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LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es una herramienta de gestión
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas
en ella. Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas
como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.

Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de los proveedores.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de productos sustitutivos.
Rivalidad entre los competidores.

1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
 -Concentración de compradores respecto a la concentración de
compañías.
 -Grado de dependencia de los canales de distribución.
 -Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costes fijos.
 -Volumen comprador.
 -Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 -Disponibilidad de información para el comprador.
 -Capacidad de integrarse hacia atrás.
 -Existencia de sustitutivos.
 -Sensibilidad del comprador al precio.
 -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 -Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente,
Margen de Ingresos que deja).
2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.




-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

-Cuota de coste fijo por valor añadido. -Amenaza de nuevos competidores. -Represalias esperadas. -Complejidad informacional y asimetría. -Diversidad de competidores. -Crecimiento industrial. -Diferencias de producto en propiedad.      -Propensión del comprador a sustituir. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES. -Poder de los proveedores. -Economías de escala.  -Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final. 4. -Acceso a canales de distribución. -Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. -Costes de cambio. -Mejoras en la tecnología. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. -Precios relativos de los productos sustitutos. 3.             -Existencia de barreras de entrada. -Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. -Nivel percibido de diferenciación de producto. -Ventajas absolutas en coste. -Sobrecapacidad industrial. -Coste o facilidad de cambio del comprador.  -Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. . -Amenaza de productos sustitutivos. -Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. -Valor de la marca. 5. -Requerimientos de capital. -Acceso a la distribución. -Barreras de salida. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Valor de la marca. -Disponibilidad de sustitutos cercanos.              -Poder de los compradores. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

No se trata de factores de producción elementales como la mano de obra o materias primas. CONDICIONES DE LOS FACTORES. Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. será una gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del producto están informados y son exigentes. Éste fue el principal interrogante que en 1990 Porter comenzó a contestar en su obra “La Ventaja Competitiva de las Naciones”.sino de factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. La dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada. DIAMANTE DE PORTER El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. CONDICIONES DE LA DEMANDA. No sólo es importante la dotación de recursos del país en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores. 2. -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). a los que se puede acceder fácilmente con una estrategia mundial u obviarlos mediante la tecnología. Es decir.  -Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante que el carácter de dicha demanda. Se trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. FACTORES 1. presionan para que se alcancen . la infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector.

MATRIZ F. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización.D. colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia. 4. es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. que sean internacionalmente competitivos. y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa. amenazas. fortalezas y oportunidades. mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. ESTRATEGIA. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades. un flujo de información rápido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas. 3. con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales.altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.O. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes. La presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen. ANÁLISIS EXTERNO . La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado. LA MATRIZ DE ANÁLISIS DAFO (FODA) La matriz de análisis FODA. De entre todos los vértices del rombo. La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS. la rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas. A diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros.A. la interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad. es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. SECTORES AFINES Y AUXILIARES. La existencia de otros sectores afines potentes.

Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. sociales. de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. legales o políticos se presentan en nuestro mercado? • Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación. economía. producción. etcétera.En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa. marketing. servicio. como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes. • Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. ¿qué evita que nos compren? . Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?. distribución o marca? • Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece. ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?. podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?. ¿qué cambios tecnológicos. etc. como por ejemplo los relacionados con: financiación. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?. • Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. ¿en qué podemos mejorar?. La matriz FODA divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas. ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto. competencia. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa. organización. dónde la matriz de análisis FODA trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Para identificar las amenazas de nuestra organización. cambios del mercado. tecnología. ¿existen problemas de financiación?. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?.

de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas. qué tipos de productos ofrece y en general. cuáles son los límites de sus actividades. es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos. proporciona unidad. de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. etc. enlaza lo deseado con lo posible. la misión es el marco de referencia que orienta las acciones. . sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas" VISION La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías. qué necesidades satisface.VOCABULARIO ESTRATEGICO MISION "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve. y por ello. condiciona las actividades presentes y futuras. Por consiguiente. por tanto.

realizando determinadas acciones. OBJETIVOS Un objetivo es el planteo de un propósito a alcanzar y que de acuerdo al ámbito donde sea utilizado. durante todo el proceso de ejecución. actividades o trabajos para poder lograr eso que nos hemos propuesto. En nuestra vida. el trabajo. tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías. En síntesis. pero también pueden ser las de todo un grupo al cual pertenecemos-. Además. los esfuerzos y la voluntad se verán empujados por la previa disposición de los objetivos a alcanzar. Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario. por la conformación de un equipo. la familia. tiene cierto nivel de complejidad. estamos todo el tiempo fijando metas –a nosotros mismos. de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. puesto que una desviación o una mala elección pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos. ¿Por qué nos fijamos metas? .Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. según si el proceso de realización ha sido. o no. pueden (o no) concretarse en la realidad. exitoso. etc. en general. de manera grupal. como dijimos. a diferentes ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego. principalmente. de la aparición de nuevas condiciones del mercado. los objetivos sirven o cumplen la función de ser las guías. En ambos casos. en diferentes ámbitos de nuestra vida: en el estudio. los ejes que se tomen durante dicho proceso. la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir. META Se denomina meta a un objetivo o un propósito que deseamos alcanzar. o más bien formulado. la pareja. nuestros amigos. etc. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificación (que puede estar.

Una persona utiliza las metas como manera de organizar lo que quiere o debe hacer. . suponiendo que el alcance de dicha meta le permitirá lograr algo que de alguna manera será satisfactorio.