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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

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-B

THEME :

EQ

TH

LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE


D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE :
Cas de la Socit Nigrienne de Banque (SONffiANK)

Sous la direction de :

Fatoumata TRAORE

Boubatltr BAIDARI

Prsent et soutenu par :

Docteur en Sciences de Gestion


Conseiller du Directeur Gnral du CESAG

M0031MBF03

1111111111111

DtCEMBRE 200)

DEDICACES

A mes parents ABDOULAYE et MAIMOUNA MAIGA qui m'ont soutenu durant toute
mon existence ;

A mon poux ABDOULAYE TRAORE qui me soutien au quotidien et croit en moi ;

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A mon fils ABDOULKARIM ALMASSOU TRAORE qui m'a donn le courage d'aller
jusqu'au bout ;

A mon frre HAMIDOU et mes surs ZEINABOU BAKO, MATA SANE et AISSA

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MA/GA mes compagnons de toujours et leur poux YERIMA BAKO et ALAIN


SANE;

A la famille TRAORE AMADOU qui n'a pas mnag ses efforts ;

A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nices ;

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A tous ceux qui me sont chers.

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A mes amis et collgues ;

REMERCIEIVIENTS
A l'issue de la confection de ce mmoire, nous tenons adresser nos remerciements

tous ceux qui de prs ou de loin, par leur bonne volont et leur actes ont manifest
un intrt notre gard et particulirement :

L' AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION (ACBF) pour avoir financ notre

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formation ;

La Direction Gnrale de la SONIBANK pour nous avoir permis de mener notre


tude sur la socit ;

Le personnel de la SONIBANK pour l' accueil chaleureux qu'il nous a tmoign


durant notre stage ;

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M. Roger ATINDEHOU, Chef du projet MASTERE EN BANQUE ET FINANCE, et


M. Gilles MORISSON, son prdcesseur, qui n'ont mnag aucun effort pour nous
apporter aide, assistance et conseil ;

Dr. Boubacar BAl DARI, Professeur au CESAG, pour sa disponibilit totale et sans

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rserve dans le cadre de l'encadrement de ce travail ;

Tous ceux qui ont contribu l'aboutissement de notre travail.

Les stagiaires et amis du CESAG ;

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La Direction Gnrale et l'ensemble du corps professoral du CESAG ;

Il

SOMMAIRE
INTRODUCTION

GENERALE

PREMIERE PARTIE:
DESCRIPTION ET RLE DU CONTROLE DU CONTROLE DE

GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE

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CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE

DU GESTION

Section 1 - Description du contrle de gestion

Section 2 - Missions et rle du contrle de gestion

17

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CHAPITRE 2: CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE


DE LA BANQUE

19

Section 1- Analyse de la rentabilit au sein d'une banque

19

Section 2 - Conception du modle d'analyse

23

TH

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DU SYTEME DE CONTROLE DE GESTION DE


DE LA SONIBANK

Section 2

Le contrle de gestion la SONIBANK

31
31

Section - Historique de socit

EQ

CHAPITRE 1- PRESENTATION DE LA SONIBANK

30

35

E
CHAPITRE 2- PRESENTATION DES RESULTATS

42

Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les variables

42

Section - Recommandations et perspectives de mise en uvre

46

CONCLUSION GENERALE

56

Ill

LISTE DES FIGURES


pages

Figure 1 : Organisation par fonction

10

Figure 2 : Organisation par activit et par fonction

11

Figure 3 : Organisation par fonction et par activit

12

Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la DG

14

Figure 5 : Contrle de gestion de gestion, et comptabilit dpendent d'une

Direction fonctionnelle

15

Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires

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20

Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration

21

Figure 9 : Modle d'analyse

29

Figure 6 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de


Dpendance hirarchique ou d'tat-major

16

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Figure 10 : Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK

36

Figure 11 :Architecture du systme informatique de la SONIBANK

40

Figure 12 : Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion

48

Figure 13 : Plan de mise en uvre des recommandations

53

26

Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes


Tableau 3 : Dimensions et mesures des variables internes
Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK

pages

Tableau 1 : Dimensions et mesures de la variable explique

EQ

TH

O
LISTE DES TABLEAUX

27

28
33

Tableau 5 : Niveau d'activit de la SONIBANK pour les exercices 2000 2002 35


Tableau 6 :Activits du contrle de gestion

39

IV

SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC : Activity Based Consting


AFD : Agence Franaise de Dveloppement
AGO :Assemble Gnrale Ordinaire
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

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BORN : Banque de Dveloppement de la Rpublique du NIGER


BOAD : Banque Ouest Africaine de Dveloppement
DG : Directeur Gnral

DGA : Directeur Gnral Adjoint

DRH : Division des Ressources Humaines

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FCS : facteurs cl de succs

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires


PNB : produit net bancaire

UMOA: Union Montaire Ouest Africaine

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STB : Socit Tunisienne de Banque

SONIBANK: socit nigrienne de banque

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la sonibank


Annexe 2 : Guide d'entretien
Annexe 3 : Attribution des services

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V!

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

INTRODUCTION GENERALE
Le contrle de gestion apparat dans l'environnement bancaire longtemps aprs dans
celui des entreprises industrielles. Cela s'explique par la non agressivit des concurrents
dans le secteur, la rgulation de l'exercice de la profession bancaire (encadrement et

rglementation) et la relative dlicatesse de la mesure de la rentabilit dans les


entreprises de services dont les banques et les tablissements financiers.

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Cependant, depuis plus d'une dcennie, le secteur a subi de profondes mutations


notamment une drglementation progressive, une mondialisation de la profession, une
ouverture des marchs et l'avnement de la monnaie unique europenne.

Tout cela a entran une pression la baisse de la tarification qui a abouti une

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contraction des marges accompagne d'une fragilisation du compte de rsultat. Dans le


mme temps, la complexit des produits et services et le risque bancaire vont en
s'accroissant. De plus, aprs une premire phase de drglementation, nous assistons
au retour d'une nouvelle rglementation notamment l'entre en vigueur d'un dispositif
prudentiel et surtout l'avnement du ratio international de solvabilit.

Face cette volution du secteur, les banques n'ont d'autre choix, pour se maintenir,

TH

que d'amliorer leur rentabilit et leurs performances conomiques. Cela passe par la
matrise et le perfectionnement de l'outil de gestion que constituent le contrle de gestion
et le systme d'information sur lequel

11

est bas.

EQ

Ainsi, du fait de ces bouleversements , le contrle de gestion bancaire va se dvelopper


et rsorber le retard accus par rapport aux entreprises industrielles. Sa place dans les

banques devient de plus en plus importante. Du rle secondaire de prparation

budgtaire et de suivi des carts, il occupe prsent un rle cl en devenant dans


certains cas un avantage concurrentiel grce aux outils de calculs et d'analyse de la
rentabilit qu'il utilise et qui peuvent aider la prise de dcisions stratgiques.

Fatoumata TRAORE

MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003

cie la rentabilite Cas de; 1<:~ SONIOf\NK

Le controle de gestion dans une perspective

1. Problmatique
La Socit Nigrienne de Banque (SONIBANK), l'instar de ses pairs, n'chappe pas
aux ralits du bouleversement dans le secteur bancaire. En effet, la SON/BANK a t
cre la suite de la fermeture de la Banque de Dveloppement de la Rpublique du
Niger (BORN) qui dtenait prs de deux tiers du march bancaire au Niger. Elle a donc,
tout naturellement "hrit" de la clientle de la BORN et ce n'est que rcemment que la

SON/BANK s'est trouve confronte des difficults d'un genre nouveau.

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En effet, dans un environnement de plus en plus concurrentiel o la rduction des cots


est vitale, la SON/BANK voit un accroissement rgulier et mal matris de ses charges
d'exploitation. De plus, elle ressent cruellement

l'absence d'un contrle de gestion

performant qui lui permettrait d'affecter avec prcision ses cots aux diffrents services.

Enfin le systme d'information qu'elle utilise semble inadapt aux besoins actuels de la
banque.

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Il faut dire que depuis l'poque de la BORN, aucune rflexion sur l'amlioration du
systme d'valuation

de la rentabilit n'a t mene par la banque. Cet tat de fait

s'explique par le fait que la BORN, puis la SON/BANK,

disposait d'un environnement

conomique trs favorable savoir: une clientle peu exigeante, une concurrence peu
agressive, une rglementation trs stricte dicte par la BCEAO et une part de march

prpondrante ( prs de deux tiers du march nigrien).

TH

Mais ce n'est plus le cas aujourd'hui. La clientle a pris conscience de son pouvoir et
devient de plus en plus exigeante. De nouvelles banques ont vu le jour et continuent
d'tre cre et la SON/BANK voit sa part de march se rduire au fil du temps.

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La non matrise des cots, essentiellement due leur mconnaissance, si elle perdurait,
pourrait affecter directement la rentabilit de la banque et remettre en cause son

existence mme .

Pour faire face aux difficults qu'elle rencontre, il est primordial, pour la SONIBAt\IK,

d'tablir un diagnostic de son environnement interne portant principalement sur les


points suivants :

l'analyse du systme de contrle de gestion existant. Cela permettra d'en dtecter


les faiblesses et de rechercher des moyens de les combler.
L'analyse des relations entre le contrle de gestion et les autres fonctions de
l'entreprise. En effet, pour aider la prise de dcisions pertinentes, l'environnement
de contrle doit tre favorable. C'est la raison pour laquelle des questions sont

Fatoumata TRAORE - fv1BF 2 i CESAG- Dcembre 2003

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de !a rentabilit : Cas de la SONIBANK

poses par rapport la place qu'occupe le contrle de gestion dans l'organigramme


de l'entreprise, la mesure dans laquelle les dcideurs se basent sur les informations
qu'il fournit et la pertinence entre le style de direction adopte par l'entreprise et son
dveloppement.
La mesure dans laquelle le contrle de gestion pourrait

peru comme un

systme d'animation. En effet, le contrle de gestion n'est pas une discipline


dcoulant de normes prtablies comme la comptabilit, l'audit ou le droit. Il trouve
sa lgitimit dans la recherche de dispositif de management des grandes entreprises.

Il doit s'appuyer sur la dimension culturelle de l'entreprise. Il doit tre peru comrne

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un outil d'aide et non comme un moyen coercitif. Pour ce faire le personnel doit tre

sensibilis. Il est donc ncessaire d'tudier le rle que la culture d'entreprise pourrait
jouer dans le perfectionnement du contrle de gestion et comment la dvelopper au

sein de la SONIBANK.

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Notre travail se propose d'tudier le contrle de gestion dans une perspective


d'analyse de la rentabilit. Nous verrons dans quelle mesure l'opration est ralise
dans le cas de la SONIBANK et l'analyserons en vue de proposer des voies
d'amlioration.

TH

2. Objectifs de la recherche

Nous proposons de procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel de


la SONIBANK afin d'en dtecter les faiblesses ventuelles. Pour ce faire nous allons

U
EQ

nous interroger sur :

le degr de perfectionnement du systme de contrle de gestion actuellement utilis

par la SONIBANK pour savoir dans quelle mesure il peut assurer un rle de mesure
de la rentabilit de la banque:

l'organisation et la fiabilit du systme d'information sur lequel il est bas


la nature, l'origine et la gravit

des lacunes, incohrences et insuffisances qui

pourraient tre un frein la fonction d'analyse de la rentabilit que nous lui destinons;
l'impact de la structure organisationnelle sur le dveloppement du contrle de
gestion .

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003

Le contrle de: gestion d<JilS une perspc!ctive d'analyse do ia rentabrlit: Cls do liJ SONIElANK

Par la suite nous allons recommander les moyens mettre en uvre pour perfectionner
ce systme.

3. Hypothses de travail
A partir des objectifs que nous nous sommes fixs, les hypothses

dont nous nous

proposons de tester la validit tout au long de ce travail de recherche sont les suivantes :

Hypothse : Les activits actuellement effectues par le contrle de gestion ne

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permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse


de la rentabilit ;

Hypothse 2 : La qualit du

systme d'information actuellement utilis n'est pas de

nature favoriser un systme de contrle de gestion efficace ;

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Hypothse 3 : La structure de l'organigramme constitue un frein au dveloppement du


contrle de gestion ;

Hypothse 4 : Les structures externes de contrle influencent le contrle de gestion de la


banque.

O
TH

4. Intrt de la recherche

Bien que n'ayant pas la prtention de rsoudre tous les problmes rencontr, la rflexion

EQ

sur "l'analyse du contrle de gestion dans une perspective d'valuation de la rentabilit


dans une banque" est pertinente plusieurs gards.

D'une part, cette tude pourrait tre, une contribution aux diffrentes discussions, crits

et sminaires sur le sujet et ce titre tre utilise par tout tudiant ou toute personne
menant une tude sur un sujet similaire.

