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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010

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CONVERGENCES ET/OU DIVERGENCES


ENTRE
LE SUIVI DES RECOMMANDATIONS
(RAPPORT DAUDIT)
ET

LA MISE EN UVRE DUN PLAN DACTIONS


(DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE)

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

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SOMMAIRE

RESUME FRANAIS / ANGLAIS ........................................................................................ 5


SYNTHESE .............................................................................................................................. 6
1
INTRODUCTION ............................................................................................................ 8
2
1re PARTIE : Le suivi des travaux de laudit interne et du contrle interne ........ 10
2.1
Les procdures de suivi ............................................................................................ 10
2.2

Les rsultats des enqutes ........................................................................................ 10

2.3

Le suivi des recommandations mises par laudit .................................................... 11

2.3.1
Les concepts et principes fondamentaux .......................................................... 11
2.3.2
Les modalits de suivi des recommandations .................................................. 25
2.4
Le suivi des plans dactions du contrle interne ...................................................... 33
2.4.1
Les concepts et principes fondamentaux .......................................................... 33
2.4.2
Les modalits de suivi des plans dactions....................................................... 37
2.5
Les divergences et convergences des modles proposs ......................................... 42
2.5.1
Les divergences ................................................................................................ 42
2.5.2
Les convergences ............................................................................................. 43
3
2me PARTIE : Le suivi des travaux en pratique ...................................................... 52
3.1
La prsentation de VNF ........................................................................................... 52
3.2

La prsentation de la Mission Audit de VNF ........................................................... 55

3.3

Les pratiques actuelles de suivi des travaux de la Mission Audit ............................ 56

3.3.1
Le suivi des recommandations mises par laudit ............................................ 56
3.3.2
Le suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne . 59
3.4
La mthodologie suivie pour analyser les pratiques actuelles ................................. 62
3.4.1
Le Benchmark .................................................................................................. 62
3.4.2
Linterview des audits et des participants llaboration au dispositif de
contrle interne ................................................................................................................. 72
3.4.3
Le RPAI............................................................................................................ 76
3.5
Lanalyse des pratiques actuelles et recommandations ............................................ 77
3.5.1
Laudit du suivi des recommandations de la Mission Audit de VNF .............. 77
3.5.2
Le diagnostic de la mise en uvre du plan dactions dans le cadre dun
dispositif de contrle interne chez VNF ........................................................................... 85
3.6
Les divergences et convergences des pratiques ....................................................... 85
3.6.1
Les convergences dans llaboration des recommandations et des plans
dactions 86
3.6.2
Les convergences et les divergences dans le suivi ........................................... 86
3.6.3
La convergence de limpact des suivis sur les services concerns .................. 87
3.6.4
Les convergences des impacts du suivi au sein des services daudit et de
contrle internes ............................................................................................................... 87
3.6.5
La convergence des facteurs cl de succs ....................................................... 87
3.6.6
Les convergences dans les recommandations faites la Mission Audit .......... 88
4
CONCLUSION ............................................................................................................... 89
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 93

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ANNEXES ........................................................................................................................... 95
Annexe 1 : Norme 2400 ................................................................................................... 96
Annexe 2 : Norme 2500 ................................................................................................... 98
Annexe 3 : Norme 2000 ................................................................................................. 100
Annexe 4 : Norme 2600 ................................................................................................. 102
Annexe 5 : La Charte daudit interne de VNF, mai 2009 .............................................. 103
Annexe 6 : La Charte de contrle interne de VNF, septembre 2010 ............................. 110
Annexe 7 : La procdure de suivi des recommandations de VNF (document provisoire)
118
Annexe 8 : Extrait du RPAI dIFACI Certification, version 2009................................. 128
Annexe 9 : Mission Audit de VNF, Les Ecrits de lAudit Interne, La FRAP................ 132
LISTE DES ABREVIATIONS OU SIGLES..................................................................... 135
TABLE DES MATIERES ................................................................................................. 136

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REMERCIEMENTS

Je remercie le corps enseignant et les professionnels de ce master Audit, Contrle, Conseil


pour leurs apports qui ont t une source denrichissement tout au long de cette anne.

Je souhaite vivement remercier Jol

BAFCOP, Jean-Charles BECOUR, Valrie

KOLLOFFEL, Caroline SARGIS et Jacques PELON pour les changes, que nous avons eus,
leurs nombreux clairages et leurs rflexions sur la mthodologie.

Merci Marielle SORIN-NOEL, responsable de la Mission Audit de Vois Navigables de


France, pour ses conseils aviss, son soutien et avec laquelle jai eu grand plaisir travailler.
Jadresse mes remerciements Cathy BAILLEUX, Laurence BELOT et Magalie FOURNIER
de la Mission Audit pour leur disponibilit et leur prcieuse aide tout au long de ltude de ce
sujet.
Merci Laurence et Valrie qui ont si gentiment relu ce mmoire et apport dutiles
corrections.

Les derniers mots de remerciements sont adresss mon entourage pour le soutien moral et
les encouragements quil ma apport tout au long de cette anne.

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RESUME FRANAIS / ANGLAIS

Le sujet du suivi est dactualit pour de nombreuses directions daudit interne ou de contrle
interne qui prouvent des difficults voir leurs recommandations daudit ou les plans dactions
des dispositifs de contrle interne appliqus.
Ce mmoire cherche analyser ces difficults de fonctionnement, en identifier les causes et
proposer des solutions.
Il est laboutissement de rflexions et dchanges qui se sont drouls tout au long de cette anne
de formation, ralise en alternance au sein de la Mission Audit de ltablissement public Voies
Navigables de France, et dont les principales tapes ont t :
-

une recherche documentaire,

la ralisation dun benchmark auprs de 15 services daudit ou de contrle internes,

linterview, au sein de VNF, de 6 audits ou acteurs du plan dactions dans le cadre de


llaboration dun dispositif de contrle interne,

la formalisation des pratiques actuelles de suivi des travaux de la Mission Audit,

lanalyse de ces pratiques et les recommandations faites la Mission Audit.

Le fil rouge de toute ma dmarche a t la mise en parallle des deux suivis -suivi des
recommandations daudit et suivi des plans dactions des dispositifs de contrle interne- pour
identifier leurs convergences ou leurs divergences.

Follow-up is topical for many internal audit and internal control management teams as they face
difficulties in getting their audit recommendations and internal control action plans implemented.
This dissertation aims at analysing these difficulties, identifying the reasons why and suggesting
solutions.
It is the result of reflections and exchanges during this year long part-time internship at the Voies
Navigables de France Audit Department. The main steps have been as follows:
-

Documentation search

Development of a benchmark with 15 audit and control departments

Interview of six audited staff or action plan key stakeholders at Voies Navigables de
France as part of the design of an internal control framework

Formalisation of the audit department current follow-up practices

Analysis of these practices and recommendations to the audit department.

The thread of my process has been to draw a parallel between both follow-ups audit
recommendations follow-up and internal control action plans follow-ups in order to identify
convergences and differences.

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SYNTHESE

Le sujet du suivi est dactualit pour de nombreuses directions daudit interne ou de contrle
interne qui prouvent des difficults voir leurs recommandations daudit ou les plans
dactions des dispositifs de contrle interne appliqus.
Cest un sujet de premire importance, puisque la mise en uvre des recommandations
daudit et des plans dactions de contrle interne forme galement laboutissement des
activits daudit et de contrle internes et en rvle la pertinence.
Cest travers le suivi des recommandations et des plans dactions que les services daudit et
de contrle internes apportent leur contribution la protection de lentreprise et la cration
de valeur ajoute. Pour que les conseils formuls contribuent rellement amliorer les
processus et renforcer leur efficacit, les auditeurs et contrleurs internes doivent instaurer
une surveillance de leur mise en uvre.

Le suivi efficace est donc, plus que jamais, un lment essentiel prendre en compte dans la
conduite de ces activits.
Ce mmoire cherche analyser les difficults de fonctionnement, en identifier les causes et
proposer des solutions.
Il est laboutissement de rflexions et dchanges qui se sont drouls tout au long de cette anne
de formation, ralise en alternance au sein de la Mission Audit de lEtablissement public Voies
navigables de France, et dont les principales tapes ont t :
-

une recherche documentaire,

la ralisation dun benchmark auprs de 15 services daudit ou de contrle internes,

linterview, au sein de VNF, de 6 audits ou acteurs du plan dactions dans le cadre de


llaboration dun dispositif de contrle interne,

la formalisation des pratiques actuelles de suivi des travaux de la Mission Audit,

lanalyse de ces pratiques et les recommandations faites la Mission Audit.

Le fil rouge de toute la dmarche a t la mise en parallle des deux suivis -suivi des
recommandations daudit et suivi des plans dactions des dispositifs de contrle interne- pour
identifier leurs convergences ou leurs divergences.

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La premire partie de ce mmoire pose les fondements thoriques ncessaires la mise en
uvre des processus de suivi tudis. Elle montre quil existe plus de convergences que de
divergences. Ces suivis :
-

ont les mmes finalits ;

sinterconnectent ;

peuvent tre mens sur les mmes outils ;

doivent intgrer la rsistance au changement quils gnrent ;

subissent linfluence de lenvironnement de contrle.

Dans la seconde partie, la formalisation des pratiques de suivi des travaux de la Mission Audit
de VNF et la rflexion mene pour analyser ces pratiques (observations, changes avec des
audits et contributeurs du plan dactions, comparaison un rfrentiel) donnent un clairage
sur les points forts et les difficults.
Les causes lorigine de ces difficults convergent vers les facteurs impactant
lenvironnement de contrle et les facteurs de rsistance au changement.
Le benchmark sur les pratiques de suivi de 15 services daudit et/ou de contrle internes a
permis de donner une vision largie du sujet trait et didentifier des pratiques transposables
chez VNF, traduites en recommandations.
Ltude pratique confirme les convergences.
Pour amliorer, dune part, lappropriation des recommandations par les audits et leur
traduction en actions, et, dautre part, limplication des acteurs dans la mise en uvre des
plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne, deux leviers ou facteurs cl
de russite sont prendre en compte :
-

un environnement de contrle favorable,

une dmarche daccompagnement du changement.

