesto, no est claro cul es la causa y qu es el efecto. Son los Estados
Unidos, culturalmente hablando, una sociedad pragmtica corta orientada
hacia el futuro, pues, que ha creado algunas instituciones econmicas para
reflejar nuestra necesidad de informacin rpida y constante, o que nuestra
institucin econmicas crearon el pragmatismo a corto plazo?. En cualquier
caso, el punto importante es que estos supuestos culturales sobre el tiempo
dominan el pensamiento y la actividad diaria hasta el punto que un gerente de
EE.UU. puede tener dificultades para imaginar la alternativa de un proceso de
planificacin a largo plazo, como sera tpico en algunas industrias japonesas

Tiempo Monocrnico y policrnico

Edward Hall en varios libros muy interesantes sobre la cultura (1959, 1966,
1977), seala que en Estados Unidos la mayora de los gerentes ven el tiempo
como monocrnico, una lineal infinitamente divisible que se puede dividir en
las citas y otros compartimientos, pero en el que slo una cosa que
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se puede hacer en un momento. Si hay ms de una cosa debe hacerse dentro
de, digamos, una hora, se divide la hora en tantas unidades como necesitamos
y luego hacer "una cosa a la vez." Cuando nos desorganizamos o tenemos una
sensacin de estar sobrecargado, se nos aconseja "hacer una cosa a la vez." El
tiempo se considera como un bien valioso que puede ser gastado, perdido,
muerto, o se hace un buen uso de, pero una vez que una unidad de tiempo ha
terminado, se ha ido para siempre.
Por el contrario, algunas culturas del sur de Europa, frica y el Oriente
Medio en su respectivo momento policrnico, un tipo de soporte define ms por
lo que se logra que por un reloj y en el que varias cosas que se pueden hacer al
mismo tiempo. An ms extremo es el concepto cclico asitica del tiempo
"como fases, en lugar de forma circular. Una temporada sigue a otro, de una

vida conduce a los otros" (Sithi-Amnuai, 1968, p. 82). El gerente que opera de
acuerdo con este tipo de tiempo ", sostiene la corte" en el sentido de que l o
ella trata simultneamente de un nmero de subordinados, colegas, e incluso
jefes, manteniendo cada materia en suspensin hasta que se termine.
Esta distincin se aplica tilmente por Hampden-Turner y Trompenaars
(1993, 2000) para los pases y las organizaciones en trminos de si estn ms
centrados en el pensamiento secuencial (hora del reloj moncromo) o la
sincronizacin de las actividades (policrnico). Ellos sealan, por ejemplo, que
el enfoque japons para fabricar se basa en hacer como muchas de las
actividades secuenciales de una lnea de productos como sea posible en las
actividades sncronas de manera que en el punto donde se inserta una parte
dada, tal como un motor, un nmero de diferentes motores puede estar listo
para encajar en los diferentes modelos que puede venir en el
futuro. Suministros tienen que llegar "justo a tiempo", por lo que los costos de
mantener las cosas en el inventario se reducen al mnimo.
Cmo una cultura ve el tiempo, por supuesto, en relacin con otros
temas culturales, tales como la importancia de las relaciones en la obtencin
de un trabajo. Si las relaciones son consideradas como ms importantes que la
eficiencia a corto plazo, no es probable que sea ms enftico en la
policronicidad. La puntualidad y la rpida realizacin de una tarea no pueden
ser valoradas como para hacer frente a todos los problemas relacionados que
se
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Pon en en una tarea. Pero un gerente orientado monocroma puede ser muy
impaciente y frustrado en una cultura policrnico cuando su jefe les da
atencin a varios subordinados, al mismo tiempo, o en una cultura ms
orientada a las relaciones cuando se debe dar tiempo a los eventos sociales
antes de negocio puede ser discutido.
Aunque no hay un nfasis en monocrmico en los Estados Unidos,
existen
conceptos
de
tiempo
policrnico
en
las
organizaciones
estadounidenses. Un mdico o un dentista, por ejemplo, pueden ver
simultneamente varios pacientes en las oficinas adyacentes, y un supervisor
suele estar totalmente disponible en todo momento para sus operarios. Los
padres y amas de casa pueden cocinar al mismo tiempo, limpiar la casa, y
hacer frente a cada uno de varios nios. En el rea de check-in del aeropuerto
un agente le preguntar si alguna de las personas en la lnea estn
programados para un vuelo inmediato y sacarlos de la lnea a fin de no retrasar
la salida del vuelo. Cuando la energa Alfa fue requerida por una orden de la
corte para ser responsable con el medioambiente, a los electricistas se les dijo