D'autre part, nos travaux pourraient contribuer fournir

la banque une base sur

laquelle elle pourra s'appuyer pour mettre en place un systme de contrle de gestion
efficace

lui permettant une meilleure analyse de la rentabilit. la motivation de son

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

l_c conlro:c do gestion d:ms uno perspoclivc cl analysa de !a rcnlabrlil Cas du ILl SONIIJ/\Nr<

personnel et une meilleure rponse aux exigences de sa clientle.

Enfin, cette tude constitue un pralable la mesure des performances de la banque ce


qui lui permettrait de faire face aux exigences croissantes de la clientle et la
concurrence accrue.

5. Mthodologie de recherche

Au cours d'un stage pratique au sein de la SOCIETE NIGERIENNE

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BANQUE

(SONIBANK) nous avons procd la collecte de donnes relatives au systme de


.contrle de gestion de la banque.

dmarche

La

mthodologique

retenue

pour

recueillir

les

informations

porte

essentiellement sur trois (3) points.

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-B

5.1.

Etude documentaire

Nous avons recherch des documents qui prexistent notre tude, contenant des
informations pertinentes. Cette recherche s'est effectue deux (2) niveaux :

TH

Un premier niveau qui concerne la revue de la littrature porte sur les fondements

Le second niveau s'appuie sur la documentation interne de la banque. Cela nous a

EQ

thoriques du rle du contrle de gestion dans l'analyse de la rentabilit.

permis d'amliorer notre connaissance de la SONIBANK. Cette collecte de donnes

nous a permise d'obtenir les documents suivants:

rapports du contrle de gestion adresss la Direction Gnrale des quatre (4)


trimestres de l'anne 2003 :
rapports annuels d'activits de la SONIBANK des annes 2001 et 2002 ;

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

Le contrle de gestion dans une

d'analyse de la rentab1l1t. Cas de la

SONitlf\f~K

manuel de procdure de la banque et du manuel d'utilisation du progiciel Delta


utilis par la banque et des conditions de banque ;
tude du p1an d'affaires sur dix (1 0) ans de la SONIBANK ;
tude des rapports de la commission bancaire de l' UEMOA pour les deux (2)
derniers exercices et les rapports d'audits sur la mme priode ;
tude du document intitul Excution budgtaire anne n et prv1s1on anne
n+1 :

- tude de l'organigramme de la socit et de la note de prsentation du projet de

note d'orga'l;sation.

A
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5.2.

Les entretiens

Nous nous sommes appuy sur les entretiens pour vrifier les questions de recherche.
Nous avons tudi le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion, son

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fonctionnement et l'implication des autres agents. Cela nous a permis d'approfondir


l'tude documentaire sur le fonctionnement de la banque en matire de contrle de
gestion.

Nous avons procd l'interview des agents de la SONIBANK suivants :

TH

le Directeur administratif et financier auprs de qui nous avons obtenu les


inforrr,ations gnrales sur la SOI\JIBANK et l'organigramme ; il nous a mis en relation
avec le service de contr1e gnral :

EQ

le Contrleur Gnral qui nous a donn une description plus dtaille du


fonctionnement du service contrle gnral, dont fait partie le contrle de gestion, et

de son fonctionnement ;

les documents qu'elle utilise.

la contrleur de gestion qui nous a dcrit les taches quotidiennes qu'elle effectue et

le chef de l'agence centrale de Niamey qui nous a fait visiter les diffrents services
de l'agence d'o proviennent les informations traites par la comptabilit puis
utilises par le contrle de gestion .

Fatoumata F~AORc- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003

5.3.
Notre

L'observation

prsence

physique

sur

le

lieu

de

stage

nous

a permis

d'observer le

fonctionnement quotidien de la SONIBANK et de l'apprcier.

Les donnes obtenues partir de ces diffrentes mthodes de collectes ont t utilises
pour vrifier les hypothses nonces plus haut. A la lumire de ces informations nous
avons procd un diagnostic du systrne de contrle de gestion existant pour ensuite

~Jos

A
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proposer des voies d'amlioration.

travaux s'articulent autour de deux (2) grandes parties.

:...a premire intitule "Dfinition et rle du contrle de gestion dans l'analyse de la

rentabilit" comprend une revue de la littrature dj existante sur le sujet. Elle se


dcline en deux (2) chapitres :

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-B

Le premier chapitre : Dfinition, missions et organisation du contrle de gestion


Le second chapitre : Analyse de la relation existante entre le contrle de gestion
bancaire et la rentabilit de la banque.

La seconde partie intitule "Analyse du systme de contrle de gestion la SONIBANK"

est constitue par la prsentation et l'analyse des rsultats pratiques obtenus dans le but

TH

de tester les nypothses mises plus haut. Elle s'articule autour de deux (2) chapitres:
- Le premier chapitre : Prsentation du service de contrle de gestion de la SONIBAI\JK.
l_e second chapitre : Prsentation et analyse des rsultats et de leur impact sur

EQ

l'analyse de la rentabilit de la banque ; nos conclusions et recommandations

U
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CES/\G- DcE:nrbre 2003

PREMIERE PARTIE :
DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION
DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE

L'tude de cette partie va porter sur la revue de la littrature.

A
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Nous aborderons dans le premier chapitre une description du contrle de gestion.


Le second chapitre tablira le rle du contrle de gestion dans l' analyse de la rentabilit

et dans l'animation de la banque.

EQ

TH

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-B
E

Fatoun1ata TRAORE

MBF 2 1 CESr\G

Dcembre 2003

'..1.:: c~mtrlc

de gestion dans une pcr spcctivc

(!l: ru rt:nlll>ilrt6. Cus du la SONIU/\NK

Chapitre 1 Description et rle du contrle de gestion


CorY1me nous l'avons mentionn prcdemment, pour survivre, une entreprise doit
assurer sa rentabilit . Elle doit galement tre en mesure d'valuer cette rentabilit.
C'est ce niveau que le contrle de gestion va intervenir en fournissant aux
gestionnaires des informations pertinentes pour les aider prendre des dcisions.

Cependant, il faut garder l'esprit que l'efficacit du contrle de gestion repose en

A
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grande partie sur la qualit du systme d'information sur lequel tl est bas.

Ainsi aprs l'avo:r dfini, nous prsenterons les missions et l'organisation du contrle de

gestion.

LI
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-B

Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque

1.1.

Dfinition du contrle de gestion dans la banque

BOISVERT3 (1991) propose la dfinition suivante : "le contrle de gestion, pris au sens

de direction. de conduite et de matrise, consiste en la production des informations

TH

ncessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, laborer de bonne
stratgies et les mettre en uvre de faon efficace et efficiente". La dimension
conomie ne ressort pas explicitement dans la dfinition, cependant l'auteur admet

U
EQ

<<

que tout systme de contrle de gestion doit idalement favoriser les trois
l'efficacit. l'efficience et l'conomie.

c'est dire

Pour ANTHO~N et DEARDEN (1976), c'est un processus par lequel les dirigeants de
1

l'entreprise s'assurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixs.

Le contrle de gestion peut, alors, tre dfini comme tant un processus de pilotage de
l'entreprise lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle
s'est fix, notamment, la correction des carts ngatifs et la motivation du personnel.
terme de responsabilit, le contrle de gestion correspond une fonction, charge de
la coordination technique des instruments de pilotage et du systme d'information

Antnony RN. & Dearden J. (1976), Management control systems, Richard D. Irwin, Hornewood, p. 8 10

Fatoumata TRAORE-

~J,BF

2 1 CESAG- Dcembre 2003

1_,~

du la :c:ntuiJilit

cunl:ie cie.: DCSlion dans une pcrspuct:vc

Cas de lu SONillf\1\JK

ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle. Un certain nombre


de missions lui est dvolu.
Notre dfinition permet de trouver des justifications thoriques des rnformations qui
donnent au contrle de gestion une dimension de conduite et de pilotage plutt que de
vrification. Le retour d'information sur l'action organisationnelle permet d'amliorer les
outils du contrle de gestion. La diffusion de l'information, retraite et analyse. aux
responsables d'entit est primordiale car elle leur permet de rectifier leurs actions et
accrot leur degr d'implication dans la bonne marche de l'entreprise.

A
ES

C
1.2.

Organisation du service du contrle de gestion

Les modes d'organisation les plus courants d'un service de contrle de gestion dans une
banque s'articulent gnralement autours de trois (3) configurations4.

Cas no : Organisation par fonction

LI
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-B

Figure 1 : Organisation par fonction

du contrle de gestion

des cots

centre de profit

-analyse de

EQ

- dtermination

d'activit ou

-laboration

du budget

- prvisions

gestion

-par produit

Budget
Contrle
budgtaire

TH

- par secteur

de bord

bi lit

- con:rle

budgtaire

- par client

sourc~: M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue

Banque Edition, 2002, p. 72.

Ce type d'organisation convient des banques de taille moyenne. Il permet aux


membres du service de connatre l'ensemble des activits, mais au travers d'un seul
aspect du contrle de gestion comme le suivi de la rentabilit, le budget ou le tableau de
bord.

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

10

IJ; controle Cie gest1on dans une per spect1ve

Dans

de la

renl<~billte

Cas de la SUi\JIUAr\JK

des banques d'une taille plus importante, la configuration la plus courante est

prcisment une configuration plus dcentralise, c'est--dire une organisation de


contrle par grand secteur d'activit :
cas no 2 : Organisation par activit et par fonction

Figure 2 : Organisation par activit et par fonction

A
ES

C
Responsable du contrle de gestion

G
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-B

Activit A
(lnternationnal)

Activit C
(bancaire)

Activit B

de bord

TH

Rentabilit

Comptabilit
analytique

Budget - Contrle
budgtaire

EQ
E

Fatoumata TR/\ORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

11

Lo controle de

~1estion

du la ront;lt;ili\ : CclS (le

dans uno perspective

l;l

;;()NIU/\NK

sourc;_~: M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue

Banque Edition, 2002, p. 72.

On peut toutefois rencontrer une organisation de contrle de gestion globalement plus


centralise c'est--dire par fonction et par activit;
-cas no 3 : organisation par fonction et par activit

Figure 3 : Organisation par fonction et par activit

A
ES

C
du contrle de gestion

LI
IB
-B

fl __ L~

l,sudget - Contrle

Tableau de bord

/ budgtaire

'

'

TH

Banque Edition, 2002, p 73.

drtion. Revue

EQ

sourc~ M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle cJe gestion bancaire el financier,4'"'

Dans l'organisation interne d'un service de contrle de gestion, le danger principal est

celui d'une trop grande parcellisation des tches. En effet, la trop grande spcialisation

par fonction l'intrieur du service peut poser de multiples problmes, car la plupart des
analyses sont complexes et ncessitent la prise en compte de plusieurs lments de
rsultats ainsi que des effets possibles de substitution entre activits. Par exemple, les
calculs de rentabilit client intgrent des informations faisant appel aussi bien la
comptabilit analytique - calcul des cots unitaires - qu'aux statistiques - nombre
d'oprations par client- qu'aux analyses de rentabilit par produit ou par centre de profit.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 f CESAG

Dcembre 2003

~-~

12

1.3.

Place du contrle de gestion dans l'organisation

Les grandes entreprises de banque calquent leur contrle de gestion sur leur structure. Il
reste, cependant, clarifier la question du mode de rattachement hirarchique des
contrleurs de gestion, d'une part aux responsables oprationnels auprs desquels ils
sont placs et d'autre part, la Direction Gnrale. Deux possibilits s'offrent : soit le
service de contrle de gestion est rattach hirarchiquement la Direction Gnrale et
entretient des liens fonctionnels avec les responsables oprationnels, soit l'inverse, il

dpend hirarchiquement des responsables oprationnels.

A
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Quand le contrleur de gestion est rattach directement la Direction Gnrale, il y a


peu de problmes de "transparence" dans l'tablissement et donc diffusion de

l'information.

En revanche, le rattachement hirarchique du contrleur de gestion au responsable

LI
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-B

oprationnel d'une direction o d'un dpartement, permet une bonne intgration de


contrleur de gestion au sein de l'organisation et une bonne entente avec les
responsables oprationnels.

Les modalits de rattachement vont en fait dpendre d'un certain nombre de facteurs

comme l'importance que la direction gnrale accorde au contrle de gestion, le degr


de dcentralisation relle de l'entreprise, la pression de la concurrence au sein du

TH

secteur d'activit, ou encore le "poids" du responsable du contrle de gestion -dtermin


par son itinraire professionnel et par sa personnalit-.