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1

INTRODUCTION

Voies

navigables de

France

(VNF)

est

un Etablissement Public

Industriel

et

Commercial (EPIC). Il gre, exploite, modernise et dveloppe les voies navigables et le


domaine public le long de ces voies.
Cre en 2007, la Mission Audit est directement rattache la Direction gnrale. Cest une
structure en charge des deux activits daudit et le contrle internes qui lassiste dans
lexercice de ses fonctions.
Laudit interne est une fonction indpendante et objective dont la finalit est de donner
lEtablissement une assurance raisonnable sur le degr de matrise de ses oprations, leur
conformit aux orientations stratgiques et le respect des rgles qui lui sont applicables
comme des procdures mises en place.
Le contrle interne est une dmarche permanente de contrle des activits. Il est port par
tous les oprationnels. Le choix de lEtablissement a t de crer en 2009 une fonction pour
structurer et dvelopper le contrle interne. Animateur de la dmarche de contrle interne, le
contrleur interne est le consultant interne de la Direction gnrale missionn auprs des
directions mtiers. Ces derniers sont responsables de la mise en uvre et du bon
fonctionnement de leur dispositif de contrle interne. Le contrleur interne les accompagne et
les conseille dans la mise en uvre et lamlioration de leur dispositif de contrle interne. Il
anime le rseau de correspondants en rgion dans le domaine du contrle interne.
Laudit interne, mandat par la Direction gnrale, value ponctuellement les dispositifs de
contrle interne. Les recommandations mises en vidence dans les rapports daudit participent
lamlioration de la qualit du contrle interne.

Le sujet trait dans ce mmoire rpond une demande de la Responsable de la Mission Audit
de Voies Navigables de France qui souhaite amliorer :
-

lappropriation des recommandations par les audits et leur traduction en actions


lissue des audits mens,

limplication des acteurs dans la mise en uvre des plans dactions dans le cadre de
llaboration des dispositifs de contrle interne.

Cette demande sinscrit galement dans la volont de mesurer la performance de lentit et de


sassurer du degr de conformit avec les standards de lIIA1.

The Institute of Internal Auditors

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Le sujet traite de la convergence ou de la divergence entre le suivi des recommandations


mises par laudit et le suivi des plans dactions dans le cadre de llaboration des dispositifs
de contrle interne.

Il tend rpondre trois questions :


-

comment raliser un suivi efficace des travaux de laudit et du contrle internes ?

quels sont les facteurs cl de succs identifis dans dautres entreprises du service
public et du secteur priv ?

quelle dmarche de suivi et/ou daccompagnement dans la mise en uvre des


recommandations et des plans dactions faut-il prconiser VNF ?

A partir des mthodologies de suivi des recommandations et des plans dactions, le but de ce
mmoire est danalyser les difficults de fonctionnement, den identifier les causes et de
proposer des solutions.

En consquence, le mmoire est divis en deux parties.


La premire partie, consacre aux principes fondamentaux et normatifs, sefforce dexpliquer
les concepts qui sont la base du suivi des travaux de laudit et du contrle internes.
La deuxime partie, qui est oprationnelle, sattache la recherche de solutions pour en
amliorer le fonctionnement.

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2

1re PARTIE : Le suivi des travaux de laudit interne et du contrle interne

Cette premire partie a pour objet de prsenter successivement le suivi des recommandations
daudit et le suivi des plans dactions de contrle interne dans leurs aspects thoriques et den
rechercher les convergences et/ou divergences. Au pralable, il apparat ncessaire de prciser
les notions de suivi, de recommandations et de plans dactions utiliss. Ces lments, ainsi
dfinis, permettent dexpliquer plus prcisment les modalits de leur suivi.
Les procdures de suivi1

2.1

Le suivi est un ensemble de mthodes et doutils utiliss pour mesurer les performances des
oprations menes. Chaque concept adquation, pertinence, efficacit, conomie, scurit
peut tre considr comme un filtre adapter aux objectifs pour mesurer les performances.
Pour pouvoir donner des garanties de pertinence du suivi, il faut examiner :
-

la nature et la matrialit des suivis,

la permanence de ces suivis,

la fiabilit de la collecte des lments utiliss,

ladquation des donnes suivies par rapport leur mode de gestion (information,
action, prvention, contrle) notamment selon les rles et les fonctions des
destinataires du suivi,

la priodicit et les dlais de collecte et de restitution,

les relations avec la mesure des performances.

Chacun de ces aspects est associ la fois un ensemble de risques (incohrence, absence de
ralisme, tricherie), eux-mmes examins quant leur source (incomptences, conflits de
pouvoirs, poursuite dopportunisme personnel, motivation multiples, etc.).

2.2

Les rsultats des enqutes

Dans lenqute de lIFACI en 20092 sur les pratiques de laudit et du contrle internes en
France, 88% des responsables de laudit interne dclarent lexistence dun systme priodique
de suivi des recommandations. Ils taient 82% en 2005.

BECOUR JC et BOUQUIN H, Audit oprationnel, Entrepreneuriat, Gouvernance et Performance, Economica,


3me dition
2
IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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Lenqute de lIFACI en 20051 rvlait que le suivi des recommandations tait une des
proccupations des auditeurs internes. Elle soulignait les difficults que certaines directions
daudit interne rencontraient pour faire traduire en actions les recommandations proposes.
Les causes en taient diverses : recommandations mal vendues aux audits, support
insuffisant de la Direction gnrale, absence de suivi de la part de laudit interne.
En 2009, le phnomne perdure. Lune des principales difficults remontes par les services
daudit interne et les services de contrle interne est toujours la mise en uvre des
recommandations et des plans dactions pour 59% des responsables daudit interne et 41%
des responsables de contrle interne.
Paralllement, la prsentation par lIFACI des enseignements tirs des premires
certifications de services daudit interne ralises depuis 2 ans, montre que :
-

sur 7 exemples dcarts rencontrs avec le Rfrentiel Professionnel de lAudit Interne


(RPAI)2 est cite labsence ou (insuffisance) de processus permettant de surveiller la
suite donne aux recommandations ;

parmi 7 exemples de bonnes pratiques rencontres, est cite limplication des


correspondants oprationnels dans le suivi des plans dactions correctives.

Le sujet du suivi des travaux est donc dactualit pour les services daudit et/ou de contrle
internes.

2.3

Le suivi des recommandations mises par laudit

2.3.1 Les concepts et principes fondamentaux


Pour bien apprhender le suivi des recommandations, il convient tout dabord de donner une
dfinition dune recommandation, pour ensuite en tudier les pr-requis et finalement en
aborder le suivi.

1
2

IFACI, Rsultats de lenqute sur la pratique de laudit interne en France en 2005, dcembre 2005
Rfrentiel Professionnel de lAudit Interne, RPAI, IFACI Certification, 2009

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2.3.1.1 La dfinition dune recommandation


Une recommandation daudit fait suite une observation qui aura identifi un
dysfonctionnement, une inefficacit ou un risque rsiduel qui nest pas jug acceptable dans
le contexte de lentreprise. La recommandation aura donc vocation susciter un ou des plans
dactions visant rduire le niveau du risque. Elle sera considre comme mise en uvre
quand lauditeur en charge de son suivi estimera que le niveau de risque est (re)devenu
acceptable.1
Une recommandation est une piste damlioration propose au responsable habilit
mener l'action. Celui-ci est en charge de dvelopper et mettre en place une solution au
problme soulev : celle propose ou une meilleure. 2
Lacceptation des recommandations de laudit interne et la mise en uvre des plans dactions
pour remdier aux dysfonctionnements relevs est la finalit de toute mission daudit.
La Directrice de la recherche de lIFACI, B. KI-ZERBO3 souligne que la performance du
processus de suivi des recommandations dpend de la fiabilit des constats de laudit interne
et de la qualit des changes avec les audits.
Il convient donc dtudier les pr-requis que sont :
-

llaboration des recommandations,

la communication des recommandations,

la rponse des audits aux recommandations.

2.3.1.2 Les pr-requis


a) Llaboration des recommandations
Une analyse des dysfonctionnements doit prcder les recommandations. Sans forcment
prendre la forme dune FRAP4, elle peut sen inspirer sur le fond pour permettre de retrouver
le fil conducteur qui va du problme constat la recommandation en passant par les tapes
des causes et des consquences.
1

DE ARAUJO P, LECLERCQ J, REYNAUD JM, Pourquoi, comment, suivre la mise en uvre des
recommandations daudit, Revue Audit N188, fvrier 2008, page 6
2
IFACI, CRIPP, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne, avril 2009
3
KI-ZERBO B, Le suivi des recommandations, vritable enjeu dune mission daudit, Revue Audit Fiche
technique N24, avril 2009
4
FRAP, Feuille de rvlation et danalyse des problmes

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Ce formalisme permet :
-

de faciliter la comprhension des recommandations par les audits,

de contribuer lefficacit du suivi pour la personne qui en aura la charge, auditeur


qui a effectu la mission ou non, quel que soit le temps coul depuis lmission du
rapport.

La qualit des recommandations est donc le premier facteur cl pour un processus de suivi
efficace.
La Norme 24001

Communication des rsultats (jointe en annexe 1) requiert la

communication des rsultats des missions daudit par les auditeurs. Le contenu de cette
communication doit inclure les recommandations et les plans dactions. Sur la forme, la
communication doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en
temps utile.
Le principe est que les auditeurs communiquent les rsultats de la mission, en respectant des
conditions de fond et de forme.
Llaboration des recommandations est prsente dans la Fiche Etape n XIV du processus de
conduite

dune

mission

daudit

intitule

Analyser

les

causes,

laborer

les

recommandations 2. Elle dcrit lobjectif de cette tape, les normes et les MPA3
correspondantes, ltape prcdente, les entres, un schma prsentant le mode opratoire
simplifi, les facteurs cl de succs, ltape suivante, un tableau dtaillant le mode opratoire
avec les acteurs, outils et documents associs.

