"Inovao: Estratgia, Gesto e Cultura"

por

Joo Souza Neto, Dr.

Diana L. N. dos Santos, MSc.
Toms Roberto Cotta Orlandi, MSc.

Copyright do texto 2014.

Joo Souza Neto, Dr.

Diana Leite Nunes dos Santos, MSc.
Toms Roberto Cotta Orlandi, MSc.

Todos os direitos reservados.

Aos filhos queridos.

Joo
===========================================

Ao meu amado esposo, Marcelo Henrique Burato dos Santos, pelo amor, carinho e
companheirismo, que torna minha vida extremamente feliz. E aos meus pais, Manoel
Nunes e Maria Dalva, responsveis diretos pela minha educao e diversas conquistas
na vida.
Diana
===========================================

Dedico esta obra a toda a minha famlia, que sempre me apoiou em todos os momentos.
Toms

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SUMRIO
CAPTULO 1. INTRODUO
1.1

Schumpeter e a Destruio Criadora

CAPTULO 2. CATEGORIZANDO A INOVAO

2.1

Dimenses e Tipos de Inovao

2.1.1 Inovao Incremental

2.1.2 Inovao Radical
2.1.3 Inovao Conservadora
2.2

O Dilema do Inovador

2.3

Classificao das Inovaes

2.3.1 Inovaes nos modelos de negcio

2.3.2 Inovaes tecnolgicas
CAPTULO 3. INOVAO E MERCADO
3.1

Dimenses de Desempenho de Produtos e Servios

3.2

Inovao de Servios X Inovao de Produtos

3.3

Alinhando Inovao com o Ciclo de Vida

3.4

Difuso da Inovao

CAPTULO 4. A CULTURA DA INOVAO

4.1

Criando uma cultura adequada inovao

4.1.1 Gesto do Conhecimento X Gesto da Ignorncia

4.2

Criatividade

4.3

Liderana

4.4

Motivao

4.4.1 Incentivos e Recompensas

CAPTULO 5. REDES DE INOVAO
5.1

Inovao Aberta

CAPTULO 6. PROCESSOS DE INOVAO

6.1

O Caso da CEMEX

6.2

Definio da Estratgia de Inovao

6.3

Criao do Porta-flio de Inovao

6.4

Fontes de Inovao

6.5

Criao da Estrutura Organizacional

6.6

Implantao da Plataforma e Sistemas de Inovao

6.7

Gerao de Ideias

6.8

Seleo de Ideias

6.9

Prototipagem da Ideia Selecionada

CAPTULO 7. GESTO DA INOVAO

7.1

Radar de Inovao

7.2

Indicadores de Inovao

CAPTULO 8. CONCLUSES
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAPTULO 1. INTRODUO

Inovao e Inveno no so irms gmeas nem seus nomes so

sinnimos. Diferenciar a noo de inovao da noo de inveno
importante, e isso deve ser estabelecido desde o comeo deste trabalho. A
inveno apenas o ponto de partida, pois ter um nmero considervel de
boas ideias no o suficiente. preciso que essas ideias se transformem em
produtos e servios que sejam comercializados e que possam gerar lucros para
a empresa. A, sim, pode-se falar em inovao. Muitas empresas descobrem
que gerar boas ideias a parte fcil. Contudo, a parte mais difcil selecionar
as ideias viveis, implement-las e comercializ-las.
Portanto, a definio inovao a implementao lucrativa de uma
criatividade estratgica (Dundon, 2002) expressa adequadamente o conceito
apresentado. Outro ponto importante a ser destacado que os esforos de
inovao no devem se restringir a novas tecnologias. Desenvolver ou criar
novos modelos de negcio, novos processos, novos produtos, novos servios,
novos canais de distribuio e novas estratgias so invenes ou criaes to
ou mais importantes que as inovaes tecnolgicas.
Entre os exemplos de atividades inovadoras possvel citar a criao de
uma nova poltica, a definio de uma nova estratgia, a descoberta de uma
nova oportunidade, o desenvolvimento de um novo mtodo, procedimento ou
processo. Ou, ainda, o projeto de uma nova estrutura, uma nova arquitetura
fim-a-fim da cadeia de valor (caso da empresa norte-americana Dell, na
dcada de 90), a identificao de novos clientes potenciais etc. Portanto, a
inovao em si no representa apenas um salto tecnolgico, mas um salto no
grau de satisfao do cliente.
Alm dessas inovaes, existe a inovao em gesto. Ao contrrio das
inovaes tecnolgicas que, muitas vezes, so criadas em laboratrio sem o
propsito de resolver um problema concreto, as inovaes de gesto tendem a
emergir de necessidades prementes de mercado. Por exemplo, a companhia de
telecomunicaes Motorola criou, em 1987, a metodologia Six Sigma para
controlar a qualidade da sua operao fabril como uma resposta aos padres
de qualidade dos seus concorrentes japoneses.

O tema inovao est presente atualmente em todos

os eventos e em todas as publicaes. Uma pesquisa
da palavra innovation no Google, em agosto de
2013, mostrou um retorno de 232.000.000 pginas.

Outrossim, nota-se que muitas empresas abordam a inovao como se esta

fosse uma palavra mgica que, por si s, ir desencadear uma revoluo na
maneira de a empresa fazer negcios. No entanto, para que essa revoluo
ocorra, a inovao deve ser encarada como uma disciplina, um mtodo ou uma
capacidade sistmica que leva a empresa desde a ideia ate implementao e
comercializao. Portanto, a inovao deve ser planejada e no ocorrer como
uma atividade ocasional e excepcional. Entretanto, construir uma capacidade
exige treinamento, ferramentas, indicadores, processos, incentivos e valores.
Atualmente, o conceito de inovao se encontra no mesmo patamar em
que se encontrava o conceito de qualidade em 1980. Naquela poca, a
qualidade de produtos e servios estava restrita a um departamento, o qual se
apresentava destacado dos demais departamentos no organograma da
empresa. Hoje em dia, em muitas empresas, a qualidade tornou-se um
processo bsico, o qual responsabilidade de todos. A qualidade est integrada
cultura, maneira como a empresa faz negcios. Do mesmo modo, a
inovao deve tambm se tornar parte do DNA da empresa.
Em pequenas empresas, como as startups, a inovao acontece
naturalmente atravs da intuio, do talento e da interao de um pequeno
grupo de pessoas ou mesmo de um nico inventor. No h um monoplio de
ideias. Entretanto, medida que essas empresas crescem, a inovao no mais
acontece de forma natural. As pessoas envolvidas podem no interagir, a
informao pode no fluir para os lugares apropriados ou a motivao para
assumir riscos pode ter diminudo. Assim, natural que ocorra a criao de
reas dentro da empresa, que pouco se comunicam ou interagem entre si. Por
esta razo, grandes empresas precisam de uma estrutura de inovao.
Portanto, a inovao deve ser gerenciada e no se deve esperar que ela
acontea naturalmente.
Muitas pessoas ainda tm a viso do inventor solitrio, gerando ideias do

nada. Essa uma viso romntica, uma verdadeira fico nos dias de hoje.
Mesmo o pioneiro Thomas Edison no inventou a lmpada eltrica sozinho. Em
certos momentos, ele tinha centenas de ajudantes trabalhando duramente no
seu laboratrio em Menlo Park (EUA). Inclusive, reza a lenda, que Thomas
Edison chamava a sua equipe de muckers. Essa palavra inglesa se refere s
pessoas que limpavam os estbulos. Edison chamava a si mesmo de head
mucker (o chefe dos limpadores dos estbulos), deixando bem claro que inovar
uma tarefa muito trabalhosa.
Portanto, necessrio esquecer a teoria do Grande Homem, o qual
representado pelo Presidente ou por um Diretor da empresa, ou mesmo pelo
chefe da rea de pesquisa e desenvolvimento, que considerado como o nico
responsvel pela inovao na empresa. A inovao , na sua essncia, uma
atividade de grupo.
Hoje em dia, a vantagem competitiva percebida como uma capacidade
dinmica da empresa, isto , a capacidade de a empresa inovar, aprender e
continuamente se reposicionar no mercado de uma maneira mais efetiva que
as suas concorrentes. A questo, agora, como ser inovador de forma regular
e consistente. A empresa deve criar valor de maneira mais barata, mais
rpida, mais aceitvel e de um modo melhor que a concorrncia. a chamada
inovao contnua.
Finalmente, a maneira como uma empresa inova determina onde ela
inova. O resultado da inovao no fruto do acaso. A definio da estrutura e
do processo de inovao de uma empresa uma definio estratgica que ir
influenciar fortemente o seu futuro.

CAPTULO 2. SCHUMPETER E A
DESTRUIO CRIADORA

A teoria da destruio criadora surgiu em 1911, apresentada pelo

economista austro-americano Joseph Schumpeter na sua tese de Doutorado A
Teoria do Desenvolvimento Econmico (Theorie der Wirtsschaftichen
Entwicklung).
A teoria econmica clssica considera a inovao como um elemento
externo ao sistema, pertencendo categoria de catstrofes externas tais
como os terremotos, furaces e guerras que possuem uma influncia profunda
na economia, mas que no fazem parte dela. Esta tambm era a viso de
Keynes (Drucker, 1983). Schumpeter, ao contrrio, insistia que a inovao est
na prpria essncia da economia.
Para Schumpeter, um engano supor que a economia saudvel, normal,
uma economia em equilbrio esttico e, segundo ele, uma economia moderna
est sempre num desequilbrio dinmico. A economia, para o referido autor,
no um sistema fechado como o universo Newtoniano nem como a
macroeconomia Keynesiana. Para ele, a economia est sempre crescendo e
mudando de uma maneira biolgica e no de uma maneira mecnica.
Na economia da mudana e da inovao, o lucro, em contraste com a
teoria de Marx, no uma Mehrwert, uma mais-valia roubada dos
trabalhadores. Ao contrrio, a nica fonte de emprego e ganhos para eles.
H uma famosa frase de Schumpeter na qual o autor
afirma que a inovao a destruio criadora, pois
torna obsoletos o capital e o investimento feitos no
passado.
Schumpeter assinala que apenas o inovador tem um lucro genuno, mas
que esse lucro tem vida curta, pois preciso levar em conta que h um custo
para permanecer no mercado. Esse custo relativo a um futuro no qual nada
previsvel, exceto que o negcio lucrativo de hoje certamente se tornar o
elefante branco de amanh se a empresa no estiver continuamente em
inovao. Explicando: ao serem lanados no mercado, novos produtos ou

novos servios naturalmente destroem velhas empresas ou antigos modelos de

negcios.
Para Schumpeter, os inovadores so os responsveis pelas ondas de
prosperidade do sistema capitalista, so os heris da modernidade. O
progresso depende desta vanguarda de empreendedores. Nessa mesma linha,
Schumpeter afirma que o comportamento da economia capitalista cclico,
passando pelas fases de inovao crescimento saturao estagnao
inovao e assim por diante.
Portanto, para as empresas, a inovao no uma opo, mas, sim, uma
necessidade de sobrevivncia em um mercado que se transforma e se
reinventa continuamente. Se a empresa no est inovando, ela s consegue
defender o seu passado.
Como disse Lew Platt, que ocupou o cargo de CEO da Hewlett-Packard
(1992-1999): ns precisamos canibalizar o que ns fazemos hoje para
garantir a nossa liderana no futuro. Isso contrrio natureza humana, mas
voc tem que matar o seu negcio enquanto ele est vivo.
Cada vez mais necessrio ao gestor de Tecnologia da Informao (TI)
compreender a dinmica econmica das decises de negcio. O gestor deve ter
em mente que uma inovao tecnolgica pode no ser, no momento, a
inovao necessria ao negcio da empresa. Existem exemplos de grandes
redes, como o Carrefour que, em 2014, no Brasil, ainda no tinha sua loja
virtual, sendo que o advento do e-commerce j ocorreu h muitos anos. Seu
website apenas informativo, no podendo ser usado para fazer compras.
importante frisar que, mesmo que a rea de TI do Carrefour estivesse pronta
para implementar uma loja virtual, no caberia ao Diretor de TI essa deciso.

CAPTULO 3. CATEGORIZANDO A
INOVAO

Este captulo apresenta as dimenses da inovao, mostra a diferena

entre inovaes incrementais e inovaes radicais, prope uma classificao de
inovaes de modelos de negcio e de tecnologia, e tambm discute o dilema
do inovador bem como a soluo desse dilema.

3.1 Dimenses e Tipos de Inovao

As dimenses da inovao so o modelo de negcio e a tecnologia. Em
cada dimenso podem ser definidos dois tipos de mudana. As mudanas que
criam uma soluo nova, similar atual, so chamadas de inovaes
incrementais, de sustentao ou inovaes de eficincia. As mudanas
profundas, que definem uma soluo nova, distinta da atual, so chamadas de
inovaes radicais, de disrupo ou inovaes revolucionrias.
3.1.1 Inovao Incremental
Como o nome sugere, a inovao incremental consiste em pequenas
melhorias na tecnologia e/ou no modelo de negcio existente. Esse o tipo de
inovao mais comum e, geralmente, recebe mais de 80% do oramento de
inovao das empresas, porque o tipo de inovao mais fcil, mais barato,
mais previsvel e, no curto prazo, o mais importante. Em algumas empresas,
as inovaes incrementais so vistas quase como uma rotina. Elas so bem
recebidas pelo setor operacional, pois, esse tipo de inovao aderente sua
cultura. Normalmente, o projeto finalizado em menos de um ano.
A inovao incremental uma forma de extrair um maior valor de um
investimento j realizado. No caso de modelos de negcio, essa uma
necessidade quase que semestral, haja vista a dinmica dos consumidores
modernos, que so bem informados e tm acesso a um mercado globalizado.
a luta diria da empresa para manter ou, se possvel, expandir a sua fatia de
mercado e a sua lucratividade, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos,
melhorando o fluxo de caixa e encurtando o perodo de retorno dos seus
investimentos.
As linhas de produo tradicionais so projetadas para gerar inovaes
incrementais, extenses da famlia de produtos ou melhorias nos mesmos. So
pequenas variaes em torno de um mesmo tema.
Essa, ento, uma resposta das empresas comoditizao do mercado,
agregando mais valor aos seus produtos para continuar se diferenciando da
concorrncia e, deste modo, tornando ineficaz a cpia dos seus produtos pelos
concorrentes. Acontece que, s vezes, as empresas ficam presas em inovaes
incrementais de produtos desatualizados, que no tm mais futuro no mercado

e no so competitivos. Entretanto, a inovao incremental, normalmente no

cria vantagem competitiva, mas, ao invs disso, cria convergncia competitiva,
com produtos que so rapidamente copiados pela concorrncia, ou seja, os
chamados me-too products (produtos eu-tambm-tenho). Em resumo, o foco
desse tipo de inovao reduzir custos e prazos, melhorar a qualidade ou
aumentar o nmero de clientes (Dundon, 2002).
O grande risco das inovaes incrementais a armadilha da familiaridade.
Ela consiste em favorecer ideias familiares, maduras, enfoques j testados e
conhecidos, procurar novas solues prximas das existentes, ao invs de se
aventurar no oceano azul das ideias verdadeiramente revolucionrias, as
quais, realmente promovem uma profunda mudana no mercado.
As inovaes de processo so tipicamente inovaes do tipo incremental.
Essas inovaes tendem a aumentar a produtividade no cho de fbrica, ou
seja, reduzir os custos, aumentar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo,
reduzir o tempo de desenvolvimento, reduzir o time-to-market, em suma,
aumentar a produtividade. Normalmente essas inovaes so do tipo backoffice, isto , acontecem longe dos olhos dos clientes, os quais s percebem os
benefcios durante o atendimento e na prestao do servio.
Como exemplo de um programa de inovaes incrementais, pode-se citar o
Quick Hits que a Accenture implantou na British Petroleum BP (Accenture,
2003). Esse um programa que usa profissionais de campo para melhorias
imediatas nas operaes do dia a dia. O programa foca em ideias para serem
usadas em correes rpidas e baratas que levam a melhorias na produo, no
nimo e na eficincia da empresa. Nesse programa, cada pessoa que submete
uma ideia torna-se responsvel pela sua implementao, caso a mesma seja
aprovada. Isso traz como ganho o acompanhamento, de perto, da
implementao da ideia, alm de agilidade na priorizao e na tomada de
decises. No comeo do programa, num perodo de duas semanas, foram
submetidas trezentas ideias, das quais cinquenta foram aprovadas para
execuo. Algumas ideias implementadas resultaram em redues de custo
superiores a US$750.000 anuais. Outro ganho do programa foi ter criado
momentum e suporte para inovaes de longo prazo.
Os fatores que podem provocar a necessidade de inovaes incrementais

so:
Ciclo de vida do produto: para produtos maduros como, por exemplo,
pasta de dentes e sabonete, onde as perspectivas de inovaes
radicais so baixas e que apresentam um tempo longo de maturidade,
as inovaes incrementais so crticas para aumentar receitas, fatias
de mercado e lucros. Esses produtos, no entanto, j sofreram grandes
inovaes radicais.

Demandas dos clientes: novidades em celulares como, por exemplo,

cmeras digitais, tocadores de MP3, navegador Internet, entre outras,
surgiram a partir de demandas de clientes.

A diferenciao de marcas tambm um fator importante caso a categoria

do produto possua baixa fidelidade dos clientes ou, ento, se os clientes
mudam de marca em busca de variedade. Possuir muitas marcas sob o mesmo
teto, com promoes diversas (como faz a Procter & Gamble, com pastas de
dentes), evita que o consumidor mude para a marca de um concorrente.
Tambm existe, nas inovaes incrementais, o efeito da canibalizao. Como
exemplo, h o caso dos aparelhos de barbear da Gillette, onde os novos
produtos esto sempre competindo com os outros produtos j existentes na
empresa.
Uma inovao incremental que altere apenas uma das dimenses de um
produto ou servio, a chamada inovao assimtrica, ocorre raramente. Por
exemplo, quando realizada uma mudana tecnolgica, o normal ocorrer,
simultaneamente, uma alterao no modelo de negcios, e vice-versa. Isso
acontece mesmo quando algumas empresas mostram-se mais capazes de
trabalhar as inovaes tecnolgicas do que as de modelos de negcio. O
mesmo ocorre inversamente, quando algumas empresas so mais capazes de
trabalhar as inovaes no modelo de negcios do que as inovaes
tecnolgicas.
Essas mudanas associadas, normalmente, no so mudanas radicais.
Muitas vezes, uma empresa inova no aspecto tecnolgico, mas traz um modelo
de negcios inadequado para o novo produto. Essa a grande vantagem do
second-mover, isto , da empresa que entra no mercado depois do inovador,
pois ela percebe onde o inovador (o first-mover) errou e consegue tirar todo o

proveito da inovao. Outro ponto importante que se a inovao radical, o

mercado ainda est indefinido, o que torna mais difcil o trabalho do inovador.
A empresa de aviao Southwest Airlines, desde a sua criao em 2006,
implantou uma srie de inovaes incrementais tais como no ter assentos
marcados, refeies, voos diretos, reservas com agncias de viagem e operar
apenas um tipo de avio, para garantir baixos preos para sua clientela. A
Apple mantm as inovaes tecnolgicas e as inovaes de modelo de negcios
coordenadas. J para a Dell, o importante so as inovaes de modelos de
negcio.
3.1.2 Inovao Radical
A indstria de servios, muitas vezes, no pode fazer uma mudana radical
a no ser que a indstria de produtos faa uma grande mudana, como, por
exemplo, o servio de transporte areo. As empresas areas s comearam a
oferecer trechos de longa distncia quando os fabricantes de avies
desenvolveram aeronaves de baixo consumo e mltiplos tanques.
A inovao radical envolve uma mudana significativa tanto na tecnologia
quanto no modelo de negcios. A introduo de fraldas descartveis em 1970
um exemplo clssico de uma inovao radical. Normalmente, uma mudana
radical transforma uma indstria e leva a uma srie de inovaes incrementais
em cascata. Esse tipo de inovao considerado de baixa probabilidade de
sucesso, isto , de alto risco.
Com respeito ao mercado, as inovaes radicais podem ser subdivididas em
dois tipos, as inovaes radicais de criao de novo mercado e as inovaes de
atendimento aos consumidores de baixo nvel de exigncia, os quais esto
posicionados na base da pirmide de consumo. As inovaes radicais de criao
de novo mercado tm por objetivo atender pessoas que atualmente no
consomem o produto, criando uma oferta mais barata ou mais simples de usar.
O computador pessoal foi uma dessas inovaes. As inovaes radicais de
atendimento a consumidores de baixo nvel de exigncia focam em pessoas
que j so consumidoras do produto, mas, como esto na base da pirmide de
consumo, so atendidas com a verso mais simples do produto.
Christensen (2003) apresenta questes que servem para avaliar se uma

ideia pode se tornar uma inovao radical de criao de novo mercado:

Existe uma grande massa de pessoas que, historicamente, no
tiveram dinheiro, equipamento ou capacidade para fazer uso do
produto e, como resultado, no se tornaram consumidores do produto
ou, ento, tiveram que contratar algum com mais especializao para
operar para elas?