EQ

Un certain nombre d'tudes sur la situation du contrle de gestion dans l'organigramme


des banques ont t ralises, dont l'une par l'Ecole suprieure de commerce de Paris

en 1990 2 . D'aprs ces tudes, les cas les plus frquents de positionnement des services

de contrle de gestion sont au nombre de trois :

Cas no 1 : Le contrle de gestion est rattach directement la direction


gnrale. sans liens hirarchiques avec les autres directions.

cit par ROUACH &NAULLEAU

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Ocembre 2003

13

de

L'-' contr c: de gestion dans une


1

ll

rentubi!1le . Cas de la :SOI'JlllANK

Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la Direction Gnrale

Direction Gnrale

Contrle de

A
ES

C
Direction 1

Direction 2

so~,Jr~t:::. M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier.4me dition, Revue

LI
IB
-B

Banque Edition, 2002, p. 69.

Dans cette situation, le contrle de gestion a un poids important du fait de son


rattachement direct la Direction gnrale. Il reoit des informations de tout premier
ordre sur les orientations de la Direction gnrale. Ce mode de rattachement a
l'avantage de garantir au service contrle de gestion une forte indpendance de

jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de

TH

rattachement est dans la perception que les services oprationnels peuvent avoir de la
fonction, qui peut tre assim,le "l'il de la direction", le danger tant alors que le

EQ

service contrle de gestion soit coup du terrain.

Cas no 2 : Le contrle de gestion et la comptabilit gnrale dpendent d'une

direction fonctionnelle, qui peut tre "la direction financire", ''la direction gestion et

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

plan", "la direction administrative" ou "la direction information et gestion".

14

clc: la rentatJil1t Cas de la

SONiflN~K

Figure 5 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale dpendent d'une direction


fonctionnelle

Direction Gnrale

A
ES

C
Comptabilit
gnrale

LI
IB
-B

Contrle de
gestion

source . M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4"me ditio:1, Revue
Banque Edition, 2002, p. 69.

TH

Dans ce deuxime mode de rattachement, le contrle de gestion dpend de la direction


financire ou de la direction administrative ou de toute autre direction oprationnelle. Il
est ainsi plus proche des informations financires et comptables de l'entreprise. Il n'est

EQ

pas assimil la direction gnrale, ce qui permet une meilleure communication avec
les directions oprationnelles. Cependant, l'inconvnient de ce mode de rattachement

est qu'il limite l'implication du contrle de gestion dans la discussion des orientations

stratgiques de l'entreprise, ce qui fait courir le risque de rduire son rle une
implication mcanique dans la procdure budgtaire.

Cas no 3 : le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont en position d'tat-major


ou en position de dpendance hirarchique directe par rapport la direction gnrale.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

15

dm~:;

Li:: cor:tn)le cle

rJc: la rent1t)ili~6 Cas de: IJ SONIU/\NK

une perspective

Figure 6 : contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de dpendance


hirarchique directe ou d'tat major

Direction Gnrale

Contrle de gestion et
comptabilit gnrale

A
ES

des ressources
humaines

Dirrection de
l'exploitation

ou

LI
IB
-B
Direction gnrale

TH

O
~--

Direction 1

EQ

Direction 3

source M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion IJancaire et financier,4eme dition. Revue
Banque Edition, 2002, p. 69.

Dans cette situation, le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont troitement


lis comme dans le cas no 2, mais sont rattachs en ligne directe la direction gnrale,
soit en "tat-major", comme dans le cas na 1, soit en hirarchique. Cette solution
apparat donc comme un compromis entre les cas no 1 et no 2. Cependant les liens entre
la comptabilit gnrale et le contrle de gestion peuvent apparatre ici trop exclusifs : la

Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG

Dcerntre 2003

16

Le controle de gestion

dan~

de la rcnlJIJI!It6

une

Cas de la SONIU/\NK

comptabilit gnrale est l'un des fournisseurs du contrle de gestion comme le sont
l'audit interne ou l'informatique. Toutefois, l'avantage de ce mode de rattachement du
contrle de gestion est la possibilit d'une transmission et d'une analyse efficace et
rapide de l'information comptable.

Section 2- Missions et rle du contrle de gestion

Missions du contrle de gestion

A
ES

2.1.

ROUACH et NAULLEAU rsument les missions du contrle de gestion comme tant la


.projection des besoins en

ressources

ncessaires

la ralisation des plans

stratgiques, la gestion de la procdure annuelle de budgtisation et l'organisation,

l'enregistrement et la diffusion des informations par les reporting et les tableaux de bord.

LI
IB
-B

Une analyse de ces informations et un retour sont raliss destination de deux (2)
publics distincts : la Direction Gnrale, d'une part, et les metteurs de l'information - les
centres de responsabilits- d'autre part.

Quand BOISVERT 3 (1991 ), il assigne au controle de gestion les missions de


"planification financire, valuation des rsultats, analyse des projets d'investissement,

protection des actifs, la fiscalit. le respect des obligation lgales la production de

TH

l'information financire, la collecte et l'enregistrement des donnes"

Nous pouvons rsumer les missions du controle de gestion comme suit:


Connatre l'tat de l'entreprise un instant tet projeter ses besoins pour atteindre les

U
EQ

objectifs fixs court, moyen et long termes ;

Evaluer les carts par rapport aux objectifs et entreprendre des actions pour les
corriger ;

Connatre l'environnement de l'entreprise et en estimer l'volution et son impact sur


le fonctionnement de l'entreprise ;

Procder une allocation des ressources de l'entreprise et effectuer un arbitrage


entre les diffrents centres de responsabilit ;

cit par KONDO Issa (juillet 2003),Le ccntrle de gestion dans fe contexte de
S.A.DSGEICESAG

Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG

Dcembre 2003

. cas de /'OTHEF?

17

Le; controle de gestion dans une perspective

2.2.

Rle du contrle de gestion

On peut classer ce qui est habituellement demand au contrleur de gestion en deux


grandes catgories

Une demande de conception et d'adaptation l'entreprise d'outils et de procdures.


Cette demande a trait la mise au point et l'amlioration des procdures de
budgtisation, de planification, de mesure et d'analyse des rsultats, ainsi qu' la
mise au point des tableaux de bord et des indicateurs

Une demande d'animation du contrle de gestion. On demande au contrleur de

gestion d'expliquer aux oprationnels les objectifs et leurs enjeux pour l'entreprise,

A
ES

dans le cadre de la planification et de la budgtisation. On lui demande aussi


d'expliquer et de commenter les rsultats auprs des oprationnels afin de "stimuler"
chez eux la mise en place d'actions correctrices.

Dans la pratique, la fonction de chaque membre de l'quipe du service contrle de

LI
IB
-B

gestion est gnralement spcialis dans un domaine du systme d'information et de


son animation : suivi et analyse des rsultats et de la rentabilit, tablissement et
diffusion des prvisions, budget et contrle budgtaire, synthse des tableaux de bords,
analyse de l'activit. Il revient au responsable du service d'organiser une rotation de son
quipe sur chacune de ces fonctions afin d'obtenir une polyvalence suffisante gnrant

souplesse dans l'organisation et motivation chez les collaborateurs.

TH

Cependant la fonction du contrleur de gestion ne s'arrte pas l. En effet, un lment


cl de la russite du contrle de gestion est la communication. La perception des
contrleurs de gestion n'est pas toujours spontanment positive et cet tat de fait doit

EQ

tre anticip.

dans quelle mesure il remplit sa fonction de mesure de la rentabilit.

Aprs avoir dcrit le contrle de gestion et le rle qu'on lui assigne, nous allons tudier

source_: M. ROUACH &G NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et fmancier,4rr.e dition, Revue

Banque Edition, 2002

Fatournata TRAORE

iVlBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

18

Le controle cie gestion dans une pe:rspl;cl!ve

Chapitre 2

de 13 rcntal;ilit . Cas de la SONilJANK

Contrle de gestion et rentabilit de la

banque

Section 1 :Analyse de la rentabilit au sein d'une banque

La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion

A
ES

dans les banques et les tablissements financiers. Cependant, l'activit bancaire a des
particularits qui influencent cette mesure. En effet, "il n'y a pas de diffrence entre la
matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final,
l'argent prt"

Cela rend difficile l'affectation des emplois aux ressources. La mesure de

la rentabilit, dans un tel contexte est plus dlicat. Ainsi, la rentabilit prvisionnelle de

LI
IB
-B

l'activit de crdit est difficile mesurer car, par nature, incertaine. Les banques
proposent des produits lis ou "packages" un mme client de nombreux produits sont
rglements et l'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des
cots.

La mesure de la rentabilit peut se faire selon plusieurs axes d'analyse : on peut calculer

la rentabilit par centre de profits, par produits ou services, ou encore par clients.

EQ

TH
E

sour~:

M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de

bancaire et financier,4eme dition. Revue

Banque Edition, 2002

Fatoumata TRAOF~E - MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONI8ANK

Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires

A
ES

C
source :

M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4me dition,

Revue Banque Edit1on, 2002

LI
IB
-B

1.1.

La rentabilit par centre de profit

L'analyse de la rentabilit selon l'axe des centres de profit revient mesurer le Produit
Net Bancaire (PNB). Cela va se faire en plusieurs tapes .

TH

O
La premire consiste la dtermination des commissions par centre de profit et de la
marge sur intrts.

EQ

La seconde tape consiste mettre en place une mthode d'affectation des charges
d'exploitation aux centres de profit. Cette opration ncessite, au pralable, l'laboration

d'une architecture gnrale du calcul des charges. Ce qui va nous permettre de


dterminer des prix de cession interne des oprations facturs aux centres de profit.
Cette

architecture se dcompose en cinq phases distinctes : la dtermination des

charges retenir en comptabilit analytique, l'affectation des charges aux centres de


responsabilits, la ventilation des charges des centres de structures et des services
gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit, le calcul des cots
opratoires, et enfin la facturation des cots d'opration aux centre de profit initiateurs

Fatoumata TRAORE

fViBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

20

Le contrle cJe gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK

des oprations. Notons qu'il existe plusieurs mthodes de calcul des cots des
oprations. Elles peuvent tre rsumes par la figure suivante :

Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration

Mthode de base

Moyen Complet

Rel

A
ES

C
Autres

Marginai

Possibles

budgt

Ngoci

de march

Fixe

Prvisionnel
standard

Variable

Partiel

+ Mthode ABC

LI
IB
-B

cible

source : ROUACH M. (1998), Connatre les cots oprationnels : de la thorie la pratique, La

TH

Revue Banque. no 596

La troisime tape consiste calculer des rsultats par centre de profit. La qualit et la

EQ

pertinence du mode de prsentation de ces rsultats, sont des conditions primordiales


de leur intrt pour les oprationnels. Il est important, pour des raisons de crdibilit du
contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux-ci puissent bien

distinguer les charges et les recettes sur lesquelles ils peuvent directement agir de celles

qui sont issues de rpartitions analytiques conventionnelles comme les charges de


structure.

Toutefois. un certain nombre de prcautions doivent tre prises pour viter les effets
pervers qui peuvent limiter l'intrt de la mthode. A savoir:
veiller garder la simplicit et l'adaptabilit du systme de suivi de la rentabilit par
centre de profit. Pour ce faire, il est ncessaire d'viter les lourdeurs dans le traitement et

Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

21

crmtr61e de gest1on dans une perspective cfzmalyse de la rcntab!lit Cas de la SOI\JIIJANK

la prsentation des rsultats du fait d'une recherche de rsultats de plus en plus prcis.
Le niveau de dtail souhaitable, compte tenu des objectifs viss. doit tre tabli au
pralable.
tablir un manuel des procdures analytiques

afin que tous les utilisateurs

comprennent le fonctionnement du systme mis en place. Ce manuel devra tre mis

Jour rgulirement de faon concerte.

Un rsultat de gestion

n'a qu'une signification

relative.

Ce

n'est que par les

A
ES

comparaisons qui sont faites dans la dure, au niveau d'un centre, ou avec les autr-es
centres, que les chiffres diffuss acquirent une vritable signification. La prsentation
des rsultats doit tenir compte de cette dynamique et pour cela doit tre relie des
donnes passes et des donnes prvisionnelles

G
LI
IB
-B

Le rsultat de gestion ne doit pas tre le seul critre d'apprciation de la performance


d'un centre de profit. D'autres critres aussi bien quantitatifs - volume de production de
crdit de l'agence. encours moyen de dpt - que qualitatifs - nombre de rclamations
au cours de la priode, nombre de rectification d'erreurs - doivent tre pris en compte
afin de complter l'apprciation de la performance tire d'un compte de rsultat. C'est le

rle des tableaux de bord qui permettent le suivi des lments cls de gestion
oprationnelle.

