33 04 Planeamiento Tiempo y Costo Compatibility Mode

Diplomado en Gerencia de la Construccin
Planificacin y Control de Proyectos de Construccin

Unidad 04: Planeamiento - Lnea Base del Tiempo y del Costo
Roberto Muoz Aznaran

Gerente de Control de Proyectos Amec Peru
permunoz@upc.edu.pe, rmma1973@yahoo.es
Agenda
Planeamiento del Tiempo
Planeamiento del Costo
Introduccin al Primavera P6
Diseo del Plan

Aspectos
Organizativo y
Estratgicos
Diseo Cronograma
Diseo Resultado
operativo
Actualizacin del Plan

Control de
Avance y Plazo
Control de Costos
Control y retroalimentacin del Plan

Sistema de
Produccin
Programacin
Control y mejora de
Productividad
Planeamiento del Tiempo y el Costo

Plan de Ejecucin de Construccin
1
Descripcin General del Proyecto
WBS
Organizacin
Estrategia de la construccin
Principales Procesos Constructivos
Principales Procedimientos
Cronograma general
Resultado Operativo - Flujo de Caja

Definicin de Lnea Base del Tiempo
Lnea Base (Definicin del Microsoft Office 2007)
Una lnea de base es el conjunto original de estimaciones de fechas de
comienzo y fin, duraciones secuencias, trabajo y costos guardado despus de
terminar y ajustar un plan de proyecto, pero antes de comenzar el proyecto. Es
el punto de referencia principal con el que se miden los cambios de un
proyecto.
Si los participantes del proyecto (personas y organizaciones que estn
involucradas de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados por el proyecto.) estn de acuerdo en que la diferencia es
significativa, podr modificar o volver a definir la lnea de base en cualquier
momento durante el proyecto.

Buenas Practicas:
Bases del Cronograma:
Documento que contiene todas las premisas y consideraciones, que se
utilizaron para desarrollar y establecer el Cronograma Original del Proyecto
Involucrar a ejecutores / evitar programacin unilateral
Detallar hasta un nivel medible: no genrico o muy detallado
Incluir Riesgos relevantes
Constructabilidad
Secuencias tpicas
Reducir el Uso de Constraints y Relaciones negativas
Respetar condiciones originales del Contrato
Evitar actividades mayores a 3-6 semanas de duracin

Bases del Cronograma
Documento que contiene todas las premisas y consideraciones, que se utilizaron
para desarrollar y establecer el Cronograma Original del Proyecto.
Temas que debera tratar:
a.- Generales
Mtodo Utilizado: Ruta Critica
Nivel del Programa
Explicacin General de la Ruta Critica actual.
Estructura del Layout del cronograma
Inclusin de Entregables del Cliente y sus Proveedores
Calendarios Utilizados

Bases del Cronograma
b.- Fase o Especialidad
Cantidades Referenciales
Secuencia Bsica
Predecesoras Principales
Exclusiones
c.- Cronograma
d.- Anexos
Cronograma de Licitacin
Diccionario de Partidas
Modelacin de Secuencia Constructiva de Ruta Critica
Modelacin de Secuencia Constructiva de Rutas Suscriticas

Ejemplo de Bases de Cronograma EPC Proyecto Minero (1/6)
El Cronograma Maestro ha sido generado en base a los siguientes antecedentes:
a. Planos revisados y aprobados a la fecha de emisin del presente informe.
b. Diagramas de flujo revisados y aprobados a la fecha de emisin del presente informe.
c. Listado de Equipos e Instalaciones revisado y aprobado a la fecha de emisin del
presente informe.
d. Cantidades y horas hombre del Capex vigente a la fecha de emisin del presente
informe.
e. Conclusiones y recomendaciones del Taller de Constructibilidad
f. Conclusiones y recomendaciones del Cronograma de Actividades Criticas en Tie Ins.
g. Conclusiones y recomendaciones del Anlisis de Riesgos Ejecucin EPCM del
Proyecto.
h. Plan de Contratos revisado y aprobado a la fecha de emisin del presente informe.

2.0 BASES DE PROGRAMACION.
2.1 GENERALES
Para el desarrollo de este cronograma, se ha seguido los lineamientos establecidos en el
Manual de Procedimientos del Proyectos, en su ltima revisin.
Para la codificacin de las actividades se ha usado la estructura de quiebre del proyecto
(WBS), Fase, Sub rea y Disciplina.
Adems, se han codificado las actividades por subproyectos, macro reas y paquete de
compras y contratos, para poder evaluar la ruta crtica y Subcriticas.
El Cronograma Maestro ha sido desarrollado siguiendo el Mtodo de la Ruta Crtica
Las duraciones de las actividades tomo como referencia la mejor estimacin de las horas
hombre para la Ingeniera de Detalle, Construccin, Pre-comisionamiento y
comisionamiento, y las experiencias en otros Proyectos de similar envergadura.