Para usar o produto ou o servio, as pessoas precisam ir a uma

central, ou local de acesso inconveniente?

No caso da inovao radical de atendimento a consumidores de baixo nvel

de exigncia, Christensen prope as seguintes perguntas:
H consumidores na base da pirmide de consumo desse produto que
teriam interesse em comprar uma verso de desempenho inferior
(porm satisfatrio) e mais barata?
possvel se criar um modelo de negcios que permita empresa ter
um lucro atrativo com a comercializao de uma verso de
desempenho inferior e mais barata?

H uma terceira questo que se aplica aos dois casos acima: a inovao
proposta considerada radical sob o ponto de vista de todas as empresas
participantes do mercado? Uma inovao que radical para uma empresa pode
ser apenas uma inovao incremental para outra empresa com perfil mais
inovador. Por exemplo, vender computadores pessoais na Internet foi uma
inovao radical para muitos fornecedores, mas no para a Dell, que j vendia
o produto diretamente ao consumidor por telefone e fax e pde, de forma
rpida e simples, migrar o servio para o novo e complementar para ela
meio de comunicao. A Dell no distribui seus produtos pelos canais
tradicionais, mas diretamente ao consumidor final. Ela no fabrica nenhum
computador enquanto no recebe o pedido do cliente. Outro exemplo
interessante o do Post-it Notes da 3M. Criar o Post-it foi uma inovao
radical, j criar Post-it com cores diferentes do amarelo foi uma inovao
incremental.
O planejamento das inovaes radicais deve ser do tipo faa-aprendacorrija. O constante aprendizado com os erros fundamental em uma
iniciativa de elevado grau de incerteza.

A uma inovao radical, geralmente, segue-se uma sequncia de inovaes

incrementais. Por exemplo, o avio 747 da Boeing foi uma inovao radical
quando do seu lanamento em 1970. A partir da, seguiram-se uma srie de
inovaes incrementais, com a empresa lanando verses com alcance
estendido, melhor aerodinmica e maior capacidade, entre outras inovaes.
Com isso, o produto permaneceu no mercado por vrias dcadas.
3.1.3 Inovao Conservadora
Em 2004, Carr props outro tipo de inovao, chamada de inovao
conservadora. Ela ocorre quando uma empresa no a pioneira de uma nova
tecnologia, e tambm no copia essa tecnologia. Ao invs disso, a empresa
combina a nova tecnologia com uma tecnologia mais antiga para criar um
produto completamente novo, que justamente o que o mercado est
precisando (Carr, 2004).
Um exemplo desse tipo de inovao aconteceu em 1997, quando a Toyota
lanou no mercado japons o carro hbrido Prius, o qual se tornou muito
popular. A empresa apresentou uma inovao conservadora, pois combinou
uma tecnologia antiga, o motor a combusto convencional, com uma
tecnologia nova, o motor eltrico.

3.2 O Dilema do Inovador

possvel supor que ao adquirir um produto o consumidor deseje apenas
que ele possua funcionalidades bsicas e que tenha um preo acessvel.
Contudo, a cada ano, ou mesmo semestralmente, as empresas adicionam
novas funcionalidades aos seus produtos para depois comercializ-los com uma
maior lucratividade. Esse processo chamado de comoditizao e ocorre
quando a empresa foca apenas em inovaes incrementais e no em inovaes
radicais. A comoditizao direcionada a um nicho de mercado constitudo
por consumidores vidos por mais novidades em um produto j conhecido.
Mas, importante observar que se trata apenas de um nicho.
Na luta para obter financiamento, as inovaes incrementais sempre saem
ganhando porque as suas metas se referem a mercados estabelecidos e
mensurveis.
As inovaes incrementais tm um ROI (Retorno do
Investimento, na sigla em ingls) muito claro. J as inovaes radicais
apresentam incertezas e elevado risco.
A pesquisa de Kim (2004), realizada em aproximadamente cem empresas,
mostrou que 86% das iniciativas eram extenses de linha, isto , inovaes
incrementais, que corresponderam a 62% da receita total e apenas 39% do
lucro total. Os restantes 14% das iniciativas constituam uma inovao
verdadeira de valor, isto , inovaes radicais, as quais geraram 38% das
receitas totais e admirveis 61% do lucro total!
Portanto, se uma empresa deseja lucros significativos, dever abandonar a
segurana das inovaes incrementais, e aventurar-se no terreno das
inovaes radicais.
Um exemplo de inovao incremental foi a tentativa feita pela IBM e pela
Kodak para derrotar a Xerox no mercado de fotocopiadoras de alta velocidade,
durante as dcadas de 70 e 80. Apesar de serem grandes empresas, elas
perderam essa guerra porque o importante nesse mercado era a empresa ser
capaz de entregar uma sucesso rpida de inovaes incrementais e isso a
Xerox, com um domnio tecnolgico obtido em dcadas de presena nesse
mercado, o fazia com maestria.
As empresas j estabelecidas no mercado, como a Xerox durante as

dcadas de 70 e 80, quase sempre saem ganhando quando a guerra se

resume a inovaes incrementais. Elas querem manter seu posicionamento no
mercado e dispem de recursos para isso.
No caso das inovaes radicais, isso j no ocorre. Uma empresa nova no
mercado, com um produto revolucionrio e uma boa dose de persistncia, pode
se tornar um dos lderes em um segmento. Esse tipo de produto inovador
redefine o mercado, criando uma inovao disruptiva, ou seja, uma ruptura,
uma grande mudana (Christensen et al., 2003a).
Em geral, no momento do seu lanamento, esses produtos inovadores no
so to vantajosos quanto os produtos j existentes no mercado, os quais
apresentam a mesma funcionalidade. Entretanto, eles acabam ganhando
mercado por terem outras caractersticas de interesse do consumidor tais como
custo menor, serem mais simples de usar ou por serem mais convenientes,
atendendo assim aos consumidores de baixo de nvel de exigncia ou a novos
consumidores que, agora, podem participar desse mercado. a chamada
disrupo de baixo para cima, isto uma grande mudana de baixo para cima.
Assim que o novo produto ocupa o seu lugar no mercado, o ciclo de
melhoria se inicia (Christensen et al., 2003b). Como o ritmo de inovao
tecnolgica suplanta a capacidade dos consumidores de utiliz-la
integralmente, com o passar do tempo o novo produto melhora e evolui, a
ponto de comear a atender aos requisitos dos consumidores na faixa mais
exigente do mercado, conforme mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1 Evoluo das Inovaes Radicais. Adaptado de (Raynor, 2003)

Quando o ponto de interseo das retas desempenho que diferentes

segmentos de mercado podem absorver e trajetria de melhoria das
empresas disruptoras no mercado atingido, com certeza, as empresas
estabelecidas perdero a sua posio de liderana do mercado.
A dificuldade de reao da empresa estabelecida ao perder a sua posio
de liderana no mercado, decorre do fato de os processos de sua cadeia de
valor terem sido projetados e otimizados para inovaes incrementais.
Portanto, a empresa se torna institucionalmente incapaz de responder ao
ataque. A empresa estabelecida est preparada para continuamente avanar
na sua linha tradicional de mercado, atendendo assim a consumidores cada
vez mais exigentes, com produtos com grande margem de lucro, deixando o
flanco aberto para novas empresas no segmento de baixa exigncia ou no
segmento de novos produtos, menos lucrativos e, portanto, menos
interessantes.
Esse o caso das miniusinas siderrgicas norte-americanas. Na dcada de
80, elas comearam a atuar no mercado de vergalhes. Em seguida, com a sua
evoluo tecnolgica, passaram a competir com as siderrgicas integradas no
mercado de cantoneiras de ferro, barras e hastes. E depois, na dcada de 90,
entraram no mercado de ao estrutural.

De forma semelhante, pode-se citar o caso dos transistores, que a partir

da dcada de 60, comearam a ser usados em aparelhos auditivos, depois em
rdios de bolso, em seguida em TVs portteis para, finalmente, entrar no
mercado de rdios e TVs de mesa, desbancando os produtos que funcionavam
a vlvula.
Existe tambm a disrupo de cima para baixo, ou seja, uma grande
mudana que ocorre de cima para baixo, na qual os novos produtos em sua
implantao, suplantam os produtos existentes, sendo vendidos por um preo
premium, isto , mais alto, ao invs de um preo inferior. Esses novos produtos
so comprados inicialmente pelos usurios mais exigentes e que menos se
preocupam com preo. Em seguida, esses novos produtos se movem para baixo
na famlia de retas da figura 2.1, baixando o seu preo e criando verses mais
simples, ocupando, assim, todo o mercado.
Um exemplo dessa estratgia o iPod da Apple Computer. O mercado de
aparelhos tocadores de msica, portteis, era dominado pela Sony na dcada
de 70. Antes da introduo do iPod, em 2001, os aparelhos mais populares
armazenavam poucas msicas e eram vendidos por preos baixos, como na
primeira onda dos tocadores MP3 baseados em memrias flash.
O iPod j foi lanado com um desempenho bem superior. Dispondo de um
pequeno hard-disk, o iPod, na sua primeira verso, j podia armazenar
centenas de msicas. E o preo, comeando em US$399, correspondia ao
preo de um equipamento estreo de desempenho mediano (Carr, 2005).
No comeo, o iPod no foi muito popular, mas a Apple sistematicamente
introduziu novas funcionalidades e novos modelos, como o iPod de US$249 e o
iPod Shuffle, de US$99, de memria flash. Esses movimentos permitiram
empresa migrar do segmento de alto preo e alto desempenho para os
segmentos inferiores do mercado.
Atualmente, 2014, a Apple dona da maior fatia desse mercado sendo a
sua lder incontestvel. Por outro lado, o lanamento do iPod mini foi uma
inovao incremental.
Mas a questo : por que a Sony no reagiu a essa investida da Apple?
Uma das explicaes que a Sony, sendo a proprietria de gravadoras como a

Columbia, a RCA e a Epic, tinha suas dvidas quanto aos aparelhos tocadores
digitais de msica e, tambm, quanto ao aumento da pirataria. J a Apple,
uma estreante nesse mercado, no tinha essas preocupaes e teve ampla
liberdade para negociar com as principais gravadoras a distribuio de msicas
digitais legais no seu stio de msicas digitais iTunes.
Essa assimetria motivacional que constitui o dilema
do inovador. E o dilema tem como base o modelo de
negcios, no a tecnologia usada. No caso da Sony, a
empresa tinha tecnologia para competir com a Apple.
Outro caso interessante o da Honda no mercado norte-americano de
motocicletas, o qual ela acabou dominando. No incio, a Honda tentou competir
com a Harley-Davidson no mercado high-end com motocicletas de baixo custo,
e no conseguiu. Precisando fazer caixa, a Honda se concentrou num produto
mais simples, a pequena Supercub de 50cc.
Essa motocicleta era to simples que as revendedoras norte-americanas
de motos se recusaram a vender a Supercub por consider-la apenas um
brinquedo. No entanto, havia uma grande clientela para essas motos, que
eram as pessoas que nunca haviam possudo uma moto antes. Assim, pouco a
pouco, a Honda migrou para as camadas mais altas de mercado e, finalmente,
ocupou a liderana do mercado high-end.
Outro exemplo o caso da Bell. O telefone original da Bell, no sculo XIX,
podia transmitir o sinal a uma distncia de apenas 5 km e, portanto, foi
rejeitado pela Western Union, cujo negcio era a telegrafia de longa distncia.
A Bell, ento, iniciou uma disrupo de mercado, oferecendo apenas
comunicao local, ou seja, uma inovao disruptiva. medida que a
tecnologia foi evoluindo, as distncias cobertas pelo servio de telefonia
progressivamente aumentaram, tirando clientes da Western Union e ditando o
fim da telegrafia.
Outro caso emblemtico o das fotocopiadoras da Cannon. Na dcada de
80, sempre que se queria uma fotocpia, era preciso levar os originais a um
centro corporativo de fotocpias, onde um tcnico especializado faria o
trabalho de cpia dos originais. Esse tcnico tinha que ser um especialista, pois

a mquina Xerox era muito complicada e precisava de manuteno constante.

Quando a Cannon e a Ricoh introduziram as suas fotocopiadoras, elas eram
lentas, produziam cpias de baixa resoluo e no aumentavam ou reduziam o
tamanho das cpias. Mas elas eram to baratas e simples de usar que as
empresas podiam colocar uma em cada departamento. Pouco a pouco, a
Cannon melhorou suas mquinas a ponto de se tornarem fotocopiadoras de
alta qualidade e total funcionalidade, competindo com a Xerox em todas as
faixas de mercado.
A partir da dcada de 70, os displays de cristal lquido (LCD) comearam a
ser usados em relgios digitais. Depois, passaram a ser usados em
calculadoras, notebooks e pequenos televisores portteis. Esses aparelhos,
historicamente, no tinham displays eletrnicos e os displays LCD eram muito
mais baratos que as alternativas disponveis. Depois, os LCDs invadiram o
mercado de microcomputadores e televisores de tela grande, tirando os tubos
de raios catdicos das residncias.

3.3 Classificao das Inovaes

3.3.1 Inovaes nos modelos de negcio
As inovaes nos modelos de negcio podem ainda ser classificadas em:

Proposio de valor;
Cadeia de fornecimento;
Cliente-alvo.

A proposio de valor o que vendido e entregue ao mercado. J a

cadeia de fornecimento define como o produto criado e entregue ao mercado.
A inovao da cadeia de fornecimento consiste, normalmente, em mudanas
nos bastidores, que o cliente no v. Por fim, o cliente-alvo define para quem
o produto ser entregue. o segmento de mercado alvo.
Resumindo esses conceitos, importante observar
que a inovao de negcios trata de novo valor, no
de novas coisas.

3.3.2 Inovaes tecnolgicas

No caso das inovaes tecnolgicas, elas podem ser classificadas em:

Caractersticas e funcionalidades de produtos/servios;

Processos da cadeia de fornecimento;
Tecnologias habilitadoras.

A oferta de produtos/servios consiste em mudanas nos produtos e

servios que uma empresa oferece ao mercado. Este o tipo de mudana mais
perceptvel. Os processos da cadeia de fornecimento consistem em mudanas
de mtodos e tecnologias nos processos e na infraestrutura da cadeia de
fornecimento dos produtos/servios.
Por exemplo, mudanas no processo produtivo podem resultar em produtos
e servios mais baratos, com mais qualidade e com entrega mais rpida. Esse
tipo de mudana vital para a competitividade da empresa. No caso de
produtos que so commodities, isto , produtos que no apresentam diferenas
significativas dos produtos dos concorrentes no mercado, os ganhos nos
processos da cadeia de fornecimento so vitais para a sobrevivncia da

empresa. Nesses casos, o custo o fator decisivo.

Quanto s tecnologias habilitadoras, a Tecnologia da Informao (TI) um
timo exemplo delas, pois permite empresa executar sua estratgia de
negcios de forma mais rpida e mais eficiente. Por exemplo, a TI facilita a
troca de informaes entre os vrios participantes da cadeia de valor da
empresa, podendo, tambm, facilitar a gerncia financeira e a tomada de
decises.
Em 1986, Eric von Hippel, professor da Sloan Management School do MIT,
props a seguinte equao para a inovao (Sterling, 2005):
b = (v . r) c d, (2.1)
Onde b o benefcio para o cliente, v o volume de dinheiro que ser
ganho, r a taxa de lucratividade, c o custo da mudana e d expressa a perda
que a empresa ter ao abandonar sua maneira antiga de fazer negcio.
A equao de von Hippel pode ser dividida em 2 partes: a primeira, (v, r),
representa os ganhos, a velocidade da iniciativa de inovao, e a segunda, (
c, d), representa o custo da mudana, ou seja, o atrito. Quando o atrito
torna-se significativo, deve-se focar em inovaes incrementais.
Geralmente, projetos modulares tornam a inovao tecnolgica mais
previsvel e tendem a resultar em melhorias incrementais de produto, ao invs
de avanos importantes. Projetos em bloco, por outro lado, embora mais
arriscados de serem trabalhados, tm maior probabilidade de levar a inovaes
tecnolgicas radicais (Fleming, 2003).
Esse compromisso entre previsibilidade e novidade pode ser visualizado
como uma paisagem tecnolgica, com colinas suaves correspondendo a
inovaes incrementais, baseadas em componentes modulares, e picos
abruptos representando inovaes radicais devidas a projetos com forte
acoplamento das partes, ou seja, quanto mais alto o pico, mais inovador o
produto. O desenvolvimento de novos produtos exige uma busca nesse terreno
tecnolgico.
Para uma empresa como a Dell, que compete na gesto de cadeia de
suprimentos, evitar os picos e procurar atravessar as colinas suaves uma

estratgia eficiente. Outras empresas, como a Apple, precisam escalar os altos

picos para manter sua vantagem competitiva. Terrenos com topografias muito
acidentadas indicam um nvel elevado de acoplamento dos componentes.
Diante de um mapa mais acidentado, a busca da soluo inovadora envolve
o uso de conhecimento tcito, no documentado, e o processo de aprendizado
da equipe um processo de tentativa e erro.
Nesses casos, em que pouco se sabe, o que importa
no a gesto do conhecimento, mas a gesto da
ignorncia, isto , o que eu no sei e preciso saber
para poder resolver o problema.
Era assim que funcionava o laboratrio de Thomas Edison, em Menlo Park.
Durante o processo de criao da lmpada, sua inveno mais famosa, Edison
experimentou mais de mil combinaes entre materiais de filamentos,
presses de vcuo, tenses eltricas, formatos de bulbo etc., testando quanto
tempo o bulbo permaneceria aceso.

CAPTULO 4. INOVAO E MERCADO

Segundo Davila et al (2006), para sobreviver a mais de dois ciclos de vida

de seus produtos, a empresa precisa investir continuamente em inovao.
Entretanto, isso no quer dizer que a empresa precisa de inovaes radicais
frequentes, que causem grandes mudanas nas tecnologias empregadas ou nos
seus modelos de negcio. Tais mudanas podem causar desequilbrios e
descontinuidades na operao da organizao. Portanto, a empresa dever
decidir o quanto ela suporta de inovao num dado momento, o intervalo de
tempo entre as inovaes apresentadas, o quanto ela vai precisar de inovao
no futuro, enfim, qual a sua dinmica de inovao.
Consequentemente, deve-se avaliar o impacto que a inovao ter na
concorrncia e tambm avaliar o impacto que a inovao ter na empresa. Por
exemplo, a empresa pode no ter flego para fazer inovaes que exijam
novos processos e novos padres.

4.1 Dimenses de Desempenho de Produtos e Servios

O professor de marketing de Harvard, Theodore Levitt, costumava dizer
para seus estudantes: as pessoas no querem uma furadeira de de
polegada, elas querem um buraco de de polegada. Embora os profissionais
de marketing concordem com a afirmao de Levitt, muitos deles segmentam
seus mercados por tipo e preo de furadeira, tirando o foco do problema real a
ser atacado.
Com poucas excees, as atividades que as pessoas querem ou precisam
realizar tm dimenso social, funcional e emocional (Christensen et al., 2005).
A atividade, no o cliente, a unidade fundamental de anlise para um
profissional de marketing que quer desenvolver produtos que os clientes iro
comprar. Em geral, os clientes compram os produtos como se contratassem o
servio que ele lhes presta. A segmentao do mercado deve ser feita de
acordo com esses servios. Assim, a probabilidade de se criar um produto
conectado com os clientes muito maior.
Segundo Christensen et al (2004), nos diferentes estgios do ciclo de vida
de um produto, o referido produto apresenta um determinado valor para os
clientes. Este valor est relacionado s quatro categorias de desempenho do
produto. Essas categorias so:

Funcionalidade,

Confiabilidade,

Convenincia e

Preo.