que la limpieza de un derrame de petrleo del camin de emergencia era tan

importante como la fijacin del hospital generador que, en efecto, tenan que
ver estas tareas de forma sincrnica, no secuencialmente.
Conceptos de tiempo como estos tambin definen de una manera sutil
cmo esta aparece, como lo demuestran las experiencias frustrantes que los
norteamericanos y los europeos del norte tienen en las culturas latinas, donde
"haciendo cola" y "hacer las cosas una a la vez" son menos comunes. Me he
parado en lnea en una pequea oficina de correos en el sur de Francia, slo
para descubrir que algunas personas irrumpen en la cabeza de la lnea y de
hecho obtener el servicio de la recepcionista. Mis amigos han sealado a m
que en esta situacin no slo al empleado tiene una visin ms policrnico del
mundo, lo que lleva a responder a quien parece que gritar ms fuerte, pero una
persona de mayor estatus considera legtima para entrar en la lnea de y
obtener el servicio por primera vez como una pantalla legtimo de su
condicin. Si otros viven en el mismo estado del sistema, no se ofenden al ser
hecho esperar. De hecho, se seal a m que al permanecer en la fila y
fulminante, que estaba mostrando un bajo sentido de mi propia estacin tus,
de lo contrario, estara arriba en la cabecera de la lnea de exigir servicios vice
tambin.
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El Tiempo Monocrnico controla el comportamiento humano y por lo
tanto es muy adecuado para situaciones que requieren acciones altamente
coordinadas ("Sincronizar los relojes!"). Debido a que esta forma de tiempo
facilita la coordinacin, que es muy adecuado para la gestin de grandes
sistemas y es la forma de tiempo que se da por sentado en la mayora de las
organizaciones como la nica manera de hacer las cosas de manera
eficiente. Tiempo policrnico son supuestos ms eficaces para construir
relaciones y resolver problemas complejos en los que la informacin est muy
dispersa y muy interactiva por lo que todos los canales deben mantenerse
abiertas en todo momento. Por lo tanto, el tiempo de Policrnico es ms
adecuado para las primeras etapas de una organizacin, para sistemas ms
pequeos, y para las organizaciones en que una persona es el punto central de
coordinacin.
Bluedorn (2000) decidi que policrnico, en el sentido de preferencia
para hacer ms de una cosa a la vez, era una dimensin que se poda medir, y
desarroll una escala para este propsito. Onken (1999) aplic esta medida a
una serie de organizaciones y encontr que incluso dentro de un contexto
cultural ms monocrmico, es decir la sociedad policrnica de EEUU
correlaciona positivamente con el grado en que una organizacin veloz
valorada y con unas medidas de rendimiento de la organizacin.

Paradjicamente, a veces es ms rpido y ms eficaz es trabajar de manera

policrnico

Hora y Planificacin del Desarrollo

En un estudio de las empresas de biotecnologa, Dubinskas (1988) encontr
que cuando los bilogos que se haban convertido en empresarios trabajado
con directores que venan de una economa o conocimiento de los negocios, se
produciran malentendidos sutiles durante cunto tiempo lo tuvo, cmo se
vieron los hitos, y cmo se percibe el futuro, en general, durante el proceso de
planificacin. Los gerentes ven el tiempo de una manera lineal, monocrnico,
con objetivos e hitos que estaban atadas a las realidades objetivas externas
como las oportunidades de mercado y el mercado de valores. Dubinskas
etiqueto esta forma de tiempo "tiempo de planificacin."
Por el contrario, los bilogos parecan operar de algo que llamaban "el
tiempo de desarrollo," la mejor caracterizacin como "las cosas van
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a tomar el tiempo que se tome", en referencia a los procesos biolgicos
naturales que tienen sus propios ciclos de tiempo internos. Para caricaturizar la
distincin de pantalla, un gerente podra decir que necesitamos el beb en seis
meses para cumplir con un objetivo de negocio, mientras que el bilogo dira,
lo siento, pero se necesita por lo menos nueve meses para hacer una. La
persona de funcionamiento de tiempo de planificacin ve a s misma ms en un
mundo de objetos que pueden ser manipulados y como un "adulto terminado"
opera en un mundo externo. La persona opera el desarrollo en el tiempo que
cree conveniente para s mismo, ms que un proceso mundial, donde su
desarrollo y otras cosas en su mundo estn ms orientados a los procesos
naturales que no pueden ser fcilmente acelerarados o frenados, y el
desarrollo es una de nunca acabar, proceso abierto. Tiempo de planificacin
busca el cierre, el tiempo de desarrollo es abierto y se puede extender en el
futuro. Los gestores y cientficos que operan en trminos de estos dos tipos de
tiempo pueden trabajar juntos e incluso influir en los conceptos de los dems,
pero primero debe entender las diferencias en los supuestos de los dems.

Horizonte del tiempo controlado y grado de "Precisin"

Otra dimensin de tiempo en el que los miembros del grupo necesitan enconsenso tiene que ver con el tamao de las unidades de tiempo
correspondientes en relacin con las tareas dadas (Jaques, 1982, 1989).
Medimos y planificamos cosas anual, trimestral, mensual, diaria, por hora o
por minuto? Lo que se considera precisa en el dominio del tiempo? Tiene una
tarea determinada se mide en trminos de segundos, minutos o unidades ms