IFACI, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne, CRIPP, avril 2009
IFACI, Fiches tapes mission audit, octobre 2009
3
MPA, Modalits Pratiques dApplication
2

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b) La communication des recommandations
La communication des auditeurs doit respecter les aspects suivants :
-

la rigueur se traduit dans la mthodologie utilise, signe de professionnalisme et


dimpartialit puis dans la planification, la prparation et la synthse des entretiens des
suivis dclaratifs ou mens sur le terrain, sous la forme dun reporting ;

la coopration se traduit dans lmission de recommandations pragmatiques et


suffisamment prcises pour tre dployes et le fait que, lors des suivis, les auditeurs
restent attentifs aux contraintes des audits et quils changent sur les bonnes pratiques
identifies ;

la clart se traduit dans la limpidit des messages transmis lors des entretiens de suivi
et dans les notes de synthse mises lissue des suivis ainsi que dans la pertinence du
choix des indicateurs davancement ;

la transparence se traduit en amont dans le fait que les points soulevs aient t
discuts avec les audits au cours de la mission, que les recommandations soient
prsentes en runion de clture, quun rapport provisoire ne soit envoy quaux
audits et que les commentaires des audits sur les recommandations soient repris in
extenso dans le rapport dfinitif. En aval, lors des tapes de suivis, la transparence se
traduit dans la traabilit des changes avec les audits au sujet des recommandations.

Ces principes de communication sont appliquer :


-

tant en amont, lors de llaboration et la prsentation des recommandations, les rgles


du jeu devant tre claires,

quen aval, en runion de clture,

puis lors des tapes de suivis (voir 2.3.1.2, b).

Le principe : si les audits ont des rserves faire quand au ralisme ou lapplicabilit des
recommandations, les auditeurs internes dbattent des conclusions et recommandations de la
mission avec eux en runion de clture : cest ltape contradictoire.
Cette tape de communication des recommandations en runion de clture est reprsente
dans la Fiche Etape n XV Conduire la runion de clture du Processus de conduite dune
mission daudit1, ci-jointe :

IFACI, Fiches tapes mission audit, octobre 2009

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c) La rponse des audits aux recommandations
Pour J. RENARD1, lissue des dbats contradictoires en runion de clture, les
recommandations sont devenues dfinitives en la forme, une rponse officielle est demande
aux audits afin que leurs observations puissent tre intgres dans le rapport daudit. La
rponse aux recommandations doit respecter trois principes fondamentaux rsums ici :
1. ce doit tre une prise de position claire et sans ambigut par laquelle laudit accepte
la recommandation, laccepte partiellement ou la refuse ;
2. en mme temps que laudit accepte la recommandation, il indique qui va tre charg
de la mettre en uvre et quand elle sera mise en uvre. La rponse de laudit est son
plan dactions. Le plan daction est la rponse de laudit une recommandation pour
rsoudre dfinitivement le dysfonctionnement. Il prcise les modalits de mise en
uvre oprationnelles de laction.
3. si la recommandation nest que partiellement accepte ou refuse, la rponse de
laudit comprend des explications justifiant sa position : les auditeurs en tiennent
compte, ou non, selon leur apprciation des observations qui leur sont faites.
Le principe est que le plan dactions est labor par laudit pour corriger les
dysfonctionnements en rponse la recommandation mise par les auditeurs. Il permet
laudit dindiquer pour chaque recommandation qui fera quoi et quand.
Pour quil soit accept par les auditeurs, il doit tre :
-

complet : spcifier qui fera quoi et quand ce sera fait,

exhaustif : non limit aux cas rapports,

permanent : mise en uvre de procdures vitant que le problme rapparaisse (notion


de prvention), ou bien permettant de sen apercevoir (notion de dtection).

Le plan dactions fait partie intgrante du rapport daudit qui est transmis aux audits.
Ces tapes sont reprsentes dans les trois Fiches Etape2 ci-jointes :

1
2

n XVI Finaliser le plan dactions ,

n XVII Rdiger le rapport ,

n XVIII Valider le rapport .

RENARD J et CHAPLAIN JM, Thorie et pratique de laudit interne, Editions dorganisation, 5me dition
IFACI, Fiches tapes mission audit, octobre 2009

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Au terme de ces cinq tapes NXIV XVIII, le plan dactions adopt par les audits
dtermine une srie dactions correctives avec lindication du calendrier et dsignation des
responsables. Cet aspect est essentiel car il fait entrer laudit dans le domaine oprationnel, les
audits sappropriant les rsultats de la mission.

2.3.1.3 Le suivi des recommandations


De son cot, lauditeur interne a un rle jouer aprs la publication du rapport. Une mission
daudit ne se termine pas aprs la runion de clture et la diffusion du rapport daudit mais
avec la mise en uvre des recommandations. Le suivi des recommandations fait partie des
activits dune mission daudit. Le travail accompli par les auditeurs internes est vain sans
lexamen des suites donnes leurs missions. Pour que les conseils formuls contribuent
rellement amliorer les processus et renforcer leur efficacit, le responsable de laudit
interne doit instaurer une surveillance des actions correctives. 1
a) Lobjectif du suivi des recommandations
Le suivi des recommandations permet de :
-

sassurer de la mise en uvre des recommandations qui permet daboutir le processus


daudit et den rvler la pertinence,

mesurer la relle efficacit des travaux de laudit interne, en sinformant sur les
solutions qui ont t donnes aux difficults repres,

communiquer rgulirement la Direction gnrale des suites donnes aux


recommandations.

La valeur ajoute du processus daudit est formule travers la recommandation


communique aux audits. Cest travers le suivi de la mise en uvre des recommandations
que laudit interne apporte sa contribution la protection de lentreprise et la cration de
valeur ajoute. Le suivi des recommandations, est une action essentielle pour crer de la
valeur ajoute.

b) Les principes normatifs


Pour tre exhaustif, les Normes faisant rfrence au suivi des recommandations sont listes
dans le tableau ci-dessous :

KI-ZERBO B, Le suivi des recommandations, vritable enjeu dune mission daudit, Revue Audit Fiche
technique N24, avril 2009

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


Thmatique

Normes professionnelles

Modalits Pratiques
dApplication
MPA 2410-1

Ralisation de la mission daudit


(voir 2.3.1.2, b)

N 2400 Communication des


rsultats

Suivi des recommandations

N 2500 Surveillance des


actions de progrs

MPA 2500-1

N 2500.A1 - Processus de
suivi de la mission

MPA 2500.A1-1

N 2040 Rgles et
procdures

MPA 2040-1

Support

Positionnement de lAudit Interne N 2060 Rapport avec la


Direction gnrale et le
Conseil
Acceptation des risques par la
Direction gnrale

MPA 2060-1

N 2600 Acceptation des


risques par la Direction
gnrale

Le suivi des recommandations est une exigence des normes professionnelles de laudit interne
(NPAI). Elles font obligation aux responsables daudit interne de mettre en place et de tenir
jour un systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au
management.
Le principe fondamental est celui rappel par la norme de fonctionnement qui dcrit les
activits et dfinit les critres de qualit, Norme 25001 - Surveillance des actions de
progrs : Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme
permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management.
Cest un enjeu majeur du processus daudit.
La norme est jointe en annexe 2.
La norme de mise en uvre dcline la norme prcdente pour une mission spcifique, Norme
2500.A1 - Processus de suivi de la mission : Le responsable de l'audit interne doit mettre
en place un processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont t
effectivement mises en uvre par le management ou que la direction gnrale a accept de
prendre le risque de ne rien faire.
Le principe N2 est que lauditeur doit effectuer un suivi des recommandations.
1

IFACI, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne, CRIPP, avril 2009

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Les modalits pratiques dapplication ou conseils pratiques pour lapplication sont
facultatives mais font autorit.
MPA1 2500-1 - Surveillance des actions de progrs : Pour tre en mesure de surveiller
efficacement les suites donnes aux rsultats communiqus au management, le responsable de
laudit interne tablit des procdures [].
Le principe N3 est que lauditeur doit avoir une mthode et une seule, dfinie par
lorganisation dans des procdures.
MPA 2500.A1-1 - Processus de suivi de la mission : [] la charte daudit interne devra
dfinir la responsabilit du suivi [].
Le principe N4, la responsabilit du suivi doit figurer dans la charte daudit et est distincte de
la responsabilit de mise en uvre :
le management est responsable de la mise en uvre de la recommandation,
laudit interne est responsable de lvaluation de sa mise en uvre.
La sparation des responsabilits permet un partage des responsabilits en matire datteinte
de lobjectif final, qui est la mise en uvre des plans dactions labors par les audits partir
des recommandations des auditeurs.
c) La transposition des Normes dans les administrations de lEtat
LIFACI a mis en place un groupe de travail avec lobjectif de mettre en exergue, travers
des commentaires des Normes professionnelles de laudit interne, les particularits des
administrations de lEtat dans la dmarche de laudit. Ce document de rfrence, le CRIPP 2,
vise la professionnalisation de laudit interne public en mettant en avant des bonnes pratiques
qui ont dj fait leurs preuves.
Les commentaires du groupe de travail sur la Norme 2500 - Surveillance des actions de
progrs sont les suivants : En pratique, les auditeurs internes nont pas intervenir
directement dans la mise en uvre des actions la suite des audits. Il convient de dsigner
un responsable, tant au niveau local quau niveau central, pour organiser et suivre les
diffrentes actions qui doivent tre mises en uvre par les services la suite des
recommandations de laudit interne.

Modalits Pratiques dApplication


IFACI, CRIPP, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne,
Transposition dans les administrations de lEtat et bonnes pratiques, mars 2010
2

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Sils peuvent conduire des audits de suivi, dont lobjectif est de sassurer de la mise en uvre
effective des recommandations de laudit prcdent, les auditeurs internes ne doivent
absolument pas grer la mise en uvre oprationnelle de ces actions. Ces missions de suivi
peuvent tre limites aux actions juges prioritaires.
Le service daudit interne doit tre rgulirement inform des actions mises en uvre. Il
ralise un compte rendu des actions correctrices qui permet dabonder la cartographie des
risques et dclairer notamment les instances dirigeantes sur ltat davancement des plans
daction majeurs.

d) Le formalisme du suivi des recommandations


La norme 2040 et sa MPA 2040-1 (jointe en annexe 3) requirent laspect de formalisation.
Norme 2040 Rgles et procdures : Le responsable de l'audit interne doit tablir des
rgles et procdures fournissant un cadre l'activit d'audit interne.
MPA 2040-1 Rgles et procdures : Le responsable de laudit interne tablit des rgles et
des procdures. Des manuels administratifs et techniques peuvent ne pas tre ncessaires
pour toutes les entits daudit interne [].
Le principe est que le responsable de laudit interne tablit des rgles et procdures
fournissant un cadre lactivit daudit interne, intgrant le suivi des recommandations.
Cependant, la forme et le contenu des rgles et procdures dpendent de la taille, de la
manire dont est structur laudit interne et de la complexit de ses travaux.

e) La communication des rsultats du suivi des recommandations


La norme 2060 Rapports la direction gnrale et au Conseil - et sa MPA 2060-1 (jointe
en annexe 3) requirent de communiquer rgulirement la Direction.
Le principe est que le responsable de laudit interne rend compte priodiquement la
Direction gnrale et au Comit daudit des rsultats obtenus.
f) Lacceptation des risques par la Direction gnrale
Norme 2600 Acceptation des risques par la Direction gnrale (jointe en annexe 4) :
Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction gnrale a accept un
niveau de risque rsiduel qui pourrait s'avrer inacceptable pour l'organisation, il doit
examiner la question avec elle. Si aucune dcision concernant le risque rsiduel nest prise, le
responsable de laudit interne doit soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution.