La rentabilit par produit

EQ

TH

1.2.

profit. La mthodologie de dtermination

Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de


de la rentabilit par produits peut tre

dcompose en trois temps : tablissement d'une nomenclature des produits et services


commercialiss par l'entreprise ; dtermination des charges et des recettes affecter
chacun des produits et des services; calcul des marges par produit et service et analyse
des rsultats.

Fatoumata TRA.ORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

22

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

1.3.

La rentabilit par client

L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires


annes. Cela s'explique par le fait que les banques ont compris que tout client n'est pas
forcment profitable. Aussi est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur
rentabilit client, afin d'oprer des choix. Pour cela . il est souhaitable de constituer une
quipe conjointe contrleurs de gestion 1 informaticien. En effet, le suivi de la rentabilit
client ncessite des capacits de traitement informatique trs importantes. Le systme

informatique mis en place doit assurer une identification des clients et des transactions

A
ES

de faon efficace et complte.

La dtermination de la rentabilit client est gnralement organise selon les grandes


lignes de l'activit de la banque qui peuvent tre suivant les tablissements : les dpts

vue et terme; les crdits et les services bancaires et financiers.

LI
IB
-B

Section 2 : Conception du modle d'analyse

Une organisation entretient avec son environnement de multiples relations c'est--dire


que l'organisation et son environnement forment un systme.

Un modie est une reprsentation simplifie d'un systme. Il peut s'exprimer sous forme

TH

verbale, graphique ou mathmatique.

U
EQ

Il existe gnralement de multiples modles d'un mme systme. La construction de


notre modle repose sur un certain nombre de variables ncessaires le rendre
oprationnel. Ces variables ont t choisies compte tenu du contexte du contrle de
gestion comme outil d'une meilleure valuation de la rentabilit de la banque.

2.1.

Questions de recherche

Nos principales questions de recherche qui visent cerner notre problmatique sont les
suivantes :

Qu'est -ce- qu'un contrle de gestion efficace ?

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

23

Le contr;e de rJestion dans une

per~;pective

de la rentabilrt Ca;; rJe lo SONIBANK

La rponse cette question permettra de tester et d'valuer les composantes du


contrle de gestion

L'environnement interne du contrle de gestion est-il un frein son efficacit ?

Cette question nous permettra de situer le contrle de gestion par rapport son
environnement.

Dans quelles conditions le contrle de gestion peut-il permettre une meilleure

valuation de la rentabilit ?

A
ES

La rponse cette question nous permettra d'apprcier les capacits du contrle de


gestion valuer les performances de la banque et de situer les ventuelles rsistances

au contrle de gestion.

2.2.

Prsentation des variables

LI
IB
-B

Nous avons class les variables en trois catgories; le contrle de gestion, les facteurs
internes et les facteurs externes. Les

cteurs internes et les facteurs externes

constituent les variables explicatives.

2.2.1. La variable contrle de gestion dans l'valuation de la rentabilit

TH

C'est la variable explique ou dpendante. Nous entendons par l les conditions

EQ

optimales qui permettent au contrle de gestion de jouer pleinement son rle dans
l'atteinte des objectifs de rentabilit. Les dimensions ou facteurs cls de succs (FCS)
qui nous permettent d'apprcier le contrle de gestion sont le rle du contrleur de

gestion et les outils utiliss. En effet, pour tester l'efficacit du contrle de gestion, nous

allons tester la pertinence et l'efficacit des outils qu'1l utilise. Nous allons tester
particulirement le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, l'laboration
et le suivi budgtaire, l'laboration des tableaux de bord.

A - les centres d'analyse : la mesure pertinente de la rentabilit passe par le dcoupage


de l'entreprise en centres d'analyse. Ce sont les centres de responsabilit, les centres
de cots et les centres de profit. Les centres de responsabilit sont des entits disposant
d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des allocations de ressources et des

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

24

Le cCJntrole de gestion dans une perspective u'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

niveaux d'objectifs. Ils rendront compte sur l'utilisation de leurs ressources et de l'tat
des ralisations par rapport aux objectifs. Pour les centres de coOts, la dlgation porte
sur le niveau de charges engag pour accomplir une prestation ou la mise disposition
d'un produit dans le respect d'un budget. Les centres de profit bnficient d'une
dlgation au niveau des charges et des activits.

B - le budget: il s'agit de l'allocation de ressources aux centres de responsabilit afin


qu'ils puissent mener bien leur activit. Cette attribution requiert la concertation des

diffrents responsables oprationnels afin qu'ils se sentent concerns. Cela permettra de

A
ES

les motiver. Le contrle budgtaire consiste vrifier la correcte excution du budget. Il


s'agit de contrler priodiquement le degr de ralisation du budget, relever les carts,
en rechercher l'origine et proposer des mesures correctrices.

C - les tableaux de bord : le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs agrgs


responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur

LI
IB
-B

destins aux

permettre de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils
doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif
spcif1que. C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Un
indicateur est une reprsentation chiffre d'un phnomne qu'on veut mettre sous

liquidit ou 1es soldes intermdiaires de gestion.

TH

contrle. Par indicateurs nous entendons, notamment, les ratios de solvabilit, de

Q___JELsvstme d'information : "Le systme d'information est l'ensemble des moyens et

l'tablissement,

conformment

aux

prescriptions

en

U
EQ

procdures permettant d'identifier, de traiter et d'enregistrer toutes les oprations de


vigueur,

afin

de

conduire

notamment, par le biais d'une architecture informatique cohrente et contrlable,


l'dition de documents de synthse fiables et conformes aux exigences lgales et

rglementaires" 6 . Ce systme repose en particulier sur l'organisation de la comptabilit,

de la fonction informatique, les matriels de traitement et les logiciels mis en uvre. Il


importe qu'il fonctionne dans un environnement scuris et que sa capacit corresponde
aux besoins de l'tablissement.

E - l'organisation du service : les diffrentes taches du contrle de gestion doivent tre


rparties entre les diffrents membres du service qui devra comprendre au moins deux
6

saur:QE http//wwwbceaa.inUinterneUbcweb.nsf/french.htrn

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

25

cie lo rcnt;Jilil :

L.8 ccntr61c de gestion dans une

C:l~

de lu SONIBt'\NK

(2) personnes. Cet indicateur permettra de mesurer l'efficience de cette rpartition des
taches.

F - Organigramme : cet indicateur vise dcrire la relation existant entre l'efficacit du


contrle de gestion et son positionnement hirarchique par rapport la Direction
Gnrale et par rapport aux responsable organisationnels

Tableau 1 : Dimensions et mesure de la variable explique

A
ES

C
1

Indicateurs------~--~-

Facteur

Outils du contrle de
gestion

Mesures

Identification

des

centres Existence

d'analyse

Mthode d'laboration et de Qualit


suivi budgtaire

LI
IB
-B

Tableaux de bord

Systme

d'information

Existence

de Qualit

gestion

! Organisation

/de gestion

du contrle Distribution des taches

iPTace-~dUContre-de Organigramme

1
1

p, ~rti,

gestion

Qualit

-----~~--~------------'--~-------~--------------------~--~--~--~-------------------------J

U
EQ

TH

2.2.2. Les facteurs externes

Nous avons retenu deux paramtres, savoir les marchs et les structures de contrle
externe.

A- Le march : il justifie l'existence de la banque. La clientle a pris conscience de son


pouvoir et devient de plus en plus exigeante du point de vue de la qualit des services,

de l'ventail de produits proposs. En outre, la nature des rsultats financiers, la


rentabilit des capitaux sont des mesures qui permettent au march financier de tter le
pouls de l'entreprise. A l'inverse le contrle de gestion doit agir sur cet indicateur en
donnant une image de bonne gestion de la socit. Ce qui va amliorer sa cte.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

26

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

B - Les structures de contrle externe : la SONIBANK, comme toutes les banque de l'
Union

Montaire

Ouest

Africaine

(UEMOA),

est

soumise

des

contraintes

rglementaires dictes par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest


(BCEAO).

Parmi

les

contraintes

rglementaires

s'appliquant

aux

banques

et

tablissements financiers, deux (2) intressent particulirement le contrle de gestion :


les ratios prudentiels et la rglementation sur le controle interne. Notons que le ratio de
solvabilit ou ratio COOKE est particulirement suivi par les la banque centrale. La
commission bancaire, le conseil des ministres et le ministre des finances ont galement

un droit de regard sur les activits de la banque.

A
ES

Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes

G
nous mme

I-

LI
IB
-B

Structures de
contrle externes

Sourg;~

l-

rsultats financiers
capitaux investis
ratios prudentiels
instructions sur le
controle interne
commission bancaire

Mesures
satisfaction
nature
rentabilit
respect
respect

- existence de

Pour les facteurs externes, les indicateurs des marchs vont permettre de mesurer

TH

l'apprciation de la socit par la clientle. Au niveau des structures de controle externe,


la mesure de l'indicateur doit nous donner une ide du rle jou par le controle de

2.2.3. Les facteurs internes

U
EQ

gestion dans la relation de la socit avec ces structures.

Les facteurs internes concernent le gouvernement d'entreprise, les outils du contrle de


gestion, le capital humain et la culture d'entreprise.

Le gouvernement d'entreprise : nous entendons par l le management de la socit.

La mise en place du controle de gestion est, gnralement, l'uvre de la Direction


Gnrale. Cet indicateur guidera, donc, le contrle de gestion. Le contrle de gestion
doit, galement, prendre part aux grandes orientations stratgiques.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

27

Le: controle de

dans une pcrspcctrve d'analyse de la rentabilrte

C3s de la SONIBANK

B - Le capital humaiD__: les hommes sont primordiaux pour l'entreprise. Ce sont eux qui
vont mettre en uvre les outils du controle de gestion et assurer la prennit de
l'entreprise. Il revient la Direction Gnrale de motiver son personnel et de le conduire

participer au systme de contrle de gestion.

C - La culture d'entreprise : c'est un puissant instrument de motivation et de


sensibilisation du personnel. Si le management et le contrle de gestion prennent le
temps de la faonner, elle servira transmettre un mode de comportement ax sur la

cration de valeur.

A
ES

Tableau 3 : Dimensions et mesures des facteurs internes


:----~--------~---~----r--~~-------

Facteurs

,
1

iGouvernement
'
1
1

Capital humain

!culture d'entreprise

style de management

processus dcisionnel

style pratiqu
nature
1

systme d'valuation et

d'incitation

-existence et qualit

dirigeants

implication
participation

personnel

l'esprit de maison

valeur transmise

:iste1
existence

EQ

TH

Mesures

LI
IB
-B

d'entreprise

Indicateurs
1

Les indicateurs des facteurs internes vont nous permettre de connatre, au niveau du
gouvernement d'entreprise, les orientations du management en matire de controle de

gestion; pour le processus dcisionnel, l'implication du contrle de gestion dans la prise

de dcision et pour la culture d'entreprise, la perception du contrle de gestion par le


personnel et l'adhsion des dirigeants et du personnel au controle de gestion en vue
d'atteindre des objectifs.

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG

Dcernbre 2003

28

Le co~:trle Cie gestion dans une

cie il rentai)rlite Cas de la SONIIJANK

2.2.4. Prsentation du modle d'analyse


Figure 9 : Modle d'analyse

Facteurs internes
gouvernement
d'entreprise
capital humain
culture
d'entreprise

Facteurs externes
Marchs
- Structures de

~!rle externes

A
ES

C
J

LI
IB
-B

'

Le contrle de gestion dans


l'analyse de la rentabilit
Organisation du contrle de
gestion
Place du contrle de gestion
Outils utiliss

EQ

TH

nous mme

U
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

29

Le contr!e cie gestion dans une

de la rentabilit . Cas de ra SONIBANK

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION


A LA SONIBANK
Nous avons effectu une description du contrle de gestion et de son rle dans l'analyse

de la rentabilit et conu un modle d'analyse de cette relation.

A
ES

\Jous allons, dans ce le premier chapitre, prsenter notre cadre d'tude, la SONIBANK.

Dans le second chapitre nous prsenterons les rsultats de nos analyses et effectuerons

des recommandations.

EQ

TH

LI
IB
-B
E

U
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG - Dcembre 2003

30

de la rentdbilile. Cas c!e la SONIElANK

Le contr!e de gestion dans une perspective

Chapitre f - Prsentation de la SONIBANK

La SON/BANK est une socit anonyme d'un capital social de 2 milliards de francs CFA
correspondant au montant nominal de 10 000 FCFA des 200 000 actions conformment
aux dispositions de I'OHADA. Son sige social est situ Niamey au NIGER.

Section 1 : Historique de la socit

Historique

La

A
ES

1.1.