largas? Cunto tiempo despus de un tiempo determinado se puede mostrar y

todava se considera "a tiempo" y cunto tiempo despus de la hora prevista
de llegada puede una tierra plana y an se mostrar como "a tiempo"? Cules
son los horarios previstos para determinados eventos, como las
promociones? Cunto tiempo es oportuno para invertir en una determinada
tarea, y cul es la duracin de un ciclo de retroalimentacin? Cunto debe
durar una tarea?
Como Lawrence y Lorsch (1967) sealaron hace aos, una de las
razones hijos por qu la gente de I + D y las ventas tienen problemas para
comunicarse con los dems es que trabajan con totalmente diferentes
horizontes temporales. Para
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la gente de ventas, sealaron, el horizonte temporal implica la realizacin de
una venta, lo que podra tardar minutos, horas, das o semanas. En general, sin
embargo, incluso sus horizontes temporales ms largos eran mucho ms cortos
que los de la gente de investigacin asuman, de los cuales uno o dos aos
horizonte era normal. En otras palabras, la gente de investigacin no llega a
una conclusin en el sentido de saber que tenan un buen producto, hasta que
haya transcurrido un perodo de tiempo mucho ms largo, en parte debido a
que operan ms en trminos de "tiempo de desarrollo", como se ha descrito
anteriormente, y en parte porque en muchos sectores no se sabe si el nuevo
producto o proceso funcionar cuando se escala hasta el mayor volumen de
produccin. En particular, en la industria qumica, un investigador no sabe si ha
sido un xito hasta que su producto ha pasado la planta piloto y completos
obstculos instalaciones de produccin. En cada paso de la escala grande
puede cambiar el proceso y revelar cosas que requerirn nuevas
investigaciones y desarrollo.
Si ahora consideramos el proceso de comunicacin entre el investigador
y la gente de ventas/vendedor, cuando ste dice que quiere un producto
"pronto" y el investigador de acuerdo a que el producto estar listo "pronto",
que pueden estar hablando completamente diferentes cosas y no se dan
cuenta. Por ejemplo, en diciembre Constantemente he odo quejas del
departamento de ventas que la ingeniera no estaba recibiendo de los
productos a tiempo. Si habl con la ingeniera, me dijeron que el producto era a
tiempo y haciendo muy bien, lo que a menudo significa "estamos slo con seis
meses de retraso, que no es un ciclo de desarrollo de varios aos." Cada
funcionario se enoj con el otro. Tampoco reconoci que los juicios que se
hacen sobre lo que significa estar a tiempo difieren porque se estaban
utilizando diferentes supuestos acerca de las unidades de tiempo.

DEC y Ciba-Geigy difirieron en sus horizontes de tiempo generales,

probablemente a causa de sus tecnologas y los mercados subyacentes. La
lenta deliberacin del proceso de investigacin de Ciba-Geigy se desbord en
el proceso de gestin. Las cosas se hacen poco a poco, deliberadamente, ya
fondo. Si un proyecto se va a llevar varios aos, que as sea. El tiempo se
expresa en trminos espaciales en una frase que se escucha en todo la
empresa: "Las primeras mil millas no cuentan."
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En otras palabras, ser paciente y persistente; las cosas finalmente saldr
mejor.
Diferentes horizontes de tiempo no slo se diferencian por la funcin y la
ocupacin sino por rango. Cuanto ms alto sea el rango, ms largo es el
horizonte de tiempo en el que un director tiene la discrecin (Jaques, 1982,
1989) o lo que Bailyn (1985) ha denominado "autonoma funcional". Este
perodo de tiempo se define como el tiempo entre revisiones formales de si uno
est haciendo un trabajo bsico. Los trabajadores de produccin pueden ser
supervisados cada ciertos minutos u horas, los supervisores pueden ser
inspeccionados mensualmente o anualmente, y los altos ejecutivos pueden dar
opinin slo una vez cada varios aos, dependiendo de la naturaleza de su
industria. Diferentes normas sobre el tiempo surgen, por lo tanto, en los
diferentes niveles de rango. Los altos directivos asumen que hay que planificar
en ciclos de varios aos, mientras que tal suposicin no puede tener sentido
para el gerente de nivel medio o el trabajador, cuyo tiempo de ciclo es diario,
semanal o mensual.
Diferentes hiptesis sobre perodos discrecionales pueden causar
diferentes dificultades en la gestin. Bailyn (1985) encontr que los altos
directivos de una gran organizacin de I + D crean que sus cientficos queran
establecer sus propias metas de investigacin (se les dio autonoma objetivo),
porque los cientficos perciban ser indisciplinados en su gestin de
presupuesto y el tiempo, revisaron con frecuencia (no se les dio autonoma
operativa). Cuando Bailyn habl con los investigadores, descubri que dos de
las principales razones por las que se sentan desmoralizados: la gestin fue
"no decirles qu rango de problemas trabajar" (porque estaban en la industria,
que queran trabajar en los problemas pertinentes segn lo especificado por
gestin) y "que constantemente se estn revisando y nunca pueden conseguir
cualquier trabajo hecho." En otras palabras, los cientficos queran slo la
oponerse a lo que la gerencia estaba probando ellos queran menos
autonoma de meta y mayor autonoma operativa

Jaques (1982, 1989) realiza la discusin sobre horizontes de tiempo

discrecional an ms lejos al sealar que la capacidad de gestin se puede
juzgar si un determinado gestor est funcionando en trminos de los horizontes
de tiempo apropiados al nivel de su trabajo.