2.0 BASES DE PROGRAMACION.
2.1 GENERALES
El nivel de detalle del programa corresponde a la apertura de las actividades hasta el
nivel de especialidades (Nivel 3), detallndose o agrupndose segn su relevancia
para la secuencia constructiva, el plan de adquisiciones y el plan de contratos.
La ruta crtica del EPCM contina en el proceso de montaje del 2do Molino SAG, pero
ahora el factor crtico es la nueva fecha de inicio del EPCM. El Cliente informo que la
nueva fecha prevista para la aprobacin el EPCM seria el X de Noviembre del XXXX,
lo que significa una postergacin de 6 meses con respecto a la fecha de la revisin
anterior.
Otro cambio importante ha sido el cambio en la metodologa seguida para realizar las
excavaciones en el rea contigua al Edificio de Molienda. Inicialmente tenamos
previstos ejecutar los trabajos de excavacin con explosivos, pero por razones de
seguridad, se decidi realizar los trabajos de excavacin con martillos hidrulicos y
otros mtodos para fracturar la roca.

El Cronograma Maestro tiene los siguientes calendarios:
Ingeniera:
Calendario basado en una jornada laboral en oficina de 44 horas de lunes a viernes en
una semana normal. Se esta descontando los feriados nacionales de Chile y las
nivelaciones previstas por Aker durante el ano 2009.
Este calendario esta siendo aplicado para las Fases de Ingeniera de Detalle y
Adquisiciones por que se llevara acabo en Santiago, Chile.
Contrato:
Calendario basado en una jornada laboral en oficina de 45 horas de lunes a viernes en
una semana normal. Se esta descontando los feriados nacionales de Per.
Este calendario esta siendo aplicado para la Fase de Contratos por que el proceso de
licitacin se llevara acabo en Per.

2.5
CONSTRUCCION
2.5.1
GENERALES
La Estructura del Layout de la Construccin ser el siguiente:
a.Subproyecto
b.Especialidad
c.Facility
Las cubicaciones de los principales commodities como son los movimientos de tierra
(m3), el concreto (m3), el acero estructural (ton), la tubera instalada (ml) y el tendido de
cable han sido tomados del presupuesto.
Las duraciones de las actividades de construccin, pre-comisionamiento y
comisionamiento han sido determinadas utilizando las cantidades de obra conocidas, las
horas hombre estimadas y datos histricos para establecer productividades.
En general, los equipos mayores sern instalados antes que el edificio que los contiene,
a excepcin de los nuevos molinos, y de preferencia en la poca seca (sin lluvias).
La premisa de anticipar actividades, para reducir el riesgo en la ruta critica de los molinos
y tener una distribucin mas pareja de los recursos humanos y de equipos, se ha
reflejado en dos estrategias constructivas:

Obras Tempranas:
Son actividades cuya ingeniera de detalle ser desarrollada entre de Abr.XX a Oct.XX y
su inicio no depende de fabricaciones y suministros de equipos, pero si de la aprobacin
y orden de inicio por el Cliente. Comprenden demoliciones, reubicacin de edificios y
oficinas existentes y saneamiento.
Los trabajos de movimiento de tierra y cimentaciones deben ser evaluados y aprobados
por el Cliente como parte de las Obras Tempranas para realizarlas durante el periodo de
estiaje del XXXX.
Obras Definitivas no relacionadas con los Molinos
Son aquellos trabajos que por su ubicacin no afectarn la secuencia constructiva de los
molinos, pero cuyo inicio esta supeditado al suministro de fabricaciones y equipos y/o una
fecha de mantenimiento programada.
:

Involucrar a ejecutores / evitar programacin unilateral
Stakeholders Internos:
Especialidades (Propios y Terceros)
Proveedores
Calidad
Seguridad
Equipos y Vehculos
Stakeholders Externos:
Dueo
Diseador
Supervisor
Contratista
Comunidad
Detallar hasta un nivel medible: no genrico o muy detallado

Muy Genrico
Paradigma: Siempre lo he hecho tomo como modelo proyectos similares y no
detallo. Es critico cuando manejo proyectos tipo suma alzada. Nuevas modalidades
de contrato con el cliente estatal y el privado.
Demasiado detallado:
Micro planeamiento por la potencia de los paquetes que manejamos.
Recomendacin:
Debemos balancear el costo de nuestra inversin de control con el beneficio
que obtendremos. Debe ser por resultados directos e indirectos

Incluir Riesgos relevantes
Caractersticas de un Riesgo:
- Probabilidad de Ocurrencia
- Impacto del Riesgo (Severidad)
- Probabilidad de Deteccin antes de su ocurrencia.
Impacto x Probabilidad
Probabilidad
Impacto
Ponderador
> 1000
MUS$
1000
100 - 1000
MUS$
300
10 - 100
MU$
100
1 - 10
MUS$
30
0,1 - 1
MUS$
10
0,01 - 0,1
MUS$
3
< 0,01
MUS$
1
> 90 %
10
10000
3000
1000
300
100
30
10
> 40 - 90%
3000
900
300
90
30
>20 - 40%
1000
300
100
30
10
5 - 20%
0,3
300
90
30
0,9
0,3
0,5 - 5%
0,1
100
30
10
0,3
0,1
< 0,5%
0,03
30
0,9
0,3
0,09
0,03
Solo se implementan acciones sin costo
Bajo
Se evala el costo-beneficio de implementar acciones
Moderado
Se deben tomar acciones a la Brevedad
Alto

Buenas Practicas:
Constructabilidad
Jan312010
ID
TaskName
Start
End
Feb72010
Feb142010
Feb212010
Duration
1
1 Transportedel Encofrado
2/1/2010
2/2/2010
2d
2 AlmacenamientodeEncofrado
2/3/2010
2/4/2010
2d
3 PreparacionyColocacionEncofrado
2/5/2010
2/11/2010
5d
4 FraguadodeConcreto
2/12/2010
2/22/2010
7d
5 Desencofrado
2/23/2010
2/24/2010
2d
6 LimpiezadeEncofrado
2/25/2010
2/25/2010
1d
7 Almacenamiento
2/26/2010
2/26/2010
1d
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Alquiler de Encofrado Especial para Losas a 20 metros de altura.