Inicialmente, os clientes simplesmente querem um produto que funcione,

isto , o que interessa so os atributos do produto, os quais definem a sua
funcionalidade. Portanto, nesse momento, a base da competio no mercado
a funcionalidade.
Uma vez que o produto funciona bem, os clientes querem que ele funcione
de maneira consistente. Ento, a base da competio muda para a
confiabilidade.
Em seguida, as prioridades dos clientes mudam para a convenincia ou

para a facilidade com que o produto possa ser personalizado. Isto quer dizer
que, agora, os clientes querem que esse produto seja customizado para
atender s suas necessidades especficas, ou que ele seja conveniente e fcil
de comprar e usar.
Finalmente, quando o grau de customizao oferecido pela empresa
superior quele que os clientes necessitam e podem fazer uso, estes clientes,
ento, pressionam por preos mais baixos.
A otimizao do desempenho em relao s diferentes bases de competio
exige
diferentes
configuraes
organizacionais
(aqui
vistas
como
competncias). A figura 3.1 mostra uma cadeia de valor genrica constituda
por quatro elementos.

Figura 3.1 Bases de competio e configuraes organizacionais.

Isso implica que, medida que a base de competio de uma indstria

muda, as empresas dominantes naquele momento tero configuraes de
cadeia de valor muito diferentes. Portanto, ser e permanecer lder exige
monitorar, conhecer e mesmo antecipar essas mudanas e reconfigurar a
cadeia de valor de acordo com a nova realidade.
A evoluo da indstria de computadores demonstra essa afirmao. Do
incio da indstria comercial de computadores, em meados da dcada de 50,
at o comeo dos anos 80, a base da competio era criar maneiras de juntar
os vrios componentes de um computador de maneira a criar mquinas mais
rpidas, melhores e mais funcionais. A base da competio exigia uma cadeia
de valor fortemente integrada. Nessa poca, a IBM dominou a indstria

controlando tudo, desde o projeto, passando pela manufatura, montagem,

vendas at os servios. Ela tinha 60% das vendas e 95% dos lucros.
Quando o microcomputador tornou-se realmente popular, no incio dos
anos 90, a base de competio mudou. A funcionalidade passou a ser
determinada por variveis crticas como o microprocessador, a memria e o
software, produzidos, na maior parte, por Intel, Hitachi e Microsoft. A
complexidade das combinaes possveis e o compromisso desempenho-preo
fizeram com que os clientes passassem a valorizar as empresas que
dominassem essa complexidade e fossem capazes de atender s suas
necessidades de customizao do produto. Em resumo, a mudana da
arquitetura tecnolgica mudou a base de competio para a customizao.
Quem melhor explorou essa oportunidade foi a Dell, na dcada de 90,
quando a IBM dominava os mainframes. Embora a Dell possua uma
configurao de cadeia de valor muito diferente da IBM, as complexidades
enfrentadas por ela no so menores. Ao integrar fortemente sua cadeia de
valor com seus processos de gesto de relacionamento com os clientes
(Customer Relatioship Management - CRM), juntamente com o uso do estadoda-arte em operaes de montagem, a Dell foi capaz de prover aos clientes
exatamente o que eles queriam, quando e como eles queriam.
Hoje, no entanto, com o desenvolvimento dos notebooks, netbooks e
tablets, a situao da Dell no mais to confortvel. Esses equipamentos
fazem tudo ou quase tudo que um computador de mesa faz, com a vantagem
de serem portteis. A Dell perdeu negcios nesse segmento porque os
notebooks, netbooks e tablets tm componentes internos mais dependentes
entre si e no podem ser vendidos separadamente ao gosto do cliente.

4.2 Inovao de Servios X Inovao de Produtos

A inovao de servios difere da inovao de produtos de muitas maneiras
(Berry, 2006). Em primeiro lugar, em servios com muita interatividade, a
equipe que efetivamente prov o servio parte da experincia do cliente e,
portanto, parte da inovao. Em segundo lugar, servios que exigem a
presena fsica do cliente precisam de uma capacidade de produo local,
descentralizada. Por ltimo, os inovadores em servios, em geral, no tm um
produto tangvel que leve a sua marca, o que uma vulnerabilidade na
estratgia de mercado.
A maioria das inovaes em servios so inovaes incrementais, tais como
lojas com horrios diferenciados, fabricantes de produtos que passam a
atender a clientela tambm pela Internet, programas de fidelidade com mais
vantagens, e assim por diante. Essas melhorias so teis e, muitas vezes,
necessrias, mas o seu retorno limitado. Raramente, uma empresa
desenvolve um servio que cria um mercado inteiramente novo ou reformata
um mercado de maneira a usufruir lucros substanciais por um perodo
considervel.
As caractersticas dos bem sucedidos inovadores em servios so:
investimentos no desempenho dos empregados, inovao operacional
contnua, inovao estratgica contnua, modelo de negcios que facilite a
escalabilidade (apesar de a maioria das prestaes de servio ter um forte
componente humano), entre outras.

4.3 Alinhando Inovao com o Ciclo de Vida

I want innovation across the spectrum in how we
market, manufacture and distribute. A. G. Lafley, CEO
da Procter & Gamble.
O processo de diferenciao no mercado ocorre, como demonstrado na
figura 3.1, da seguinte maneira: Primeiro, como o produto ainda no bom o
suficiente, a concorrncia lana um novo produto com melhor desempenho ou
mais funcionalidades. medida que o desempenho dos produtos comea a se
igualar, os inovadores passam a oferecer maior confiabilidade ou maior
qualidade de servio. Em seguida, vem a diferenciao pela convenincia. E,
por ltimo, ocorre a guerra de preos. importante ressaltar que a sequncia
temporal fundamental para que no se oferea ao cliente o que ele ainda
no quer.
medida que a indstria se move no seu ciclo de vida, o aprendizado, que
apoia a inovao, varia. A figura 3.2 ilustra o nvel de mudana em diferentes
partes do ciclo de vida da indstria.

Figura 3.2 Ciclo de Vida de Aprendizado. Adaptado de (Davila et al., 2006, pg. 228)

O eixo y indica o nvel de dinamismo e o eixo x indica tempo. Para todos os

aspectos (tecnologia, desempenho e outros), o volume de mudanas comea
com baixos nveis, alcana um pico e depois volta para o nvel mais baixo.
Para uma empresa estabelecida, a maior ameaa sua sobrevivncia ocorre

quando o dinamismo mais alto. O nvel mais baixo de dinamismo indica uma
ameaa baixa, mas no a inexistncia de risco.
O primeiro estgio do ciclo de vida de um produto o da tecnologia, no
qual ocorre a explorao de novas tecnologias e a gerao de novas solues.
No final do sculo dezenove, existiam vrias empresas automobilsticas. Cada
uma delas estava testando uma maneira diferente de produzir um carro,
algumas usando motores a gasolina e outras apostando em motores a vapor,
semelhantes aos usados nas locomotivas. O resultado desse primeiro estgio
foi a emergncia de uma tecnologia dominante no mercado que, no caso da
indstria automobilstica, foi o motor a gasolina. No caso dos
microcomputadores, na dcada de 80, foi a estrutura WinTel (sistema
operacional Windows com microprocessadores Intel).
O segundo estgio do ciclo de vida de um produto o do desempenho.
Depois que a tecnologia dominante emerge, o desempenho comea a melhorar
rapidamente. Inovaes radicais na tecnologia ainda so possveis, embora
pouco provveis. O foco agora melhorar o desempenho da tecnologia o mais
rpido possvel. Nesse estgio, o desempenho medido normalmente em uma
nica dimenso, como, por exemplo, resoluo de imagens em cmeras
digitais.
As empresas vencedoras so aquelas capazes de executar os ciclos de
aprendizado com grande velocidade. Muitas vezes o mercado muda as
dimenses da competio; quando uma dessas dimenses dominada pela
maioria das empresas, torna-se uma funcionalidade bsica dos produtos. Por
exemplo, o seu tamanho.
O terceiro estgio do ciclo de vida de um produto o da segmentao de
mercado. medida que o desempenho melhora, certos segmentos de clientes,
satisfeitos com o nvel alcanado, comeam a valorizar as diferentes dimenses
do produto tais como preo, disponibilidade, custo de propriedade, design etc.
As necessidades dos clientes evoluem rapidamente e novos segmentos
aparecem. O aprendizado agora est focado no desenvolvimento de
conhecimento de mercado.
medida que os segmentos de mercado se estabilizam, a competio muda
para criar mais valor para os clientes, seja na cadeia de valor, no projeto ou no

marketing. Nesse estgio, o quarto, a eficincia torna-se crtica e o vencedor

aquele que se torna o mais eficiente. Assim, o importante para a empresa ter
um fluxo constante de inovaes incrementais. Foi o que a Toyota fez na
dcada de 70 com seu enfoque de qualidade.
Finalmente, o quinto estgio, o das complementariedades, consiste em
identificar uma proposio de valor para um segmento de mercado,
trabalhando interaes e complexidades. Isso pode ser feito, por exemplo,
estabelecendo uma rede de parceiros.
Nesse estgio, pode ocorrer o aparecimento de uma nova tecnologia, um
ganho espetacular em desempenho ou uma nova segmentao de mercado que
redefinem a indstria e a levam a um novo ciclo de vida.
Por exemplo, na dcada de 90, as empresas areas na Europa estavam
competindo no quesito eficincia, quando empresas como a Ryannair e a
Easyjet entraram no mercado com uma proposta radical na dimenso preo.
Portanto, se a empresa no investir parte do seu porta-flio em inovaes
radicais, os processos e a cultura se solidificam para manter o status quo e ela
se tornar vulnervel a mudanas radicais em qualquer uma das dimenses de
valor.

4.4 Difuso da Inovao

Segundo Rogers (1995), a difuso da inovao o processo pelo qual uma
inovao tecnolgica comunicada atravs de determinados canais de
comunicao, durante um perodo de tempo, para os membros de um sistema
social. Outra maneira de definir a difuso da inovao : processo temporal
pelo qual o mercado adota uma inovao.
O processo de difuso realimenta a inovao, atravs dos processos de
aperfeioamento e aprendizado, atravs do uso e da interao com
fornecedores e clientes.
Ainda segundo Rogers (1995), entender as razes porque um produto se
difunde mais rapidamente que outro permite: uma melhor previso da
probabilidade de uma inovao ter sucesso, desenvolver um produto de modo
proativo para aumentar a probabilidade de sua adoo, customizar as
atividades de marketing com a finalidade de alavancar os fatores onde a
inovao forte e ainda melhorar aqueles onde ela fraca.
Segundo Rogers, existem cinco fatores, em relao a produtos, que
influenciam a taxa de difuso de uma inovao. Esses fatores so:
1. a vantagem relativa, ou seja, o grau pelo qual um produto superior
ao produto que ele substitui;
2. a compatibilidade, isto , o grau pelo qual um produto consistente
com valores e experincias existentes;
3. a complexidade, que o grau pelo qual um produto difcil de
entender e usar;
4. a testabilidade, representada pelo grau de acordo com o qual um
produto pode ser experimentado, em condies limitadas e,
finalmente,
5. a observabilidade, que significa o grau pelo qual o uso de um produto
e o seu impacto so visveis aos outros.
Um ponto importante a ser destacado a percepo de quem vai usar o
produto. Por exemplo, possvel se analisar objetivamente a vantagem
relativa de um produto sobre outro, mas, o que realmente interessa, a
vantagem relativa percebida pelo cliente em potencial que vai adotar o

produto. Portanto, fundamental gerenciar no apenas as caractersticas

objetivas de uma inovao, mas as caractersticas da inovao percebidas
pelos indivduos.
A vantagem relativa de uma inovao pode significar custos menores,
maior eficincia, status social etc. Em resumo, pode ser qualquer combinao
de benefcios objetivos e subjetivos que so percebidos, nos quais o benefcio
final positivo em relao alternativa existente. medida que a vantagem
relativa de uma inovao aumenta, tambm deve aumentar a sua taxa de
adoo.
Um exemplo claro na rea mdica o do uso da angioplastia a partir da
dcada de 80. Este procedimento cirrgico introduziu uma melhora
significativa nas cirurgias cardacas de bypass. Entretanto, por outro lado,
pode-se citar o caso do teclado Dvorak que tinha por objetivo substituir o
popular teclado QWERTY. Desenvolvido durante as dcadas de vinte e trinta,
ele apresentava velocidades de digitao superiores, mas o custo de transio
do teclado QWERTY para o teclado Dvorak era muito alto, o que inviabilizou a
sua adoo. Em resumo, a vantagem relativa tida como um fator necessrio,
mas no suficiente para a difuso de uma inovao.
Uma inovao que compatvel com os conceitos
existentes menos ameaadora, parece mais familiar,
e se encaixa melhor com as impresses pessoais de
como as coisas deveriam ser.

A educao uma ferramenta usada para resolver o problema da

complexidade, pois ela permite instruir os clientes sobre como um produto
funciona e como ele deve ser usado. claro que o sucesso da educao
depende da motivao e do desejo do cliente de ser educado.
Esforos para a promoo de testes incluem a oferta de amostras grtis do
produto, os test-drives de automveis, modelos de demonstrao de produtos
eletrnicos, que so populares em lojas. Ao testar um produto, o cliente pode
descobrir a relevncia pessoal do mesmo, afastando incertezas e inseguranas
no processo. Isso representa uma ajuda, especialmente no incio do ciclo de

vida da inovao, quando a incerteza quanto aos benefcios do produto maior

e, tambm, para aqueles produtos de alto risco que representam um grande
sacrifcio em termos de tempo, dinheiro ou esforo.
Produtos com grande exposio, tais como os automveis utilitrios
importados e relgios finos podem influenciar outros clientes a adotar os
mesmos produtos. Em contraste, h produtos como, por exemplo, um novo
remdio para azia, que tm menor probabilidade de influenciar outros
consumidores.
O processo de monitoramento da difuso comporta quatro fases, que so:
Direo Tecnolgica
Na fase de inovao, vrios padres diferentes competem entre si,
enquanto as aplicaes so incipientes e no esto ainda efetivamente
testadas no mercado. So as guerras de padres.
necessrio,
portanto, avaliar, inicialmente, quais so as tendncias ou rotas
tecnolgicas dominantes.

Ritmo de Difuso
O ritmo da difuso dever determinar o mercado potencial, assim como
balizar os esforos de treinamento dos recursos humanos. As curvas de
difuso tm a forma clssica de um S, alternando perodos de
introduo, crescimento, maturao e declnio.

Fatores Condicionantes
Do ponto de vista tcnico, o ritmo da difuso condicionado pelo grau com
que uma inovao percebida como difcil de ser entendida e usada.
Quanto mais complexa a inovao, maiores sero os investimentos na
qualificao de recursos humanos. Geralmente, a difuso depende de um
processo de coevoluo entre um conjunto relacionado de inovaes. Ou
seja, para que determinados produtos e servios se difundam no mercado,
preciso que outras inovaes estejam disponveis. A coevoluo
especialmente
relevante
em
indstrias
de
rede,
como
as
telecomunicaes. medida que uma tecnologia se difunde, um conjunto
de outras tecnologias complementares desenvolvido para apoi-la. Por
fim, os fatores institucionais esto associados disponibilidade de
financiamentos a longo prazo, aos incentivos fiscais, ao clima favorvel ao
investimento no pas, aos acordos internacionais de comrcio e
investimento, existncia de capital humano e instituies de apoio. Os
referidos recursos podem tambm incluir os marcos regulatrios e o
regime jurdico do setor ou do pas como um todo. Esses recursos so
conhecidos na literatura especializada como sistema nacional ou local de
inovaes.

Impactos
Para avaliar o impacto das inovaes, preciso identificar as tendncias ou
as trajetrias tecnolgicas e os fatores determinantes de difuso nos
setores de identificao de oportunidades tecnolgicas (technology push) e
de identificao de presses da demanda (demand pull).

A complexidade da tecnologia pode ser observada no descompasso entre o

ritmo de introduo da inovao, do lado da oferta, e o ritmo do processo de
aprendizado e acumulao de conhecimentos, do lado da demanda.
A introduo de uma inovao em uma empresa no acontece por acaso.
Quando uma empresa decide inovar, ela est, em maior ou menor grau,
tomando uma deciso organizacional e assumindo os riscos da mudana. O
impacto diferenciado segundo a natureza da inovao e as caractersticas do
ambiente interno em que a inovao incorporada. A flexibilidade
organizacional, assim como a capacidade cognitiva para absorver novos
conhecimentos, constituem elementos crticos para a difuso de novas
tecnologias. O fracasso de vrias empresas de Internet ocorreu no por causa
de uma viso tecnolgica errada, mas, sim, por essas empresas terem chegado
muito cedo ao mercado, com muito dinheiro e pouca pacincia para aguardar a
difuso da nova tecnologia por elas introduzida.
Mesmo que uma tecnologia seja bem desenvolvida, ela pode ter sua adoo
freada pelo lento desenvolvimento dos complementos necessrios. Este fato
dificultou a transformao do automvel em um produto de mercado de massa.
No bastou Henry Ford ter criado sua linha de montagem, era necessrio criar
estradas, postos de gasolina e oficinas mecnicas. importante levar em conta
o conceito de cadeia de valor ciclo de vida ecossistema.
fundamental avaliar se a ideia no est muito
frente do seu tempo. o chamado Ecosystem
checking.
Pode-se citar, como exemplo, o caso dos carros hbridos movidos a gasolina
e outra forma de energia, como hidrognio ou eletricidade, lanados na dcada
de 90. Como, nos pases mais adiantados, ainda no havia, como ainda no h,
redes extensas de abastecimento de combustveis de ltima gerao, a soluo

hbrida essencial para garantir a implantao da inovao. Muitas inovaes,

para serem viabilizadas, requerem tecnologias complementares, especialmente
em processos sistmicos, aumentando assim os custos dos investimentos.
Um exemplo interessante de inovao conservadora, que considerou o
ritmo de introduo e o ecossistema, foi a implantao do sistema telegrfico
durante o sculo XIX. A instalao da infraestrutura necessria levou muitos
anos para ser instalada e a rede telegrfica tinha muitas quebras. Uma das
maiores redes telegrficas estava localizada entre a Blgica e a Alemanha, no
centro da Europa. A linha belga terminava em Bruxelas e a linha alem
terminava em Aachen. As mensagens tinham que ser transcritas e, depois,
trafegar por terra, por aproximadamente cento e vinte e trs quilmetros
entre os dois pases.
Uma pequena empresa viu a uma oportunidade de negcio. Em 1849, a
empresa comprou pombos-correio e os usou para levar as mensagens entre as
duas cidades, reduzindo assim significativamente o tempo de envio. Em poucos
anos, essa empresa tornou-se uma das lderes do mercado telegrfico. O seu
nome? Reuters.

CAPTULO 5. A CULTURA DA INOVAO

A cultura se refere aos valores, crenas e comportamentos da organizao

e transmitida, principalmente, pelo comportamento e atitude dos lderes, que
sinalizam o que esperado dos empregados. Se a empresa valoriza a lealdade
ao modo de trabalhar da empresa e a obedincia cega autoridade, ela
desvaloriza o oposto, ou seja, a empresa impede o surgimento de inovaes.
Os trs elementos culturais mais relacionados s inovaes radicais, de
acordo com pesquisas realizadas, so: uma orientao de futuro, a tolerncia
canibalizao e a tolerncia a risco (Wagner, 2007).
O medo o fator que representa o maior poder de imposio das normas
culturais de uma empresa. O medo de errar, medo do ridculo, de perda de
legitimidade, de perda do emprego.
O medo inimigo da cultura de inovao, pois ele
tende a bloquear justamente as atividades mais
necessrias para se criar um ambiente favorvel
inovao. Como se diz nessa rea, deve ser criado um
ambiente que favorea o aparecimento de acidentes
felizes.