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Un trabajador de produccin piensa en trminos de aos y un gerente
senior est pensando en trminos de horas y das que son igualmente
propensos a ser ineficaz en trminos de lo que su trabajo exige de ellos. A
medida que se sube en la jerarqua de los puestos de trabajo que requieren
una planificacin a ms largo plazo, se puede evaluar el potencial del gerente
de promocin en parte en trminos de su capacidad para tomar los puntos de
mayor alcance de la vista. Cuando los altos directivos operan con un horizonte
demasiado breve de tiempo, es probable que la planificacin ya no pueda
efectuarse adecuadamente.

La simetra temporal, estimulacin, y arrastre

Un aspecto sutil pero fundamental de tiempo es la forma de actividades segn
su ritmo. En un estudio sobre la introduccin de equipo informtico en los
departamentos de radiologa, Barley (1988) descubri que uno de los
principales efectos de la tecnologa fue el grado en el que la estimulacin de
las actividades de los tcnicos y los radilogos se convirti en ms o menos
simtrica. En el departamento tradicional de rayos X, los tcnicos trabajaron
monocromicamente en cuanto a la programacin de los pacientes y la
realizacin de pelculas.Pero si era necesario consultar a un radilogo, los
tcnicos se sintieron frustrados por el mundo policrnico de los radilogos. Por
ejemplo, si un tcnico necesita los servicios de un radilogo para dar una
inyeccin a un paciente, para llevar a cabo una fluoroscopia, o para revisar las
pelculas preliminares, el tcnico menudo tienen que esperar. Las siguientes
citas capturan la asimetra.
Para localizar a un radilogo, un tcnico a menudo tena que buscar en
varias oficinas y pedir a otros tcnicos sobre ltimo paradero conocido del
radilogo. Incluso despus de que el tcnico encontr un radilogo, no haba
garanta de que iba a estar disponible inmediatamente. En el momento de la
llegada de la tecnologa, el radilogo podra estar hablando por telfono,
discutiendo una pelcula con un mdico, consultar a un colega, o alrededor
para ayudar con otro examen. En cada caso, el tcnico tendra que
esperar. Pero incluso si el tcnico haba conseguido que la atencin del
radilogo, l o ella todava no tena derecho la empresa en el tiempo del
radilogo. El radilogo siempre poda ser desviado por un nmero de
eventos, incluyendo una llamada telefnica, una consulta, o incluso otro

tcnico con la peticin de

importante. [Barley, 1988, p. 145]

que

el

radilogo

considera

ms

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Cuando la tomografa computarizada, resonancia magntica y ultra sonido entr en los departamentos, las rdenes temporales de los dos grupos
de personas se convirtieron en ms simtrico debido a 1) la mayor duracin de
cada prueba, 2) mayor nivel de tcnico de expertos en interpretacin de los
resultados, y 3) el grado en que los procedimientos especiales que intervienen
en las nuevas tecnologas, a menudo requiere los radilogos y tcnicos para
trabajar lado a lado en todo momento. Por otra parte, el diagnstico en el
ultrasonido no se podra hacer en primer lugar, a menos que los tcnicos
sabran cmo leer los resultados a medida que se establece establezca el
prximo. Los tecnicismo adquirido, de hecho, brindan una mayor autonoma
operativa, que les dio mayor estatus, al igual que la realidad, debido a su
mayor cantidad de experiencia que a menudo saban mejor que el radilogo
cmo leer los resultados. Las nuevas tecnologas crean un mundo en que tanto
el tcnico y el radilogo trabajaron de manera monocrnica, por lo que es ms
fcil coordinar sus esfuerzos y lograr la eficiencia para el paciente y en el uso
del equipo.
El trabajo policrnico impulsado siempre tiene la posibilidad de
frustracin tratando con la persona que est trabajando monocrmicamente,
como se ejemplifica en la interaccin entre un controlador de trnsito areo
(policrnico) y el piloto de un solo avin esperando autorizacin para aterrizar
(monocrnico). Se plantean problemas similares cuando un paciente se frustra
esperando en la sala de emergencia porque no es consciente del hecho de que
el mdico que est tratando a muchos a la vez. Porque la persona
monocrmica conducido normalmente no entiende las mltiples demandas que
se colocan en la persona impulsada policrnicamente, hay una muy alta
posibilidad de malentendido y dibujo con inexacta conclusiones, como percibir
el policrnico impulsado como perezosos e ineficientes.
El marco temporal dentro del cual los grupos de trabajo, que implica la
estimulacin de las actividades, los ritmos y ciclos de actividades laborales,
son evidentemente relevantes a cmo los grupos realiza y sern la fuente de
frustracin si hay consenso suficiente dentro y entre los grupos (Ancona, 1988;
Bluedorn, 1997, 2000).
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Para prevenir la disfuncin conflictos funcionales en ritmo, algunos
investigadores han observado que las organizaciones tienden a tratar de

actividades interdependientes "arrastran". Arrastre, un concepto tomado de las

ciencias naturales, se puede definir como "el ajuste del ritmo o ciclo de una
actividad a coincidir o sincronizar con el de los otros" (Ancona y Chong, 1996,
p. 251). Un creciente cuerpo de investigacin a tiempo, se inform en la
edicin de octubre de 2001 de la Academia de Management Review, refleja el
grado en que el sentido del tiempo y la gestin del tiempo es cada vez ms
reconocida como crucial para bajo de pie fenmenos culturales.