Tarifa de mas de 200 S/m2 y representa el 40% del costo de encofrado.
Ratio Promedio de Perdida y Reparaciones: 20%-50% adicional.

Buenas Practicas:
Secuencia Ingenieria de Detalle Especialidad Civil (Nivel 2-3)
Secuencias Tpicas
Estandares de
Concreto
Fundaciones Equipos
Planos DWG
Acero de Refuerzo y Embebidos
Fundaciones del Edificio
Concreto de Equipos y Miscelaneos

Diseno de Estructura
Metalica
Estructura Metalica del Edificio
Plataformas,Escaleras y
Miscelaneos
Dibujos de
Arquitectura
Revision con Ingenieria de

Proveedores y otras Especialidades
Modelo Desarollado para Ingenieria de Detalle Civil (Nivel 2)
Ingenieria BT y Computos
Movimiento de Tierra (CC-01)
Obras Civiles (CC-02)
Estructuras Metalicas (CC-03 o 4)
Cierre Ingenieria de
Detalle 90%

Buenas Practicas:
Secuencias Tpicas

Buenas Practicas:
Reducir el Uso de Constraints y Relaciones negativas
Dificulta el proceso de simular escenarios.
Usualmente distorsiona la lgica del Proyecto.
(Respetar condiciones originales del Contrato
Dificulta demostrar las nuevas condiciones de un Proyecto.
Mtodo de las Ventanas para evaluar cambios.
Evitar actividades mayores a 3-6 semanas de duracin
Emparentado con el ser muy genrico o detallado en un Programa.
Regla Practica al elaborar un Cronograma.

Buenas Practicas:
Para reportar y mostrar el programa, hay mltiples formatos que pueden ser
utilizados como hemos visto en los mtodos de programacin. Se recomienda
utilizar los siguientes:
Gantt o Diagrama de Barras
Hitos o Cuadro de Eventos
Lgica o Diagrama de Red
10

Elaboracin de un Cronograma:
RR HH
Alcance
WBS
Secuenciar
Actividades
Definir
Actividades
Proveedores
Estimar
Recursos
Desarrollar
Cronograma
Desempeo
Controlar
Cronograma
Estimar
Duraciones
Costos
Riesgos

Paso 1: Alcance
Establecer el alcance del Proyecto y organizarla jerrquicamente. (WBS)
Involucrar a los interesados para definir claramente el alcance.
11

Paso 2: Listado de Actividades
Entradas
1. Lnea base del
alcance
2. Factores
ambientales de
la empresa
3. Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas y
tcnicas
1. Descomposicin
2. Planificacin
gradual
3. Plantillas
4. Juicio de
expertos
Salidas
1. Lista de
actividades
2. Atributos de la
actividad
3. Lista de hitos

Paso 2: Listado de Actividades
Basado en el WBS se desarrollan las actividades
Caractersticas de una actividad:
a. Tiene un tiempo de ejecucin
b. Consume recursos.
c. Es asignable a un responsable
d. Es medible (nivel de control que manejaremos)
12

Paso 3: Secuencia de Actividades.
Entradas
1. Lista de
actividades
2. Atributos de la
actividad
3. Lista de hitos
4. Declaracin del
alcance del
proyecto
5. Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas y
tcnicas
Salidas
1. Mtodo de
diagrama por
precedencia
(PDM)
2. Determinacin
de
dependencias
3. Aplicacin de
adelantos y
atrasos
4. Plantillas de red
del cronograma
1. Diagramas de
red del
cronograma del
proyecto
2. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto

Paso 3: Secuencia de Actividades.
Adelantos y Retrasos
Red con Actividad en el Nodo (AON)
Tipo de dependencia
13

Paso 4: Asignar recursos.
Entradas
1. Lista de
actividades
2. Atributos de la
actividad
3. Calendario de
recursos
4. Factores
ambientales de
la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas y
tcnicas
1. Juicio de
expertos
2. Anlisis de
alternativas
3. Datos de
estimacin
publicados
4. Estimacin
ascendente
5. Software de
gestin de
proyectos
Salidas
1. Requisitos de
recursos de la
actividad
2. Estructura de
desglose de
recursos
3. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto

Paso 4: Asignar recursos.
Datos Usados:
a. Listado de Actividades
b. Cantidades a Ejecutar
c. Recursos requeridos y disponibilidad
d. Capacidad de los recursos.
(rendimiento)
e. Informacin Histrica
f. Restriccin y supuestos
Presupuesto del Proyecto:
14