A possibilidade de errar alta em inovaes radicais, as quais mudam

radicalmente a maneira de a empresa fazer negcios. Se a empresa pretende
ter produtos radicalmente inovadores, absolutamente diferentes do que ela fez
at agora, ela dever estar preparada para ter uma maior tolerncia a erros,
pois esse tipo de inovao leva a empresa a percorrer caminhos nunca antes
trilhados, tateando os prximos passos num processo de tentativa-e-erro.
Portanto, se errar for proibido, se errar levar a punies, essa empresa nunca
embarcar em inovaes de disrupo.
As mesmas caractersticas culturais que fizeram o sucesso de uma empresa
podem bloquear a sua capacidade de criar futuros cenrios radicalmente
diferentes. Este fato traduzido pela afirmao assim que sempre fizemos

as coisas por aqui, significando que essa a maneira aceita de se fazer as

coisas. Essa cultura explicitada na aprovao ou desaprovao dos colegas,
na avaliao contnua de desempenho que separa os bons dos maus.
A empresa deve dar espao para que certas suposies sejam
questionadas, assim como os preconceitos, paradigmas, sabedoria tradicional,
maneiras de se pensar e outras maneiras de ver as coisas. Isso quer dizer que
deve haver, por parte da empresa, uma abertura que favorea novas ideias
que possam levar inovao.
As barreiras culturais so as punies por erros, uma cultura que premia a
conformidade, a lealdade gerncia, que significa obedincia autoridade etc.
A responsabilidade pela difuso da inovao deve ser encorajada em toda a
organizao. Essa responsabilidade no pode ficar a cargo apenas do setor de
marketing e da equipe de P&D. Para tanto, deve ser criado um curriculum de
inovao que inclui questes como: entender a maneira como a empresa
funciona, as necessidades dos clientes, quais so os objetivos da empresa,
quais so os seus parmetros e, finalmente, saber como os empregados podem
contribuir significativamente para o sucesso estratgico da empresa.
Tambm importante ensinar aos empregados o uso de ferramentas e
mtodos da inovao. E, ainda, ensin-los como captar ideias, desenvolv-las e
lev-las at a linha de implementao. Isso exige, por parte da empresa, a
capacidade de reunir recursos, networking e conquista de apoio. Se todos os
funcionrios no estiverem envolvidos, a inovao no vai funcionar.
o que demonstram os inmeros centros de inovao que fecharam. O
erro, nesse caso, que esses centros foram criados com foco em pesquisa e
desenvolvimento, distanciados das equipes de marketing e comercial das
empresas, desviando oramento das unidades de negcio para sua operao.
Esse tipo de patrocnio, com o tempo, permitiu formas sutis de sabotagem por
parte das unidades de negcio, preocupadas em atingir metas de curto prazo e
satisfazer os clientes atuais.
Um exemplo interessante do estmulo inovao o do Post-it, adesivo
produzido pela 3M. Diz-se que, em 1974, Art Fry teve a ideia enquanto
cantava no coro da igreja presbiteriana que frequentava. Fry tinha um

problema: os pedacinhos de papel que ele usava para marcar as pginas no

seu livro de hinos viviam caindo. Ele, ento, se lembrou da cola que um
colega, Spencer Silver, tinha inventado no trabalho, mas para a qual no
havia, at aquele momento, uma aplicao.
A cola tinha algumas propriedades interessantes: ela grudava bem, mas
tambm permitia que o material fosse retirado com facilidade. Fry, ento,
pensou que isso poderia ser um novo produto para a 3M, ou seja, pequenas
pores de papel, autocolantes, que as pessoas poderiam usar para vrias
funes.
Essa foi a parte da gerao da ideia. Depois, veio a parte mais trabalhosa,
que foi tornar a ideia realidade. Fry experimentou a cola em pequenos pedaos
de papel, mostrou o resultado aos colegas de departamento, que ficaram
entusiasmados com a ideia, especialmente Spencer Silver, o inventor da cola, e
continuou trabalhando no desenvolvimento do experimento com um pequeno
financiamento conseguido na prpria 3M. Em seguida, Fry precisou lutar
contra a descrena daqueles que achavam que as pessoas no iriam comprar
pequenos pedaos de papel quando poderiam usar papel de rascunho.
Finalmente, o produto foi lanado, mas, no primeiro momento, o mercado
mostrou uma grande indiferena pelos blocos de notas. As lojas temiam
estocar esse produto e os clientes no sabiam como us-lo. As vendas foram
to fracas que a 3M pensou em eliminar o produto. Ento, em desespero, Fry e
sua equipe encheram maletas com blocos de notas Post-it e foram para Boise,
em Idaho, onde eles distriburam amostras do produto para as pessoas na rua.
Tambm enviaram amostras para o pessoal administrativo das empresas, na
esperana de que, usando os blocos, as pessoas iriam querer mais. E a ideia,
literalmente, colou! O Post-it, hoje, gera bilhes de dlares para a 3M.
A velocidade com que a inovao ocorre ou no, na empresa, igual
velocidade com que as pessoas na empresa geram novas ideias, fazem anlises
de viabilidade, obtm financiamento, constroem prottipos, obtm feedback de
usurios potenciais, lanam pilotos, resolvem problemas, improvisam solues
e superam barreiras. E a cultura o corao de cada uma dessas atividades,
servindo para catalisar ou bloquear o comportamento inovador.
Outra questo importante so os anticorpos organizacionais que impedem

a inovao. Quanto mais radical a inovao, maior a rejeio organizacional.

Da mesma forma, quanto mais sucesso a empresa teve no passado, com sua
tecnologia e seus modelos de negcio, mais intensa a rejeio mudana.
necessrio, portanto, uma mudana cultural que mostre aos colaboradores que
o que funcionou muito bem no passado, no necessariamente funcionar bem
no futuro.
Inovao implica em riscos que, se bem
administrados, iro se transformar em oportunidades
de crescimento para a empresa. Mesmo quando o
esforo de inovao no rende o esperado, ganha-se
com as lies aprendidas.
Pessoas de bem com a vida so mais flexveis em termos cognitivos, tm
mais capacidade de fazer associaes, de enxergar mais dimenses, de ver
relaes potenciais entre estmulos do que as pessoas que permanecem em
estado neutro (Sutton, 2002). As pessoas apresentam mais vivacidade e
vibrao quando esto sendo criativas e algumas delas veem a inovao como
uma garantia do seu futuro.
A interao entre a pessoa e o seu ambiente que, no final, ir determinar
o grau de inovao. No se deve esquecer que a cultura da empresa pode
promover ou bloquear pessoas inovadoras e criativas.

5.1 Criando uma cultura adequada inovao

O trabalho de inovao em uma empresa comea com palestras de
sensibilizao, com a finalidade de criar uma linguagem de inovao na
empresa, com um vocabulrio prprio. A Whirlpool, por exemplo, treina
milhares de empregados para serem inovadores de negcio. H mais de dez
anos, todo empregado obrigado a completar um mdulo de treinamento
bsico em pensamento inovador na empresa.
Outro ponto importante a seleo do corpo gerencial para as inovaes
radicais. Um gerente de sucesso em inovaes incrementais no ser,
necessariamente, a melhor pessoa para um projeto de inovao radical.
Entretanto, assim que acontece nas empresas.
Como exemplo, h a experincia da Pandesic, uma joint venture entre a
Intel e a SAP, que foi lanada em 1997 para criar uma disrupo de mercado,
vendendo sistema de gesto empresarial ERP (Enterprise Resource Planning)
para o segmento de pequenas empresas.
Para liderar esse empreendimento, a Intel e a SAP escolheram os melhores
executivos disponveis, aqueles de sucesso comprovado nessas empresas.
Esses executivos trabalharam arduamente e, em oito meses, a Pandesic j
contava com mais de cem empregados e havia estabelecido escritrios na
Europa e na sia. Em um ano, a empresa anunciou quarenta parcerias
estratgicas e assinou acordos com as principais firmas de consultoria em TI,
justamente as que possuam um passado de sucesso na venda e na
implantao de sistemas ERP para grandes empresas.
O produto, que inicialmente era um simples sistema de ERP a ser entregue
a pequenas empresas pela Internet, tornou-se um soluo completamente
automatizada, fim-a-fim, de Comrcio Eletrnico. O resultado que a Pandesic
quebrou de forma espetacular. Vendeu poucos sistemas e fechou as portas em
fevereiro de 2001, sofrendo um prejuzo de mais de cem milhes de dlares. O
problema, neste caso, no foi incompetncia gerencial, foi a escolha de
gerentes com a competncia errada.
A cultura, na empresa, no esttica, ela est sempre evoluindo. Novos
sistemas e processos, novos smbolos e valores organizacionais podem ser

projetados para a evoluo da cultura organizacional. No se muda a cultura

de uma empresa atuando diretamente nela. A empresa deve se esforar para
fazer com que as pessoas mudem a maneira como elas fazem as suas
atividades, como elas pensam sobre os negcios e como elas falam sobre a
empresa. Rollins, CEO da Dell, codificou esses novos valores em um
documento, o The Soul of Dell, influenciando o pensamento e as discusses
dentro da empresa.
A cultura corporativa um conjunto de regras no escritas, modelos
mentais, crenas e suposies, relaes de causa e efeito, linguagem e sinais,
estrias, e esse conjunto permite gerncia resolver os problemas do dia a
dia. Depois de um tempo, essa cultura torna-se dominadora, limitadora e
autossustentvel, levando a empresa a perder sincronismo com a realidade, e,
em consequncia, tomar decises erradas. Os sistemas de controle, que so
fruto dessa cultura, criam rotinas defensivas, as quais evitam surpresas
desagradveis, impedem que se questione o status quo e, tambm, no
encorajam a diversidade de opinies (Foster, 2001).
O preo da conformidade compromete a capacidade de uma empresa em
inovar. Os sistemas de controle limitam a criatividade pela dependncia que
criam no pensamento convergente, que privilegia o foco, a ordem, a
simplicidade e a rotina. Em suma, a empresa deve controlar o que cabe, no o
que pode!
5.1.1 Gesto do Conhecimento X Gesto da Ignorncia
A gesto da inovao exige gesto do conhecimento, ou seja, usar o que
voc sabe da melhor maneira possvel e, tambm, a gesto da ignorncia, que
significa ter conscincia do que voc no sabe e das implicaes dessa
ignorncia. A gesto do conhecimento til nas inovaes incrementais, ao
passo que a gesto da ignorncia mais til nas inovaes radicais.
A inovao radical depende mais de conhecimento tcito do que de
conhecimento explcito, j que h muitas indefinies e muitas decises do tipo
tentativa e erro em um processo como esse. A inovao incremental se apoia
fortemente em conhecimento explcito, j que o objeto a ser melhorado j
existe.

A gesto da ignorncia o processo capaz de identificar os assuntos mais

importantes que a equipe desconhece e de elaborar um plano para ajudar a
reduzir a ignorncia a um nvel que permita equipe avanar no processo de
inovao radical. Os experimentos so uma importante ferramenta de gesto
da ignorncia, tanto para tecnologia quanto para os modelos de negcio.
As solues aproximadas, que so diferentes, nos detalhes, das solues
finais desejadas, embora ainda similares na essncia, so outra ferramenta de
gesto da ignorncia. A prototipao rpida coloca o conceito existente de um
produto frente aos usurios em potencial e prov um rpido retorno sobre o
projeto apresentado. Em inovaes radicais, chutes bem elaborados so
necessrios para se avanar no processo de desenvolvimento. sempre
melhor ter alguma ideia suficientemente boa do que esperar at que o produto
perfeito tenha sido produzido.
Aprender o que no funciona muitas vezes leva ao aprendizado do que
funciona. Se a empresa no reconhece o valor do erro, as pessoas, por medo
de errar, sero desencorajadas a experimentar. A empresa com a melhor
estratgia inicial no aquela que vence, que conquista a maior fatia de
mercado, mas, sim, aquela que aprende mais rpido.
A questo primordial como implantar e/ou desenvolver uma cultura
inovadora numa empresa. A 3M tem a poltica dos 15% de tempo livre para
que os seus empregados se dediquem a seus prprios projetos e ideias. No
Google, esse tempo j de 20% (um dia por semana). No Google, essas novas
ideias de negcio so chamadas de Googlettes. H tambm uma Lista de
Ideias online.

5.2 Criatividade
Para algumas pessoas, a criatividade no pode ser planejada ou
estruturada porque, assim, acaba-se inibindo a prpria criatividade. Na
verdade, o planejamento ou estruturao promove a criatividade. a
combinao de liberdade e disciplina.
A empresa 3M fez uma pesquisa com os seus vinte e cinco inventores mais
fecundos para identificar quais caractersticas de inovao os candidatos a
cargos na empresa deveriam possuir. As caractersticas citadas foram:
ter criatividade

fazer perguntas
constantemente

ter interesses abrangentes

ter vontade de aprender

ter vontade de explorar

ideias com outras pessoas

ter hobbies

ser multidisciplinar

gostar de experimentar

fazer primeiro e explicar

depois

no ter medo de errar

ter vrias abordagens para

um problema

ter automotivao

ter paixo pelo que faz

ser orientado a resultados

tomar a iniciativa

possuir uma forte tica de

trabalho

ser compromissado

ser tenaz

saber trabalhar em equipe

e em rede para resolver
problemas e obter
informaes

conseguir que outras

pessoas faam tarefas
para eles

Michael Kirton, fundador e diretor do Occupational Research Centre, em

Londres, em suas pesquisas sobre criatividade, props, em 1970, na sua Teoria
da Adaptao-Inovao, que existem dois tipos principais de criatividade: a
adaptativa e a inovadora.
As pessoas com comportamento adaptativo preferem melhorar o sistema e
esto ligadas rea de qualidade com inovaes incrementais, por exemplo.
As pessoas com comportamento inovador so aquelas que preferem mudar o
sistema.
Essa teoria permite que a pessoa entenda qual o seu tipo de criatividade
e qual o tipo de outras pessoas e, ainda, quais so os tipos de
comportamento esperados, o que pode aumentar a sua eficincia no trabalho.
Kirton desenvolveu um questionrio com trinta e trs perguntas, o KAI
Inventory, para avaliar qual o estilo predominante em cada pessoa. O uso

desse questionrio permite que uma empresa monte suas equipes de trabalho
da forma mais adequada.
Um fato interessante que as equipes produzem melhores resultados por
causa das restries de recursos. Estudiosos em cognio criativa, em testes de
laboratrio, notaram que as pessoas so mais inovadoras quando h uma
escassez de recursos para resolver um problema (Gibbert, 2007). Quando as
pessoas esto limitadas por regras especficas e restries, mais provvel
que lhes ocorra uma ideia inesperada. Nesse tipo de circunstncia, a equipe
procura alternativas diferentes daquelas que so normalmente feitas.
No ps-guerra, equipes da empresa norte-americana General Electric (GE)
e da empresa alem Bayerische Motoren Werke (BMW) competiram para
resolver o problema do desempenho do motor a jato. O assunto tinha uma
importncia crucial porque o mundo vivia o perodo da guerra fria e o ocidente
desejava ter uma tecnologia confivel de motores a jato, antes dos soviticos.
A equipe alem foi a vencedora ao propor uma inovao radical que usada
ainda hoje. Eles desenvolveram uma tecnologia de bypass na qual as peas do
rotor e outras peas do motor, mais expostas a altas temperaturas, tivessem
cavidades, permitindo, deste modo, que o ar flusse atravs delas, para resfrilas.
Por que a equipe alem venceu? Os norte-americanos tinham dinheiro para
comprar qualquer material, por mais caro que fosse, para criar as ligas mais
resistentes ao calor. Cabe dizer, aqui, que esse programa de desenvolvimento
da propulso a jato foi quase duas vezes mais caro que o Projeto Manhattan,
da bomba atmica. A equipe alem, por outro lado, tinha um oramento
reduzidssimo e no tinha condies de comprar materiais caros para testar
ligas. Eles foram forados a serem criativos! Portanto, a abundncia de
recursos no apenas mais cara, ela tambm no prov o estmulo para que
sejam encontradas as solues criativas que as restries inevitavelmente
provocam.
sempre bom relembrar o velho ditado do exrcito finlands, acostumado
a enfrentar foras muito mais poderosas no decorrer de sua histria: se uma
pea de artilharia no se move com a fora de quatro soldados para empurrla, retira-se um deles e v-se se trs conseguem.

5.3 Liderana
Uma liderana comprometida essencial para as iniciativas de inovao da
empresa, como j foi visto. Tambm sabido que gerenciar fazer as coisas
da maneira certa, enquanto que liderar direcionar quais coisas devem ser
feitas.
A questo importante : quem deve liderar os esforos de inovao da
empresa? As organizaes do sculo XXI precisam de lderes que sejam
capazes de gerenciar o presente, com execuo consistente no dia a dia e foco
em resultados de curto prazo, enquanto, ao mesmo tempo, preparam o futuro
que trar oportunidades desconhecidas e, certamente, apresentar um
ambiente competitivo distinto.
preciso liderar pelo exemplo, walk the talk, de forma consistente. O lder
prov uma viso de longo prazo para a inovao por meio da estratgia de
inovao. Ele gerencia o equilbrio entre inovaes tecnolgicas e inovaes de
modelos de negcio, gerencia o relacionamento com fornecedores e parceiros
para construir um esforo conjunto de inovao.
O lder cria o ambiente adequado inovao atravs de incentivos aos
colaboradores que inovam, deixando bem claro que a inovao prioridade na
empresa.
O papel do lder no fazer a inovao acontecer, mas
facilitar a sua ocorrncia.
O lder deve derrubar as barreiras inovao existentes na empresa e
embutir a inovao nos processos, de forma a gerar crescimento de receita.
Ele deve ter inteligncia emocional e sensibilidade para trabalhar em
ambientes multiculturais, os quais, por sua natureza, so caracterizados pela
diversidade.
As equipes de inovao so, normalmente, equipes multifuncionais. A
diversidade que se busca no tanto a de gnero, idade ou etnia, mas a de
estilos de pensamento e, sobretudo, a capacidade de ver as coisas de modo
diferente.
O lder deve ter energia, paixo e a capacidade de colaborar e de

influenciar pessoas. Ele deve ser capaz de lidar com o abstrato, deve ser
visionrio, mas sem perder a capacidade de implementao.
O lder tem a funo de conectar as pessoas criativas da empresa e deve
trabalhar usando a persuaso. Ele deve definir a estratgia de inovao e
relacion-la estratgia de negcios, projetando os porta-flios de inovao
com o objetivo de criar valor de forma significativa.
Na pesquisa de Fleming (2004), em mais de dezessete mil patentes,
observou-se que quando todos os membros da equipe tm a mesma formao
profissional, o valor mdio da inovao da equipe ser relativamente alto, com
uma baixa variao em torno da mdia; assim, no acontecem muitos
fracassos, mas, tambm, no ocorrem muitas inovaes radicais. Isto ,
ocorrem muitas inovaes de valor moderado, e a inovao feita com
eficincia.
medida que a formao dos membros torna-se dissimilar, o valor mdio
das inovaes da equipe cai, enquanto que a variao de valor em torno da
mdia aumenta. Ocorrem mais falhas, mas tambm surgem inovaes radicais
ocasionais, com alto valor. Montar equipes com esse perfil mais arriscado,
mas o retorno potencialmente mais alto. Portanto, ao montar a equipe, devese balancear os aspectos de risco e retorno.
Outra recomendao de Fleming juntar pessoas com conhecimento
profundo nas suas disciplinas, ao invs de trazer generalistas. Tais
especialistas normalmente tm maior relutncia para colaborar com
profissionais de outras disciplinas, mas tambm so mais capazes de descobrir
sinergias criativas potencialmente valiosas entre as disciplinas, devido
compreenso profunda que possuem das premissas e dos fenmenos das suas
reas de especializao. Alm disso, a equipe com especialistas produzir um
menor nmero de falhas durante o processo.
Para apoiar a inovao, necessria uma cultura que encoraje aprovaes
rpidas, comunicao aberta, cooperao, tolerncia com a incerteza e que
acredite nas pessoas, em suas tentativas para criar algo novo (Hesselbein,
2001).
O lder assume o risco do fracasso desse modelo e deve ser recompensado

em caso de sucesso. As inovaes radicais constituem grande risco para o lder.

Para Jeff Immelt, Presidente e CEO Global da GE, os investidores e os
engenheiros devem ser pacientes com a inovao. Para ele, a inovao um
imperativo econmico para que a empresa tenha o crescimento esperado.

5.4 Motivao
A motivao um elemento fundamental da inovao. importante criar
eventos regulares de inovao com a participao da alta administrao da
empresa, mostrando que a inovao passou a fazer parte da cultura da
empresa.
Na IBM h o Innovation Jam, onde so convidados a participar no s os
empregados, mas tambm os clientes, os parceiros de negcio e mesmo as
famlias dos empregados. dessa forma que a IBM promove a difuso das
inovaes. Outras empresas tm um Innovation Day, ou um Innovation
Summit, de dois ou trs dias, isto , uma data especial para demostrar a
importncia do tema para toda a empresa.
A paixo pelo desafio e a emoo de ser dono do seu destino so grandes
motivadores. As emoes so contagiantes. Os inovadores so pessoas
otimistas, confiantes e com elevada autoestima, que no desistem facilmente e
que trabalham de forma autnoma. Essa autonomia essencial para os
inovadores, pois eles costumam ser pessoas desobedientes, embora de modo
responsvel.
O dilema ocorre quando uma pessoa no consegue trabalhar arduamente
em algo que no lhe agrada e, assim, ela no ser bem sucedida caso no se
dedique inteiramente ao trabalho. Todo ser humano tem uma necessidade
bsica de expressar e desenvolver seu potencial criativo natural. A empresa
inovadora facilita a reteno, contratao e motivao das melhores "cabeas
do mercado.
Algumas vezes, a melhor estratgia contratar as pessoas erradas,
aquelas que parecem deslocadas na cultura da empresa. Essas so as pessoas
que vo desafiar o status quo, aumentar a diversidade e a criatividade e, em
consequncia, levar a empresa a nveis mais altos de inovao.
Buscar pessoas que no conhecem a indstria traz a vantagem de
contratar indivduos que no tm ideias preconcebidas, o que lhes permite
explorar conceitos, vislumbrar novas perspectivas e ver oportunidades que os
outros no conseguem enxergar. So essas pessoas que criam a chamada
tenso criativa. Todavia, necessrio prestar ateno ao desafio de gerenciar

essas pessoas questionadoras e garantir que trabalhem em equipe.