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Le principe est que lorsquune recommandation nest pas mise en uvre, les points dtapes
tels que - assurer que la Direction gnrale accepte le risque, examiner la question avec elle,
soumettre au Comit dAudit - doivent tre dfinis et mis en uvre par le responsable de
laudit interne.
A partir de ces Normes qui fixent les principes, il appartient chaque service daudit interne
de dvelopper ses propres pratiques. Mais les normes se gardent bien den dfinir les
modalits de mise en uvre, do une multiplicit de pratiques diverses.

2.3.2 Les modalits de suivi des recommandations

2.3.2.1 La communication des modalits de suivi aux audits


La communication pralable des modalits est un facteur cl pour la russite du suivi des
missions daudit. Elle peut se faire divers niveaux et en diverses occasions :
-

inscription dans la charte daudit interne,

inscription dans la lettre de mission,

inscription dans le rapport daudit,

mention en runion douverture et de clture de mission daudit.

2.3.2.2 Les acteurs du suivi


a) Le responsable du suivi des recommandations
J.RENARD1 recense 3 types de mthodes de suivi des recommandations en fonction de la
responsabilit du suivi, rsums ici :
1) la mthode orthodoxe : elle confie le rle essentiel dans le suivi des recommandations
laudit interne. Lauditeur collationne dans le dossier daudit les rponses ngatives en vue de
la prochaine mission sur le mme sujet. A cette date, on ne manquera pas de faire figurer
parmi les objectifs les recommandations non suivies deffet.
2) la mthode interprtative : elle part du principe que le rle de lauditeur sachve
rellement avec la diffusion du rapport. Le suivi des recommandations entreprendre nest
plus laffaire de laudit interne mais de la hirarchie qui doit prendre ses responsabilits.

RENARD J et CHAPLAIN JM, Thorie et pratique de laudit interne, Editions dorganisation, 5me dition

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La mise en uvre de cette mthode prvoit que quelques semaines aprs la diffusion du
rapport, laudit adresse une note son suprieur hirarchique dans laquelle il indique, point
par point, la suite donne au plan dactions figurant au rapport daudit.
Une copie est adresse laudit interne afin quil puisse :
-

veiller au respect de la procdure de suivi,

enrichir le dossier daudit, afin qu la prochaine mission, les auditeurs connaissent les
suites donnes aux recommandations antrieures,

tre alert des recommandations abandonnes par les audits.

3) la mthode hors normes : elle confie le rle du suivi des recommandations un service
spcialis. Ce qui prsente des avantages :
-

rendre disponibles les auditeurs sur de nouvelles missions,

viter lauditeur des conflits susceptibles de nuire la qualit de ses relations


ultrieures,

donner plus de poids et de dtermination linjonction de faire manant dacteurs dont


cest le mtier.

Mais aussi des inconvnients :


-

sloigner de la norme 2500, (cf. principe N1),

priver les auditeurs du fruit de leur travail en leur enlevant la satisfaction daller
jusquau bout de leur tche.

On constate quavantages et inconvnients se balancent. La mthode de suivi des


recommandations est lun des points pour lequel chaque entreprise doit trouver sa solution en
fonction de sa culture dentreprise et de la taille de sa structure daudit interne.
Dans tous les cas, le suivi des recommandations est consommateur de temps : lenqute
IFACI de 20091 rvle que le temps consacr au suivi des recommandations reprsente 12%
du temps pass sur une mission. Il convient donc destimer les ressources quil est possible de
consacrer au suivi des recommandations : ce sont elles qui vont induire les choix au niveau de
lexcution du processus (responsabilit de suivi, tapes de suivi, frquence de suivi).

b) Les autres acteurs du suivi des recommandations


Le correspondant des auditeurs : cest la personne dsigne comme interlocutrice chez les
audits dans le suivi de la mise en uvre des recommandations. Il peut sagir, dun audit, du
responsable de lentit audite, dun correspondant de contrle interne ou de comit de suivi.

IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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Lidentification dun correspondant un niveau hirarchique suffisant facilite le recueil des
informations et lefficacit des relances.
En cas de retard dans la mise en uvre des recommandations, le processus d escalade
permet de sortir la difficult de son contexte restreint auditeur-responsable de la mise en
uvre, pour impliquer dautres acteurs, comme la Direction gnrale ou le Comit daudit
dont les pouvoirs sont plus importants et dcisifs.
Le processus descalade sera videmment dautant plus efficace que lappui de la Direction
gnrale et du Comit daudit sera fort.
Pour illustrer cette tape, citons la Prise de position de lIFA, Institut Franais des
Administrateurs et de lIFACI sur le rle de laudit interne dans le gouvernement
dentreprise1. Elle vise sensibiliser les organes dirigeants, directions et conseils, aux atouts
que laudit interne peut leur apporter dans lexercice de leurs responsabilits et dfinir un
cadre ordonn de relations entre laudit interne et les organes dirigeants.
LIFA et lIFACI prennent position sur le processus de suivi des recommandations trois
reprises sur :
1) les relations de laudit interne avec le conseil et le comit daudit : Les administrateurs
ont besoin dune information synthtique, organise, hirarchise leur permettant dutiliser
efficacement les constats et recommandations de laudit interne, et initier, le cas chant, les
mesures quils estimeraient appropries. Il ne peut y avoir dinformations significatives
rserves au management, cest--dire volontairement soustraites aux administrateurs.
2) les relations entre laudit interne et le comit daudit doivent se matrialiser par la
participation, permanente ou priodique, du responsable de laudit interne aux runions du
comit daudit, selon des modalits retenues par lentreprise. LIFA et lIFACI recommandent
que le comit daudit reoive rgulirement, et au moins une fois par an, des informations sur
lactivit de laudit interne, dont les principales conclusions des missions et la mise en uvre
des actions correctives.

IFA / IFACI, Prise de position sur le rle de laudit interne dans le gouvernement dentreprise, mai 2009

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3) la crdibilit et la lgitimit de laudit interne sont conditionnes par son indpendance et
son professionnalisme : lIFA et lIFACI recommandent que les relations entre, dune part
laudit interne, dautre part la direction gnrale et le comit daudit, soient prcisment
identifies : priodicit, procdures mises en uvre, mode de prsentation et de synthse des
constats de laudit interne, modalits de suivi des recommandations.

2.3.2.3 Le mode de suivi


Il peut prendre diffrentes formes :
-

le suivi dclaratif : lauditeur reprend le plan dactions dans un questionnaire et


demande laudit de prciser o il en est dans sa mise en uvre et collecte les
lments de justification communiqus ;

laudit de suivi ou suivi terrain : lauditeur revient sur les lieux de sa mission
quelques mois aprs son passage, sentretient avec les responsables, constate
ventuellement les dfaillances ou les retards. Cette visite nest videmment
quincitative, elle peut, ou non, tre suivie dun rapport.

Les pratiques constates sur lutilisation des cotations montrent galement la possibilit dun
suivi diffrenci et graduel par type de recommandations, celui-ci pouvant prvoir soit
labsence de suivi pour les recommandations mineures soit de simples pistes
damlioration .

2.3.2.4 Le calendrier du suivi


Le suivi des recommandations est priodique, il se fait chance prcise, dfinie par
lauditeur. La frquence peut tre fonction :
-

de limportance de la recommandation,

dun intervalle temporel fixe (trimestriel, ) : lenqute IFACI 20091 rvle que, sur
les 88% des responsables de laudit interne dclarant lexistence dun systme
priodique de suivi des recommandations, il sagit dun suivi semestriel dans 42% des
cas, et dun bilan trimestriel dans 35% des cas,

de la connexion avec la frquence de reporting au Comit daudit par exemple,

ou encore de contraintes autres comme lloignement gographique.

La dure du suivi est aussi dfinir en fonction :


-

soit de latteinte dun pourcentage davancement de mise en uvre,

IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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-

soit une chance fixe par rapport la diffusion du rapport.

Ces activits de suivis peuvent tre planifies dans le Plan dAudit.

2.3.2.5 Les outils ou support


Le pilotage des recommandations peut se faire sur une base de donnes informatise qui est
partage ou non avec les audits. Face une majorit doutils maison , les progiciels
intgrs dpassent souvent largement les besoins de petites structures daudit interne. Par
contre, lutilisation dun outil spcifique prsent sur le march est une aide apprciable, ds
lors que le nombre des recommandations dpasse plusieurs centaines.
Le dveloppement de ces outils semble cependant une tendance lourde : en effet, lenqute sur
la pratique de laudit interne en France en 20051, rvlait que 18% des services daudit interne
avaient dvelopp un outil ou une base de donnes spcifique afin de grer et suivre la mise
en place des actions de progrs ; ils sont 45% en 2009.
2.3.2.6 Les indicateurs davancement
Lindicateur nest pas une mesure absolue de performance, il doit sapprcier en fonction de
son intgration dans la culture et le fonctionnement de lentreprise.
Le service daudit interne doit dfinir limpact quil cherche mesurer et montrer travers
ces indicateurs de suivi des recommandations.
Pour P. SCHICK2, un des rles du laudit interne est dvaluer et de promouvoir le contrle
interne ; cependant, peu dentreprises mesurent lamlioration du contrle interne de
laudit interne. Des indicateurs de qualit peuvent tre mesurs :
Taux dacceptation des recommandations = nombre de recommandations refuses par rapport
au nombre total de recommandations mises
-

Ce ratio donne une ide sur lapprciation des recommandations par les audits.