Paso 5: Estimar Duraciones
Herramientas y
tcnicas
Entradas
1. Lista de
actividades
2. Atributos de la
actividad
3. Requisitos de
recursos de la
actividad
4. Calendario de
recursos
5. Declaracin del
alcance del
proyecto
6. Factores
ambientales de la
empresa
7. Activos de los
procesos de la
organizacin
1. Juicio de
expertos
2. Estimacin
anloga
3. Estimacin
paramtrica
4. Estimacin por
tres valores
5. Anlisis de
reserva
Salidas
1. Estimados de la
duracin de la
actividad
2. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto

Id
Actividad Unidad Metrado Rendimiento
01.01 Excavacin
m3
10,000
200
Tiempo
Unitario
50
Frentes o
Cuadrillas
Tiempo
Programado
16.7
Duracin
17d
Hitos del Proyecto:

Entregables de nuestra responsabilidad
Entregables de responsabilidad de
nuestro cliente.
15

Paso 6: Desarrollo del Cronograma
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Lista de actividades
Atributos de la
actividad
Diagramas de red del
cronograma del
proyecto
Requisitos de
recursos de la
actividad
Calendario de
recursos
Estimados de la
duracin de la
actividad
Declaracin del
alcance del proyecto
Factores ambientales
de la empresa
Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas y
tcnicas
1. Anlisis de la red
del cronograma
2. Mtodos de la ruta
crtica
3. Mtodos de la
cadena crtica
4. Nivelacin de
recursos
5. Anlisis Qu
pasa si..?
6. Aplicacin de
adelantos y
retrasos
7. Comprensin del
cronograma
8. Herramientas de
planificacin
Salidas
1. El cronograma
del proyecto
2. Lnea base del
cronograma
3. Datos del
cronograma
4. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto

Paso 6: Desarrollo del Cronograma
Proceso interactivo que permite determinar las fechas de inicio y fin de todas las
actividades del Proyecto.
Principales procesos durante el desarrollo del Cronograma:
a. Estableciendo un Calendario, el cual debe contemplar mi horario de trabajo, los
feriados, vacaciones, factores climticos, etc.
b. Nivelando recursos, es decir modificando el inicio y las duraciones de todas
aquellas actividades criticas para tener recursos parejos durante la mayor parte
del Proyecto.
c. Optimizar el camino critico
d. Mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse.
16

Calendario de Obra
Nos permite modelar el Cronograma de acuerdo a la jornada laboral en donde
se realiza el Proyecto.
Casos Tpicos:
a. Calendarios Diferentes en las Fases. (Ingenieria, Procura y Construccin)
b. Feriados Nacionales y Regionales
c. Limitaciones de Horarios
d. Trabajos continuos. (Vaciados de concreto, Paradas de Planta, etc)
e. Periodos de Lluvias
f. Recursos

Nivelacin de Recursos
Tcnica que aprovecha las holguras totales y libres que tienen las actividades
para desplazarlas y nivelar los recursos que tiene asociadas (horas
hombre, horas maquinas, etc) y eliminar picos.
Casos Tpicos:
a. Mano de Obra Directa
b. Equipos Directos
c. Materiales
17

Fast Tracking
Tcnica de compresin de redes que busca acortar la duracin del Proyecto,
traslapando el inicio de actividades que tiene una relacin inicio fin.
El mayor riesgo de esta tcnica es que se deba realizar un tipo de re-trabajo
por cambios no previstos, con el consiguiente impacto en costos.
Como regla practica, se asume que una actividad puede adelantarse en 1/3 la
duracin de su principal predecesora.
Crashing
Tcnica de compresin de redes que busca acortar la duracin del Proyecto, a
travs de la asignacin de mayores recursos a las actividades de modo que
sus duraciones se acorten, a pesar de que se pierda eficiencia.
Su aplicacin involucra un anlisis de costo y beneficio.

Definicin de Lnea Base del Costo
Es la representacin monetaria del cronograma de ejecucin de un proyecto. En este
sentido muestra un flujo de fondos econmico, en el cual para poder realizar una venta es
necesario primero incurrir en su correspondiente costo, es decir: no hay venta sin costo.
Nos ayuda a estimar el margen al final del proyecto y evaluar su posicin econmica a la
fecha de corte, determinando de esta manera,la viabilidad de alcanzar el margen previsto
al final. Adicionalmente, nos permite evaluar la gestin operativa del proyecto,
comparando los resultados finales con los previstos inicialmente.
36
18

Venta
Representacin monetaria (de acuerdo a los precios unitarios, montos contractuales,
avances contractuales, adicionales y frmulas de reajuste pactadas previamente con el
cliente) de la ejecucin del proyecto. En otras palabras, la venta muestra el valor
monetario ganado por el proyecto y no necesariamente la forma de pago.
Considera:
a. Avances contractuales
b. Adicionales con alta probabilidad de ocurrencia (a
criterio de Director del proyecto, Gerente de proyecto y
Lder de control de proyectos).
c. Cambios de alcance con alta probabilidad de
ocurrencia (a criterio de Director del proyecto, Gerente
de proyecto y Lder de control de proyectos).
d. Reajuste producto de frmulas polinmica aprobadas
por el cliente (ndices conocidos, no proyectados)
e. Diferencial cambiario (tasa conocida, no proyectada)
f. Reclamos o bonificaciones con alta probabilidad de
ocurrencia (a criterio de Director del proyecto, Gerente
de proyecto y Lder de control de proyectos).
g. Gastos reembolsables
No considera:
a. Avances preliminares no establecidos
en el contrato
b. Adelanto para la ejecucin del
proyecto
c. ndices de reajuste proyectados
d. Tasa de cambio proyectada
e. IGV
f. Ingresos financieros
37