5.4.1 Incentivos e Recompensas
Recompensamos os empregados tanto por dar boas ideias quanto por
aceit-las.
Innovation Special, Fortune, 31 maio, 2004.

De modo geral, os indivduos se engajam em uma atividade motivados por:

Incentivos prometidos

Paixo pela atividade

Confiana de que sero reconhecidos

Viso da importncia da atividade

O sistema que recompensa uma inovao precisa levar em conta esses

quatro elementos: paixo, viso, reconhecimento e incentivos financeiros.
Algumas recompensas no acontecem de forma explcita, elas ocorrem nas
interaes pessoais, tais como o reconhecimento informal do chefe, dos
colegas, de um lder de projeto ou a satisfao pessoal ao realizar uma tarefa.
A maioria dos sistemas de compensao linear ou prxima de linear. Uma
relao linear recompensa e penaliza proporcionalmente ao desempenho e,
portanto, prov um incentivo constante para a melhoria. A Philips relaciona o
bnus a ser pago equipe de desenvolvimento de projeto ao cumprimento da
data acordada para a entrega desse projeto, antes do seu incio. O tamanho do
bnus depende da diferena entre a data acordada e a efetiva data de entrega
do projeto.
Em contraste, o reconhecimento a recompensa que ocorre depois que os
resultados do projeto esto disponveis, mesmo que no haja nenhum contrato
anterior relacionando desempenho com recompensas. As recompensas do
reconhecimento so baseadas na avaliao subjetiva do valor gerado.
Algumas pessoas inovam porque tm paixo pelo que fazem e no por
causa de recompensas explcitas. As pessoas que esto profundamente
absorvidas pelo seu trabalho so automotivadas.
Os sistemas formais de recompensa adaptam-se bem a inovaes
incrementais. Contudo, para inovaes radicais, esses sistemas formais de

recompensa no funcionam to bem porque a meta no bem definida e,

muitas vezes, essa meta modificada durante o desenvolvimento do projeto.
As inovaes radicais apoiam-se mais em reconhecimento do que em
recompensa.
O estouro da bolha da Internet deve-se, em parte, ao sistema de
recompensa. As pessoas criavam empresas com o objetivo de ganhar muito
dinheiro no IPO (Initial Public Offering) ao invs da empolgao natural
relacionada com o desenvolvimento de uma inovao radical.
Contratos de incentivo so definidos para estabelecer uma relao formal
entre desempenho e recompensa como, por exemplo, o bnus por entregar o
projeto no prazo. Adiciona-se a isso uma avaliao subjetiva de desempenho
individual que feita em relao equipe de trabalho. A avaliao subjetiva
evita que o gerente seja penalizado por eventos que fugiram ao seu controle e
que comprometeram o projeto como, por exemplo, a falncia de um
fornecedor-chave.
Recompensas por desempenho colocam uma grande carga de
responsabilidade no gerente e levam a decises que so avessas ao risco. Isso
pode desequilibrar o porta-flio de inovaes, levando a equipe a focar em
inovaes incrementais.
Os principais componentes dos sistemas de recompensa so as
expectativas de valores, a relao entre desempenho e pagamento, e o prazo
para sua efetivao. preciso discutir esses elementos com a equipe para
melhorar a motivao.
O estudo de Davila (2006, pag. 204) sobre a relao entre o desempenho
do projeto e a compensao econmica varivel mostra que um grande
incentivo econmico pode levar a uma queda no desempenho. O estudo
demonstra que dar algum incentivo bom, porm, dar incentivos demais
prejudicial.
O incentivo econmico leva a um melhor desempenho quando a
compensao econmica uma pequena parte da compensao total. Contudo,
a relao torna-se menos intensa quando o percentual da compensao
econmica ultrapassa 18%. A partir da, aumentando a compensao

econmica, diminui-se o desempenho do projeto, conforme mostrado na figura

4.1.

Figura 4.1 Relao entre desempenho e incentivos econmicos (Davila 2006, pag. 204).

A justificativa para esse fato que os colaboradores no se motivam

exclusivamente pela oportunidade de ganhar mais dinheiro, mas, tambm,
pela oportunidade de aprender, de serem reconhecidos, pela satisfao com o
trabalho que esto desenvolvendo, pela paixo de criar algo novo, pelo desafio
do projeto, pelo reconhecimento dos colegas, de participar de um projeto
interessante, entre outros.
a chamada motivao intrnseca. Este um fator importante em
inovaes radicais. Estudos de psicologia social, desde 1950, demonstram que
incentivos econmicos podem destruir a motivao intrnseca, alm de
prejudicar a criatividade. Algumas vezes pode ter uma conotao negativa,
funcionando como uma propina.
Pesquisas realizadas por (Carini, 2007) indicam que as empresas no
levam as recompensas muito a srio, o que acaba no motivando
financeiramente os colaboradores nos esforos de inovao. Ele observou que,
na maioria das empresas, a relao entre a recompensa ao empregado e a
economia gerada ou o aumento de receita decorrente da inovao de
aproximadamente 0,001% ou seja, de US$100 para cada ideia de dez milhes
de dlares!
O Quadro 4.1 apresenta incentivos para projetos de inovao incremental
versus incentivos para projetos de inovao radical.

Quadro 4.1 Incentivos para projetos de inovao incremental versus incentivos para projetos de
inovao radical.

Projetos de Inovao
incremental

Projetos de Inovao Radical

Recompensa Reconhecimento Recompensa Reconhecimento

Compensao
de curto prazo

dinheiro

Avaliao objetiva

Compensao
de longo
prazo

aes

Avaliao subjetiva

Medidas de desempenho so
primordiais

Medidas de desempenho so
secundrias

Mtricas locais de desempenho

Mtricas corporativas de
desempenho

No caso das inovaes radicais a questo do aprendizado muito

relevante. A cobrana no o resultado financeiro, mas com que rapidez as
pessoas esto aprendendo, quo rapidamente elas esto respondendo a novas
informaes. Para inovaes incrementais so usadas ferramentas de melhoria
contnua, ferramentas de qualidade, reengenharia, feedback do cliente e
ferramentas de otimizao, entre outras. J em relao s inovaes radicais,
so usadas ferramentas de experimentao, prototipagem e aprendizado.
Para as inovaes incrementais, o foco est no detalhe e na colaborao
entre os departamentos, tendo como base a experincia. Para as inovaes
radicais, o foco encontra-se na ambio e explorao.

CAPTULO 6. REDES DE INOVAO

Para dar frutos, os esforos de inovao precisam ser plantados em um

terreno onde possam se desenvolver. Essa base representada pela criao
das redes de inovao, tanto internas quanto externas. Isso bsico para
qualquer esforo de inovao.
A inovao exige o desenvolvimento e a manuteno de uma rede aberta
que atue como uma fora colaborativa. A inovao no pode ficar isolada em
departamentos ou equipes especiais, mas, ao contrrio, ela deve ser
incorporada s atividades rotineiras de todos os departamentos.
Para as inovaes incrementais, o que importa a colaborao interna
entre os departamentos. Contudo, para as inovaes radicais, o importante so
as parcerias externas criadas para buscar capacidades que a empresa no
possui.
Nas empresas pesquisadas por Linder (2003), em mdia, 45% das
inovaes vieram de fontes externas. Nas empresas de varejo, esse nmero
chega a 90%.
A rede de inovao da Procter & Gamble chama-se connect and develop.
Larry Huston, vice-presidente de inovao e conhecimento na P&G, afirmou:
ns temos nove mil pessoas na nossa rea de P&D e mais de um milho e
meio de pesquisadores trabalhando atravs das nossas redes externas, e, o
que melhor, a separao entre eles muito tnue.
Inovar em rede mais eficiente que inovar em pequenas comunidades. A
rede social dos inovadores um mundo pequeno (small world) com vrios
grupos de pessoas, grupos esses interconectados por diferentes porteiros
(gatekeepers), denominao das pessoas que ligam um grupo a outro. Esse
um tipo especial de rede social, caracterizada por um agrupamento intenso,
com pontes ocasionais (Fleming, 2006). Essas pontes so os mecanismos de
inter-relacionamento entre grupos.
Esse forte agrupamento gera confiana, uma livre troca de informaes e

difuso de ideias que promovem a criatividade. Porm, o problema desse

agrupamento forte que as pessoas tornam-se dependentes do pensamento
do grupo, evitando que apaream ideias novas e radicais. A soluo para esse
problema so as pontes, as quais trazem novas informaes para um grupo
isolado de inventores. Ultimamente, o nmero de pontes cresceu
substancialmente.
importante explorar as oportunidades de criatividade criadas pelas redes,
atentando para os riscos da advindos, tais como a difuso de conhecimento
criativo para outras empresas. O foco deve estar na maximizao do fluxo de
fora para dentro (inflow) e o segredo para sua obteno est na identificao,
contratao, reteno e gerenciamento de porteiros.
Os porteiros so pessoas que traduzem resultados externos importantes
para os seus colegas e identificam tendncias, ameaas e oportunidades para
suas empresas. A funo do porteiro unir pessoas e grupos desconectados
que tenham potencial para uma colaborao frutfera. Porteiros despreparados
geram listas de ideias no filtradas e no priorizadas, que podem se tornar
distraes indesejadas, fazendo com que os colegas, no futuro, ignorem a
funo do porteiro. Os porteiros trabalham bem gerando ideias, mas, na
realidade, no devem lev-las realizao.
A criao de valor do porteiro considerada mxima quando eles
contribuem para a estratgia corporativa. Especificamente, os porteiros
seniores esto numa excelente posio para avaliar a ameaa ou a
oportunidade colocada por uma inovao radical externa.
O modelo matemtico power-law scaling relationship determina como as
caractersticas de um organismo mudam com o tamanho. Por exemplo, a taxa
metablica aumenta com uma potncia de da massa (West, 2007), ou seja,
se a massa de um organismo crescer por um fator de dez mil (quatro ordens
de grandeza), a sua taxa metablica ir aumentar por um fator de apenas mil
(trs ordens de grandeza).
Isso representa uma grande economia de escala: quanto maior a criatura,
menos energia por Kg ela precisar para permanecer viva. Esse aumento da
eficincia devido ao tamanho manifestada pelo expoente de escalonamento
sublinear, menor que 1, , permeia a biologia.

Contudo, um novo fenmeno de escalonamento surge quando examinamos

quantidades com natureza essencialmente social, as quais no possuem
nenhuma analogia simples com a biologia, como a inovao e a criao de
riqueza. Isso inclui as atividades de patentes, nmero de pessoas
supercriativas e PIB. Para tais quantidades, o expoente excede 1, agrupandose em torno de um valor comum de 1,2. Portanto, dobrar a populao resulta
em mais que dobrar o resultado criativo e econmico por pessoa.
Denominamos esse fenmeno de escalonamento superlinear. Portanto, inovar
em rede mais eficiente que inovar em pequenas comunidades.
Um exemplo de escalonamento superlinear foi a comunidade criada por
Thomas Edison em Menlo Park (New Jersey, EUA) que era uma verdadeira
fbrica de invenes. O grupo tinha, aproximadamente, quatorze pessoas,
incluindo Edison. No grupo, cinco pessoas trabalhavam mais prximas a
Edison: Charles Batchelor, John Adams, John Kruesi, John Ott e Charles
Wurth. (Hargadon, 2000).

6.1 Inovao Aberta

O modelo antigo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tinha como
pressuposto que produtos e servios inovadores eram fruto de pesquisas de
ponta em cincia e tecnologia. Para tanto, as empresas deveriam contratar os
melhores cientistas e engenheiros, isol-los das demandas das unidades
operacionais, dando-lhes, assim, suficiente tempo e dinheiro para esperar que
as inovaes aparecessem.
Atualmente, ao invs de gnios isolados,
necessita-se de grupos fortes (redes sociais) dentro e fora da empresa, e que
esses grupos sejam multidisciplinares.
Inovao aberta no significa a terceirizao da inovao. Alguns
subprocessos de inovao, especficos, podem ser terceirizados. Entretanto, o
macroprocesso de inovao a alma da empresa, o seu jeito de ser, o que
a faz diferente das outras empresas do mercado.
A inovao fechada, que funcionou muito bem durante o sculo XX, tem
como pressuposto um controle rgido: para ter sucesso, a inovao exige
controle (Chesbrough, 2003). Faz parte dessa estratgia o controle rigoroso
da propriedade intelectual para evitar que os competidores possam fazer uso
da inveno. Entretanto, no final do sculo XX uma srie de fatores contribuiu
para reduzir a eficcia desse modelo. Talvez, o mais importante desses fatores
tenha sido o nmero e a mobilidade dos operrios do conhecimento, tornando
difcil para as empresas a propriedade das ideias e do conhecimento. Outro
fator importante a disponibilidade de capital para financiar novos
empreendimentos. Empresas minsculas, com foco na informalidade, as
chamadas startups, abriram opes para que os inventores implementassem
suas prprias ideias, fora das grandes corporaes.
Nesse novo modelo de inovao aberta, as empresas comercializam ideias
internas e externas, implementando externa e internamente caminhos que
levam ao mercado. Especificamente, as empresas podem comercializar ideias
internas atravs de canais fora do seu negcio para gerar valor para a
organizao. Para isso, algumas solues incluem as startups e os acordos de
licenciamento.
Alm

disso,

as

ideias

podem

ser

geradas

fora

da

empresa

e,

posteriormente, serem importadas para comercializao. Em outras palavras,

a linha de separao entre a empresa e o seu ambiente torna-se mais porosa,
mais permevel, permitindo que a inovao se mova facilmente.
Diferentes negcios podem ter um modelo de inovao intermedirio, entre
aquele totalmente fechado e o totalmente aberto. Um exemplo de modelo
totalmente fechado a indstria de energia nuclear, que depende
principalmente de ideias internas, tem baixa mobilidade da fora de trabalho e
poucas e fracas startups. A sua migrao, no futuro, para um modelo aberto
questionvel.
No outro extremo, um modelo totalmente aberto a indstria
cinematogrfica. Em Hollywood existe uma extensa rede de parcerias e
alianas entre estdios, diretores, agncias de talentos, atores, escritores,
produtoras independentes, empresas de efeitos especiais e uma grande
mobilidade dessa fora de trabalho. Atualmente, existe uma tendncia mundial
das empresas para migrarem para o modelo aberto.
Por exemplo, a escova dental Spinbrush, uma escova eltrica a pilha, com
preo de US$5 foi um grande sucesso comercial da Proctor & Gamble.
Contudo, a ideia do produto no veio dos laboratrios da empresa, mas de
quatro empreendedores de Cleveland. Recentemente, a P&G instituiu uma
poltica segundo a qual qualquer ideia originada nos seus laboratrios ser
oferecida para outras empresas, mesmo as concorrentes, caso uma de suas
unidades de negcios no faa uso da ideia no perodo de trs anos. Essa
poltica tem por objetivo garantir o momentum das boas ideias. A Proctor and
Gamble, criou, inclusive, o cargo de Diretor de Inovao Externa.
O maior sitio mundial de software livre, o Sourceforge, abriga mais de cem
mil projetos e o seu software mais popular baixado dezenas de milhares de
vezes por dia. Mas a maioria dos projetos nunca foi baixada mais do que uma
centena de vezes e mais da metade desses projetos est simplesmente inativa
(Shirky, 2007). Se a grande maioria dos projetos de software livre foi um
fracasso, pode-se dizer que o movimento um fracasso? No! A comunidade
de software livre apresenta falhas, mas, paradoxalmente, ela cresce por causa
delas e, no, apesar de suas falhas! A diferena que no software livre o custo
de falhar baixssimo porque cada participante est disposto a assumir uma

parte desse risco.

A barreira institucional entre pensamento e ao existente nas empresas
a necessidade de convencer algum de que a sua ideia merece uma chance
no vale nesse caso. Em ambientes onde qualquer um pode tentar qualquer
coisa, o que bom tem que ser filtrado e separado do que ruim depois do
fato acontecido. Por exemplo, o custo de tentar evitar que os blogueiros
publiquem coisas estpidas maior do que o custo de permitir que qualquer
um escreva qualquer coisa. Servios de filtragem como o Technorati foram
criados para servir como guia do que vale a pena ser lido. Ele funciona como o
Google e julga uma postagem individual de blog no de acordo com a
qualidade do seu contedo, mas com a frequncia com que outros blogs se
ligam a ele. A estratgia de publicar e, depois, filtrar eficiente. Em resumo,
as empresas devem procurar estratgias de baixo custo para inovar mais
amide.
O Innocentive (http://www.innocentive.com/), por exemplo, uma rede
online de mais de cem mil solucionadores, criada pela empresa farmacutica
Eli Lilly, em 2001, para pessoas que pudessem ajudar no desenvolvimento de
novos remdios. Segundo Jill Panetta, Chief Scientist Officer da Innocentive,
mais de 30% dos problemas postados no sitio foram resolvidos, o que 20% a
mais do que teria sido resolvido utilizando o enfoque in-house.
Segundo Karim Lakhani, professor de tecnologia e inovao no MIT, a fora
de redes como Innocentive advm da diversidade intelectual dos seus
componentes. Ainda, segundo o mesmo professor, a probabilidade de sucesso
de um solucionador aumenta em reas onde esse solucionador no possui
nenhuma formao acadmica. (Howe, 2006).
Em resumo, as redes mais fortes so aquelas que
conectam uma ampla faixa de informao,
conhecimento e experincia.
Fala-se at na figura do CDO Chief Diversity Officer (Johansson, 2005).
Segundo Rosalyn Taylor ONeale, antiga CDO da MTV Networks, o principal
argumento para se ter uma fora de trabalho com backgrounds diversificados
melhorar os esforos de inovao, aumentando as oportunidades de novas

ideias.
Foram analisados todos os problemas postados na Innocentive entre 2001
e 2004 (Lakhani, 2007) e descobriu-se que, em mdia, cada um deles recebeu
ateno detalhada de mais de duzentas pessoas e dez propostas de soluo.
Isso similar ao que o Parlamento ingls fez em 1714 quando pediu ideias
para obter a longitude no mar e recebeu a soluo de um relojeiro
desconhecido de Yorkshire, John Harrison. No estudo, observou-se que, em
mdia, os solucionadores levam duas semanas para criar suas solues.
Inovaes radicais geralmente acontecem na interseo de disciplinas.
Quanto mais diversa a populao de solucionadores, maior a probabilidade de
que o problema seja resolvido. Lakhani no encontrou uma correlao
significativa entre o valor do prmio e a probabilidade de que o problema seja
resolvido, o que mostra que a motivao principal no financeira.
As empresas criaram cadeias integradas de inovao, que transcendem
arranjos locais e nacionais, formando o que Santos (2004) chamou de
inovadores metanacionais ou arquitetos de inovao, segundo Chesbrough
(2003).
A Airbus S.A.S. inova de uma forma diferente. Para projetar e produzir
seus avies, a Airbus faz uso de vrias especializaes tais como a
aerodinmica da Gr-Bretanha, a avinica da Frana e a tecnologia de controle
de voo dos Estados Unidos da Amrica. Nesse caso, a inovao metanacional
torna-se uma vantagem competitiva decisiva.
Essas empresas operam em mercados de grande complexidade e
sofisticao, que no favorecem a abordagem do-it-yourself. Para criar valor
para seus clientes, elas desenvolvem arquiteturas que repartem essa
complexidade, permitindo que vrias empresas forneam partes do sistema,
garantindo assim que todas essas partes se encaixem de maneira coerente.
Para obter sucesso, os arquitetos de inovao devem definir a soluo dos
seus sistemas, fazer a comunicao, persuadir outras pessoas a apoiar e a
desenvolver a arquitetura da inovao. Eles tambm devem criar uma maneira
de capturar alguma poro do valor que eles geram, pois, caso contrrio, ser
difcil manter e evoluir a arquitetura da inovao.