Quand il est analys par secteur de lentreprise, il met en vidence la plus ou la moins
grande acceptation de laudit interne.

1
2

IFACI, Rsultats de lenqute sur la pratique de laudit interne en France en 2005, dcembre 2005
SCHICK P, Mmento daudit interne, Mthode de conduite dune mission, Dunod, 2007

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-

On peut aussi lanalyser par nature dactions engendres (objectif et pilotage / rles et
responsabilit / gestion des ressources humaines / activit de contrle / diffusion de
linformation / fiabilit des systmes dinformation / procdure et mode opratoire par
exemple) ou par type de sujet (les 4 objectifs du contrle interne par exemple :
conformit aux lois et rglements / application des instructions et des orientations
fixes par la Direction Gnrale, bon fonctionnement des processus internes / fiabilit
des informations financires).

Taux de mise en uvre des recommandations = nombre de recommandations ralises par


rapport au nombre de recommandations acceptes.
-

Ce ratio complte le prcdent en donnant une indication sur la qualit de la mise en


uvre des recommandations mises par laudit.

Respect des chances de mise en place des recommandations = nombre de recommandations


ralises une date donne par rapport au nombre de recommandations chues cette date.
-

Cet indicateur donne une ide de la capacit de laudit dimpulser les changements.

Lvolution de ces indicateurs aux chances successives de suivi est un autre indicateur,
quil est intressant galement de communiquer lors des reportings.

2.3.2.7 Le reporting des rsultats aux organes de gouvernance


Laudit interne doit adapter ses modalits de reporting la gouvernance de lentreprise son
plus haut niveau. Communiquer sur les taux de mise en uvre des recommandations est un
moment privilgi pour laudit interne qui montre ainsi sa participation active la cration de
valeur ajoute dans lentreprise.
Effectuer ce reporting au plus haut niveau de lentreprise doit permettre de motiver les
services audits assurer un suivi de leurs plans dactions dans les dlais.
Linstauration dun cadre de rencontre un niveau moins lev, comme le Comit de suivi
par secteur ou branche dactivit, doit contribuer amliorer les rsultats de mise en uvre
par leur proximit avec les audits sur le terrain et leur ractivit.

Le reporting peut prendre la forme de tableau de bord avec les indicateurs adapts aux
participants.

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Pour terminer et synthtiser les enseignements de cette premire partie sur le suivi des
recommandations mises par laudit, il est propos de complter le document de lIFACI
Fiches Etape . Une nouvelle fiche a t cre pour lEtape XIX, intitule Suivre les
recommandations et prsente ci aprs :

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ETAPE XIX Suivre les recommandations

Mode opratoire dtaill

Objectif
Sassurer de la mise en uvre des
recommandations et estimer si le
niveau de risque est redevenu
acceptable

Norme et MPA correspondantes


2500 Surveillance des actions de progrs
+ MPA 2500-1
2500. A1 - Processus de suivi de la
mission + MPA 2500. A1-1

Etape prcdente
XVIII Valider le rapport

Entres
- Rapport daudit
- Plan dactions des audits

Sous-tapes / Guides de rflexion


Acteurs
Outils
1- Collecter les lments davancement
Effectuer le recensement argument
Auditeurs Outils
des recommandations effectivement
informatiques
mises en uvre, de celles devenues
ddis au suivi
caduques et de celles dont la mise en
des
uvre reste ncessaire.
recommandations
La collecte peut se faire de manire
Examens
dclarative ou lors dun suivi sur le
documentaires
terrain.
et/ou physiques
2- Analyser les lments davancement
- Evaluer la rponse du management.
Auditeurs Rapport de suivi
- Documentation les rponses et les
vrifications effectues.

Mode opratoire simplifi

Facteurs cl de succs
- La communication pralable aux audits
des modalits de suivi
- Limplication des audits

3- Enregistrer les lments davancement


- Effectuer un suivi de lvolution des Auditeurs Indicateurs
lments davancement sur la priode
davancement
de suivi des recommandations.

Sorties
- Rapport de suivi des recommandations
- Indicateurs davancement
- Reporting / Notes
Etape suivante
Fin de la mission daudit

4- Communiquer les rsultats


Informer les niveaux hirarchiques
Auditeurs Reporting / Note
appropris et les organes dirigeants
dapprciation de
(Direction gnrale et Comit daudit).
lavancement
5- Examiner avec la Direction gnrale les recommandations non mises en uvre
Formaliser lacceptation, par la
Auditeurs
Direction gnrale, du risque de non
mise en uvre dune recommandation
ou dun dlai de mise en uvre
inappropri.
6- Clturer la mission daudit
Lauditeur met un terme au suivi quil Auditeurs Note de
Ds lors quun %
effectue
conclusion
davancement est atteint,
gnrale de la
ou une chance quil
mission
se fixe par rapport la
diffusion du rapport

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Exemples pratiques

Taux de mise en uvre


25%, 50%, 75% ou
100%

32

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Cette recherche documentaire sur les concepts, les principes fondamentaux et les modalits de
suivi des recommandations mises par laudit, tente dmontrer que quelques soient les choix
du service daudit interne, ils doivent tre en cohrence :
-

avec les moyens dont sest dote lentreprise afin de ne pas se laisser dborder par ce
processus consommateur de ressources ;

avec son environnement des risques, sa culture de contrle interne et daudit, son
activit, sa gographie et sa taille, cest--dire son identit.

Cette premire partie a permis daborder le suivi des travaux de laudit interne dans ses
diffrentes composantes, la seconde partie prsentera le suivi des travaux du contrle interne.
Retrouvera-t-on des aspects convergents ?
Le suivi des plans dactions du contrle interne

2.4

Pour bien apprhender le suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle
interne, il convient tout dabord de dfinir les dispositifs de contrle, pour ensuite en tudier
la surveillance et les plans dactions qui en dcoulent et finalement aborder leur suivi.

2.4.1 Les concepts et principes fondamentaux


2.4.1.1 La dfinition du contrle (dispositifs de contrle)1
Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin de grer les
risques et d'accrotre la probabilit que les buts et objectifs fixs seront atteints. Les
managers planifient, organisent et dirigent la mise en uvre de mesures suffisantes pour
donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.
Commentaires de lIFACI : cette dfinition montre que le terme contrle ne doit pas tre
restreint la notion dactivits de contrle. Il concerne lensemble du dispositif de contrle
interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et
dactions adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui :
-

contribue la matrise des activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation


efficiente de ses ressources,

IFACI, CRIPP, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne, avril 2009

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33

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-

doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques


significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit .

Cette dfinition du cadre de rfrence de lAMF1 prcise galement que le contrle interne
ne se limite donc pas lensemble des procdures ni aux seuls processus comptables et
financiers. .

2.4.1.2 Le rfrentiel de contrle interne


LAMF2 recommande quavant toute mise en uvre un dispositif de contrle interne,
lorganisation en dfinisse le cadre c'est--dire :
-

clarifie le contexte et les objectifs : les motivations internes (meilleure matrise des
activits par exemple) ou des raisons internes (contrainte rglementaire par exemple) ;

adopte un rfrentiel et une dfinition du contrle interne adapts lorganisation ;

retienne les options de dploiement du dispositif de contrle interne : dlimiter le


primtre et prciser le niveau de dtail de contrle interne attendu qui sous-tend le
degr de formalisation des procdures de contrle ;

sinterroge sur les conditions de mise en uvre du dispositif : prciser les rles et
responsabilits de chaque acteur, tablir un planning et faire linventaire des moyens
ncessaires.

Cependant, dans le Cahier de la Recherche Des cls pour la mise en uvre du contrle
interne 3, il est rappel que le contrle interne doit avant tout tre cohrent avec la culture et
le mode dorganisation de lentreprise :
-

il ne sagit pas de plaquer un concept exogne, mais bien de ladapter chaque


organisation et de le dcliner de faon approprie pour rpondre sa responsabilit,
ses caractristiques propres ;

la connaissance des comportements au quotidien, du pilotage de lentit et de la


culture du contrle est un pralable la mise en place dun dispositif de contrle
interne ;

Autorit des Marchs Financiers


IFACI, Meilleures pratiques, Des cls pour la mise en uvre du contrle interne, Du bon usage du cadre de
rfrence du contrle interne de lAMF, fvrier 2008
3
Unit de recherche de lIFACI, Des cls pour la mise en uvre du contrle interne, Les cahiers de la recherche,
avril 2008
2

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34

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-

le diagnostic et lidentification des caractristiques de lenvironnement de


contrle sont fondamentaux pour viter une mauvaise comprhension du concept de
contrle.

Mme si le contrle interne na pas se conformer un cadre standard unique, il nen


demeure pas moins que toutes les organisations sinspirent de modles propres au contrle
interne que sont les rfrentiels COSO ou le cadre de lAMF par exemple : cette approche
rside dans la ncessit de rigueur et de respect de rfrentiels normatifs.

2.4.1.3 La surveillance et le pilotage des dispositifs de contrle interne


La dmarche gnralement applique en matire dlaboration dun dispositif de contrle
interne consiste :
-

identifier les caractristiques requises par le rfrentiel de contrle interne choisi. Elles
constituent la cible cest--dire ltat souhait du dispositif de contrle interne ;

effectuer lanalyse du dispositif existant et identifier les carts cible / existant ;

en dduire les actions mettre en uvre pour atteindre la cible ;

mettre en uvre des plans dactions pour rduire lexposition aux risques.

Cest une dmarche itrative. Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire
lobjet dune surveillance. Celle-ci peut tre permanente ou priodique.
Dans le cas dune surveillance permanente, il sagit de vrifier sa pertinence et son adquation
aux objectifs de la socit. Le pilotage permanent sinscrit dans le cadre des activits
courantes et comprend les contrles rguliers effectus par le management et par le personnel
dencadrement, via un dispositif dautovaluation du contrle interne par exemple. Elle peut
galement se mettre en uvre travers linstauration dquipes de contrleurs internes, un
calendrier des travaux de test et dvaluation des rsultats, un reporting sur la situation du
contrle interne, sur les dfaillances et les plans dactions pour y remdier.
La surveillance priodique est mise en uvre par le management sous le pilotage de la
Direction gnrale. Elle prend en compte lanalyse des principaux incidents constats, les
rsultats des contrles raliss ainsi que des travaux effectus par laudit interne. Cette
surveillance priodique sappuie notamment sur les remarques formules par les
commissaires aux comptes et par les ventuelles instances rglementaires de supervision. L
aussi, des plans dactions damlioration du dispositif de contrle interne sont mis en uvre.
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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010

La surveillance peut tre complte par une veille active sur les meilleures pratiques en
matire de contrle interne.