SOCIETE NIGERIENNE DE BANQUE a ouvert ses guichets en septembre 1990

LI
IB
-B

suite la mise en rglement judiciaire de la Banque de Dveloppement de la Rpublique


du NIGER (BORN). Son tablissement a t possible suite un accord entre le
gouvernement de la Rpublique du NIGER, l'Agence Franaise de Dveloppement
(AFD), la Rpublique tunisienne et la Banque Mondiale.

La structure du capital de la SON/BANK qui fait ressortir les participations de la Socit

Tunisienne de Banque (STB) 25 %, la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de

TH

l'Ouest (BCEAO) 10%, de la BOAD 10%, des privs nigriens 50% et de l'Etat du
NIGER seulement 5% traduit la volont des fondateurs de doter la SON/BANK d'une
quipe dirigeante indpendante des pouvoirs publics ayant une parfaite autonomie de

EQ

gestion.

La cration de cette banque tait indispensable au renforcement du systme bancaire

fragilis par la disparition de la BORN qui couvrait prs de deux tiers du march.

Les objectifs assigns la SOI\IIBANK sont les suivants:

mobiliser les ressources intrieures travers un rseau d'agences installes dans les
principaux centres conomiques du pays (Niamey, Maradi, Zinder, Tahoua, Arlit),
ainsi que les ressources extrieures en tissant des relations d'affaires avec des
correspondants pour faciliter les flux commerciaux et financiers du NIGER avec le
reste du monde ;

Fatoumata TR/\OC~E - fJlBF 2 1 CESAG

Dce:nbre 2003

dans une perspectiVe d'analyse c!e ll rentarJJIJte . Cas de la sor-.~IBANK

l_e controle de

assurer l'intermdiation financire pour le compte de l'Etat travers la gestion de


lignes de crdit et de fonds de garantie et soutenir l'conomie nationale et l'initiative
prive en intervenant efficacement dans le financement dans la vie conomique;
restaurer un climat de confiance avec 1es oprateurs conomiques, les pargnants et
les dposants.

L'exprience acquise par la SONIBAI\IK au cours de ses dix

premires annes

d'existence, l'volution du systme bancaire nigrien et l'installation de nouvelles


organisations de la microfinance et de banques sous-rgionales

vont conduire la

A
ES

SONIBANK adopter une stratgie long et moyen terme afin de mener bien ses
activits.

Cette stratgie consiste mener:

LI
IB
-B

une politique commerciale base sur l'amlioration continue de la qualit des relations
avec la clientle ;

une politique de distribution de crdits objective et prudente;

TH

un dveloppement de l'activit avec l'tranger ;

un renforcement du contrle dans tous ses aspects ;

U
EQ

un perfectionnement continu de l'outil de gestion et du systme d'information;

une gestion efficiente et motivante des ressources humaines ;

la formalisation et le respect des procdures de traitement des oprations.

L'objectif recherch est l'amlioration de tous les indicateurs de performance et


particulirement la rentabilit des oprations traites, des services rendus et des
produits offerts, pour garantir la prennit de l'institution dans l'intrt des diffrentes
parties prenantes, savoir : les dposants, le personnel et les actionnaires

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

32

cJans une

Le controle de

1.2.

(Je !Cl ren!<lbllit6 Cas de la SONIIl/\NK

Organisation

La structure organisationnelle de la SONIBANK est du type fonctionnel? Le personnel


est constitu de 124 agents dont : 68 cadres de direction et d'encadrement, 28 agents
d'excution et 28 personnes dans la catgorie "huissiers et agents de service".

Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK

Catgorie

Effectif

A
ES

Cadres de direction
Agents d'excution

68
1

28

Huissiers et agents de services

28
1

Les organes de la socit sont les suivants :

LI
IB
-B

1.2.1. Conseil d'administration

La socit est administre par un conseil d'administration de 9 membres nomms par


l'assemble gnrale ordinaire (AGO). C'est l'organe de dcision de la socit .

Il se compose de neuf (9) membres savoir un (1) prsident, et huit (8)administrateurs.

1.2.2. Direction Gnrale

U
EQ

TH

La prsidence du conseil d'administration est assure par le reprsentant des privs.

Cette fonction est assure par un Directeur Gnral (DG) et un Directeur Gnral Adjoint

(DGA). Elle est responsable de la politique gnrale de l'entreprise.

cf. l'organigra:n~e l'annexe

Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

33

L.e controle de gestion dans une

d'analyse cle la rentab1lit : Cas de la SONIB/\NK

1.2.3. Division du Contrle gnral


Cette division est directement rattache la Direction Gnrale. Elle se compose de
trois (3) services : l'inspection, 1e contrle de gestion et le contrle interne. L'attribution
de chacune de ces entits est dtermin de faon dtaille par une note d'organisation.

1.2.4. Division administrative et financire

Cette division comprend les services comptabilit et trsorerie, logistique et personnel.

A
ES

Elle est charge de l'administration et des questions financires.

1.2.5. Division juridique et contentieux


Elle comprend les services juridique et contentieux et la section recouvrement

LI
IB
-B

1.2.6. Division exploitation

Elle comprend les services commercial, crdits et les agences. C'est l o se droule
l'activit d'exploitation de la socit. Les agents de cette division sont en contact direct

1.3.

Les activits de la banque

La SON/BANK est une banque commerciale. Ses activits sont relatives :


L'octroi de crdit ;
Le transfert de fonds ;
.. L'pargne ;
Le conseil en placement et l'investissement de fonds ;
Le change.

U
EQ

TH

avec la clientle.

Les performances de la banque sur les exercices 2000 2002 sont les suivantes (en
millions de francs CFA):

Fatoumata TRAORE- ~v1BF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

34

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit. Cas de la SOf\IIBANK

Tableau 5 : Niveau d'activit de SONIBANK pour les exercices 2000 2002


(en millions de francs CFA)

-~~~

2000

2001

Taux de
progression
(2001/2000}

2002

Taux de
progression
(2002/2001)

. 33.140

Total bilan
~

.. - ....-

38.079

15%

44.115

15.9%

-..
i

3.712

4.592

5.543

701.4

81

A
ES

Chiffre d'affaire de la
SONIBANK
Rsultat net

650
i

23.7%

20.7%

Nous constatons !amlioration continue du chiffre d'affaire et du rsultat de la


banque.

LI
IB
-B

Section 2 : Le contrle de gestion la SON/BANK

2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle

TH

Le service contrle de gestion a t cr en 1993 sur instruction de la BCEAO.


Il est rattach la division du contrle gnral de mme que les cellules inspection et

U
EQ

contrle interne. L'organigramme du service contrle gnral est le suivant:

Fatoumata TRAORE

rv1BF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

35

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SOI\IBANK

Figure 10: Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK

DIRECTION
GENERALE

CONTR6LE
GENERAL

A
ES

C
INSPECTION

CONTROLE
INTERNE

: Organigramme gnral de la SONIBANK

LI
IB
-B

2.2.

Mission et modalit d'intervention

Selon 1a note rglementaire ne 22 de la Direction gnrale portant cration et


organisation de la division du contrle gnral, le contrle de gestion est un ensemble de

mesures et de moyens mis en place en vue d'analyser et d'apprcier les performances

TH

de toute opration, de tout service ou toute entit de la Banque et d'en rendre compte au
Directeur Gnral en formulant les propositions ncessaires la correction.

U
EQ

A ce t1tre. il procdera, de faon continue:

la conception et l'actualisation de tout critre d'apprciation des ralisations et


des performances de la Banque;

l'laboration de toute tude, vrification, analyse et proposition destines

accrotre le rendement des effectifs, augmenter la productivit des facteurs et d'une


faon gnrale amliorer l'efficacit et la rentabilit de la Banque

Le contrle de gestion est galement charg:


de l'laboration du budget prvisionnel;
du suivi de son excution et de l'analyse priodique des carts;

Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

36

L.e contrle de gest1on dons une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

de l'laboration de tout document destin informer, en temps utile, le Directeur


Gnral de l'tat d'excution des oprations spcifiques entreprises dans le cadre de
la recherche de l'amlioration de l'outil de gestion et la rentabilit de la banque.

Le contrle de gestion veillera particulirement au suivi de l'volution des emplois et


ressources, des dpenses courantes et d'investissement, du recouvrement des crances
sur la clientle.

Dans le cadre de l'accomplissement de sa mission, le contrleur de gestion peut accder

A
ES

tout document ou information tenus par les autres services ou divisions de la banque.
Le service sollicit est tenu de communiquer sans dlai les informations en sa
possession.

G
LI
IB
-B

2.3.

Fonctionnement du service

Le service n'est constitu que d'une seule personne : le contrleur de gestion. Jusqu'
ce JOUr, la fonction principale de ce service est l'laboration et le suivi budgtaire.

Nous allons tudier les outils du contrle de gestion la SONIBANK. Nous verrons

2.3.1.

Les outils du contrle de gestion

2.3.1.1.

Le budget

U
EQ

TH

aprs la manire dont le systme d'valuation et d'incitation est mis en oeuvre.

Pour une meilleure utilisation des ressources, la banque procde une budgtisation de
ses dpenses. Le processus budgtaire comprend cinq (5) tapes.

1re

tape: Etablissement des projets d'activit

Cette phase dbute en octobre par l'tablissement des projets d'activit et finit en
dcembre par l'approbation du conseil d'administration. Au dbut du dernier trimestre de
chaque anne, le contrleur de gestion adresse chaque agence ainsi qu'aux divisions

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

37

Le conl1 'e de gcs\Jon dans une perspcc\Jvo eLma lyse de I;J ronta!JJIJ\6 Cus do la SONIU/\NI<

du sige une correspondance dans laquelle il leur est demand d'tablir leur budget
prvisionnel pour l'anne venir.

2me

JJpe : Elaboration du projet de budget

Les budgets prvisionnels des agences et des divisions du sige sont centraliss au
niveau du contrleur de gestion.
Sur la base de ces documents, le contrleur de gestion labore un document de
synthse appel "Excution budgtaire anne Net prvisions anne N+1".

tape : Runion budataire

A
ES

3me

Le document d' " Excution budgtaire anne N et prvisions anne N+1" est examin et
ventuellement corrig (les budgets demands sont revus la hausse ou la baisse) au

gestion.

LI
IB
-B

4me

cours d'une runion avec le Directeur Gnral, le contrleur gnral et le contrleur de

taoe : P,pprobation du conseil d'administration

Le projet de budget est soumis aux membres du conseil d'administration pour


approbation.

5me

taoe : Excution budgtaire

Le document dfinitif est excut par la Direction Gnrale au cours de l'exercice.

Le contrle budgtaire

U
EQ

TH

2.3.1.2.

Le contrle budgtaire consiste la vrification de la rgularit des dpenses

Le travail qui est fait ce niveau est une revue analytique mensuelle des emplois, des

ressources, des charges et des produits qui vise rapprocher les chiffres de l'anne N
avec ceux de l'anne N+1 et avec les prvisions effectues en Dcembre de l'anne N.

Ce suivi donne lieu un rapport trimestriel, contenant des commentaires sur les carts,
adress la Direction Gnrale.

Fatoumata TRAORE

MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003

38

u, r:ontr'c: de
2.3.1.3.

gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

Le tableau de bord

Le rapport trimestriel adress, par le contrle de gestion la Direction Gnrale,


comprend des tableaux qui rapprochent le ralis de l'exercice n au ralis de l'exercice
n-1 et au prvisionnel de l'exercice n. Ceci constitue l'unique type de tableau de bord mis
en place.

~~ous

pouvons rsumer les activit traites par le contrle de gestion dans le tableau ci-

aprs:

A
ES

Tableau 6 : Activits du contrle de gestion

G
U
EQ

Le systme d'information de gestion

TH

LI
IB
-B
2.3.2.

Dans I'UMOA, les tablissements de crdit sont soumis une rglementation particulire
qui leur impose le respect du Plan Comptable Bancaire (PCB), entr en vigueur depuis

le 1er janvier 1996 et comportant des prescriptions gnrales en matire d'organisation


du systme d'information.

La SONIBANK n'chappe pas cette rgle. Sur le plan comptable, elle utilise le plan
comptable bancaire. Sur le plan de l'informatique son systme est bas sur la version
5.00 du progiciel DEL TA-BANK de la socit DEL TA INFORMATIQUE.
Le progiciel est structur comme suit :

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

39

de la rentat)ii!le Cas de la SONI!3ANK

Le contrie cJe gestion dans une perspective

Figure 11 : Architecture du systme informatique de la SONIBANK

MODULES

A
ES

C
CAUTIONS

~~---~~

U
EQ

TH

LI
IB
-B

DE
CAISSE

DEPOTS
TERME

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

40

Le contr-ole de gestron dans une perspeclive

de la rentabilit _Cas de !a SONIBANK

Source: manuel d'utilisation de progiciel DEL TA

Le progiciel a une organisation base sur la notion de site central et d'agence


Le site central

permet de consolider les rsultats

des diffrentes agences et

ventuellement de centraliser la gestion de certains modules.