Venta
38
19

Costo
Es la cuantificacin monetaria de todos los recursos consumidos durante un periodo
determinado para la elaboracin de un producto. De esta manera, la causa del costo no
es el producto propiamente dicho, sino el consumo de recursos.
Ejemplos:
- El Costo del Personal Obrero y Empleado es distinto al Pago Mensual, ya que el
primero incluye adems del pago de la nomina, la previsin por las prestaciones
sociales ganadas.
- El costo de los materiales consumibles y permanentes es distinto al pago, por que solo
considera el material que ha salido del almacn.
39

Costo
Los costos incluyen:
Los costos no consideran:
Materiales y consumibles, labor, equipos y
Adelantos a proveedores
vehculos, gastos generales, supervisin,
IGV e impuesto a la renta
subcontratos consumidos en un periodo.
Escalacin y diferencial cambiario con
Gastos reembolsables
Avances aprobados de subcontratistas y
tasas proyectadas
Avances tericos
proveedores
Penalidades u otras contingencias con alta
probabilidad de ocurrencia (a criterio de
Director del proyecto, Gerente de proyecto y
Lder de control de proyectos).
Escalacin y diferencial cambiario (con tasas
conocidas, no proyectadas)
Impuestos municipales y gastos contractuales
40
20

Costo
41

Margen
En esencia el margen es la diferencia entre la venta y el costo. Sin embargo, existen dos
maneras de calcularlo. La primera es obteniendo la diferencia entre la venta real y el costo
real. La segunda es calculando la diferencia entre la venta aplicada y el costo real.
Con el primero se obtienen mrgenes diferentes mes a mes. Mas an se puede estar
obteniendo un margen distorsionado en el acumulado del proyecto, quedando muy pocas
maneras de establecer si el proyecto esta dentro de lo planificado inicialmente o si ste se
esta desviando del margen proyectado al final del proyecto.
Movimiento de tierras (margen 10%)
Concretos (margen 20%)
Acabados (margen 10%)
Margen
acumulado
Tiempo
10%
10%
11%
12%
14%
14%
12%
10%
6%
42
21

Margen
Con la segundo opcin, se declara como margen la diferencia entre la venta aplicada y el
costo real. De esta manera se estabiliza el margen del proyecto, no declarndose el exceso
(se provisiona para cubrir el menor margen en el futuro), ni mostrndose un menor margen
que el promedio (se declara como resultado pendiente, el cual ser cubierto por actividades
futuras con mayor margen). As, mediante el anlisis del resultado pendiente, se puede
establecer si el proyecto esta dentro de lo previsto o si se esta desviando.
Tiempo
Margen
aplicado
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
Margen
acumulado
10%
10%
11%
12%
14%
14%
12%
10%
6%
Resultado
pendiente
-4%
-4%
-4%
-6%
-8%
-8%
-6%
-4%
0%
43

Resultado Pendiente
Matemticamente se define el resultado pendiente como la diferencia entre la venta
real y la venta aplicado. Conceptualmente indica: (I) cuando es positivo, que el proyecto
a declarado un margen al acumulado que an no tiene (esta pendiente), (II) cuando es
cero, que el proyecto ya posee el margen declarado al acumulado (no tiene margen
pendiente) y (III) cuando es negativo, que el proyecto tiene al acumulado ms margen
que el que ha declarado (margen en exceso).
A diferencia del sistema de valor ganado en el cual a la variacin entre las horas
gastadas y las ganadas se le atribua directamente razones de productividad, en el
resultado operativo, a la diferencia entre la venta real y la venta aplicada se le
denomina resultado pendiente. Esto, porque existen diversas razones que generan
dicha variacin, la productividad es tan solo una de ellas.
44
22

Resultado Pendiente
Se le denomina Activo a los que representan un mayor costo en el presente y que
generarn un beneficio en el futuro. Entre los ms importante se tienen: trabajos ejecutados
no valorizados, stock de consumibles, diferencia de mrgenes por fases (ejecucin de
partidas con menor margen al promedio del proyecto) e indirectos diferidos en el tiempo.
Se le denomina pasivos a los que han generado un beneficio en el presente sin un costo
explcito asociado, sin embargo estos compromisos adquiridos al presente generarn
costos en el futuro. Entre los ms importantes se tienen: diferencias de mrgenes por fases
(cuando se ejecuten las partidas que tienen mayor margen que el promedio), trabajos
valorizados no ejecutados y provisiones en general.
La contingencia o auxiliar es toda aquella porcin no identificada (debido al comportamiento
no lineal de la venta y el costo) entre la venta real y el costo aplicado. Se debe, en su mayor
parte, a una prdida o ganancia en el acumulado respecto al margen declarado al final del
proyecto.
45