Afinal, se a empresa usa as mesmas fontes de conhecimento que suas

concorrentes, certamente ter como resultado, produtos sem grande
criatividade, do tipo que qualquer um pode fazer.
Quanto ao conhecimento, importante fazer a distino entre
conhecimento de mercado, que local, e conhecimento tecnolgico, que , por
natureza, global. Mesmo no conhecimento tecnolgico, h regies especficas
do globo que se destacaram.
Por exemplo, a Finlndia destacou-se em tecnologias mveis, pois o pas
tem invernos rigorosos, populao esparsa e um alto custo para instalar e
manter a telefonia fixa em comunidades remotas. Quanto ao Brasil, o pas se
destaca com o Internet Banking, pois possui uma histria de anos de
hiperinflao, a qual exigiu que as transaes financeiras fossem concludas o
mais rapidamente possvel.
Sempre que uma empresa inclui mais uma fonte de conhecimento no seu
processo tecnolgico, ela amplia a sua chance de criar inovaes radicais,
aumentando, tambm, os seus custos de integrao. Portanto, isso deve ser
avaliado com cautela.

CAPTULO 7. PROCESSOS DE INOVAO

O oposto do sucesso no o fracasso, mas a inrcia James M. Kilts,

quando CEO da Gillette.

A definio do processo de inovao de grande importncia uma vez que

a maneira como a empresa inova, ir determinar no que ela inova. A empresa
deve ser eficiente durante todo o processo, movendo-se rapidamente do
princpio ao fim, j que a dinmica do mercado assim o exige. No longo prazo,
a nica garantia real para qualquer empresa a sua capacidade de inovar
melhor e mais rpido do que a concorrncia, o que influencia at mesmo a
direo da sua indstria.
O processo de inovao consiste em vrias etapas e funciona como um
filtro. A figura 6.1 apresenta as fases desse processo: gerao de ideias,
seleo de ideias, execuo da prototipao e da implementao e criao de
valor.

Figura 6.1 O Processo de Inovao. Fonte: Davila (2006, pg. 125). Adaptado pelos autores.

A progresso por estgios no linear e envolve iteraes, sobreposies

de estgios e no linearidades, tornando o processo de inovao nico para
cada empresa. Por exemplo, a criatividade no para na fase de gerao de
ideias, mas permeia todo o processo, principalmente na fase final de
comercializao, como mostrado na figura 6.1.
O processo por estgios (stage-gate) vlido tanto para inovaes
incrementais quanto para inovaes radicais. No entanto, ocorrem diferenas
no estgio de prototipao e implementao, quando o processo exige muita
interao com os clientes em potencial e muita flexibilidade por parte da

equipe de desenvolvimento.
No caso das inovaes radicais, h muitas incertezas no processo. Por
exemplo, quais critrios devem ser utilizados para definir, aps cada etapa, se
o projeto continua. Como deve ser medido o progresso do projeto quando no
se tem clientes bem definidos, quando o projeto s d despesa no curto prazo
e a prpria tecnologia ainda no est consolidada? Assim, deve ser usada uma
estratgia baseada em aprendizado.
Como visto acima, um processo rgido, por estgios, no adequado para
inovaes radicais, porque pode ocorrer uma parada prematura durante o
processo. Entretanto, isso no quer dizer que a nica opo seja trabalhar de
maneira ad hoc. Nesse caso, as dimenses do mercado e as especificaes do
produto emergem gradualmente e elas no vm prontas no incio do projeto.
Para esse tipo de projeto, o resultado final tem pouca semelhana com a
proposta inicial, pois acidentes de percurso, bons e maus, levam o projeto a
novos e inesperados caminhos.
A soluo, portanto, um processo por estgios, que seja flexvel,
iterativo, com definies gerais desde o comeo do trabalho, com laos de
feedback em todas as etapas, focado no aprendizado da equipe, no lanamento
frequente de releases para testar o mercado, em experincias baseadas em
tentativa e erro, na ateno aos feedbacks dos clientes e dos fornecedores,
na criao de prottipos e subprodutos e, ainda, sem mtricas financeiras.
Portanto, nesse caso, o ideal que o processo seja customizado de acordo com
a ideia.

7.1 O Caso da CEMEX

A CEMEX, empresa de cimento do Mxico, possui o Standing Innovation
Board, que composto por nove membros, a saber: quatro vice-presidentes,
quatro diretores e um consultor externo bem ambientado com a empresa
(Hamel et al, 2004). Os membros do referido Board, representam a maioria
das divises da CEMEX Mxico e suas participaes so temporrias, durando
de doze a dezoito meses.
A empresa possui tambm os Innovation Platform Teams, cinco no total,
que exploram oportunidades de inovao. Cada equipe tem de dez a doze
membros, escolhidos em toda a empresa, os quais trabalham juntos por trs
ou quatro meses. Essas equipes tm treinamento intensivo e dedicam 20% do
seu tempo, ou seja, um dia por semana, a essa atividade.
Na viso da CEMEX, as plataformas de inovao so essencialmente temas
onde se deve inovar. Um exemplo de tema solues integradas de
construo. Esse tema inclui tudo que puder tornar as construes mais
rpidas, mais leves ou mais produtivas. Outro tema desenvolvimento
econmico regional, onde se aborda o que a empresa pode fazer para
promover o desenvolvimento econmico de algumas regies do Mxico, ao
mesmo tempo em que so desenvolvidas novas oportunidades de negcio. A
CEMEX opera simultaneamente mltiplas plataformas. O processo de inovao
da CEMEX chamado de estgios de desenvolvimento de uma plataforma e
consiste em:
1)

Busca de oportunidades: Procurar oportunidades que possam ser

exploradas no tema.
2)
Explorao: Pesquisas em nvel local, nacional e global. So
pesquisados assuntos como tendncias demogrficas, disponibilidade de
novas tecnologias etc. O objetivo encontrar duas ou trs
oportunidades slidas que possam mudar a indstria ou mudar a
dinmica do que a empresa est fazendo, dando-lhe uma vantagem
competitiva.
3) Ideao: neste estgio que a maior parte do processo criativo ocorre.
Um dos enfoques, por exemplo, o torneio de pingue-pongue de
ideias. Funciona da seguinte maneira: apresenta-se a oportunidade

para um grupo de trinta e dois empregados de todos os nveis, de todos

os setores da empresa. Em seguida, disputa-se um torneio, par a par.
Por exemplo, Joo disputar uma partida de pingue-pongue de ideias
com Maria durante a semana. Eles tentaro gerar ideias a partir da
oportunidade apresentada. Joo ir sacar, enviando para Maria sua
primeira ideia. Maria ter 24 horas para responder a essa ideia, seja
descartando-a, seja transformando-a. Joo e Maria continuam trocando
ideias, nessa primeira rodada, por duas ou trs iteraes, normalmente
no perodo de uma semana. Tudo isso executado na Intranet da
empresa. No final da semana, um grupo de especialistas ir julgar as
ideias de Joo e Maria e ir determinar quem ganhou. Se Maria foi a
vencedora, ela ir jogar uma partida com o vencedor de um outro par. A
competio acontece com pseudnimos para evitar ressentimentos. No
final do torneio, que dura aproximadamente cinco semanas, obtm-se
um grande nmero de novas ideias.
4) Filtragem: feita quando se tem um porta-flio de cinco ou seis ideias
slidas. Envolve pessoas de dentro e de fora da empresa que,
geralmente, so especialistas na indstria. O objetivo identificar
quais so os fatores-chave de sucesso.
5)
Desenvolvimento: Pode ser o desenvolvimento de um piloto, o
desenvolvimento de um plano de negcios ou um estudo de viabilidade
mais aprofundado.
A CEMEX faz a identificao de duas ou trs macro-oportunidades,
desenvolve centenas de possveis investimentos e, no final, seleciona duas ou
trs propostas de investimento para cada macro-oportunidade. As decises de
investimento so tomadas pelo Innovation Investment Board - IIB. Os
investimentos aprovados so encaminhados s unidades operacionais como
projetos, os quais so acompanhados pelo IIB.
A CEMEX possui tambm um banco de ideias. Este um sistema baseado
na Internet, onde qualquer empregado da empresa pode apresentar uma ideia.
Deve ser uma ideia relacionada a negcios e a pessoa deve explicar quais so
os benefcios, os custos, os impactos, os fatores-chave de sucesso e como a
empresa ir implantar essa ideia. Cada ideia classificada como uma estrela,
uma bola, uma ma ou um osso.

Estrelas so ideias com muito potencial e relativamente fceis de serem

implementadas. Essas ideias devem ser trabalhadas imediatamente. As bolas
so ideias com muito potencial comercial, mas que os gestores no esto muito
certos de como implement-las no momento. chamada de bola porque
ainda preciso jogar um pouco com ela antes de se encontrar uma maneira
adequada de implement-la. Se a ideia tem relativamente pouco valor, mas
de fcil implementao, ela chamada de ma. A ma entregue para a
rea certa na empresa para que esta decida o que vai fazer, se vai com-la ou
jog-la fora. Finalmente, as ideias classificadas como ossos so avaliadas
para a empresa descobrir se possvel achar alguma carne nelas. E mesmo
que no se encontre, elas sero mantidas.

7.2 Definio da Estratgia de Inovao

Em primeiro lugar, preciso definir em quais inovaes investir luz dos
objetivos estratgicos corporativos. Se a inovao no constar da agenda
corporativa, ela sair de cena na primeira repriorizao.
A inovao deve ser focada nas competncias essenciais (core
competencies) da empresa e a definio da estratgia de inovao
responsabilidade da alta administrao.
As perguntas que a alta administrao deve fazer nessa fase so:

Em que reas devemos focar a inovao?

Por que devemos inovar nessas reas (desejos e lacunas)?
De qual porta-flio de inovao ns precisamos?

Objetivos abrangentes, abertos, gerais, estimulam conversas construtivas

entre a equipe de projeto, fornecedores, parceiros, alta administrao,
empregados e clientes. Essas discusses ajudam a equipe a entender melhor a
inteno estratgica da alta administrao. Elas tambm ajudam a gerncia a
compreender novas oportunidades estratgicas que no tinham sido descritas
com clareza no incio do processo.
O CEO da Logitech, por exemplo, definiu o escopo de produtos da sua
empresa como interfaces de ltima milha entre humanos e tecnologia. Com
essa definio aberta, os setores de marketing e engenharia da empresa
viajaram pelo mundo interagindo com fornecedores, clientes e, simplesmente,
pessoas interessantes.
Quando a Microsoft definiu sua viso de um computador pessoal em cada
casa, ela no esperava atingir essa meta no curto ou no mdio prazo. O
objetivo era inspirar os empregados, os clientes e a sociedade a pensar sobre a
importncia do computador pessoal e em como torn-lo disponvel a todos.
preciso ter uma viso balanceada entre objetivos de curto e de longo
prazo, isto , investimentos em inovaes incrementais e em inovaes
radicais. Deve-se avaliar a velocidade da indstria, com que velocidade os
produtos, servios e modelos de negcio esto se tornando obsoletos para
montar o mix de inovaes da empresa.

Se as empresas focarem demais em reduo de riscos, haver prejuzos na

implantao de iniciativas inovadoras radicais. Tal gesto defensiva, apregoada
por alguns investidores, prejudica os investimentos de longo prazo,
favorecendo apenas inovaes incrementais e fragilizando a capacidade
competitiva da empresa no longo prazo. preciso ter em mente que corte nos
custos, reengenharia e melhoria de eficincia no geram crescimento orgnico.
A prpria empresa, s vezes, limita suas oportunidades de inovao. Se
uma empresa possui trs de quatro tecnologias-chave para explorar uma
oportunidade atrativa, o que ela deveria fazer? Ela deve procurar obter a
tecnologia que falta e explorar a oportunidade ou deve ficar imvel, uma vez
que a tecnologia no est disponvel in-house no momento? Qual o limite?
Se a Apple tivesse decidido que seu negcio seria apenas microcomputadores e
que o negcio de msica no se encaixava no seu porta-flio de produtos, no
existiriam hoje o iPod e o iTunes. A 3M tambm poderia ter decidido que o
Post-it no se encaixava em sua linha de produtos.
Portanto, deve-se discutir constantemente quais so as competncias
centrais da empresa em tecnologia e modelos de negcio e, se as novas
situaes assim o exigirem, redefini-las.
O Quadro 6.1 mostra os fatores que devem ser considerados na definio
da estratgia de inovao.
Quadro 6.1 Fatores a considerar na definio da estratgia de inovao
Fatores Internos

Fatores Externos

Capacidades tcnicas
Capacidades organizacionais

Capacidades da sua rede externa

Sucesso do modelo de negcios

Estrutura da indstria

atual
Financiamento

Competio
Taxa de mudanas tecnolgicas

Viso da alta administrao

Fonte: Davila (2006, p.75). Adaptado pelos autores.

Como a estratgia dinmica, a flexibilidade organizacional importante.
Quanto maior o sucesso do modelo de negcios atual, mais difcil ser a
mudana. Outro complicador a questo da canibalizao gerada pelas
inovaes radicais que, no seu lanamento, competem com a prpria linha de
produtos da empresa, tornando-os obsoletos.

7.3 Criao do Porta-flio de Inovao

O porta-flio de iniciativas de inovao deve estar alinhado estratgia de
negcios da empresa. H duas estratgias de inovao possveis, a de
crescimento e a de manuteno.
Na estratgia de crescimento procura-se criar vantagens competitivas, com
um porta-flio agressivo, fortemente baseado em inovaes radicais. o caso
das startups, empresas de alta tecnologia com uma altssima taxa de
mortalidade. uma estratgia de alto risco. Normalmente, as startups no tm
um porta-flio de investimento em inovaes, mas dependem exclusivamente
de uma ou duas iniciativas. A falta de abrangncia de seus porta-flios o que
torna essa estratgia to arriscada. Entretanto, assim que uma startup atinge
o sucesso, ela rapidamente aumenta a abrangncia do seu porta-flio,
incluindo inovaes incrementais para proteger e capturar o mximo valor de
sua inovao radical inicial, criando um porta-flio diversificado. Nesse
momento, algumas vezes, ocorre uma troca de comando na alta
administrao, colocando um administrador mais experiente e mais
conservador para implementar a estratgia de manuteno.
Para a empresa, bom ter um porta-flio de inovaes diversificado. Na
montagem do porta-flio preciso balancear riscos, potenciais de retorno e o
tempo de retorno dos investimentos ao se fazer o mix de inovaes
incrementais e radicais da empresa. Outra deciso importante refere-se ao
nvel de investimentos de inovao em modelos de negcio e modelos de
tecnologia. Qual modelo deve ser predominante? Por qu? Como isso impacta o
porta-flio de negcios da empresa?
Essa priorizao importante para que a empresa no seja inundada por
ideias de inovaes e perca o seu foco. Alm disso, em qualquer lugar, os
recursos so escassos e precisam ser direcionados adequadamente.
Outro risco que deve ser evitado o da canibalizao de produtos e de
servios do porta-flio da empresa. Este o caso dos produtos da Gillette e da
Intel que, de certa forma, competem fortemente com produtos do porta-flio
da prpria empresa. Com o tempo, essas inovaes radicais so absorvidas
pelo mercado e tem incio uma fase de comoditizao.

Com respeito aos riscos da inovao, so considerados quatro tipos

bsicos: de tecnologia, de mercado, de financiamento e de pessoas. Para
inovaes incrementais, os dois primeiros tipos so os principais e os dois
ltimos irrelevantes. Entretanto, esses dois ltimos so os mais crticos para as
inovaes radicais, pois se existem recursos financeiros e as pessoas certas
para a funo (capital intelectual), a empresa ter a tecnologia necessria e a
compreenso adequada do mercado para inovar.
Aps ser estabelecida uma estratgia, faz-se necessrio definir o roadmap
das iniciativas de inovao. Esse roadmap permite gerncia compreender
como as diferentes iniciativas se inter-relacionam e se reforam num horizonte
de tempo. As iniciativas de inovao no so esforos isolados, que competem
uns contra os outros, mas formam, sim, um conjunto coeso. O roadmap
garante que a alta administrao coloque em andamento, hoje, o que for
necessrio para que a empresa tenha, no futuro, as tecnologias, os modelos de
negcio, os processos e os componentes adequados e imprescindveis para os
seus futuros produtos e servios.
A figura 6.2 mostra o roadmap de produtos para uma empresa de servios
mdicos. O roadmap projeta a evoluo das tecnologias, dos mercados e de
como os produtos sero lanados no mercado medida que as tecnologias e os
mercados descortinam novas oportunidades. O roadmap de tecnologia inclui
tecnologias prprias bem como tecnologias que a empresa sabe que esto
sendo pesquisadas e desenvolvidas externamente.

Figura 6.2 Roadmap de produtos de uma empresa de produtos mdicos.

Uma deciso a ser tomada na definio do roadmap se ele ser do tipo

technology push ou market pull. No technology push, novidades tecnolgicas
inesperadas so avaliadas pela empresa para verificar se elas podem
influenciar positivamente o porta-flio de negcios da empresa. Em caso
positivo, altera-se o roadmap para incluir iniciativas de inovao que faam
uso dessa nova tecnologia.
No market pull, o mercado quem puxa a empresa para atender s
novas necessidades e aos desejos dos consumidores. Essa nova demanda fora
a empresa a empreender esforos de inovao para se adequar nova
realidade de mercado.
Uma questo importante a ser observada a da estrutura organizacional.
No caso de inovaes incrementais, o controle pode ser descentralizado,
operando em nvel de departamentos ou divises, mas, para inovaes
radicais, de elevados riscos e alto grau de investimento, o controle deve ser
centralizado, sob o olhar da alta administrao. Em resumo, as inovaes
incrementais so bottom-up ao passo que as inovaes radicais so top-down.
Outra diferena, j comentada anteriormente, que, no caso de inovaes
incrementais, o plano detalhado e preciso, com objetivos claros, com poucas
modificaes durante a execuo e definio clara dos recursos necessrios. J
em relao s inovaes radicais, os planos so mudados constantemente e a
quantidade e o tipo de recursos necessrios esto sempre sendo alterados.

7.4 Fontes de Inovao

Uma das primeiras decises a ser tomada definir quais so as fontes de
inovao que sero utilizadas. As fontes de inovao podem ser compostas,
entre outras, por:

Redes internas
o de especialistas;
o

de no especialistas;

Redes externas
o abertas;
o

com fornecedores (de implantao rpida, de baixo investimento e

integrada cadeia de valor da empresa, mas, normalmente, com

foco nas inovaes incrementais);
o
com clientes (neste caso preciso cautela, pois uma rede
direcionada ao cliente diferente de uma rede direcionada ao
mercado);
o com usurios avanados (deve estar a par das ltimas novidades
tecnolgicas);
o com parceiros (o foco na coinovao, requer baixo investimento,
mandatria para indstrias de alta tecnologia);

A concorrncia (ao copiar os inovadores, ocorre perda em inveno,

mas ganho em comercializao, com foco em convenincia, preo e
confiabilidade);
Tendncias de mercado (cenrios).
A inovao pode vir tambm da fora de vendas e dos tcnicos de campo,
que conversam e interagem com os clientes todos os dias, dos atendentes de
helpdesk, de supervisores, da gerncia operacional, de freelancers, de
empregados terceirizados (que tm uma viso multifuno e multiempresa),
de empregados que saem da empresa por se sentirem descontentes, de
empregados que entram na empresa e apresentam novas ideias e uma
maneira diferente de enxergar a empresa e o mercado, e at mesmo da alta
administrao!
Essas definies so o que Linder (2003) chamou de innovation sourcing

strategy (estratgia de provimento de inovao). Nessa pesquisa, foram

identificados cinco tipos de canais externos de inovao:
1. Universidades e laboratrios de pesquisa privados
Essas organizaes vendem inovao. No mercado de autopeas, por
exemplo, existe o procurement estratgico, onde as grandes empresas jogam o
nus das inovaes de produto para os seus fornecedores, que competem por
contratos vultosos.
2. Investidores de inovao
Existem empresas que compram participao em outras empresas que so
focadas em mercados pequenos ou emergentes. A Nokia, por exemplo, prefere
no fazer aquisies, mas criar venture funds para investir em empresas que
complementam a sua atividade. Algumas empresas investem em empresas
inovadoras como uma estratgia para fugir dos seus modelos de negcio
consolidados, da inrcia corporativa ou da resistncia da alta administrao em
investir em mercados emergentes. O investimento em outras empresas ajuda
a resolver o dilema do inovador, no qual as empresas resistem s inovaes
que podem canibalizar suas linhas atuais de produtos.
Capitalistas de Inovao so empresas, especializadas em uma indstria
particular que procuram e avaliam ideias e tecnologias da comunidade de
inventores e de outras fontes externas (Nambisan, 2007).
Essas empresas desenvolvem e refinam essas ideias ao ponto de poder
validar o seu potencial de mercado. Em seguida, esses conceitos so
apresentados pelas empresas capitalistas de inovao a empresas-clientes
maiores.
Um capitalista de inovao reduz os custos de aquisio e os riscos de
entrada das empresas-clientes. Em contrapartida, ele compartilha do retorno
da inovao. Essas empresas no so apenas brokers de ideias, mas investem
no desenvolvimento de conceitos e validao de mercado. Elas nem sempre
conseguem melhorar a inveno, mas reduzem os riscos e oferecem um
conceito adaptado a um negcio.
A Evergreen IP (http://www.evergreenip.com/) esse tipo de empresa.