L'agence permet de grer de manire autonome les transactions de la clientle. A la fin
de chaque mois les donnes des agences sont transfres sur bandes magntiques
vers le site central pour la consolidation

A
ES

C
E

U
EQ

TH

LI
IB
-B
Fatoumata TRAORE

v1BF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

41

Le contrle de gestion dans une

d'analyse de la rentabilit. Cas de la SONIBANK

Chapitre 2 - Prsentation et analyse des rsultats


Nous allons voquer la relation entre l'analyse de la rentabilit et le contrle de gestion
et analyser le rle du contrle de gestion dans l'accomplissement de cette activit. Par,
la suite nous formulerons des recommandations

A
ES

Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs


internes et externes

1\Jous allons faire un diagnostic du contrle de gestion la SONIBANK. Ensuite, nous


testerons les liens existant entre les variables de modle afin de savoir si dans le cadre

de la SONIBANK le contrle de gestion peut amliorer l'analyse de la rentabilit.

LI
IB
-B

1.1.

Diagnostic du contrle de gestion

Afin d'apprcier la qualit du contrle de gestion actuellement mis en place par la


SONIBAt\IK, nous allons procder la mesure des indicateurs composant la variable.

d'analyse~

A- L'identification claire des centres

La SONIBANK n'a pas procd au

TH

dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit. Prcisons, toutefois, que les


agences constituent des centres d'analyse de fait mais qui aucune dlgation

U
EQ

d'autorit n'est accorde. La rentabilit est calcule pour les agences et les services
centraux de la Direction Gnrale. Cela rduit grandement l'efficacit du contrle de
gestion Ce dcoupage est l'une des premires tapes dans la mise en place d'un
systme d'analyse de la rentabilit.

E
B - Le budget: le budget est le principal outil utilis par le contrle de gestion la
SONIBANK. Cependant, nous pouvons faire des remarques sur son utilisation. En effet,
nous avons observ que la runion budgtaire est faite en l'absence d'un reprsentant
des agences et des divisions du sige. Ces derniers ne prennent connaissance du
budget qui leur est allou qu'aprs approbation par le conseil d'administration. Ils n'ont
donc pas le loisir de dfendre leur point de vue. Cette insuffisance altre la qualit de
l'utilisation du budget.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

42

Le contile de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit . Cas de la SONIBANK

C - Le contrle budgtaire : la banque procde galement au suivi de l'excution


budgtaire. A ce niveau, Les remarques que nous pouvons faire sont les suivantes. Le
controle de gestion ne joue pas pleinement son rle. D'une part, les carts sont dtects
mais ne sont pas vraiment analyss. D'autre part, aucune mesure corrective n'est
propose par le contrle de gestion. Enfin, les carts dtects sont rapports la
Direction Gnrale mais pas aux responsables oprationnels concerns.

A
ES

C
D - Les tableaux de bord : le contrle de gestion met sous la forme de tableau de bord
le suivi des charges, produits, emplois et ressources. La remarque que nous pouvons
faire est ra suivante : les tableaux de bords sont exclusivement destins la Direction

Gnrale. Aucun document de suivi n'est fait pour les responsables oprationnels avec
leur concours. Les documents transmis la Direction Gnrale ne font pas l'objet de

LI
IB
-B

feed-back. Les tableaux de bord ne contiennent aucunes informations sur les ratios
prudentiels, or cela devrait tre le cas.

E - Le systme d'information : sur le plan comptable, la SONIBANK utilise le plan


comptable bancaire. On peut cependant dplorer l'absence d'une comptabilit analytique

qui prive le contrle de gestion d'informations prcieuses pour l'analyse de la rentabilit.


Sur le plan informatique, le progiciel utilis est la version 5.00 de DEL TA-BANK . Cette

TH

version permet de traiter automatiquement les donnes de la comptabilit en fin de


journe pour l'agence centrale. Mais pour les agences de l'intrieur les donnes sont

U
EQ

transfres sur disque magntique la fin de chaque mois pour tre consolides. Or,
pour tre un instrument d'aide au pilotage et la dcision en cours d'excution, le contrle
de gestion doit pouvoir s'appuyer sur un systme d'information qui tend fournir des
donnes pertinentes en temps quasi-rel.

E
A la suite de cette analyse nous pouvons dire que les hypothses 1 et 2 selon lesquelles
les activits actuellement mene par le contrle de gestion de la SONIBANK ne
permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse
de la rentabilit et le systme d'information actuellement utilis n'est pas de nature
favoriser un systme de contrle de gestion efficace.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcemore 2003

43

controle cJe ges!ion cJans une perspective

1.2.

oe la rentao lit. Cas cJe la S.'-JIBANK

L'influence des facteurs internes

A - Le style de management: celui adopt par la SONIBANK, est un management


centralis entre les mains de la direction gnrale. Le Directeur Gnral de la banque
ayant une formation comptable d recherche directement dans les tats financiers et
comptables les informations dont Il a besoin sans se rfrer au contrle de gestion. Cela
explique le nombre peu lev de tableaux de bord transmis la direction gnrale par le
contrle de gestion. Ce facteur influence, donc le contrle de gestion car il explique que

les dcideurs ne se basent pas sur les information que fournit le service.

A
ES

B - Le processus dcisionnel : les dcisions sont prises par le conseil d'administration


sur proposition de la Direction Gnrale. Or, selon Herbert SIMON 8 , l'lment essentiel

de l'organisation n'est pas la hirarchie, mais la prise de dcision et le "flot d'informations


qui instruit informe et supporte le processus de prise de dcision". Cet indicateur a une

LI
IB
-B

influence sur l'absence d'identification prcise de centres d'analyses qui impliquerait une
dlgation partielle de pouvoir dcisionnel. De plus, il montre bien que le contrle de
gestion n'est pas impliqu dans le processus dcisionnel et la planification stratgique.

C - Le systme d'valuation des performances et d'incitation : ils ne sont pas de nature a

assurer une relle motivation. En effet, les personnes ne sont pas values en fonction
de leur performance mais de leur anciennet. En outre, une prime de bilan est verse au

TH

personnel chaque anne et ce, quelque soit le rsultat de l'entreprise. Le contrle de


gestion qui, s'il est pris par le personnel son compte, peut le motiver, n'a donc aucune

U
EQ

influence sur cette variable.

D - La structure organisationnelle : elle n'est pas adapte au dveloppement d'un


systme de contrle de gestion. En effet le service tant plac, hirarchiquement,

directement la Direction Gnrale, il fait figure d' "espion" du management. De plus les

responsables oprationnels considrent que les rsultats de l'activit de contrle de


gestion sont destins uniquement ce dernier. Cette variable agit sur le contrle de
gestion en ne favorisant pas son dveloppement.

Fatoumata TRAORE

MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003

44

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

E - Capital humain : la Direction Gnrale a mis en place un service de contrle de


gestion sur instruction de la Banque Centrale, elle n'a pas cern tous les avantages que
la banque peut retirer de l'existence d'un service de contrle de gestion performant en
son sein. Elle ne s'est donc pas impliqu dans le fonctionnement du service. Le
contrleur de gestion fait son travail tout seul. Les organes dirigeants n'ont procd
aucune sensibilisation du personnel afin de montrer l'intrt que reprsente cette entit.

A
ES

C
F

Culture d'entreprise: C'est l'un des indicateurs le plus important. En effet la russite

du contrle de gestion dpend de son acceptation par le personnel de l'entreprise. Or


la SONIBANK, le service contrle de gestion semble tre une entit au service de la

Direction Gnrale. Il est sans aucun lien avec les oprationnels, hormis pour analyser
les carts. Cet tat de fait s'explique par le fait que la SONIBANK, du temps de la BORN,

LI
IB
-B

tait une socit d'Etat. La mentalit du personnel n'a pas chang et la culture
d'entreprise dans une perspective de cration de valeur n'est pas trs dveloppe.

Nous constatons, donc, que les facteurs internes influencent grandement le contrle de
gestion mais cette influence n'est pas rciproque. En effet, l'inadquation des outils

utiliss par le contrle de gestion se justifie, essentiellement, par le manque d'intrt du


gouvernement d'entreprise pour les activits de l'entit contrle de gestion.

TH

Cette analyse permet de vrifier l'hypothse 3 de notre tude, savoir que , la structure

U
EQ

organisationnelle constitue un frein au dveloppement du contrle de gestion.


1.3.

L'influence des facteurs externes

A - La clientle : De faon gnrale, la clientle a une grande influence sur l'entreprise


donc sur le contrle de gestion. L'objectif est d'amliorer le niveau de gestion en vue

d'avoir de meilleurs rsultats et faciliter les relations avec les partenaires extrieurs. Car
comme nous le savons le secteur bancaire est caractris par la grande incertitude de
dnouement des oprations de crdit. Seule une gestion saine peut permettre de rduire
ce risque. La concurrence allant en s'accroissant, il est important de satisfaire la clientle
pour la fidliser. De ce point de vue , on constate que le contrle de gestion influence le

LIVIAN Yves-Frdric (2001), Organisations Thories et pratiques, Dunod. 2eme d. P 149

Fatoumata TRAORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

45

Le contr61e de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SOI\IIBANK

facteur march car il contribue l'atteinte de cet objectif par la banque. Mais cette
influence n'est pas rciproque la SONIBANK car la politique commerciale de la banque
est mene par le service cam merci al.

~Les

rsultats financiers

et les capitaux investis : Les rsultats financiers de la

banque sont en constante progression. La rentabilit des capitaux satisfaisante pour les
actionnaires. Le contrle de gestion n'a donc aucune influence sur ce facteur, et
rciproquement.

A
ES

C - Les structures de contrle externe : Un autre aspect important est que la banque est
soumise des contraintes rglementaires.

effet, la banque centrale et la commission

bancaire de I'UMOA et le ministre des affaires trangres imposent la banque le


respect de certaines normes et obligations.

Cela fait partie des rles du contrle de

gestion de veiller ce que la rglementation soit respecte. Cependant, la SONIBANK,

LI
IB
-B

cette fonction est assure par le pool comptabilit. Ce facteur galement n'est, donc, pas
influenc par la variable contrle de gestion.

Aprs avoir analys les l'interactions entre les facteurs internes , les facteurs externes et
le contrle de gestion, nous allons formuler des recommandations visant remdier aux
insuffisances constates.

TH

O
L'hypothse 4 est vrifie par cette analyse. En effet, les structures de contrle externes
influencent le contrle de gestion de la banque.

EQ

Section 2 - Recommandations et perspectives de mise en oeuvre


au

contrle

de

gestion

de jouer

pleinement

son

rle,

nous

permettre

Pour

recommandons qu'un certain nombre de mesures soient prises. Par la suite, nous
dterminerons

les

modalits

pratiques

de

mise

en

application

des

diffrentes

recommandations. Elles vont ncessiter la participation de tous les acteurs.

Ainsi, le contrleur de gestion doit devenir un navigateur sachant utiliser les outils de
pilotage afin d'amener l'entreprise vers ses objectifs.
Pour ce faire, la banque sera amene redfinir les missions du contrle de gestion et
le renforcer.

Fatoumata TRAORE

MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003

46

Le controle de gesl1on dans une perspective d'analyse de la rentobllil : Cas tic la SONIUANK

2.1.

Une nouvelle conception du contrle de gestion

Le dveloppement d'un contrle de gestion plus efficace ncessite la rorganisation de


la fonct1on.

A
ES

2.1.1 Rvision de la structure organisationnelle


Le renforcement du contrle de gestion passe par l'adoption d'une nouvelle structure
organisationnelle telle que dfinie par la figure 12 ci-aprs. Elle vise l'efficacit du
contrle de gestion dans la mesure de la rentabilit. En effet le contrle de gestion utilise

beaucoup les donnes issues de la comptabilit, il est donc prfrable que ce service
soit sous son autorit. Cependant, notons que ce positionnement du service pourrait

LI
IB
-B

avoir pour consquence que le contrle de gestion soit exclus de la planification


stratgique. Dans le cas de la SONIBANK, le contrle de gestion n'est pas impliqu dans
le processus de mise en place de la stratgie. Ce positionnement devra donc tre
temporaire. Par la suite le service sera positionn hirarchiquement, directement sous la
direction gnrale mais hors de la division contrle gnral.

Dans le cadre de cette rvision de la structure, nous nous sommes intress la

TH

dfinition des centres d'analyse qui constituent un pralable la mise en place de


procdures techniques du contrle de gestion efficace dans l'analyse de la rentabilit.