Resumen
Probablemente no hay categora ms importante para el anlisis cultural que el
estudio de cmo el tiempo se concibe y se utiliza en un grupo u
organizacin. El tiempo impone un orden social, y la manera en que se
manejan las cosas en el tiempo transmite el estado y la intencin. El grupo de
acontecimientos, los ritmos de la vida, la secuencia en que se hacen las cosas,
y la duracin de todos los eventos se convierten en objeto de interpretacin
simblica. Una mala interpretacin de lo que significan las cosas en un
contexto temporal hace muy probable que los miembros del grupo estn
operando desde el mismo conjunto de supuestos
Algunos de los principales aspectos de la hora crtica, tales como (1) el
pasado, presente, cercano, o la orientacin de gran futuro, (2) mono o poli cronicidad, (3) la planificacin o el tiempo de desarrollo, (4) horizontes
temporales, y (5) la simetra de las actividades temporales, pueden formar un
diagnstico inicial red diagnstica para ayudar a empezar a comprender cmo
el tiempo se ve en una organizacin determinada.
En ltima instancia, el tiempo es tan importante, ya que es, en cierto
sentido, de modo invisible, por lo que se da por sentado, y tan difcil de hablar.
Cuando llegamos tarde o temprano, por ejemplo, murmuramos, nos
disculpamos, y posiblemente ofrecemos explicaciones, pero pocas veces nos
preguntamos: "Cunto esperan de m?" o "Qu significa para usted cuando
llego tarde?" Uno de las
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contribuciones ms importantes de los modelos de dinmica de sistemas de
Forrester es que tratan explcitamente la dinmica del momento e invitar a
hombre gerentes que estn aprendiendo a desarrollar estos modelos de
pensar a travs de sus propias suposiciones sobre el tiempo y el estudio de los
efectos de un sistema total de los retrasos en las distintas etapas de un
proceso de produccin (Forester, 1969; Senge, 1990; Sterman, 2000).

Supuestos compartidos sobre la naturaleza del espacio

El significado y el uso del espacio son algunos de los aspectos ms sutiles de la

cultura de la organizacin, porque los supuestos sobre el espacio, como los que
sobre el tiempo, operan fuera de la conciencia y se dan por sentados. Al mismo
tiempo, cuando se violan los supuestos, muy fuertes reacciones emocionales
se producen porque el espacio llega a tener un poder simblico muy
significativo, como se expresa en la frase actual, "no te metas en mi 'espacio'."
Una de las formas ms evidentes de que su rango y condicin se simboliza en
las organizaciones es por la ubicacin y el tamao de las oficinas.
Hall (1966) seala que en algunas culturas, si uno est caminando en
una direccin determinada, el espacio por delante de uno se percibe como la
propia, de modo que si alguien se cruza en frente de uno, esa persona est
"violando" el espacio de uno. En otras culturas, en particular algunos los
asiticos, el espacio se define inicialmente como comn y compartida,
permitiendo el complejo flujo de gente, bicicletas, coches, y los animales se
puede ver en una calle de la ciudad china con todo el mundo de alguna manera
de seguir adelante y nadie te maten o pisoteado. El espacio, como el tiempo,
se puede analizar desde varios puntos de vista diferentes.

Distancia y la colocacin relativa

El espacio tiene tanto fsico como un significado social (Van Maanen, 1979b).
Para que la accin social coordinada se produzca, hay que compartir los
supuestos sobre el sentido de la colocacin de los objetos fsicos en un entorno
y tambin saber cmo orientarse espacialmente en relacin con otros
miembros del grupo de uno. La colocacin de
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uno mismo en relacin con los dems simboliza el estado, la distancia social y
la pertenencia. Por ejemplo, Hall (1966) seala que en Estados Unidos hay gran
consenso sobre cuatro tipos de "distancia normal ", y que dentro de cada uno
de ellos existe un consenso sobre lo que significa ser" muy cercano "o" muy
lejos".
1. Distancia de intimidad. Entre aquellos que se consideran a s mismos
como ntimos entre s, el contacto y conmovedora se definen como muy
cercano; seis a dieciocho pulgadas es el rango para estar lejos. Esto es lo
que los socilogos llaman la "esfera ideal" en torno a cada uno de
nosotros que define el espacio slo permitimos que introducir por la
gente con la que nos sentimos que tenemos una relacin ntima.
2. Distancia de Personal. Dieciocho a treinta pulgadas es estar cerca, de
dos a cuatro pies se est lejos. Este es el rango dentro del cual tenemos