Elaboration, surveillance permanente ou priodique des dispositifs de contrle interne ou


veille active, conduisent, si ncessaire, la mise en uvre dactions correctives et
ladaptation du dispositif de contrle interne.
2.4.1.4 Le plan dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne
Laction doit permettre lactivit de contrle de fonctionner correctement et de ce fait, de
couvrir le risque identifi dans le dispositif.
Pour SINEQUA1, dans le cadre dun dispositif de contrle interne, un plan dactions vise
faire voluer le niveau de matrise des risques sur lesquels on souhaite agir.
Cest donc un plan dactions de matrise des risques. Il recense lensemble des actions pour
amliorer et se mettre en accord avec le rfrentiel de contrle interne. Le but est dobtenir
pour chaque risque un plan dactions, un responsable, un dlai. Les conditions de sa mise en
uvre doivent tre values pour affecter des moyens qui sont valids par la Direction
gnrale.
a) Lobjectif du suivi dun plan dactions de dispositif de contrle interne
Le suivi du plan dactions du dispositif de contrle interne permet de :
-

sassurer de la mise en uvre des actions correctives afin de rduire les risques,

de mesurer si le niveau de risque cible est atteint,

communiquer rgulirement la Direction gnrale de lavancement de la dmarche


de contrle interne.

b) Les principes fondamentaux du suivi des plans dactions2


-

il appartient aux managers dinstaurer une culture et une dynamique du contrle


interne par la mise en place dune organisation approprie et un systme de
management efficace ;

les actions sintgrent dans lensemble des processus de travail de lentreprise ;

SINEQUA, Cabinet conseil en risk &management, Cours M2ACC Comment mettre en uvre et piloter un
systme intgr de gestion des risques
2
SINEQUA, Cabinet conseil en risk &management, Cours M2ACC Comment mettre en uvre et piloter un
systme intgr de gestion des risques

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-

une bonne dfinition des rles de chacun ;

une bonne communication entre les diffrents intervenants ;

un pilote de projet reconnu par tous ;

un pilote de projet soutenu par des experts Mtier.

2.4.2 Les modalits de suivi des plans dactions

2.4.2.1 Les acteurs du contrle interne


Dans une prise de position, lIFACI1 prsente ses rflexions sur le rle des diffrents acteurs
qui participent au fonctionnement du contrle interne et qui constituent lurbanisme du
contrle interne : lorsque lon quitte la sphre des concepts pour aborder les questions de
mise en uvre, le pragmatisme est de rigueur : il existe autant de modalits dexcution que
dentreprise ou dorganisation et de mtier. Tout est affaire de circonstance, de secteur
dactivit, de culture dentreprise, dhommes.
Pour lAMF2, le contrle interne est laffaire de tous, des organes de gouvernance
lensemble des collaborateurs de la socit.
La mise en place dune fonction de contrle interne, si cest le cas, est rcente dans les
entreprises. Il faut bien prciser son rle de coordonnateur et danimateur du contrle interne,
les responsables du contrle interne restant les oprationnels eux-mmes. En effet, lide
matresse qui prside la cration de ces fonctions danimateur ou coordonnateur de contrle
interne est laffirmation que tous les responsables oprationnels sont responsables de leur
systme de contrle et de la matrise de leurs risques.
Pour leur permettre toutefois dassurer efficacement de telles responsabilits, les directeurs
mtiers, sont parfois amener sentourer de spcialistes ddis, des contrleurs internes. De
telles ressources peuvent tre rattaches directement chaque direction mais elles peuvent
aussi tre partages. Cela dpend de la configuration et de la culture des organisations.
La description claire de lorganisation des activits de contrle et la place de chacun des
acteurs dans le dispositif gnral peuvent tre dcrites dans une Charte.

IFACI, Prise de position, lurbanisme du contrle interne, octobre 2008


IFACI, Rsultats des travaux du Groupe de Place tabli sous lgide de lAMF, Le dispositif de Contrle
Interne : cadre de rfrence, janvier 2007
2

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2.4.2.2 Les acteurs du suivi des plans dactions


Quen est-il des acteurs impliqus plus particulirement dans le suivi des plans dactions ?
Pour y rpondre, il convient de diffrencier :
-

le suivi dun plan dactions dans le cas de llaboration dun dispositif de contrle
interne et,

le suivi dun plan dactions suite la surveillance dun dispositif de contrle existant.

a) Le suivi dun plan dactions dlaboration dun dispositif de contrle interne


Dans le cas de la construction dun dispositif de contrle interne, on peut travailler en mode
projet. Les missions et les responsabilits des diffrents acteurs sont donnes ici par
SINEQUA1. Deux acteurs ont un rle prpondrant dans la conduite du projet : la Direction
gnrale ou tout autre organe dirigeant et lquipe qui aura la charge du dploiement
oprationnel du projet.
La Direction Gnrale veille la rgularit des mesures de suivi :
-

officialise et lance le projet ;

signe et diffuse une lettre de cadrage ;

constitue le comit de pilotage et dsigne le responsable du projet ;

attribue les moyens ncessaires ;

supervise de manire gnrale lavancement du projet.

La composition de lquipe projet varie en fonction des organisations. Les critres prendre
en compte sont la reprsentativit (entits, activits cur de mtier et principales fonctions
transversales), la motivation et les comptences, tout en veillant ce que la taille de cette
quipe et la disponibilit de ses membres sur le projet permettent un fonctionnement efficace.
Au sein de cette quipe, les rles sarticulent le plus souvent de la manire suivante :
Le pilote du plan dactions ou responsable du projet (peut tre un contrleur interne si la
fonction existe)
-

labore et applique des mesures de suivi et rend compte de la mise en place la


Direction gnrale :

labore et met en uvre le plan de dveloppement du projet ;

SINEQUA, Cabinet conseil en risk &management, Cours M2ACC Comment mettre en uvre et piloter un
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-

assure lutilisation effective des ressources alloues afin de garantir latteinte des
objectifs ;

mesure et suit lavancement consolid du projet ;

anticipe les mesures de rajustement pour maintenir le projet dans les dlais ;

anime les comits de projet et prpare les comits de pilotage : il est le garant du
reporting entre ces deux instances ;

produit les tableaux de bord du projet ;

gre les contacts oprationnels ;

assure la communication gnrale sur le projet.

Les responsables des chantiers :


-

animent les chantiers ;

laborent les plans dactions afin de remplir les objectifs qui leur sont assigns dans
les dlais impartis ;

mobilisent les acteurs ncessaires pour latteinte des objectifs ;

rendent compte de lavancement des chantiers et de lutilisation des ressources


alloues ;

identifient les risques et les alertes lis aux chantiers ;

sont garants de la qualit des livrables ;

assurent la communication sur leurs travaux ;

coordonnent les travaux des membres des chantiers.

Le chantier :
-

produit les livrables de son primtre ;

assure la communication de ses travaux ;

garantit la mise en uvre de ses livrables.

Dautres acteurs jouent galement un rle important dans ce type de projet, citons le comit
de pilotage, les managers et les oprationnels.

Le comit de pilotage :
-

assure le pilotage dcisionnel du projet ;

cadre le projet et les chantiers ;

fournit les moyens ncessaires ;

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39

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-

arbitre sur les dlais et les moyens ;

cadre et valide les livrables lis aux rgles et valeurs, la communication et la


stratgie.

Le comit de projet :
-

est responsable du pilotage oprationnel du projet ;

est le garant de la cohrence du dispositif ;

identifie et gre les inter relations entre les projets ;

gre et structure le reporting global sur le projet (planning, ressources,..) ;

valide les livrables de chaque chantier ;

statue sur les points aborder en comit de pilotage.

b) Le suivi dun plan dactions dans le cas de la surveillance dun dispositif de contrle
existant
Dans ce cas, le suivi des plans dactions correctives est intgr dans lactivit quotidienne des
oprationnels. Les acteurs cl impliqus et leurs responsabilits dans les plans dactions sont :

Le Prsident et/ou Direction gnrale :


-

surveille la mise en place des plans dactions ;

communique sur le suivi de la mise en uvre des plans dactions.

Le manager
-

dfinit et communique sur les plans dactions avec les oprationnels ;

suit lavancement des plans dactions ;

assure le reporting sur la mise en conformit avec le dispositif cible.

Les oprationnels :
-

mettent en uvre les actions correctives.

Le contrleur interne :
-

vrifie quil existe des plans dactions et que ceux-ci sont mis en uvre ;

conseille les managers sur les plans dactions ;

rappelle la cible ;

valide les actions.

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2.4.2.3 Le mode de suivi


Le mode de suivi des plans dactions dans le cadre de dispositif de contrle interne peut tre
celui de tout projet. Les tapes sont alors :
1. Dfinir les objectifs et primtre du projet
2. Identifier les acteurs et constituer les instances du projet
3. Planifier le projet en se basant sur les chances du plan dactions
4. Organiser une runion de lancement du projet pour favoriser ladhsion /
Communiquer
5. Suivre le projet
6. Rajuster les impondrables
7. Dployer le projet / Communiquer
8. Assurer la mise en service en expliquant et en impliquant
9. Raliser un bilan du projet pour capitaliser pour les dispositifs suivants.

2.4.2.4 Le calendrier du suivi


Il est ncessaire davoir un planning rigoureux et de planifier des runions priodiques entre
lquipe projet et la Direction afin de faire rgulirement le point sur lavancement du plan
dactions et en particulier aux principales chances (lancement, mi parcours, avant le
dploiement).

2.4.2.5 Les outils ou support


Ce sont ceux de tout mode projet :
-

la charte projet,

le planning, PERT, GANTT, ,

le tableau de bord du projet,

un

outil

documentaire

informatis

partag

peut

faciliter

non

seulement

lenregistrement de la documentation des contrles, les dfaillances, leur valuation et


leur plan dactions, mais aussi la prparation dun tableau de bord de pilotage.
2.4.2.6 Les indicateurs davancement
Lavancement du plan dactions peut tre mesur par les indicateurs comme :
-

le taux de mise en uvre des actions,

le respect des chances de mise en place des plans dactions.