Resultado Pendiente
Caso 1
Caso 2
Resultado
Pendiente
Caso 3
Resultado
Pendiente
Activos
Activos
Pasivos
Pasivos
Activos
Contingencia
Menor ganancia
que la declarada
Resultado
Pendiente
Pasivos
Contingencia
Mayor ganancia
que la declarada
Igual ganancia
que la declarada
23

Elaboracin de un Resultado Operativo
RR HH
Planeamiento
Proveedores
Alcance
Desempeo
Listar Recursos
WBS
Definir
Fases
Estimar
Cantidades
Controlar
Resultado
Operativo
Presupuesto
Original
Estimar
Duraciones
Riesgos
RR HH

Paso 1: Definir Fases
- Conciliacin entre el WBS y las
Fases de Control de Costos.
Margen
acumulado
Tiempo
10%
10%
11%
12%
14%
14%
12%
10%
6%
24

Paso 1: Definir Fases

Paso 2: Listar Recursos / 3: Estimar Cantidades / 4: Estimar Duraciones
Herramientas y
tcnicas
Entradas
1. Lnea base del
alcance
2. Cronograma del
proyecto
3. Planificacin de
los recursos
humanos
4. Registro de
riesgos
5. Factores
ambientales de
la empresa
6. Activos de los
procesos de la
organizacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Juicio de expertos
Estimacin anloga
Estimacin
paramtrica
Estimacin
ascendente
Estimacin por tres
valores
Anlisis de reserva
Costo de calidad
Software de
estimacin de costos
para la direccin del
proyecto
Anlisis de
propuestas para
licitaciones
Salidas
1. Estimaciones de
costos de las
actividades
2. Base de
estimados
3. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto
25

Paso 2: Listar Recursos

Paso 3: Estimar Cantidades
Costo Recurso =
Cantidades x Precio Unitario
Costo Recurso
Paramtrica x Rendimiento x Precio Unitario
MO Concreto
Concreto (m3) x Rendimiento x Costo cuadrilla
MO Concreto
(Concreto (m3) x Rendimiento ) x Costo cuadrilla
MO Concreto
(HH concreto ) x Costo cuadrilla
Ejemplo de Variaciones:
Cantidad Concreto =
Volumen Comprado
CantidadConcreto =
(Vol Plano + Vol Merma + Vol otros)
Rendimiento Concreto = HH/m3 proceso

Rendimiento Concreto = (HH cuadrilla concreto + HH apoyos + HH otros)
Experiencia / Procedencia / Horarios
Costo Cuadrilla
Concreto
Soles / HH
Costo Cuadrilla
Concreto
(Costo Capataz + Costo Oficiales + Costo Ayudante)

Procedencia / Horarios
26

Cargador Frontal
Cuadrilla Acero Refuerzo
Cuadrilla Encofrado
Gra Torre

Paso 5: Presupuesto Original
Entradas
1. Estimaciones de
costos de las
actividades
2. Base de
estimaciones
3. Lnea base del
alcance
4. Cronograma del
proyecto
5. Calendario de
recursos
6. Contratos
7. Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas y
tcnicas
1. Suma de costos
2. Anlisis de
reserva
3. Juicio de
expertos
4. Relaciones
histricas
5. Conciliacin del
lmite de
financiamiento
Salidas
1. Lnea base del
desempeo de
costos
2. Requisitos de
financiamiento
de proyectos
3. Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto
27

Precio del Contrato (Total Contract Price)
Es el monto total negociado del contrato que
incluye la ganancia y los fees de las empresas.
Total Contract Price

Total Contract Cost
Performance Measurement Baseline (PMB)
Costo del Contrato (Total Contract Cost):

Es el monto total negociado del contrato sin la
ganancia y los fees de las empresas.
Profit/Fee
Contract Budget Base (CBB)
Distributed Budgets
Management Reserve (MR)
Undistributed Budget (UB)
Control Accounts
Work Packages
Planning Packages
Utilidad y Fees (Profit / Fees)

Es la utilidad y los fee estimados por la ejecucin del contrato y/o el proyecto. No
forma parte del Presupuesto Base del Contrato. (CBB)
Presupuesto Base del Contrato (Contract Budget Base) (CBB)
Representa el presupuesto total autorizado para el trabajo contractual, sin la
utilidad y los fees de las empresas. Solo puede ser modificado cuando se recibe
un cambio debidamente autorizado.

Lnea Base de Performance (Performance
Measurement Baseline) (PMB)
Es el presupuesto planeado faseado en el tiempo
contra el cual se mide el performance del contrato.
Incluye los Presupuestos Distribuidos y los No
Distribuidos. No incluye Reserva de Gestin. (MR)
Total Contract Price

Total Contract Cost
Profit/Fee
Contract Budget Base (CBB)

Performance Measurement Baseline (PMB)
Distributed Budgets
Management Reserve (MR)
Undistributed Budget (UB)
Control Accounts
Work Packages
Planning Packages
Reserva de Gestin (Management Reserve )(MR)