conversaciones personales con otra persona, incluso si estamos en una

multitud o en una fiesta. Esta distancia permite un tono normal o de voz
suave para ser usado y por lo general se acompaa de un contacto
visual intenso. La forma ms fcil de apreciar el poder de esta norma
tiene una distancia de recordar lo que sucede en las fiestas, cuando
alguien de otra cultura en la que la distancia personal se define como
ms cerca de lo que es en los Estados Unidos se mueve en "demasiado
cerca". Nos encontramos una copia de seguridad, slo para descubrir
que la otra persona nos est persiguiendo, tratando de que la distancia
parece correcto para l o ella. Al final nos sentimos acorralados, y todo
tipo de motivos irrelevantes o atributos de personalidad llamar en
juego, cuando en realidad lo nico Operacin es el hecho de que en dos
culturas diferentes, la norma de lo que es la distancia personal adecuado
vara. Cuando se viola la distancia personal a menudo se escucha la
frase "Ests en mi cara", o "Fuera de mi cara."
3. La distancia social. entre cuatro y siete metros est cerca, siete a
doce pies es mucho. La distancia social define la forma en que hablamos
con varias personas a la vez, como en una cena o un seminario, sino que
por lo general implica un cierto aumento de la voz y el enfoque menos
personal de cualquier individuo. Nuestros ojos analizarn el grupo o se
centra en el piso o el techo. Los diseadores de salas de seminarios o
mesas de reuniones de las comisiones tienen que evitar este tipo de
normas, si estn preocupados por lo que
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la habitacin parezca ms apropiado para el tipo de reunin que se
supone que ir all. Cuanto ms se quiere reunirse de manera informal y
realmente llegar a conocer unos a otros, ms la sala tiene que ser
reducido para permitir que eso suceda.
4. Distancia Pblica. de doce a veinticinco pies est cerca, ms de veinte
y cinco pies es mucho. A esta distancia el pblico se define como
indiferenciado, y elevamos nuestra voz an ms o utilizar un micro telfono. Nuestros ojos vagan sistemtica o no se centran en nadie, ya
que cuando leemos un discurso ante una audiencia.
Sentimientos sobre distancia tienen races biolgicas. Los animales tienen
una distancia de vuelo claramente definida (la distancia que provocar que
huyan si el animal es invadido) y la distancia crtica (la distancia que provocar
atacar comportamiento si el animal es invadido o "arrinconado"). Condiciones
de hacinamiento no slo provocan comportamientos patolgicos en especies

no humanas, pero provocan agresividad en los seres humanos. Por lo tanto, la

mayora de las culturas tienen reglas muy claras acerca de cmo definir el
espacio ntimo y personal mediante el uso de una variedad de seales para
permitir lo que Hall llama proyeccin sensorial. Utilizamos particiones, muros,
barreras de sonido y otros dispositivos fsicos y usamos los ojos contacto,
posicin del cuerpo, y otros dispositivos personales para sealar el respeto a la
privacidad de los dems (Goffman, 1959; Hatch, 1990, Steele, 1973, 1981).
Tambin
aprendemos
cmo
manejar
lo
que
Hall
llama distancia intrusin, es decir, a qu distancia se mantenga a los dems
que estn en con personal conversacin sin interrumpir la conversacin pero
lo que es sabido que uno quiere llamar la atencin cuando sea apropiado. En
algunas culturas, en incluyendo la nuestra, la intrusin se produce slo cuando
uno interrumpe con el habla (se puede estar cerca sin que "interrumpir"),
mientras que en otras culturas, incluso entrar en el campo visual de una
persona constituye una oferta para la atencin y por lo tanto se considera
como una interrupcin. En estos valores culturales, el uso de barreras fsicas
como las oficinas de cerrada tiene un importante significado simblico que es
la nica manera de conseguir una sensacin de privacidad (Hall, 1966).
A nivel organizativo, se puede ver claramente que diciembre y Ciba-Geigy
haban contrastar hiptesis sobre el espacio. Diciembre opt por un diseo de
oficina completamente abierto, con particiones suficientemente bajos para
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permitir que todos puedan ver a travs de las copas. En Ciba-Geigy las oficinas
estaban dispuestos a lo largo pasillos y tena pesadas puertas que se
mantuvieron cerradas.

El simbolismo del espacio

Las organizaciones desarrollan diferentes normas de quin debe tener la
cantidad y el tipo de espacio. Tambin tienen diferentes supuestos implcitos
sobre el papel de la utilizacin del espacio para conseguir el trabajo
realizado. En la mayora de las organizaciones de las mejores vistas y lugares
estn reservados para las personas de mayor estatus. Los altos ejecutivos
tpicamente estn en los pisos superiores de los edificios y, a menudo se
asignan espacios sociales como salas de conferencias privadas y bao
privado. Los socilogos sealan que una funcin importante de bao privado habitaciones es de preservar la imagen de los lderes como seres "superhumanos" que no tienen las necesidades ordinarias de los que estn en los
niveles ms bajos. En algunas organizaciones, no sera cmodo para el
empleado y se encontr orinando junto al presidente de la corporacin.