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Ces donnes davancement des plans dactions peuvent tre intgres dans un tableau de bord
de pilotage du contrle interne.

2.4.2.7 La communication des rsultats aux organes de gouvernance


Des runions rgulires de revue de contrle interne, pouvant rassembler chaque Directeur
Mtier concern et ses collaborateurs, laudit interne, le risk-management, la Direction de
contrle interne, permettent dinformer le management sur :
-

ltat des dmarches dautovaluation,

le suivi des rsultats des tests defficacit du contrle interne et leurs plans dactions,

mais aussi sur le suivi des principales recommandations daudit interne et externe,

Dautre part, le cadre de rfrence de lAMF1 prcise quil appartient la Direction gnrale
ou au Directoire de rendre compte au conseil (ou son Comit daudit lorsquil existe) des
caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne.
Ces deux suivis - suivi des recommandations et suivi des plans dactions - ont t tudis en
parallle, cherchons sur quels aspects thoriques ils divergent ou convergent.

2.5

Les divergences et convergences des modles proposs

2.5.1 Les divergences

2.5.1.1 Les normes


Le suivi des recommandations est une exigence des Normes Professionnelles de lAudit
Interne tandis que le suivi des plans dactions na pas se conformer un cadre standard
unique ou une norme.
2.5.1.2 Les principes de sparation des responsabilits de mise en uvre
Lauditeur formule des constats et met des recommandations, il ne participe pas leur mise
en uvre. Le contrleur interne, par contre, peut simpliquer davantage dans la mise en uvre
du plan dactions.

IFACI, Meilleures pratiques, Des cls pour la mise en uvre du contrle interne, Du bon usage du cadre de
rfrence du contrle interne de lAMF, fvrier 2008

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2.5.1.3 La bibliographie
La bibliographie sur le sujet du suivi des recommandations est riche de nombreux ouvrages,
enqutes, articles et tmoignages dans les revues spcialises. Ce nest, par contre, pas le cas
pour le sujet traitant du suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle
interne.
Le fait que le suivi des plans dactions soit de la responsabilit des oprationnels et que ce
suivi en propre soit intgr leur activit au quotidien peut tre une explication.
Cependant, les modalits de ce suivi ont t identifies et listes et montrent quil y a
beaucoup faire. Les oprationnels doivent prendre conscience de tout ce quil y a raliser
et se donner les moyens de lintgrer correctement dans leur quotidien.

2.5.2 Les convergences


Le suivi des recommandations daudit et le suivi des plans dactions des dispositifs de
contrle interne :
-

ont les mmes finalits,

sinterconnectent,

peuvent tre mens sur les mmes outils,

doivent lutter contre la rsistance au changement,

subissent linfluence de lenvironnement de contrle.

2.5.2.1 Les mmes finalits


1. au service dune meilleure matrise des activits ;
2. communication la Direction gnrale des rsultats du suivi de ces travaux.
Lenqute IFACI 20091 montre que, dans la liste des sujets abords avec la Direction
gnrale, les responsables de laudit interne et les responsables du contrle interne
placent le suivi des plans dactions rsultant de leurs travaux en second, aprs les
missions et responsabilits de leur service.

2.5.2.2 Des connexions entres des activits croises


Dun cot, laudit interne value le contrle interne mis en uvre par les oprationnels.
De lautre, la direction du contrle interne a une responsabilit en matire de suivi des
recommandations de laudit interne.
1

IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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Lenqute IFACI 20091 rvle que cest le cas pour 33% des directions interroges. La
direction du contrle interne intervient gnralement pour la vrification de la mise en uvre
(73% des cas) et le suivi des chances fixes dans le plan dactions (67% des cas).
33% des services concerns indiquent que le service de contrle interne assure la clture des
recommandations de laudit interne.

2.5.2.3 Les outils informatiques


Lenqute 2009 de lIFACI2 montre que 45% des auditeurs internes interrogs disposent
dune application informatique pour le suivi des recommandations (contre seulement 18% en
2005). Lorsquune direction de contrle interne existe dans la mme entreprise, 45% ont
accs cette application.

2.5.2.4 La rsistance au changement


Les notions dimplication, de motivation dans la mise en uvre des recommandations et des
plans dactions touchent essentiellement ltat desprit des acteurs, leur rsistance au
changement. Et les recommandations et les plans dactions sont des changements.
A travers lnonc de leurs recommandations ou prconisations dactions, lauditeur et le
contrleur internes introduisent des changements. Ils vont rencontrer des moteurs et des freins
au changement auprs des acteurs concerns tout au long du suivi de leurs travaux et doivent
en tenir dans leur comportement et leur communication.
Ils ne doivent pas esprer que les acteurs concerns, audits et contributeurs au plan dactions
vont immdiatement accepter le changement car ces derniers vont effectuer un cheminement
en passant par diffrentes tapes. Celles-ci sont schmatises dans le swing du
changement 3 :
-

le refus de comprendre ;

la rsistance : qui peut prendre plusieurs formes, on le verra plus loin ;

la dpression : lindividu est face au changement quil ne souhaite pas mais sait quil
ne peut pas revenir en arrire ;

la rsignation : lindividu est sorti de la dpression mais reste nostalgique du pass ;

lintgration conceptuelle : lindividu a fait le deuil du pass mais reste encore dans le
discours ;

IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010
IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010
3
ROPARTZ B, Cours sur lapproche systmique du contrle, M2 ACC 2009-2010
2

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-

lintgration comportementale : lindividu est la sortie de son cheminement vers le


changement, il passe laction.

Lauditeur et le contrleur internes doivent accompagner leurs interlocuteurs tout au long de


ces tapes. Cest pour cela quil faut du temps pour dployer le changement.
Ils doivent donc intgrer la notion de dlai et de planning de mise en place des changements.
Sils veulent aller trop vite, ils risquent de dclencher de lhostilit et de dgrader la
communication avec leurs interlocuteurs.

Les origines de la rsistance au changement ne sont pas aises dterminer tant les causes
peuvent tre multiples. John KOTTER1 a identifi quatre causes dorigine individuelle qui
expliquent lattitude de rsistance dun individu :
-

lindividu se concentre sur son propre intrt plutt que sur celui de lorganisation
dont il fait parti ;

le manque de confiance et la mconnaissance des intentions du changement, souvent


influenc par une exprience passe du changement ;

une faible tolrance au changement, par peur de ne pas tre capable de dvelopper les
comptences et les comportements nouveaux attendus ;

lindividu rsiste parce quil value le processus de changement diffremment de


linitiateur du projet.

Dautres auteurs ont mis en avant la peur de linconnu, la crainte de perdre ce que lon
possde, la remise en cause des comptences et la prfrence pour la stabilit. Nombre de
facteurs interviennent, et sans vouloir prtendre lexhaustivit, on peut citer une seconde
typologie de causes de rsistance individuelles.
J. BRENOT et L. TUVEE2 catgorisent les origines des rsistances individuelles autour de
plusieurs thmes cl :
-

le niveau de connaissance, dducation et par l, douverture desprit,

les aptitudes au changement (volont de connaissance, crativit, imagination) par


rapport aux activits routinires,

1
2

les attitudes, les prjugs, lesprit de clocher,

KOTTER J, 8-Step Change Model


BRENOT J et TUVEE L, Le changement dans les organisations, Presses Universitaires de France, 1996

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-

les craintes et les conflits, les sentiments dinscurit, de mfiance, de jalousie, de


pouvoir, dintrt personnel,

la notion de perdre la face quand la ncessit de changer donne aux individus le


sentiment de ne pas avoir fait ce quil fallait dans leurs actions passes.

Ces exemples prsentent des causes multiples qui sont lorigine de la rsistance au
changement des individus. Bien sr, les causes sont galement rechercher dans la
dynamique des organisations.
Pour le sociologue Michel CROZIER, chaque individu, mme au sein dune organisation bien
dfinie, a une capacit exercer un certain contre-pouvoir, en contestant, en sabotant, etc. Il
cherche ainsi conqurir une certaine autonomie daction et du pouvoir. Cest ce que M.
CROZIER nomme la stratgie dacteur. Il recommande dtablir une grille danalyse
stratgique cest--dire didentifier, chez chaque acteur impliqu, son objectif suppos, son
objectif cach (enjeu), ses ressources (information, personnalit, pouvoir, etc.) et la stratgie
de rsistance quil a mis au point, pour chercher comprendre les causes de sa rsistance.

Le sociologue Renaud SAINSAULIEU approche de son cot les organisations par les
identits : ce sont les affinits qui peuvent tre caractrises au sein dun groupe de personnes.
Lidentit professionnelle est un ensemble de valeurs, dhabitudes, de rfrences dans
lesquelles les personnes peuvent se projeter et se reconnatre. Lentreprise est dcrite comme
un systme social relativement stable, regroupant en troite dpendance :
-

lorganisation qui se traduit travers les organigrammes, les procdures, etc. ;

la culture dfinie par des lments observables (les rituels, les normes, le langage, les
symboles, les valeurs dclares) et des lments rvls aprs analyse (les croyances) ;

la coopration caractrise par la prise en compte de lavis de lautre pour faire passer
un objectif commun et les interdpendances (notion de client/fournisseur en interne).

Lide dveloppe par R. SAINSAULIEU est que si un changement est introduit, ce systme
social rsiste pour revenir sa position initiale. Le promoteur du changement, doit donc
propulser le systme social actuel vers un autre quilibre stable pour viter le cahot.
Lauditeur et le contrleur interne doivent intgrer le fait que le changement quils
introduisent nimpacte pas uniquement les organisations mais touche aussi la culture et la
coopration.