EQ

Suivant l'organigramme de la SONIBAI'JK et de la description des tches que nous

avons obtenue nous proposons l'identification des centres d'analyse comme suit :

A - Les centres de responsabilit :

les services centraux du sige : contrle gnral, division administrative et financire,


division juridique

recouvrement et

contentieux ,division

informatique,

division

exploitation et division relations extrieures


L'agence centrale et les agences de l'intrieur (Maradi, Tahoua, Zinder, Arlit)

B- Les centres de cots : Il s'agit de:

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

47

Le controle de gestion dans une perspect1ve d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

Les centres oprationnels ou centres de traitement suivants : service commercial.


service crdit, service change, services financier et commercial de la division des
relations extrieures ;
Les centres de services ou centres de support suivants : services comptabilit et
trsorerie, service logistique, service personnel, service juridique et contentieux,
division informatique, division contrle gnral, section rapprochement;
Un centre de structure : la direction gnrale.

C- Les centres de profits : il s'agit de :

A
ES

l'agence principale et les agences de l'intrieur ;


la section recouvrement

banque.

Notons que la subdivision en centre de responsabilit doit couvrir toute l'activit de la

EQ

TH

LI
IB
-B
E

U
Fatou mata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

48

i..e controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

Figure 12: Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion

-~--~

uirecteur
Gnral

~ntrle

nral

Directeur
Gnral Adjoint

A
ES

1
1

_j_

LContr~
rn terne

1
1

?Il

,.,.

LI
IB
-B

Division
administration
finance et
contrle de
gestion

Division
informatique

Division
juridique ,
1

~~couvrement

udministration
et finance

'

-~j

U
EQ

'

TH

'3udget

L. exploita~

Division
relations
extrieures

---'--~-~-~-r-,~----]
":ontrle de

Division~,~

Lcontentieux

,.,,,

~estion

et

entabilit

mme

--

Fatoumata TRAORE- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003

49

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse cJe

ll

rentabilit Cas de .a SONI8/\NK

2.1.2. Les moyens d'excution


La mise en uvre de la nouvelle structure va ncessiter des moyens humains et
financiers. Pour son application nous proposons :

A -Au niveau de la Direction Gnrale

Le Directeur Gnral sera charg de rechercher les moyens ncessaires la mise en

place de la nouvelle structure et leur mise en uvre.

A
ES

B-Au niveau de la Division contrle de gestion, administration et finance

Nous proposons que le service de contrle de gestion soit renforc par:

la formation, si besoin est, du chef de la Division afin qu'il soit mme d'occuper ses

LI
IB
-B

nouvelles fonctions :

la formation du contrleur de gestion

le recrutement d'un (1) agent supplmentaire, ou l'affectation de personnel de la


banque, dans ce service. Ainsi, le service sera constitu de deux (2) personnes. La
premire aura en charge les questions relatives au suivi et analyse de la rentabilit et
de l'activit, avec laboration de tableaux de bord non seulement pour la Direction

Gnrale mais pour l'ensemble des responsables oprationnels. Il sera en contact

TH

direct avec les centres de responsabilit afin de les guider et de mettre en place,
avec eux, des outils de pilotage de leur activit. La seconde se chargera du budget et

U
EQ

l'analyse budgtaire avec tablissement et diffusion des prvisions l'ensemble de


l'organisation. L'animation de la fonction sera assure conjointement par les deux (2)
membres du service. Elle se fera par le biais de runions de sensibilisation, la
diffusion d'un journal interne la banque ou encore par des sminaires de formation.

la formation des membres du service contrle de gestion afin de dvelopper leurs


capacits communiquer et leurs comptences techniques ;
l'intgration

du

service

comptabilit

dans

la

division

contrle

de

gestion

administration et finance.

FatoJmata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

50

Le cont:le de gestion dans une perspective d'ana.yse de ia rentabil:t : Cas de la SONIBANK

2.2.

Une nouvelle pratique

Nous recommandons une nouvelle approche du contrle de gestion qui s'appuie sur de
nouvelles pratiques de gestion. Pour ce faire, nous prconisons la dynamisation des
outils existants, l'adoption de nouveaux outils et l'implication relle des oprationnels
dans le systme de contrle de gestion.
2.2.1. Dynamisation des outils existants

L'amlioration va porter sur les outils suivants :

A
ES

2.2.1.1.

Le budget

La procdure budgtaire devra tre dcentralise. La Direction Gnrale peut fixer les
objectifs gnraux de chiffres d'affaires et laisser les oprationnels laborer leur plan

LI
IB
-B

d'action. Cette phase de ngociation des moyens entre la Direction Gnrale et les
services permettra de donner plus de responsabilit et d'autonomie aux acteurs. Cela
constituera un moyen de motivation car ces derniers seront dsormais jugs sur la base
de l'excution de leur budget. C'est galement l'occasion d'impliquer les services. En
effet, le contrle de gestion ne sera pleinement efficace que lorsque les responsables se

seront appropris la dmarche. Ainsi, le systme budgtaire assurera mieux son rle de
contrle et de suivi des activits pour recentrer les actions avant qu'elles ne soient

2.2.1.2.

Le systme d'valuation

U
EQ

TH

acheves.

La mesure de la performance est fondamentale pour tout systme organisationnel qui

veut suivre et valuer la progression vers les objectifs. Son objectif est de motiver le
comportement menant l'amlioration continue de la satisfaction du client et de la
productivit. La SONIBANK doit:
dfinir les donnes de performance tant financires que non financires telles que la
rentabilit financire, la qualit du service, la qualit du portefeuille ;
faire du benchmarking , en effet, la banque ne doit pas hsiter faire des
comparaisons avec les chiffres des concurrents de mme taille ;
procder une valuation de la performance de la prestation contrle de gestion de
l'entreprise afin que cette fonction soit matrise de la meilleure faon possible, et

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

51

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK

travers elle, le service qui l'assure. Des indicateurs de critres de performance seront
mis en place tels que la qualit et la cohrence du systme, la fiabilit des
informations qu'il diffuse et la rapidit et le respect des dlais ;
dsigner le responsable charg des valuations et aligner le systme d'incitation sur
le systme d'valuation mis en place.

2.2.1.3.

Le systme d'information de gestion

A
ES

Pour que ie systme d'information de gestion de la SONIBANK soit efficace, sa


rorganisation doit tenir compte d'un certain nombre de critres :
rpondre aux besoins de la socit, tre adaptable et volutif et prsenter une
information multiple adapte aux destinataires;

le contrleur de gestion doit informer rgulirement les services sur l'utilisation de


leur budget et des indications qui leur permettent de suivre les activits ;

LI
IB
-B

la mise en place de la version 7.00 du progiciel DEL TA permettant de recueillir les


donnes financires et comptables des agences en fin de journe.

2.2.2. Adoption de nouveaux outils

A ce niveau, nous pensons que la mise en place d 'autres outils permettrait de renforcer

TH

la contrle de gestion la SONIBANK.

EQ
U

2.2.2.1.

La comptabilit analytique

La procdure de contrle de gestion est initi par la mise au point d'un rfrentiel
constitu d'objectifs issus de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la

procdure de planification. Le systme de mesure valorise donc la consommation de


ressources. Celui-ci dpend largement de la mise au point d'une comptabilit analytique
susceptible de renvoyer l'information comptable par entit de gestion et notamment sur
les

cots

directement

gnrs

par

l'entit

afin

que

cette

information

soit

responsabilisante.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

52

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de 1a SONIBANK

La mise place d'une comptabilit analytique permettra d'affiner l'analyse de la rentabilit


au sein de la banque. Pour ce faire, il est ncessaire de procder l'estimation des
cots d'oprations et des charges par centre de responsabilit.
L'objectif final de cette estimation est la refacturation entre centres de responsabilit.
Ainsi, elle permettra de rendre exhaustifs et homognes les frais des centres de
responsabilit et d'amliorer la productivit des centres de cots par l'affichage de leur
cot rel. En outre, il sera possible

de mesurer plus compltement les rsultats des

centre de prof1ts et ainsi de mieux refacturer la prestation la clientle.

A
ES

C
2.2.2.2.

Le tableau de bord

Il servira d'instrument de communication du systme d'information de gestion. Son

laboration permettra de diriger l'action des responsables. Le contrleur de gestion peut


amliorer les plannings en y intgrant des indicateurs qui puissent permettre aux

LI
IB
-B

responsables d'avoir une vue sommaire de leur activit. Ces indicateurs seront :
pour la Direction Gnrale, l'analyse de la rentabilit par les cots, la qualit du
portefeuille ...

pour les responsables oprationnels, le taux d'impays, l'encours de crdits ...

Pour plus d'efficacit, ces divers outils doivent tre utiliss en troite collaboration avec

auxquels ils seront destins.

U
EQ

2.2.3. Mise en uvre des recommandations

TH

le service informatique. Ils doivent tre conus avec la participation des utilisateurs

Au cours d'une runion, la Direction Gnrale devra expliquer au personnel la ncessit

de recourir aux nouvelles pratiques de gestion en insistant sur les limites des pratiques
actuelles et les apports des nouvelles.

Le conseil d'administration donnera donc au DG les autorisations ncessaires la mise


en uvre des recrutements, formation et la restructuration de la banque.
Le contrleur de gestion aura en charge la dynamisation et la mise en place des
nouveaux outils.

Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

53

Le contrbe de gestion d8ns une perspectiVe d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIElAI\IK

Dans l'organisation du systme d'information de gestion, le contrle de gestion doit


identifier les utilisateurs potentiels des informations, valuer les besoins de la banque en
informations de gestion, dterminer les circuits et la priodicit de production des
informations, former et superviser le personnel dans l'utilisation des outils et fixer les
modalits de mise jour.
Le contrleur de gestion doit veiller ce que la comparaison de la performance avec les
objectifs soit coupl d'un systme d'incitation stimulant.
Le contrleur de gestion doit requrir la participation de tous les responsables

oprationnels au systme et faciliter la pratique du feed-back qui amliore la

A
ES

communication.

Cette mise en uvre sera russie si dsormais la fonction du contrle de gestion


permet d'accrotre les performances de la banque en matire de mesure de la

rentabilit .

Le plan de mise en uvre schmatis dans le tableau ci-dessous est donn titre

LI
IB
-B

indicatif. Pour les priodes d'excution des actions, il appartient

la Direction Gnrale

de la SONIBANK de les fixer.

Figure 13: Plan de mise en uvre

-~-~-

~-~--

Principales
~
recommandations
Sensibilisation

TH

Rvi

DG

de la structure

DG

Contrle de gestion
Contrle de gestion
Centres de responsabilit

Implication du service
informatique
Implication des responsables

DG & contrle de gestion

Conception et mise en place


d'un systme d'valuation de
la performance
1 Conception et mise en uvre
[des ta~leaux de bord
jlnformation des services
Formation des agents

/DG

d
1 Adoption du
, organigramme
i Dynamisation des outils
Organisation du systme
1 d'information de gestion
! Amlioration du reporting

Implication du contrle de
gestion
Implication du contrle de
gestion
Avec l'autorisation du conseil
d'administration
Implication des responsables
Implication des responsables

EQ

_L

observations

------------~-----~

Intervenants

j Contrle de gestion
1

DG
DG/DRH

1-

Implication des responsab~


-----+----..,--,--------__.._...,
_

___ -~-------

[Recr~te-me~]!________ ..____IQG/DR!:i_ _________ j

Implication de tous

=1

j Formations longue et courte

_<:i_ans des coles de gestion-----1


Implication des division~--- J

Source . nous mme

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

54

Le controle de

dans une pc:rspuclive d'anolysc de: la rontaiJilil . Cos de la SONIIJANK

CONCLUSION GENERALE
Oa:1s le cadre de notre tude, nous avons examin le contrle de gestion dans la
perspective d'analyse de la rentabilit.

Nous avons dfini le contrle de gestion comme un processus de pilotage de l'entrepnse

lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle s'est fix.

A
ES

Ce processus s'appuie sur la mise au point d'un systme d'information analytique - et


notamment un systme de mesure de la rentabilit- et budgtaire mais aussi sur des
dispositifs organisationnels comme la dfinition de centres de responsabilit, la mise au

point de procdures de gestion prvisionnelle, d'analyse et de diffusion des rsultats.


Enfin. nous avons montr que l'efficacit de cette fonction et son professionnalisme

LI
IB
-B

taient fortement lis un savoir-faire dans l'animation.

Le cas particulier de la SONIBANK a permis d'illustrer les liens entre le contrle de


gestion et certaines variables qui ont une influence sur lui. Nous avons ainsi pu constater
que la structure organisationnelle, les outils utiliss par le contrle de gestion et les

contrle de gestion.

