LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es una herramienta de gestin

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en ella. Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas
como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.

Poder de negociacin de los clientes.

Poder de negociacin de los proveedores.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de productos sustitutivos.
Rivalidad entre los competidores.

1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.

-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de
compaas.
-Grado de dependencia de los canales de distribucin.
-Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos
costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de informacin para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrs.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente,
Margen de Ingresos que deja).
2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentracin de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

 -Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

-Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del
producto final.
3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.

-Existencia de barreras de entrada.

-Economas de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribucin.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribucin.
-Mejoras en la tecnologa.

4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

-Propensin del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciacin de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

-Poder de los compradores.

-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetra.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor aadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos
superiores al promedio.

 -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener

RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
practica la estrategia.

DIAMANTE DE PORTER
El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen
razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son ms
competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas
son ms competitivas que otras. ste fue el principal interrogante que en
1990 Porter comenz a contestar en su obra La Ventaja Competitiva de
las Naciones. Se trata por tanto de explicar cmo influye la pertenencia a
un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin de una
posicin ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros
pases.

FACTORES
1. CONDICIONES DE LOS FACTORES. La dotacin que un pas tiene de
factores de produccin relevantes como la mano de obra especializada, la
infraestructura especializada o la base cientfica que atiendan a las
necesidades especficas de un determinado sector. No se trata de factores
de produccin elementales como la mano de obra o materias primas, a los
que se puede acceder fcilmente con una estrategia mundial u obviarlos
mediante la tecnologa,sino de factores especializados que son escasos y
difciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una
inversin sostenida para crearlos. No slo es importante la dotacin de
recursos del pas en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con
las que los crea y los despliega en determinados sectores.
2. CONDICIONES DE LA DEMANDA. Las naciones logran ventaja
competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas
una imagen ms clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores y donde stos presionan a las empresas para que innoven con
ms rapidez y logren ventajas competitivas ms valiosas que las de sus
rivales extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho
menos importante que el carcter de dicha demanda. Es decir, ser una
gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del
producto estn informados y son exigentes, presionan para que se alcancen

altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar

y mejorar continuamente.
3. SECTORES AFINES Y AUXILIARES. La presencia o ausencia en la
nacin de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al
sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. La
existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen
colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional
a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el
aprovechamiento de unas lneas de comunicacin cortas, un flujo de
informacin rpido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas
ideas.
4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS. La
presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo definitivo y poderoso
para la creacin y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los
vrtices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el ms importante
para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que
ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a
reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y
procesos. A diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, la
interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que
la hacen crecer en intensidad.

MATRIZ F.O.D.A.

LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA)

La matriz de anlisis FODA, es una conocida herramienta estratgica de
anlisis de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la
matriz FODA en una organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para
poder tomar las decisiones estratgicas oportunas y mejorar en el futuro.
Su nombre deriva del acrnimo formado por las iniciales de los trminos:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de anlisis
FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que
presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra
nuestra empresa.

ANLISIS EXTERNO

En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos

claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con:
nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado,
tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un especial cuidado dado
que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su
desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el anlisis externo en
oportunidades y en amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por
parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder
a preguntas como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas
con nuestra empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o
polticos se presentan en nuestro mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en
menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una
amenaza con suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en
oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organizacin,
podemos responder a preguntas como: qu obstculos podemos
encontrarnos?, existen problemas de financiacin?, cules son las nuevas
tendencias que siguen nuestros competidores?

ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos
claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con:
financiacin, marketing, produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata
de realizar una autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis FODA trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que
cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir
ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas
como: qu ventajas tenemos respecto de la competencia?, qu recursos
de bajo coste tenemos disponibles?, cules son nuestros puntos fuertes en
producto, servicio, distribucin o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los
que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se
puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos
responder a preguntas como: qu perciben nuestros clientes como
debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu evita que nos compren?

VOCABULARIO ESTRATEGICO

MISION
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u
organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades
satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que
componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en
el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los
ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en
la toma de decisiones estratgicas"

VISION
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del
negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc.

Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia

dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se
dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado, etc.

OBJETIVOS
Un objetivo es el planteo de un propsito a alcanzar y que de acuerdo al
mbito donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de
complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un
proceso de planificacin (que puede estar, como dijimos, a diferentes
mbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero
luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, segn si el proceso de
realizacin ha sido, o no, exitoso.
Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso
contrario, de manera grupal, por la conformacin de un equipo. En
ambos casos, los esfuerzos y la voluntad se vern empujados por la
previa disposicin de los objetivos a alcanzar. Adems, durante todo el
proceso de ejecucin, en general, los objetivos sirven o cumplen la
funcin de ser las guas, los ejes que se tomen durante dicho proceso,
puesto que una desviacin o una mala eleccin pueden contribuir a no
alcanzar los objetivos propuestos.

META
Se denomina meta a un objetivo o un propsito que deseamos alcanzar,
realizando determinadas acciones, actividades o trabajos para poder
lograr eso que nos hemos propuesto.
En nuestra vida, estamos todo el tiempo fijando metas a nosotros
mismos, principalmente, pero tambin pueden ser las de todo un grupo
al cual pertenecemos-, en diferentes mbitos de nuestra vida: en el
estudio, el trabajo, la pareja, la familia, nuestros amigos, etc. Por qu
nos fijamos metas?

Una persona utiliza las metas como manera de organizar lo que quiere o
debe hacer, suponiendo que el alcance de dicha meta le permitir lograr
algo que de alguna manera ser satisfactorio.