Ela constri

prottipos, verifica se o produto pode ser

manufaturado

economicamente e desenvolve uma estratgia de patente. Com um conceito

patentevel, com foco no mercado e economicamente vivel, a empresa
conduz uma avaliao da marca para identificar empresas-clientes em
potencial e inicia negociaes com algumas delas. Apesar do grande valor que
a Evergreen IP adiciona ideia, a empresa compradora termina pagando
substancialmente menos pela inovao do que se tivesse uma startup
completa.
Essas empresas, portanto, trabalham o incerto e indefinido front-end da
inovao. O ideal que as empresas-clientes desenvolvam parcerias
estratgicas de longo termo com as empresas capitalistas de inovao, de
modo que elas sejam escolhidas como portais de inovao de escolha dessas
empresas, como feito pela P&G.
3. Cosourcing
So empresas que compartilham custos de inovao. Empresas
automotivas usam cosourcing para atender aos requisitos regulatrios que
afetam a todas elas, como, por exemplo, padres mandatrios de emisso de
poluentes. A joint venture, outro tipo de parceria, tambm usada como uma
maneira de fazer cosourcing. A desvantagem desse tipo de canal de inovao
o surgimento de problemas complexos de propriedade intelectual.
4. Community Sourcing
So comunidades que congregam usurios sofisticados, fracamente
conectados, como a indstria de software livre. Esse tipo de comunidade possui
o benefcio do baixo custo, onde se paga pouco ou nada pelo trabalho dos
inovadores. Entretanto, esse um canal de difcil controle. Neste tipo de canal
de inovao, tambm ocorrem problemas complexos de propriedade
intelectual.
5. Resourcing
Algumas empresas apoiam suas equipes de pesquisa e contratam, por
demanda, talentos e novas ferramentas de inovao de fornecedores externos,
como empresas da ndia, Rssia e China.

 importante frisar que cada um desses canais exige capacidades

especficas de gesto interna, processos de inovao, relacionamentos
externos, fluxos de informao e arranjos de propriedade intelectual. Algumas
empresas criaram uma unidade ou grupo separado que responsvel por
tarefas tais como estabelecer novos canais, avaliar regularmente os
relacionamentos e medir a efetividade competitiva de cada canal. Para usar o
sourcing externo efetivamente, os executivos devem identificar as fronteiras e
estabelecer os processos para conect-los.

7.5 Criao da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional a fundao dos processos de inovao. A
questo da estrutura to importante para a inovao que algumas empresas
isolam essas iniciativas de inovao para evitar os anticorpos organizacionais
que atuam contra a inovao e, tambm, criam empresas separadas ou
incubadoras de empresas-filhas. O problema resultante dessa estratgia o
isolamento das iniciativas das redes internas, que so uma fonte importante de
ideias e know-how.
Outra soluo isolar a funo de inovao criando uma unidade de
negcios solitria, com regras e cultura distintas da empresa-me para
promover a criatividade e a inovao e, tambm, para se proteger dos
anticorpos organizacionais.
Dessa forma, o projeto tratado como uma startup, mesmo que pertena
mesma organizao. As empresas DaimlerChrysler, BMW, Matsushita e
Microsoft criaram equipes isoladas no vale do Silcio, na Califrnia. Entretanto,
nesse isolamento, o acesso da equipe das startups aos crebros e aos recursos
da empresa-me tornaram-se mais difceis. Ocorreu uma falta de integrao
dos processos entre as empresas, alm de problemas de comunicao. Nesse
caso, a inovao passa a no ser parte integral da cultura da empresa e os
anticorpos vo lutar para derrotar essas iniciativas.
A BMW, por exemplo, empresa sediada em Munique, na Alemanha, criou
postos de escuta em Palo Alto, na Califrnia, em Tquio, no Japo, e em outras
localidades. A BMW criou uma agncia, a VIA Virtual Innovation Agency,
para coletar ideias de inovadores externos que no tm contato com a BMW.
A incubadora da XEROX, o PARC Palo Alto Research Center um exemplo
de modelo que no funcionou como deveria.
Essa incubadora tinha
independncia para fazer explorao blue sky de novas tecnologias, mesmo
que elas no tivessem relao direta com os produtos da XEROX. Infelizmente,
para a XEROX, embora o PARC tenha desenvolvido vrios avanos
tecnolgicos, a XEROX nunca os comercializou, pois o foco era exclusivamente
em copiadoras de alta velocidade e impressoras.
Em trs dcadas de existncia, o PARC desenvolveu o mouse para

computador, a rede Ethernet, a interface grfica de usurio, entre outros. Mas,

ao invs de beneficiarem a XEROX, essas invenes beneficiaram startups
como a Apple Computer, a Adobe Systems e a 3Com. O distanciamento do
PARC da empresa-me mostrou-se fatal para ele.
Segundo Govindarajan (2005), os trs desafios da nova empresa a ser
criada, (a qual ser um filhote da empresa-me) so:

Esquecer - a nova empresa deve apagar a memria organizacional,

deve esquecer a cultura da empresa-me.
Pedir emprestado - a nova empresa deve ser capaz de fazer uso dos
ativos da empresa-me que lhe interessem, tais como: marca,
capacidade produtiva, relacionamentos e tecnologias. Isso, contudo, gera
tenses entre as empresas.
Aprender a nova empresa deve aprender a ser lucrativa em um
ambiente incerto.
Entretanto, pedir emprestado demais cria uma interao excessiva entre as
duas empresas e, inevitavelmente, d matriz muita influncia sobre a nova
empresa. Depois, preciso lembrar que esquecer pr-requisito para
aprender. A frmula de sucesso da matriz deve ser esquecida pela nova
empresa. A nica maneira de fazer as trs coisas ao mesmo tempo alterar o
conjunto de polticas, regras de deciso e valores da empresa-me que
influenciam fortemente o comportamento da empresa-filha, isto , esta ltima
deve alterar o seu DNA organizacional.
O DNA organizacional semelhante ao DNA biolgico. Ambos influenciam
motivaes, comportamentos e habilidades. Ambos so difceis de serem
observados diretamente e so muito poderosos. No entanto, h diferenas. O
DNA biolgico herdado e no pode ser modificado. O DNA organizacional
criado durante os primeiros anos da empresa e pode, com muito custo, ser
modificado. Uma empresa forte tem um DNA que consistente com seu
modelo de negcios, porm isso pode ser um entrave para novos modelos.
Para esquecer, a nova empresa dever reconstruir seu DNA partindo do
zero. Para tanto apropriado contratar gente de fora para as posies de
deciso e gerncia. O presidente da nova empresa no deve ser subordinado
ao Presidente da matriz, mas, sim, ao prprio Conselho de Administrao.

Alm disso, deve ser considerado o problema dos indicadores, pois eles no
podem ser os mesmos. Eles possuem forte influncia nos comportamentos.
A nova empresa, ao pedir emprestados os ativos da empresa-me,
enfrenta um dilema: quanto mais ela pede emprestado empresa-me, mais
difcil se tornar para ela esquecer. O importante, ento, saber o quanto se
deve pedir emprestado. A nova empresa deve pedir algo emprestado apenas
para obter uma vantagem competitiva crucial, no para ganhos incrementais
de custo. Para minimizar tenses, os recursos da matriz devem ser
aumentados em reas onde a nova empresa demandar tempo e ateno.
No aprendizado, o desafio da nova empresa aprender a prever os seus
prprios resultados de negcio. Quanto mais rpido ela aprender isso, mais
rpido resolver as incertezas do seu modelo de negcios e mais rpido ela
definir uma frmula vencedora ou abandonar uma frmula perdedora.
Quando a nova empresa est aprendendo, palpites tornam-se estimativas
bem informadas e estimativas bem informadas tornam-se predies confiveis.
Essa previso a atividade-chave no processo de planejamento. A nova
empresa no conseguir aprender se, medida que ela ganhar mais
informao, no puder alterar as predies. Se a alta administrao se
preocupar apenas em como a nova empresa segue o plano traado, o resultado
ser desastroso. Os planos da nova empresa devem ser revisados a cada
trimestre, ou mesmo mensalmente. Portanto, os planos devem ser simples e
menos detalhados, caso contrrio a atualizao tornar-se- demorada e
dispendiosa. Os planejamentos das duas empresas devem ser separados.
No Citigroup, foram criados catalisadores de inovao em cada pas, cujos
trabalhos fossem os campees de inovao em cada localidade. O modelo
conduzido pelos gerentes de negcio e apoiado pelo catalisador de inovao,
que atua como um agilizador nos nveis nacional e regional.
Nas unidades de negcio do Citigroup, os catalisadores trabalham junto s
equipes-magneto (captadoras de ideias), que so grupos locais multifuncionais
de executivos seniores que se encontram regularmente para aprovar ideias. O
catalisador no prope novas ideias, mas ajuda o gerente de relacionamento,
ou o de produto, a preparar um caso de negcio para a ideia ou documentar os
requisitos de diligncias devidas. Depois de um processo de priorizao, onde

so avaliados os impactos futuros no negcio, so criadas equipes de

implementao para uma rpida implementao das ideias aprovadas.
Uma capacidade importante do Citigroup aquela de transferncia de
sucesso, que consiste em copiar, rapidamente e sem acanhamento, ideias que
foram lanadas em outro lugar da empresa. Esse tipo de sinergia acaba
beneficiando toda a empresa. Em empresas altamente descentralizadas, com
unidades de negcio com elevado grau de autonomia, esse modelo funciona
bem.

7.6 Implantao da Plataforma e Sistemas de Inovao

A plataforma de inovao define o framework de polticas, procedimentos e
sistemas de informao e comunicao para a coordenao e integrao das
redes internas e externas, ou seja, os canais de colaborao. Para cada tipo de
inovao pode ser necessrio uma plataforma distinta, alocando os diferentes
projetos para cada uma delas.
importante haver uma infraestrutura de Tecnologia da Informao (TI)
adequada para apoiar os esforos de inovao. O foco deve ser em agilidade e
conectividade. Dependendo da infraestrutura de TI, ela pode se tornar um
obstculo inovao e mudana. O problema crnico da TI, que levar
muito tempo para dar as respostas solicitadas, um obstculo ao sucesso da
inovao. Para algumas pessoas, conceitualmente, a TI tem averso ao risco,
mudana, e foca em confiabilidade e estabilidade.
H diversas ferramentas de gesto da inovao disponveis no mercado.
Esses sistemas de inovao possuem cinco papis importantes:
1.
2.
3.
4.
5.

Eficincia (do processo de inovao);

Comunicao;
Aprendizado (gesto do conhecimento);
Coordenao e
Alinhamento (entre a estratgia e as operaes).

7.7 Gerao de Ideias

To invent, you need a good imagination and a pile of junk.
Thomas Edison.

Uma das tcnicas mais utilizadas para a gerao de ideias o

brainstorming. Desde o incio, o moderador deve explicar as regras da
interao. Em seguida, ele apresenta um conjunto de questes, com os
respectivos pr-requisitos que instiguem os participantes. Isso possibilita a
criao de um contexto que permite aos participantes contribuir com ideias
que possuam potencial de comercializao, sem limitar seu campo de ao.
Em um brainstorming no deve haver preocupao com a apresentao de
ideias fechadas, completas. Os fragmentos de ideias devem ser valorizados,
pois esses fragmentos, quando combinados, podem gerar
ideias
revolucionrias.
Como disse Einstein se logo no primeiro momento a
ideia no parecer absurda, ento no h esperana
para ela.
Alm disso, devemos lembrar que, normalmente, as ideias no vm
prontas. As ideias precisam de discusso, interao e incubao.
Outra abordagem a do lead-user, o chamado usurio avanado. Essa
teoria foi desenvolvida por Eric von Hippel (Hippel, 2005) do MIT
(Massachussets Institute of Technology). Como citado por Hippel, os adeptos de
mountain bike comearam a construir suas prprias bicicletas, no comeo dos
anos 70, a partir de peas de bicicletas e de motocicletas.
A empresa Morgan, da Califrnia, especializada em peas especiais de
bicicletas, percebendo que havia um mercado para isso, comeou a produzir e
comercializar mountain bikes. No comeo do ano 2000, essas bicicletas
representavam mais de 60% do mercado de bicicletas especiais, em
comparao com zero no comeo dos anos 70.
A questo que fica : como encontrar esses usurios avanados? Hoje, com
a Internet, possvel procurar, observar e acompanhar o que est sendo
debatido nas listas de discusso, nas comunidades de usurios no Facebook,

nos Blogs, nos Wikis, nos Tweets da rea de interesse.

O laboratrio de Menlo Park, em Nova Jersey, representou a primeira
instalao de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A meta de Thomas Edison
era uma pequena inveno a cada dez dias e uma grande inveno a cada seis
meses. Em seis anos de operao, o laboratrio de Menlo Park gerou mais de
quatrocentas patentes. Todos trabalhavam em uma nica grande sala, onde
todos sabiam o que os outros estavam fazendo.
Um dos lderes dessa rea de criatividade Doug Hall, que trabalhou na
Procter & Gamble como gerente de produto e teve um papel ativo na criao e
no desenvolvimento de vrios produtos inovadores, chegando a ocupar o cargo
de Master Marketing Inventor. Ele fundou o Eureka! Ranch em 1986, em
Cincinnati, Ohio, com a ideia de desenvolver mtodos confiveis para
aumentar a velocidade de inovao e diminuir os riscos.
Neste local, equipes de profissionais se renem para discutir sobre o
lanamento de produtos inovadores para diversas empresas. Para mais
informaes sobre a filosofia de trabalho do Eureka! Ranch, ver:
(http://www.eurekaranch.com/)
(Innovation
Engineering
transforms
innovation from a random art to a reliable system for profitable growth.)
Hall promete aos seus clientes gerar trinta ideias comercialmente viveis
em trs dias. No rancho, foi criado um ambiente estimulante e divertido para a
gerao de ideias com vdeo games, brinquedos, jogos, msica etc. Os
estmulos so visuais, sonoros, olfativos. Segundo Hall, o crebro estimulado
vido para associar, conectar e juntar estmulos em ideias relevantes, mas
inesperadas. No rancho h um grupo de crebros treinados, que tm como
misso promover ideias que gerem uma reao emocional.
A Accenture (2003) criou, na BP, o programa Action Learning, o qual
propicia a criao de uma equipe de dez a quinze pessoas, com diferentes
perspectivas e experincias, vindas de diversas reas da empresa. Esta equipe
se concentra na resoluo de um problema de negcio especfico, de grande
complexidade, em um determinado perodo de tempo e utiliza tcnicas como
Root-Cause-Analysis e modelagem dinmica para uma compreenso completa
do problema.

A gerao de ideias tem origem no brainstorming e outros mtodos. Para

cada soluo escolhida, escrito um caso de negcio e a soluo testada. Em
seguida, a soluo proposta para a liderana da unidade de negcio em
questo e, caso aprovada, implementada sob a superviso da equipe.
Programas de sugesto de ideias j existem h mais de cem anos. Eles
fornecem aos empregados uma maneira pela qual eles podem dar ideias para
serem avaliadas por um Comit. Esses programas baseiam-se no fato de que
os empregados possuem uma ideia muito boa do que deve ser melhorado na
empresa.
No programa da American Airlines, chamado de IdeAAs, podem participar
comissrias, pilotos, mecnicos e outros oitenta e cinco mil empregados. O
programa gera dezessete mil ideias por ano, das quais oito mil so avaliadas
em detalhe e 25% so executadas. Na matriz, em Dallas, uma equipe de
quarenta e sete empregados gerencia as ideias e acompanha suas
implementaes.
Em 2000, o programa economizou trinta e seis milhes de dlares para a
empresa. A maior fonte de ideias para o sistema foi fornecida pelo pessoal de
manuteno, totalizando 47% das economias do sistema. Alguns mecnicos
chegaram a ganhar cem mil dlares por sugesto.
Muitas empresas fazem uso de caixas de sugestes para captao de ideias
(Nalebuff et al., 2004). Hoje, as empresas implementam essas caixas de
sugestes na Intranet corporativa. Dependendo do pblico envolvido, a
avaliao das centenas de sugestes enviadas pode se tornar uma tarefa
complicada.
Alm disso, quem envia uma ideia est esperando ansiosamente por uma
avaliao. Caso no receba uma resposta, ir se sentir muito frustrado e,
certamente, no contribuir em outras oportunidades, j que a sua ideia no
foi levada a srio. Para que as pessoas sejam motivadas a participar preciso
haver transparncia no processo.
Na caixa de sugestes aberta, os prprios colegas comentam as ideias.
Isso como um blog de comunidade de inovao. Um modelo que serve como
exemplo o stio Web WhyNot http://www.whynot.net/ ou mesmo o stio

HalfBakery http://www.halfbakery.com/.
Surpreendentemente, h empresas que terceirizam a gerao de ideias!
Uma provedora importante nesse mercado a Ideo, http://www.ideo.com.
Outro exemplo o da Big Idea Group, http://www.bigideagroup.net/,
contratada pela WalMart.
Outra questo importante que nunca se deve jogar fora as ideias. Elas
devem ser guardadas numa base de conhecimento para utilizao futura. Os
melhores inovadores, sistematicamente, usam ideias velhas como material
para novas ideias.
Essa tcnica, chamada de knowledge brokering (Hargadon et al., 2000), a
intermediao do conhecimento. As empresas que assim agem atuam como
intermedirias entre reservatrios de ideias que se encontram
desconectados. A histria das inovaes tecnolgicas est cheia de exemplos
desse tipo. O motor a vapor, por exemplo, foi usado em minas, setenta e cinco
anos antes de Robert Fulton aplic-lo em navios.
Outro exemplo disso o do microfone de Edison. O laboratrio de Edson
tinha um contrato para projetar um novo cabo telegrfico a ser lanado no
oceano Atlntico. Um enfoque que os engenheiros tentaram foi isolar os fios
com uma camada de carbono. O cabo funcionou no laboratrio, mas
apresentou curto-circuito na gua.
Eles perceberam que ele falhava porque a presso da gua transformava a
camada de carbono de isolante em condutor. Entretanto, quando eles usaram
essa camada de carbono outra vez, muitos anos depois, em outra aplicao, o
resultado foi um microfone barato, efetivo e confivel que ajudou a tornar o
telefone vivel comercialmente.
importante observar que no basta armazenar as ideias, preciso
mant-las vivas. Para isso, deve-se brincar com as ideias, divulgando-as em
fruns de discusso, imaginando novos usos em novos contextos e colocando
conceitos promissores para teste (prototipagem). Psiclogos da rea da
cognio demonstraram que, normalmente, a grande dificuldade que se tem
para resolver problemas no a ignorncia. que as pessoas no conseguem
ter acesso s informaes necessrias, no momento certo, mesmo que elas j

tenham estudado o assunto.

H firmas que trabalham assim, como a Ideo Product Development. Os
escritrios da Ideo tm armrios chamados de Tech Boxes onde os projetistas
guardam suas quinquilharias, verdadeiros tesouros para disparar novas ideias.
Os projetistas esto sempre falando das suas colees uns com os outros,
mostrando como elas funcionam, e descrevem suas ideias sobre possveis
aplicaes do material. Enfim, brincam com elas. Cada Tech Box tem um
curador local e cada pea documentada na Intranet da empresa.
Os projetistas ficam sabendo sobre cada produto ou material e quem mais
conhece sobre ele dentro e fora da empresa. O curador principal faz uma
reunio semanal com os curadores locais para conversar sobre novidades
adicionadas s Boxes e os usos que as peas esto tendo na empresa. Esse
modelo tem por base a propriedade coletiva das ideias, pois no h donos de
ideias.
Por outro lado, a McKinsey percebeu que as bases de conhecimento no
eram de grande utilidade, pois eram usadas apenas como pginas amarelas
para se encontrar os especialistas que iriam ajudar a resolver os problemas. A
empresa percebeu que o importante era conectar as pessoas e no se
preocupar com as informaes armazenadas.
Assim, ela criou o Rapid
Response Team que, em vinte e quatro horas, conecta qualquer consultor que
tenha um problema para ser solucionado com outros consultores que
disponham de conhecimento relevante para resolv-lo.
Os inovadores procuram identificar coisas que eles no sabem que no
sabem e que podem comprometer o sucesso das iniciativas de inovao
(Mullins, 2007). Compreender as necessidades latentes que os clientes no so
capazes de articular crucial, mas, infelizmente, no acontece
automaticamente.
Clientes em potencial, muitas vezes, no conseguem identificar
conscientemente o problema at que eles veem a soluo, o que ocorre com
frequncia em inovaes radicais. Muitas das inovaes mais revolucionrias
que os inovadores levaram ao mercado so inovaes que os clientes no
sabiam que precisavam. Por que que eu no pensei nisso antes? a
questo que se ouve quando essas inovaes aparecem.