TH

valeurs vhicules au sein de la banque ne favorisent pas un dveloppement efficace du

La prise de conscience de la ncessit du contrle de gestion pour amliorer les

EQ

performances de la banque serait un atout majeur. Pour ce faire, il faut renforcer la


fonction et sensibiliser le personnel sur les objectifs de l'entreprise. Notons galement

que le contrle de gestion doit faire montre de sa ncessit. Il doit donc prvoir un
programme de travail et un programme d'installation.

E
D'un point de vue mthodologique, le choix de l'tude de cas prsente des limites
certaines quand la gnralisation du modle. En effet, un modle n'est par dfinition ni
parfait, certaines caractristiques du modle ne se retrouvant pas dans le systme, ni
complet, certaines caractristiques du systme n'apparaissant pas dans le modle.
Cependant, notre objectif tait de tester la possibilit de l'analyse de la rentabilit par le
contrle de gestion.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG

Dcembre 2003

55

G
A
ES
C

U
EQ
TH
O
LI
IB
-B

BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGES

A
ES

1. Anthony R.N. & Dearden J. (1976), Management control system, Richard O.


Irwin, Homewood, p. 8 10
2. BESCOS P.-L, Ph. DOBLER, C. MENDOZA, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, V.
Lerville ANGER (1997), Contrle de gestion et management, Editions
Monchrestien, 4me dition, Paris
3. Commission Bancaire de l' UEMOA (1998), Livre Blanc ,Mesure de la
rentabilit des activit bancaires, Editions BCEAO
4. LEFEBVRE Francis (1993), Banques, Normes et rglementation comptables,
Editions Francis Lefebvre
5. LI VIAN Yves Frdric (2001 ), Organisation : Thories et pratiques, Ou nod,
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6. Plan Comptable Bancaire de l' UEMOA
7. Rapport annuel 2001 de la commission bancaire de l' UEMOA
8. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (2001 ), le contrle de gestion et
stratgie dans la banque, Revue Banque Edition
9. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (Aot 2002), Le contrle de gestion
bancaire et financier, Revue Banque Edition, 4me d.
l O. SARDI Antoine (1993), Audit et in1peclion bancaire, Editions AFGES, Tome 1 &
Tome 2
11. Systme Comptable de l' UEMOA (SYSCOA)

LI
IB
-B

II. MEMOIRES

12. KO:!"DO lssa (2003), Le contrle de gestion dans zm contexte de privatisation: cas
! 'OTHER S.A. ,DSGE/CESAG, Juillet 2003

http://www. bceao. intlinternetlbcweb. nsf/french. htm

EQ

TH

III. SITES INTERNET

G
A
ES
C

EQ
TH
O
LI
IB
-B
ANNEXES

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SONIBANK

A
ES

E_~_~a_'~-,---___j

_j

'----

LI
IB
-B

Division
informatique

Contrle
de
gestion

Contrle /
interne

Directeur
.
Gnral Adjoint

Division
administrative
et financire

Division
/ exploitation

L-~-~-J

Division
relations
AYtAr;::>IIrA<:

U
EQ

TH

Division
juridique ,
recouvrement
et contentieux

ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN

A.

Renseignements sur la socit


1. Raison sociale
2. Capital
3. Date de cration

Questions gnrales

A
ES

B.

1. Description du fonctionnement de la socit

2. Principales activits de la socit

3. Quelles sont les principales contraintes ?

4. La structure de la socit

LI
IB
-B

5. Les responsables et la dlgation d'autorit


6. Emergence du contrle de gestion
7. Son rle dans le systme

8. le rle de la direction dans le fonctionnement du contrle de gestion

9. Le systme d'incitation et d'valuation

Le contrle de gestion

1O. Les missions assignes au contrle de gestion

. Le fonctionnement du service

EQ

TH

C.

14. Les relations avec la Direction Gnrale


15. Les rapports avec les structures de contrle externes
16.1es outils utiliss par le contrle de gestion
17.1es documents utiliss et produits par le service

13. Les relations avec les autres services

12. Les chevauchements avec les attributions des autres services

ANNEXE 3: ATTRIBUTION DES SERVICES

Les rles et attributions des divisions et services de la SONIBANK sont les


suivantes:
1. Direction Gnrale

La Direction Gnrale dispose des pouvoirs qui lui sont dlgus par le Conseil

A
ES

d'Administration. Elle est responsable de la politique gnrale de la socit


2. Division du Crdit et Engagements

Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une politique d'orientation de


crdit. Elle est responsable de l'tude, de l'apprciation de la distribution et de la

gestion du crdit. Elle assiste la division du juridique, recouvrement et contentieux


aux actions de recouvrements des crances impayes.

LI
IB
-B

La division est compose des services suivants :

Le service tudes des crdits

Le service gestion des crdits

3. Division des relations extrieures


charge

d'assister

la

Direction

Gnrale

l'identification

TH

est

Elle

des

correspondants au mieux des intrts de la SONIBANK.

Elle est responsable du droulement de toutes les oprations documentaires, les

U
EQ

oprations de transfert avec l'tranger, les changes de devises et leur


conservation.

La division identifiera en collaboration avec la division de l'exportation la clientle

potentielle susceptible d'amliorer les produits de la banque. Elles laboreront de


concert une stratgie d'approche des prospects, de fidlisation des clients en
tenant compte des actions menes par la concurrence.
Elle est compose des services suivants :

Le service financier ;

Le service commercial.

4. Division de l'exploitation

Elle est charge d'animer le rseau des agences, de coordonner des activits
conformment la politique et aux objectifs dtermins par le Direction Gnrale.
Elle veillera au bon fonctionnement des agences en servant d'intermdiaire entre
ces agences et les services centraux.
Elle procdera toute tude visant dterminer une politique d'exploitation
dynamique et offensive ayant pour objectif la fidlisation de la clientle actuelle et

son largissement aux nouveaux clients.

A
ES

Elle est compose des services suivant :

Le service du rseau ;

Le service commercial

5. Division du contrle gnral

LI
IB
-B

Le contrle gnral est charg de veiller l'application des procdures


administratives, comptables et financires.

Il labore les prvisions de la banque en matire budgtaire, ressources et


emplois, recouvrement, suit leur excution et analyse leur volution.

Il renseigne la Direction Gnrale sur le droulement des activits de la banque

attributions.

Le contrle Gnral est compos des entit suivantes :


Le contrle interne ;

Le contrle de gestion ;

L'inspection

EQ

TH

et peut effectuer toutes investigations ncessaires dans le cadre de ses

6. La division administrative et financire

Elle est charge de l'laboration d'une politique rationnelle de recrutement, de


formation et de gestion du personnel.
Elle est responsable de la conception, du traitement, du contrle et de la
centralisation de l'information d'ordre comptable et financire.

Elle participe au choix, l'acquisition et l'entretien des moyens immobiliers,


mobiliers et autres logistiques ncessaires l'exploitation, au fonctionnement et
la scurit de la banque.
La division est constitue des services suivants

Le service du personnel

Le service comptable et financier

Le service de la logistique

7. la division du juridique et contentieux

A
ES

Elle est charge de la conception, de l'interprtation, de l'apprciation de la


conservation et du suivi de l'application de tout texte ou document de porte

juridique impliquant la SONIBANK.


Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une stratgie de recouvrement

LI
IB
-B

des crances en souffrance dont elle assure l'excution.


Elle reprsente la banque dans ses relations avec la justice, les huissiers de
justice et avocats.

La division est constitue de services suivants :

le service du recouvrement;

le service du contentieux.

EQ

8. La division de l'informatique

TH

le service juridique :

Dans le cadre de la politique gnrale dfinie par la Direction Gnrale, la


division informatique supervise la conception et la ralisation de l'informatisation

de la banque.

Elle est responsable de l'informatisation des procdures administratives,


comptables et financires ainsi que de la formation et la familiarisation du
personnel l'outil informatique.
Elle participe au choix des quipements, leur acquisition et installation, et est
responsable du suivi de leur utilisation et de leur entretien.
Elle est compose des services suivants :

Le service d'exploitation

Le service des projets

A
ES

C
E

U
EQ

TH

LI
IB
-B

Lu corrlr:c: clc gestion dans une pr:rspccllve

TABLE DES MATIERES


DECICACES
REMERCIEMENTS

Il

SOMMAIRE

Ill

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

LISTE DES ANNEXES

VI

SIGLES ET ABREVIATIONS

VIl

1.
2.
3.
4.

Etude docwnentaire ..................................................................................................... 5


CJltreti(\flS ~ . 6
L'observation .............................................................................................................. 7

l-'es

LI
IB
-B

.: :
5.3.

Probltnatique ................................................................................................................ 2
Objectifs de la recherche .............................................................................................. 3
Hypothses de travail .................................................................................................... 4
Intrt de la recherche .................................................................................................. 4
Mthodologie de recherche .......................................................................................... 5

5.
5.!.

A
ES

INTRODUCTION GENERALE .............................................................. 1

PREMIERE PARTIE : ................................................................................. 8

TH

DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION


DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE ............................................................................................................. a

U
EQ

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE DE


GESTION ............................................................................................................... 9
Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque ...................................................... 9
Dfinition du contrle de gestion dans la banque .................................................. 9
Organisation du service du contrle de gestion ........................................................... 10

1.3.

Place du contrle de gestion dans l'organisation ................................................... 13

1.1.
1.2.

Section 2 ~!\lissions et rle du contrle de gestion ................................................... l7


2.1.
2.2.

Missions du contrle de gestion ................................................................................ 17


Rle du contrle de gestion ........................................................................................ 18

CHAPITRE 2 : CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE DE


LA BANQUE ....................................................................................................... 19
Section 1 : Analyse de la rentabilit au sein d'une banque .................................... 19
1.1.
La rentabilit par centre de profit ........................................................................... 20
Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

57

controle cJc

1.2.
J .3.

dans

Ui\C

perspective

de ta rcntobrlrt

Cas de lJ SUNIUANK

La rentabilit par produit ..................................................................................... 22


La rentabilit par client .......................................................................................... 23

Section 2: Conception du modle d'analyse ............................................................... 23


Questions de recherche .......................................................................................... 23
Prsentation des variables ..................................................................................... .
2.2.1. La variable contrle de ._,e.estion dans l'valuation de la rentabilit ..... 24

2.1.

2.2 .2.

,.,

_,,_,_).

2.2.4.

Les facteurs externes .................................................................................... 26


Les facteurs internes ..................................................................................... 27
Prsentation du modle d'analyse .............................................................. 29

A
ES

DEUXIEME PARTIE : ............................................................................... 30


ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
A LA SONIBANK ......................................................................................... 3o

CHAPITRE 1 -PRESENTATION DE LA SONIBANK ..................... 31

LI
IB
-B

Section l : Historique de la socit ................................................................................ 31


l.l.
1.2.

Historique .................................................................................................................. 31
()rganisation .............................................................................................................. 33

TH

1.3.

Conseil d'administration ............................................................................. 33


Direction Gnrale ........................................................................................ 33
Division du Contrle gnral... ................................................................... 34
Division administrative et financire ........................................................ 34
D'IVtston
JUrt
dtque et con t en t'teux ............................................................... .)"4
Division exploitation .................................................................................... 34

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
::
1,_,_1.
1.2.6.

Les activits de la banque ...................................................................................... 34

EQ

Section 2 : Le contrle de gestion la SONIBANK ................................................. 35


2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle ............................ 35
2.2.

Mission et modalit d'intervention ............................................................................. 36


Fonctionnement du service ........................................................................................ 37
2.3.1.
Les outils du contrle de gestion ................................................................... 37
2.3.2.
Le systme d'information de gestion ............................................................. 39

2.3.

CHAPITRE 2- PRESENTATION ET ANALYSE DES


RESULTATS ...................................................................................................... 42
Section 1 -Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs internes et
externes .................................................................................................................................. 42
.
4!. dtl contro"! e de gestion..........................................................................
1. 1. D 'wgnostic
1.2.
1.3.

L~'intluence des facteurs internes ................................................................................ 44


!~'influence des facteurs externes ............................................................................... 45

Fatoumata TRAORE

MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003

58

Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

Section 2- Recommandations et perspectives de mise en oeuvre ........................ 46


2. 1.

Une nouvelle conception du contrle de gestion ......................................................... 47


2.1.1
Rvision de la structure organisationnelle ............................................... 47
2.1.2. Les moyens d'excution .............................................................................. 50
2.2.
Une nouvelle pratique ................................................................................................ 51

2.2.1.
2.2.2.

Dynamisation des outils existants ................................................................. 51


Adoption de nouveaux outils .......................................................................... 52

2.2.3.

Mise en uvre des recommandations ....................................................... 53

CONCLUSION GENERALE ................................................................. ss

A
ES

BIBLIOGRAPHIE

.ANNEXES

TABLE DES MATIERES

U
EQ

TH

LI
IB
-B
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003

59

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