Algunas organizaciones utilizan la asignacin de espacio muy preciso

como un smbolo de estatus directa. Como se mencion anteriormente, el
edificio de la sede de General Foods fue diseado con paredes mviles para
que, donde gerentes fueron promovidas, su tamao de la oficina puede ser
ajustado para reflejar su nuevo rango. Al mismo tiempo, la compaa contaba
con un departamento que asigno el tipo de alfombras, muebles, y la pared de
diciembre discursos que iban con determinados niveles de rango. Por el
contrario, DEC trat de reducir el estado y los privilegios por no asignar plazas
de aparcamiento privado, reservando los buenos lugares, como las esquinas,
para salas de conferencias, y poniendo los administradores de ms alto estatus
en el interior de las oficinas para que los empleados de oficina y secretara
podran trabajar en el exterior, junto a las ventanas. Mientras que en muchas
organizaciones de la manera en la que los empleados pueden decorar su
propio espacio de trabajo se prescribe, en diciembre los empleados fueron
dejados por su propia cuenta en lo que respecta a la decoracin.
Dnde se encuentran los edificios, cmo se construyen, y el tipo de
arquitectura involucrados varan de una organizacin a otra y pueden tambin
reflejar los valores ms profundos y las hiptesis realizadas en la cultura en
general y por los principales lderes.
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Debido a los edificios y de su entorno son muy visibles y relativamente

permanentes, las organizaciones intentan simbolizar los valores y supuestos
importantes a travs del diseo. La distribucin fsica no slo tiene esta funcin
simblica, pero a menudo se utiliza para guiar y canalizar el comportamiento
de los miembros de la organizacin, convirtindose as en un prisionero de
guerra constructor roso y reforzador de las normas (Berg y Kreiner, 1990;
Gagliardi, 1990; Steele, 1973, 1981).
Por ejemplo, DEC reforz sus valores de autonoma y empoderamiento
por ser altamente descentralizada geogrficamente, pero, al mismo tiempo,
refuerza su valor de la comunicacin mediante el empleo de una flota de
helicpteros y autobuses para el transporte de personas facilitando todo entre
las unidades descentralizadas. El valor de la frugalidad era frenar obligado al
optar por barato discretos edificios, de baja altura. El diseo abierto de la
oficina interior fue diseado para estimular alta niveles de comunicacin y
como smbolo de la eficiencia y el costo con conciencia. Por el contrario, CibaGeigy, con su mayor nfasis en el trabajo como actividad privada, reas
cerradas lo ms posible, se senta cmodo con salones privados para diferentes

niveles de ejecutivo, y encerrados sus edificios de una manera casi que parece
una fortaleza.

Lenguaje corporal
Uno de los usos ms sutiles del espacio es el uso de gestos, posicin corporal y
otras seales fsicas de comunicar nuestro sentido de lo que est ocurriendo en
una situacin dada y cmo nos relacionamos con otra persona en ella. En el
nivel bruto, los cuales nos sentamos al lado, al que fsicamente evitar, a quien
toque, a la que sometemos a, y as sucesivamente transmitir nuestras
percepciones de posicin relativa y la intimidad. Como han sealado los
socilogos, sin embargo, hay muchas seales ms sutiles que transmiten el
sentido ms profundo de lo que est pasando y nuestros supuestos acerca de
la manera correcta y adecuada de comportarse en una situacin determinada
(Goffman, 1967; Van Maanen, 1979b).
Los rituales de deferencia y el comportamiento que refuerzan la relacin
jerrquica se juegan en la posicin fsica y temporal
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de la conducta, como cuando un subordinado sabe exactamente dnde pararse
en una reunin en relacin con el jefe y cmo medir el tiempo de sus preguntas
o comentarios cuando se est en desacuerdo con el jefe. El jefe, por su parte,
sabe que debe sentarse a la cabecera de la mesa en la sala de juntas y el
tiempo de su intervencin en el grupo adecuado. Pero slo los iniciados
conocen el significado de todas las seales de tiempo/espacio, que nos
recuerda con fuerza que lo que observamos alrededor arreglos espaciales y el
uso del comportamiento del tiempo son slo artefactos culturales, difciles de
descifrar si no se dispone de datos adicionales obtenidos de informacin
privilegiada a travs de entrevista, la observacin y la investigacin
conjunta. Sera muy peligroso utilizar nuestros propios lentes culturales para
interpretar lo que observamos, como cuando calcul mal el tono de
sentimiento de la reunin en la compaa britnica se ha mencionado
anteriormente.

Tiempo, Espacio, e Interaccin de Actividad

Orientarse en el tiempo y el espacio es fundamental en cualquier situacin
nueva. Hasta ahora hemos analizado el tiempo y el espacio como dimensiones
separadas, pero en realidad siempre interactan de formas complejas de toda
la actividad que se supone bsicamente que se produzca. Es ms fcil de ver
esto en relacin con las formas bsicas de tiempo. Supuestos tiempo
monocrnicas tienen implicaciones especficas sobre cmo se organiza el
espacio. Si uno tiene que tener citas individuales y la privacidad, uno necesita