O que os inovadores precisam de uma maneira sistemtica de trazer

luz fatores ou questes que eram desconhecidos. A entrevista longa uma
tcnica consolidada das cincias sociais, que excelente para esse tipo de
problema (McCracken, 1988).
A entrevista longa difere radicalmente das entrevistas mais tradicionais
que, tipicamente, tm checklists extensos de questes diretas e objetivas cujas
respostas interessam ao entrevistador. Numa entrevista longa, a ideia
perguntar umas poucas questes abertas e no direcionadas, que do
liberdade ao entrevistado de escolher os rumos que a entrevista ter.
Em seguida, com observaes acerca das respostas, o entrevistador
encoraja o entrevistado a falar mais sobre o tema ou mesmo abordar outros
temas correlatos. Idealmente, a entrevista longa deve ser conduzida
pessoalmente, pois, nessa situao, os entrevistados falam mais e do ateno
total ao entrevistador.
Nas reunies em que apresentam suas ideias, os inovadores costumam
cometer os seguintes erros:

Mostram entusiasmo com a ideia, limitando o feedback dos

participantes, j que as pessoas no gostam de ser estraga-prazeres de
um inovador entusiasmado. O entusiasmo bom para vender, mas no
para aprender;

Focam na ideia, ao invs de focar nas necessidades dos clientes. Essa

atitude inibe o aprendizado de solues alternativas que podem
representar melhorias na ideia apresentada ou mesmo uma ideia
completamente diferente;

Fazem questes direcionadas, com respostas do tipo sim ou no. Esse

tipo de resposta leva ao fim da conversa, no permitindo ao entrevistado
se alongar no tema.
A entrevista longa aborda esses problemas e permite ao entrevistador
procurar respostas s dvidas que ele tem, sem direcionar o entrevistado. Este
tipo de entrevista tambm encoraja os clientes em potencial a falar com o
entrevistador sobre coisas que ele no sabia como perguntar, e que, de outra
forma, os clientes no lhe falariam.

7.8 Seleo de Ideias

If I had asked my customers what they wanted, theyd have asked for a
faster horse.
Henry Ford.

Normalmente, as empresas com programas de inovao criam comits de

seleo de ideias. A principal atividade desse comit fazer uma avaliao
cuidadosa e respeitosa das ideias geradas (a Intel chama isso de confrontao
construtiva). As regras de seleo devem ser claras e pblicas e a sua
aplicao deve gerar transparncia e consistncia. No se pode rejeitar ideias
sem uma justificativa adequada, pois isso acaba comprometendo a boa vontade
e a criatividade dos colaboradores.
O processo de seleo de ideias deve ser apresentado como um embate de
ideias, um conflito intelectual e no um conflito interpessoal. Alguns
moderadores de brainstorming usam de humor para desarmar os espritos,
contando histrias que mostram como a inovao floresce quando o conflito
apenas intelectual.
Ideias radicais, num primeiro momento, podem parecer infantis ou tolas.
Numa viso comercial de retorno do investimento, poucas faro sentido. Uma
ideia radical cria algo novo no tempo presente, ao invs de fabricar algo futuro
que seria uma extenso do presente. Se a ideia realmente original, ela
resolve um problema que o cliente pode nem estar consciente de ter. por isso
que a escolha do comit para a seleo de ideias crtica. Os membros do
comit devem possuir uma viso de futuro, ampla experincia e formaes
variadas. Devem ser criativos, empreendedores, capazes de desafiar o status
quo. Devem ser capazes de imaginar no s novos produtos, mas, tambm,
novos mercados!
Alm disso, no se deve rejeitar uma ideia logo que ela exposta. O foco
deve ser no enriquecimento da ideia apresentada. Deve-se apoiar o criador da
ideia durante o processo de melhoria, pois ele a pessoa mais adequada para
isso.
Deve-se treinar o inventor a pensar como um
empreendedor!

Como exemplo, pode ser citada a empresa de brinquedos Skyline, que

contratou a empresa IDEO, de Palo Alto, na Califrnia. Em 1998, um grupo de
dez pessoas gerou, aproximadamente, quatro mil ideias para novos
brinquedos.
Dessas quatro mil ideias, duzentas e trinta foram classificadas como
promissoras para o desenvolvimento de um prottipo. No final, das duzentas e
trinta ideias classificadas, apenas doze foram efetivamente comercializadas. A
taxa de sucesso de apenas 1/3 de 1% do total de ideias e de 5% das ideias
classificadas como promissoras. Em resumo, no se consegue boas ideias sem
a gerao de ideias ruins. A falha faz parte do processo.

7.9 Prototipagem da Ideia Selecionada

The real measure of success is the number of experiments that can be
crowded into 24 hours. Thomas Edison.

A prototipagem permite visualizar e entender melhor a proposta

inovadora. As pessoas tm dificuldade de trabalhar com abstraes, com
produtos que elas no esto vendo. Mas quando se apresenta um exemplo, as
pessoas costumam dar excelentes sugestes. muito bom ter o feedback do
cliente desde o comeo do trabalho, pois isso permitir a identificao de
necessidades no explicitadas pelo cliente, mudando de uma pesquisa de
mercado tradicional para uma pesquisa baseada em problemas.
Os produtos desse processo, normalmente, so prottipos, experimentos,
simulaes, modelos, programas piloto etc.
As regras da prototipagem so:

Faa a prototipagem por mdulos, voc no obrigado a prototipar todo

o conjunto, mas s o que justificvel;
No tenha medo de errar, errar aprender, mas erre de maneira barata
e erre rpido, preciso ter velocidade nesse processo iterativo;
Comece com prottipos simples e depois v incrementando, reduzindo o
nvel de modularidade. Os melhores prottipos so aqueles que
permitem aos projetistas, clientes potenciais e fornecedores propor
melhoramentos. A palavra-chave aqui incompletude!
Etnologia o estudo das caractersticas de qualquer etnia, de agrupamento
humano, que apresente alguma estrutura socioeconmica homognea. Tal
estudo visa estabelecer linhas gerais e de desenvolvimento das sociedades. A
etnografia o mtodo utilizado pela antropologia para a coleta de dados.
Baseia-se no contato entre o antroplogo e seu objeto, um grupo social,
consistindo numa observao participante, detalhada e atenta.
No caso aqui discutido, etnografia um enfoque antropolgico que estuda
o uso que o cliente faz de certo produto, permitindo a observao de
necessidades no articulveis. Por exemplo, ver uma pessoa fazendo uso da
sua lavadora de roupas, em casa, com as crianas correndo de um lado para
outro etc.

Nessa interao tambm possvel descobrir frustraes do cliente no uso

do produto, o que permitir identificar novos produtos e servios. Com a
etnografia, essas necessidades sero identificadas no incio do processo, antes
mesmo da prototipagem. A IDEO tem um processo para isso, o appreciative
inquiry.
O automvel PT Cruiser, da DaimlerChrysler, lanado em 2000, foi o
primeiro carro projetado usando um mtodo de gerao de ideias chamado de
pesquisa de arqutipo. Esse mtodo foi introduzido na empresa pelo
especialista em antropologia mdica, o francs Rapaille, que o desenvolveu no
seu trabalho com crianas autistas. O mtodo busca descobrir a lgica
inconsciente da emoo do cliente.

CAPTULO 8. GESTO DA INOVAO

8.1 Radar de Inovao

Esta ferramenta apresenta e relaciona todas as dimenses atravs das
quais uma empresa pode procurar oportunidades para inovar nos seus
negcios (Sawhney, 2006). Este trabalho est intimamente relacionado com o
trabalho de definio do porta-flio.
O radar de inovao consiste em quatro dimenses principais, que servem
como ncoras de negcio:
(1) as ofertas que uma empresa cria,
(2) os clientes a quem a empresa serve,
(3) o processo que ela emprega,
(4) os pontos de presena que ela usa para levar suas ofertas ao mercado.
Alm dessas quatro ncoras, Sawhney (2006), prope mais oito dimenses
intermedirias, que compem um total de doze dimenses, detalhadas no
Quadro 7.1.
Quadro 7.1 Dimenses do radar de inovao

Dimenso

Ofertas

Plataforma

Descrio

So os produtos e
servios oferecidos pela
empresa.

Como se d a
inovao?
A inovao nessa
dimenso envolve a
criao de novos
produtos e servios.

Na dcada de 90, a
Nissan usou
essencialmente o
mesmo pequeno bloco
um conjunto de
de motor (um V6 de
componentes comuns,
3,5 litros) em vrios de
mtodos de montagem ou seus modelos tais como
tecnologias que servem
um sedan de porte
como blocos construtores mdio (Altima), um

para um porta-flio de
produtos ou servios.

Solues

Uma soluo uma

combinao integrada e
personalizada de
produtos, servios e
informao que resolve
um problema do cliente.

Clientes

So os indivduos ou
organizaes que usam
ou consomem uma oferta
da empresa para
satisfazer uma
necessidade.

Experincias
do cliente

Essa dimenso considera

tudo que um cliente v,
escuta, sente, entre
outras experincias, na
sua interao com a
empresa.

sedan maior (Maxima),

sedans de luxo (Infiniti
G e srie M), minivan
(Quest) e coup sport
(350Z).

Para inovar nessa

dimenso, a empresa
pode descobrir novos
segmentos de mercado
ou descobrir
necessidades no
atendidas.
Para inovar nessa
dimenso, a empresa
precisa repensar a
interface entre a
empresa e seus
clientes. O cliente
precisa ter boas
experincias antes,
durante e aps a
prestao do servio.
Para inovar nessa
dimenso, a empresa
deve descobrir fontes
no exploradas de

Captura
valor

receitas, desenvolver
de o mecanismo que a
empresa utiliza para
novos sistemas de
recapturar o valor que ela precificao ou
cria.
expandir sua
capacidade de capturar
valor das interaes
com clientes e
parceiros.
Para inovar nessa
dimenso, uma
empresa precisa
redesenhar seus
processos para maior
eficincia, qualidade
mais alta ou reduo
de prazos.

Processos

So as configuraes das
atividades de negcio
usadas para conduzir as
operaes internas.

Organizao

A inovao
organizacional muitas
a maneira na qual uma
vezes envolve a
empresa se estrutura,
redefinio do escopo
estrutura suas parcerias e
das suas atividades e a
define as
redefinio dos papis,
responsabilidades e
responsabilidades e os
papis dos seus
incentivos das
empregados.
diferentes unidades de
negcio e das pessoas.

a sequncia de
atividades e agentes que
movem bens, servios e
Cadeia de
informao desde a
fornecimento
gerao at a
entrega/provimento de

Para inovar nessa

dimenso, uma
empresa deve otimizar
o fluxo de informao
atravs da cadeia de
fornecimento e mudar
sua estrutura ou
melhorar a colaborao

produtos/servios.

dos seus participantes.

Presena

Os pontos de presena
so os canais de
distribuio que uma
empresa utiliza para
ofertar seus produtos e
servios ao mercado e os
lugares onde suas ofertas
podem ser compradas ou
usadas pelos clientes.

A inovao nessa
dimenso envolve a
criao de novos
pontos de presena ou
a utilizao dos pontos
atuais de uma maneira
criativa.

Rede

Uma empresa e seus

produtos e servios so
conectados aos clientes
por meio de uma rede
que, algumas vezes,
uma vantagem
competitiva de uma
empresa.

Inovaes nessa
dimenso consistem
em melhorias da rede
que aumentem o valor
das ofertas da
empresa.

Marca

So os smbolos, palavras
e imagens que uma
empresa utiliza para
comunicar suas misses
aos clientes.

Para inovar nessa

dimenso, uma
empresa alavanca ou
expande sua marca de
formas criativas.

A inovao numa dimenso muitas vezes influencia as opes em outras

dimenses. A inovao de marca, por exemplo, pode exigir inovaes nas
dimenses de experincia do cliente, nas ofertas e na presena, que
concorrero pelos escassos recursos corporativos.
O iPod da Apple uma inovao nas seguintes dimenses: oferta e
plataforma (oferta simples e integrada de venda e consumo de msica digital),
cadeia de valor (modelo seguro e legal de download de msicas), presena (a

portabilidade da coleo inteira de msica, vdeo e foto de um cliente), rede

(conexo com microcomputadores IOS e Windows), captura de valor (iTunes),
experincia do cliente (a experincia iPod completa) e marca (extenso da
marca Apple).
Esse tipo de radar de inovao aplicado em vrias empresas pode ser
usado para benchmarking das iniciativas de inovao da empresa em
comparao com o mercado. Essa anlise pode indicar as foras e as fraquezas
de cada empresa, assim como oportunidades promissoras, particularmente
aquelas s quais o mercado no est dando a devida ateno (anlises j
comentadas no oceano azul de Kim e em Mauborgne).
Nesses casos, a empresa pode mudar a base da competio e deixar as
outras empresas em desvantagem porque cada dimenso demanda um
conjunto de capacidades diferentes que no podem ser desenvolvidas nem
obtidas do dia para a noite.

8.2 Indicadores de Inovao

Os indicadores ajudam a empresa a focar, de forma consistente, os
recursos nas reas priorizadas na estratgia. Servem tambm para avaliar o
desempenho das iniciativas de inovao da empresa e destacar as reas que
precisam ser melhoradas. Alm disso, encorajam as atitudes e
comportamentos desejados, mitigando os anticorpos organizacionais e
reforam o alinhamento entre estratgias e operaes.
Aqui, a questo que interessa : que medidas so importantes em cada
etapa da cadeia de inovao? O ideal que toda a cadeia seja medida, mas
isso encarece e complica o gerenciamento. Em algumas situaes, a
quantidade pode se tornar a inimiga da qualidade. O importante que as
pessoas da equipe sejam capazes de avaliar, com indicadores, as foras e as
fraquezas do processo de inovao corporativo nas reas de gerao de ideias,
gesto do porta-flio, implementao e criao de valor.
As mtricas devem refletir o foco das iniciativas de inovao da empresa,
ou seja, se este foco ser em inovaes incrementais ou radicais, em
mudanas em processos, produtos ou modelos de negcio.
Para se ter uma viso 360 da cadeia de valor, devem ser usados
indicadores financeiros e no financeiros, objetivos e subjetivos (para capturar
os intangveis), lembrando sempre que o objetivo do sistema de medidas no
monitorar, permitir o aprendizado.
Para inovaes incrementais, deve-se ter metas especficas e indicadores
objetivos como time-to-market, melhoria percentual no desempenho de um
produto, percentual de reduo de tempo do processo produtivo, entre outros.
Para inovaes radicais, deve ser dada preferncia a mtricas qualitativas e
subjetivas, pois esse tipo de inovao exige experimentao, tentativa e erro,
e as pessoas da equipe devem estar abertas a novas ideias e trocas de
conhecimento. As metas das inovaes radicais devem ser inspiradoras. As
pessoas da equipe devem sentir que fazem parte de algo especial, algo que
nunca foi realizado antes e que pode mudar completamente a maneira de a
empresa fazer negcio.
A definio das metas uma atividade crtica. As metas devem ser

desafiadoras, mas realizveis. Colocar a meta em um nvel muito agressivo

pode desmotivar a equipe que pode, simplesmente, ignorar a meta ou fazer
um esforo para alcan-la, a um custo proibitivo. Projetar mtricas que
motivem e no tenham consequncias indesejveis uma responsabilidadechave do corpo gerencial.
Tome-se, como exemplo, o indicador nmero de produtos lanados no
mercado. Esse indicador leva os colaboradores a inovar com foco exclusivo em
pequenas melhorias de produtos existentes, de forma a atingir suas metas e
receber suas recompensas. As inovaes radicais so mais arriscadas, caras,
difceis e levam um tempo longo de maturao, com ganhos incertos no longo
termo. Nesse caso, como a empresa recompensa da mesma forma uma
inovao incremental e uma radical, os colaboradores daro ateno apenas s
inovaes incrementais.
O resultado final desejado dos esforos de inovao a criao de valor.
Isso pode ser medido pelo desempenho financeiro da empresa. No caso de
projetos de inovao incremental isso fcil de medir. A frmula : o aumento
na receita associada menos a mudana nos custos associados menos o custo
dos recursos envolvidos. Pode ser medido como ROI (Retorno do Investimento)
ou RI (Retorno da Inovao).
Para inovaes radicais, a medio da criao de valor mais difcil.
Primeiro, o tempo que pode levar. Por exemplo, o tempo que a Amazon
levou para tornar seu fluxo de caixa positivo. Segundo, quanto do valor pode
ser diretamente atribudo iniciativa de inovao e quanto pode ser devido ao
modelo de negcios. Em terceiro, o projeto pode desenvolver capacidades que
se estendem alm do escopo do projeto.
Tome-se como exemplo, a ida do homem Lua, que permitiu NASA
licenciar suas inovaes a diversas indstrias, tais como a de eletrodomsticos,
fotografia, computao, entre outras. Alm disso, a medio de risco, neste
caso, mais difcil, porque o risco de fracasso muito elevado. Portanto, a
criao de valor, nesta situao, deve ser avaliada no apenas como um
projeto, mas, tambm como um porta-flio.
A forma mais popular de se medir o progresso da inovao plotar o
percentual das receitas das vendas anuais, que foram originadas de produtos e

servios introduzidos nos ltimos quatro ou cinco anos. Na 3M, h uma poltica
que determina que cada diviso deve gerar 25% de suas vendas em produtos
introduzidos nos ltimos cinco anos.
Um estudo da PricewaterhouseCooper, com trezentas e noventa e nove
empresas globais, indica que, se uma empresa tem como meta aumentar a
proporo de receita de novos produtos e servios, ento, com o tempo, essa
empresa provavelmente ir se beneficiar de uma taxa de crescimento maior do
que uma competidora que no aja dessa maneira.
Como exemplos de indicadores pode-se citar:

percentual de empregados envolvidos em iniciativas de inovao;

nmero de interaes externas ativas;
diversidade de formao profissional dos colaboradores;
nvel de motivao dos gerentes e dos colaboradores para a inovao;
horas de treinamento;
nmero de ideias geradas por colaboradores;
nmero de acordos de pesquisa com parceiros;
percentual de oramento para P&D externo;
quantidade de workshops de inovao e criatividade;
nmero de ideias geradas fora da empresa;
percentual de vendas de ideias geradas fora da empresa.

As melhores empresas usam um Balanced Scorecard para medir o seu

desempenho na inovao, tanto em termos de resultados quanto em termos de
processos que levam a esses resultados. O processo de inovao complexo e
dinmico e os sistemas de medio precisam refletir isso. (Davila et al., p. 155,
2006).
O alerta que fica : cuidado com o que se mede, pois o
que se mede o que acaba sendo feito (what gets
measured gets done).

CAPTULO 9. CONCLUSES

Innovation is ultimately not an act of intellect but of will - Joseph

Schumpeter.

Segundo Scott Fitzgerald: The test of a first-rate intelligence is the ability

to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the
ability to function. Este conceito traduz a ideia de que preciso trabalhar o
dia a dia e, ao mesmo tempo, planejar o futuro.
importante lembrar que no h eureca no mundo real. O que existe
trabalho duro, chegar cedo ao trabalho todo dia, planejar, testar pela milsima
vez, conversar com os colegas. Conforme Joseph Schumpeter: innovation is
ultimately not an act of intellect but of will.
Em resumo, as condies para inovar so:

Liderana: firme na conduo da estratgia de inovao e na definio

do porta-flio de iniciativas de inovao;
Especificao: adequada aos tipos de inovao que sero empreendidos
em cada rea da empresa;
Aes: que faam com que o processo de inovao seja um processo
bsico da empresa, isto , seja parte da sua cadeia de valor;
Entendimento: que as iniciativas de inovao sejam iniciativas de
grupos, dentro e fora da organizao, e dar especial importncia ao
inter-relacionamento entre os grupos;
Recursos: sem recursos, capital intelectual, competncias e experincias
na empresa e fora da empresa, no haver esforos sustentveis de
inovao;
Mtricas adequadas: preciso gerir o processo de inovao com
indicadores adequados.

Finalmente, no se pode esquecer a pergunta-chave

da inovao isso beneficia o cliente e d lucro para
a empresa?

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