Es previa a la distribucin de los presupuestos a las organizaciones ejecutoras. Su
fin es tener un presupuesto para problemas que no pueden ser previstos.
Presupuestos Distribuidos (Distributed Budgets)
Representa los asignacin contractual y autorizada de recursos a los elementos del
WBS. Incluye presupuestos asignadas a cuentas de control durante la definicin de
la lnea base, as como los paquetes de trabajo y paquetes planeados.
Presupuestos No Distribuidos (Undistributed Budgets)
Son todos aquellos recursos contractuales autorizados que aun no han sido
asignados a un paquete de trabajo. Corresponde a presupuestos que aun no han
podido ser cambiados en las cuentas de control.
28
Para crear un proyecto nuevo

ingresar a Projects; dar clic
en el botn Add en la barra
derecha.
Comienza a ejecutarse
el asistente.
El primer paso es
asignar un nivel del
EPS para el proyecto
nuevo.
En el siguiente paso
asignar el cdigo y el
nombre del proyecto
Indicar la fecha de
inicio del proyecto
29
Asignar el gerente de proyecto

responsable, seleccionar alguno
que se encuentren disponible en
la OBS.
El proyecto aparece
en el nivel del EPS
indicado
En la parte inferior se
ubican varias pestaas
que permiten ingresar
informacin adicional
sobre el proyecto.
Las configuraciones
por defecto deben
revisarse antes de
ingresar actividades
30
Datos Generales de un Proyecto
Pestaa General:
Status - Risk Level Priority Project Leveling Priority
Pestaa Dates:
Planned Start Data Date (actualizacion) Actual Start Actual Finish
Pestaa Defaults
Duration Type: metodo de calculo de los recursos.
Percent Complete Type: metodo para que P6 calcule el avance
Activity Type : Tipo predeterminado de actividad
Cost Account: cuenta de costos por defecto.
Calendar: Calendario por defecto.
Opcion de Numeracion de Actividades: Prefijo, Sufjo e incremento.
Datos Generales de un Proyecto
Pestaa Calculation:
Activity Percent complete based on activity steps
Link Budget an At completion for not started activities
Resource Assigments
31
Creacin de Calendarios:
Antes de ingresar las actividades del cronograma es necesario definir el
calendario del proyecto y el WBS, pues evitar realizar demasiadas
modificaciones posteriormente.
Para crear y modificar calendarios debemos ir al
men Enterprise Calendars y aparecer la
ventana con la lista de calendarios existentes.
Cuando se da clic en el
botn Modify aparece un
cuadro que nos permite
cambiar los das
laborables y las horas
laborables de cada da
del calendario.
Para modificar las horas
laborales de todos los
das de la semana, dar
clic en el botn
Workweek
32
Finalmente y para evitar problemas en los clculos debemos
establecer equivalencia de horas por da. Para ello ir al
men Admin Admin Preferences Time Periods.
En el cuadro
hours/day
asegurarse que
indique la misma
cantidad de
horas al da que
se consign en
el calendario y
que la casilla
Allow users se
encuentre
desmarcada.
Creacin del WBS
El siguiente paso es ingresar la WBS del proyecto:
Para ingresar el
WBS, dar clic en el
botn WBS en la
barra izquierda
Dar clic en el botn

Add para ingresar
niveles al WBS
33
El WBS se mostrar
normalmente en la vista
esquema. Los niveles del WBS
se pueden reordenar haciendo
uso de las flechas en la barra
derecha.
Se puede mostrar tambin
como organigrama.
Ingresar Actividades:
Luego de completar la WBS podemos comenzar a ingresar actividades
Para ingresar
actividades
cambiamos la
ventana dando
clic en el botn
Activities
34
Para ingresar actividades,
ubicarse en el nivel donde se
desea ingresar la nueva
actividad y presionar la tecla
Insert o dar clic sobre el botn
Add en la barra lateral derecha.
Las propiedades de las actividades se pueden cambiar desde las pestaas en la
parte inferior. En la etapa inicial de planeamiento es necesario conocer 2 de ellas:
En la pestaa General se puede configurar el tipo de actividad, el tipo de duracin,

el tipo de avance y el calendario que le corresponde a la actividad.
Adems del tipo de actividad Task dependent, P6 emplea hitos (milestones) y otros
tres tipos de actividades.
El tipo de duracin determina como cambia la duracin al hacer cambios a la
cantidad de recursos asignados.
El tipo de avance indica si se medir con respecto al tiempo transcurrido, a la
cantidad de recursos gastados o algn parmetro independiente de estos.
35
En la pestaa Status se colocan la informacin real de la actividad como las

fechas reales de ejecucin y el % de avance de la actividad.
Adicionalmente, si es necesario asignar restricciones a las actividades P6
permite colocar hasta 2 restricciones por actividad.
Asignar relaciones:
P6 emplea 4 tipos de relaciones: Finish-to-Start (FS), Finish-to-Finish (FF),
Start-to-Start (SS) y Start-to-Finish (SF).
Para asignar predecesoras o sucesoras