reas en las que se pueden celebrar, por lo que requiere ya sea escritorios que
estn lo suficientemente separados, cubculos u oficinas con puertas. Porque el
tiempo de monocrnico est relacionado con la eficiencia, tambin se requiere
unos espacios laicos que permite un mnimo de prdida de tiempo. Por lo
tanto, debe ser fcil para las personas en contacto entre s, con distancias
entre departamentos importante deben ser mnimos, y servicios como aseos y
zonas para comer deben ser colocados de tal forma que para ahorrar
tiempo. De hecho, en diciembre la distribucin liberal de enfriadores de agua,
mquinas de caf y pequeas cocinas de todo el organismo seala claramente
la importancia de seguir trabajando incluso cuando uno necesita corporales
satisfechos.
Tiempo policrnico, por el contrario, requiere arreglos espaciales que
hacen que sea fcil para los eventos simultneos que ocurren, donde la
privacidad se logra
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por estar cerca de alguien y susurrando en lugar de retirarse a puerta
cerrada. As uno encuentra grandes habitaciones construidas ms como
anfiteatros que permiten a una persona de alto nivel para mantener la corte, o
conjunto de oficinas o cubculos en torno a un ncleo central que permite un
fcil acceso a todo el mundo. Tambin se podra esperar entornos visualmente
ms abiertos, como los toriles de oficina que permiten a los supervisores
sondear todo el departamento, para que puedan ver con facilidad que podran
necesitar ayuda o que no est funcionando.
Cuando los edificios y oficinas se han diseado en funcin de ciertas
pautas de trabajo previstas, la distancia y el tiempo se suele considerar en la
distribucin fsica. Estos problemas de diseo se ponen muy complejos, sin
embargo, porque la tecnologa de la informacin y la comunicacin es cada vez
ms capaz de reducir el tiempo y el espacio de manera que no pudieron haber
sido considerados. Por ejemplo, un grupo de personas en las oficinas privadas
puede comunicarse por telfono, correo electrnico, fax y videoconferencia e
incluso ser un equipo virtual mediante conferencias telefnicas mejoradas por
los diversos tipos de programas informticos, que ahora se llama Grupo Software (Grenier y Metes, 1992; Johansen y otros, 1991).
La dificultad de introducir algunas de estas tecnologas puntos de la
interaccin de los supuestos, en el que algunos gerentes se vuelven
conscientes de que necesitan la interaccin cara a cara para medir si su
mensaje est llegando y cmo la otra persona est reaccionando . En DEC, por
ejemplo, el correo electrnico ha sido ampliamente utilizado por ciertos grupos
de ingenieros que se sentan cmodos solucionando problemas entre s por
este medio, aunque no se conocan personalmente, altos ejecutivos, por el

contrario, por lo general insistieron en las reuniones y la comunicacin cara a

cara.
La introduccin de nuevas tecnologas de la informacin, como el correo
electrnico o el trabajo en grupo a veces obliga a los supuestos de superficie
que haba sido dado por sentado, revelando as los elementos culturales que
pueden ser incongruentes con la conducta que sera ptimo desde el punto de
vista de la tecnologa. Las llamadas de conferencia, por ejemplo, podran ser
resistidas porque los participantes no pueden leer el idioma del otro cuerpo y
expresiones faciales. E-mail, por otro lado, puede facilitar la comunicacin, ya
que no requiere que el
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remitente "interrumpir" el receptor en la forma en que lo hara una llamada
telefnica. Nuevas normas culturales sobre el tiempo entonces surgen en
cuanto a las expectativas de que los correos electrnicos sern contestados
dentro de un cierto perodo de tiempo y que todo el mundo tendr servicio de
e-mail.

Resumen y Conclusiones
Es importante reconocer que (1) la forma en que conceptualizamos la realidad,
qu conceptos y dimensiones guan nuestra percepcin del tiempo y la forma
en que construyen y utilizan nuestro entorno espacial fsica son en gran
medida una cuestin de aprendizaje cultural anterior, y (2) en cualquier dado
nueva organizacin, los supuestos compartidos surgen slo en el transcurso de
tiempo y la experiencia comn. El analista de la cultura debe ser cuidadoso al
proyectar sus propias concepciones del tiempo y el espacio a grupos y debe
tener en cuenta que los objetos visibles que rodean estas concepciones son
fciles de malinterpretar.
Cules son las implicaciones de todo esto para los directivos y
gerentes? La consecuencia ms obvia ya se ha indicado, se debe aprender a
descifrar las claves culturales para que el flujo normal de trabajo no se
interrumpa por malentendidos culturales. Ms importante que esto, sin
embargo, es la implicacin de que la forma en que los lderes actan sus
propias suposiciones sobre el tiempo y el espacio viene a entrenar a sus
subordinados y en ltima instancia, toda su organizacin a aceptar esas
suposiciones. La mayora de los lderes no son conscientes de lo mucho que se
pasan a los supuestos que se dan por sentado en el comportamiento del da a
da en la forma de gestionar el proceso de toma de decisiones, el tiempo y el
espacio. Si el contexto externo, entonces los cambios, que requieren nuevos
tipos de respuestas, no slo va a ser difcil para el lder de aprender cosas
nuevas, pero lo ser an ms difcil de entrenar miembros de la organizacin

que se han acostumbrado a la forma en que el lder estructurado cosas en el

pasado. Cmo definimos la realidad, el tiempo y el espacio representa el nivel
ms profundo de supuestos y, por lo tanto, es el nivel que ms se aferran a fin
de evitar la incertidumbre incertidumbre y ansiedad.