empleamos la pestaa Relationships. Al
dar clic sobre el botn Assign aparecer
una lista de actividades.
Aqu se indica el tipo de relacin y los
atrasos (lags)
36
Calculo del cronograma
Una vez asignadas todas la relaciones lgicas y las restricciones, podemos
ejecutar el clculo del cronograma.
El clculo se realiza con el comando
Schedule o la tecla F9.
En el formulario que aparece se indica la
fecha a la que se estn programando las
actividades.
Actividad
Instrucciones
GRUPOS DE TRABAJO
Revisar la informacin del caso y segn su anlisis, proceder
responder las 05 preguntas referidas a los elementos de una lnea
base de costos de la metodologa DOI.
37
Actividad
El diseo esta completo
Los permisos se encuentran emitidos
Todos los materiales tienen su orden de
compra colocada.
Todas las inspecciones ocurren en los
tiempos previstos.
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Actividad
Organizational Breakdown Structure (OBS).
PROJECT OFFICE
RESP DEPT
B. Smithers
CIVIL
RESP DEPT
R. Kelly
STRUCTURAL
RESP DEPT
P. Tate
ELECTICAL
RESP DEPT
J. Sims
PLUMBING
RESP DEPT
R. Lee
CONCRETE
PERF DEPT 6010
M. Manning
CARPENTRY
PERF DEPT 5010
R. Sites
WIRING
PERF DEPT 4010
S. Johnson
WATER/SEWER
PERF DEPT 3010
K. Wells
MASONRY
PERF DEPT 6020
T. Greams
ROOFING
PERF DEPT 5020
Y. Taylor
HOOKUP/TIE-IN
PERF DEPT 4020
P. Ottis
GAS
PERF DEPT 3020
R. Oriely
TEST
PERF DEPT 6030
K. Neumann
DRYWALL
PERF DEPT 5030
D. Smith
38
GAS
PERF DEPT 3020
R. Oriely
DRYWALL
PERF DEPT 5030
D. Smith
HOOKUP/TIE-IN
PERF DEPT 4020
P. Ottis
TEST
PERF DEPT 6030
K. Neumann
WATER/SEW ER
PERF DEPT 3010
K. Wells
WIRING
PERF DEPT 4010
S. Johnson
CARPENTRY
PERF DEPT 5010
R. Sites
ROOFING
PERF DEPT 5020
Y. Taylor
CONCRETE
PERF DEPT 6010
M. Manning
MASONRY
PERF DEPT 6020
T. Greams
PLUMBING
RESP DEPT
R. Lee
ELECTICAL
RESP DEPT
J. Sims
STRUCTURAL
RESP DEPT
P. Tate
CIVIL
RESP DEPT
R. Kelly
PROJECT OFFICE
RESP DEPT
B. Smithers
Actividad
Matriz de
Responsibility
Responsabilidad
Assignment
Matrix
Actividad
El Precio Total Propuesto por el Constructor al Cliente fue de $231,894
El Cliente indico que solo podra pagar hasta $220,000
El Constructor acepto un Precio Total de $219,999 que inclua una utilidad/fee
de $ 36,147.
El Gerente de Construccin decidi establecer un Reserva de Gestin del 10%
del Monto Contractual Base.
Con respecto al caso particular del paquete de trabajo del Concreto (1.1.1) se
propuso un precio total de $ 59,094, pero al negociar el precio total final, se
ajusto a $47,200 con una utilidad de $7,776.
39
Actividad
Si el presupuesto no distribuido es igual a $0, responder las siguientes
preguntas:
El Presupuesto Distribuido es igual a:
a) $231,894
b) $219,999
c) $183,852
d) $165,467
e) Ninguna de las anteriores
El Presupuesto asignado al paquete de trabajo de Concreto (1.1.1) es igual a
a) $59,094
b) $49,337
c) $47,200
d) $39,424
Actividad
El Presupuesto Base del Contrato es
a) $231,894
b) $219,999
c) $183,852
d) $165,467
La Reserva de Gestin del Proyecto es:
a) $36,147
b) $18,385
c) $3,942
d) $0
La Reserva de Gestin del Paquete de Trabajo del Concreto (1.1.1) es
a) $9,757
b) $7,776
c) $3,942
d) $0
40
Diplomado en Gerencia de la Construccin
Planificacin y Control de Proyectos de Construccin

Unidad 04: Planeamiento - Lnea Base del Tiempo y del Costo
Roberto Muoz Aznaran

Gerente de Control de Proyectos Amec Peru
permunoz@upc.edu.pe, rmma1973@yahoo.es
81
41

33 04 Planeamiento Tiempo y Costo Compatibility Mode

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Diplomado en Gerencia de la Construccin

Planificacin y Control de Proyectos de Construccin

Roberto Muoz Aznaran

Planeamiento del Tiempo

Planeamiento del Costo

Diseo del Plan

Actualizacin del Plan

Control y retroalimentacin del Plan

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Descripcin General del Proyecto

Principales Procesos Constructivos

Resultado Operativo - Flujo de Caja

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Detallar hasta un nivel medible: no genrico o muy detallado

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Solo se implementan acciones sin costo

Se evala el costo-beneficio de implementar acciones

Se deben tomar acciones a la Brevedad

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Alquiler de Encofrado Especial para Losas a 20 metros de altura.

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Secuencia Ingenieria de Detalle Especialidad Civil (Nivel 2-3)

Acero de Refuerzo y Embebidos

Fundaciones del Edificio

Concreto de Equipos y Miscelaneos

Estructura Metalica del Edificio

Revision con Ingenieria de

Modelo Desarollado para Ingenieria de Detalle Civil (Nivel 2)

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Hitos o Cuadro de Eventos

Lgica o Diagrama de Red

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Actividad Unidad Metrado Rendimiento

Hitos del Proyecto:

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Planeamiento del Tiempo y el Costo