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Ils doivent donc suivre leurs volutions et accompagner le changement en comprenant bien
les enjeux de la situation. Lanalyse des lments observables de la culture doit leur permettre
de trouver les relations et la faon de dialoguer les mieux adaptes la situation engendre
par lintroduction du changement.
Ils agiront sur la coopration en choisissant parmi les leviers que sont les stratgies
dloignement (retrait ou indiffrence par rapport aux opposants au changement, ) ou au
contraire de proximit (ngociation, recherche dentente, dalliance avec les acteurs
favorables au changement, ).
Il semble qu la fois la structure organisationnelle, la culture, la stratgie, lments de
lenvironnement interne de lentreprise, contribuent un certain niveau de rsistance au
changement. Les valeurs, les normes sociales, les rfrences auxquelles les individus ou les
organisations se rfrent peuvent tre en contradiction avec le changement, ce qui amne
percevoir le changement comme une menace.
Les formes de rsistance au changement peuvent prendre quatre formes : linertie,
largumentation, la rvolte et le sabotage qui peuvent tre dfinies comme suit :
-

linertie consiste en une absence de raction au changement. Les personnes laissent


entendre quelles acceptent le changement, mais tentent den diffrer lapplication.
Linertie est rationalise en invoquant la prudence, en prtendant la ncessit de
demander dautres avis, etc.

largumentation est une autre forme de rsistance qui peut conduire terme
lintgration du changement car un changement non argument nest pas intgr. Il
sagit de la forme la plus productive et utile de rsistance : elle peut se traduire par un
questionnement, une analyse, une tentative de conviction, des menaces.

La rvolte survient lorsque lindividu est incapable dajuster sa ralit celle du


changement propos. Elle est toujours prcde de menace (perte de motivation,
dmission, etc.). Le principe de base du changement tant de produire de faon
implicite ou explicite une amlioration, la menace a pour objet de montrer que le
changement risque non pas damliorer mais de dgrader la situation.
Lors de la rvolte, les acteurs expriment leur colre, leur peur. Lauditeur et le
contrleur internes vont dclencher des motions qui sont au cur des changements.

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Les changements sont lus par les acteurs travers un filtre motionnel : les auditeurs
et les contrleurs internes doivent en tenir compte dans leur communication et faire
preuve dempathie.
-

Le sabotage est plus pernicieux, il cherche embarrasser le promoteur du


changement. Il prend souvent la forme dune dmonstration que le changement est
stupide. Lindividu veut revenir en arrire.

Pour accompagner le changement et russir la mise en place des recommandations et des


prconisations dactions, lauditeur et le contrleur internes doivent adopter un comportement
adapt cest--dire, constamment ramener le dialogue dans un rapport de travail, dinfluence
et sortir du rapport de force qui induit de la rsistance. Pour cela, ils doivent dabord chercher
comprendre leurs interlocuteurs (phase daccompagnent) avant de se faire comprendre
(phase dorientation).
La phase daccompagnement couvre les tapes de refus, de rsistance jusqu la dpression.
Les outils daccompagnement peuvent tre lcoute active, le questionnement, la
reformulation.
La phase dorientation couvre les tapes de rsignation jusqu lintgration du changement.
Lorientation peut se traduire dans le conseil et largumentaire.
Le concept de rsistance au changement est un concept complexe, englobant des notions
psychologiques, sociologiques ou culturelles. Il convient donc pour lauditeur ou le contrleur
interne de ne pas laborder de manire globale mais de sintresser aux objectifs la fois
collectifs et individuels lorigine de cette rsistance.
Laccompagnement du changement par des campagnes dinformations, de sensibilisation qui
va gnralement avec la mise en place des dispositifs de contrle interne sert lactivit de
suivi des recommandations. Cela peut tre le rle de la communication interne qui labore un
plan de communication, qui recense tous les supports existants ou crer pour expliquer le
changement, les stratgies futures, les tableaux de bord, dpliant, article dans magazine
interne, affiche, communiqus internes, runions, intranet

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2.5.2.5 Lenvironnement de contrle1
Lenvironnement de contrle est un lment trs important de la culture dune entreprise,
puisquil dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrle.
Il constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant
discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle
comprennent notamment :
-

lintgrit, lthique et la comptence du personnel,

la philosophie des dirigeants et le style de management,

la structure de lentreprise,

la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et de formation,

lintrt manifest par le Conseil dadministration et sa capacit indiquer


clairement les objectifs. .

A travers cette dfinition, on comprend que lenvironnement de contrle exerce une influence
sur les activits de suivi des travaux de laudit interne et du contrle interne.
Lefficacit des processus de suivi est fonction de lintgrit et de lthique dont font preuve
les acteurs du suivi. Lexemple constitue la meilleure faon de promouvoir lthique et
lintgrit : les acteurs des suivis sont susceptibles de reproduire les bonnes ou mauvaises
attitudes affiches par la Direction gnrale et leur management. Le fait que ces derniers
respectent leur engagement dactions dans les dlais est peru comme un message tous les
niveaux de lorganisation.

La comptence des acteurs doit tre en relation avec celle qui leur est demande dans le suivi
des recommandations ou des plans dactions. Cela passe par la dfinition des postes et
ladquation des individus aux postes.
Lenqute 2009 de lIFACI2 rvle que les responsables daudit interne et responsables de
contrle interne, identifient de manire convergente que le second levier de leur valeur
ajoute est la comptence.

IFACI et PricewaterhouseCoopers, La pratique du contrle interne, COSO Report, Editions dOrganisation,


2me dition, 2004
2
IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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La philosophie et le style de management ont une incidence sur lapptence pour le risque,
exemple : lorsque la Direction gnrale accepte le risque quune recommandation ne soit pas
mise en uvre ou quun plan dactions navance pas dans les dlais prvus.
Les managers doivent avoir une vision claire de leurs objectifs mais aussi des risques qui y
sont associs. Des actions dinformation et de sensibilisation sont mener afin
daccompagner ce changement li au management par les risques.
La structure de lentreprise dfinit les principaux domaines dautorit et de responsabilit
ainsi que lorganisation hirarchique conue pour faciliter la remonte des informations.
Dune part, la crdibilit et la lgitimit de laudit interne sont conditionnes par son
indpendance et son professionnalisme. Lauditeur interne doit pouvoir communiquer
librement avec un membre de la direction suffisamment lev. Celui-ci doit tre en mesure de
sassurer quaucune limitation nest impose aux travaux des auditeurs internes et que les
conclusions et recommandations mises par ces derniers sont suivies.
Dautre part, une bonne dfinition des rles de chacun dans le suivi des plans dactions de
contrle interne est particulirement importante. Dans le cas de la mise en place dune
fonction de contrle interne, il faut bien prciser son rle de coordonnateur et danimateur, les
responsables restant les oprationnels eux-mmes.
La dlgation de pouvoirs et de domaines de responsabilit doit sappuyer sur des objectifs
clairement dfinis tous les niveaux de lorganisation. Les circuits de reporting (tableaux de
bord et procdures) permettent au management de contrler la mise en uvre des
recommandations et des plans dactions.
Les directeurs mtiers, sont parfois amener sentourer de spcialistes ddis (contrleurs
internes), qui peuvent soit leur tre rattachs directement, soit tre partags.
Lorganisation et la place de chacun des acteurs, dans le dispositif de suivi des travaux de
laudit interne et du contrle interne, peuvent tre dcrites dans une Charte dAudit Interne et
une Charte de Contrle Interne communiquer largement.

Des actions de sensibilisation et de formation doivent tre mises en place afin de permettre
damliorer la comprhension et lappropriation des concepts daudit et de contrle internes.
Lenvironnement de contrle et la culture de lentreprise sont largement influencs par les
organes de gouvernance (Conseil dadministration et Comit daudit). Ils doivent tre actifs et
simpliquer dans lexamen des travaux de laudit et du contrle internes.
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Les Administrateurs ont besoin dune information synthtique, organise, hirarchise leur
permettant dutiliser efficacement les constats et les recommandations de laudit interne, et
dinitier, le cas chant, les mesures quils estimeraient appropries.
Lorganisation toute entire doit offrir un environnement interne favorable.
Ce nest que dans ce contexte que sont runis les deux fondamentaux de la russite de la mise
en place de ces deux suivis, sans lesquels toute dmarche est voue lchec. Il sagit de
lengagement de la Direction gnrale, dune part, et, dautre part, de limplication et de la
motivation de lensemble du personnel concern.

La Direction gnrale joue un rle dterminant, tant au niveau du contrle interne que de
laudit interne. Elle doit tre convaincue de limprative ncessit dinstaurer le contrle de
son organisation. La Direction gnrale est llment moteur de la surveillance de la mise en
uvre des dmarches.
Lenqute 2009 de lIFACI1 rvle que les responsables daudit interne et responsables de
contrle interne, identifient de manire convergente que le premier levier de leur valeur
ajoute est lappui de la Direction gnrale.
Lensemble du personnel concern constitue lautre force majeure, tant au niveau de la mise
en place des recommandations que de la mise en uvre des plans dactions.
Dans les deux cas, la russite des dmarches dpend de limplication du personnel trs en
amont en lassociant ds le dbut aux propositions damlioration de son activit.
Cette premire partie a mis en lumire les fondamentaux du suivi des travaux de laudit et du
contrle internes. Dornavant, il sagit de passer de la thorie la pratique et de
dcrire le cheminement de telles dmarches au sein de lEtablissement public, Voies
navigables de France. Cest lobjet de la seconde partie.

IFACI, Enqute 2009, les pratiques de laudit et du contrle interne en France en 2009, janvier 2010

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51

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2me PARTIE : Le suivi des travaux en pratique

3.1

La prsentation de VNF

Voies Navigables de France est un tablissement public industriel et commercial cr en


1991. Il gre, exploite, modernise et dveloppe 6 200 km de voies navigables (plus 500 km
de canaux bourguignons, fruit dune exprimentation de dcentralisation avec le Conseil
Rgional de Bourgogne), le plus grand rseau europen de canaux et rivires amnags,
intgrant plus de 2 000 ouvrages dart et 40 000 hectares de domaine public le long de ces
voies, qui lui sont confis par lEtat. VNF est sous la tutelle du Ministre de lEcologie, de
lEnergie, du Dveloppement durable et de la Mer, le MEEDDM.

LES FORCES DE VNF

Un signe de dynamisme :
-

Le rseau de voies navigables est dvelopp et modernis, notamment grce au projet


emblmatique de canal Seine Nord Europe dont louverture est prvue en 2016.
Ce projet prvoit la ralisation dun canal grand gabarit, long de 106 km, entre lOise
(Compigne) et le canal Dunkerque-Escaut (Cambrai). Il intgre la ralisation de
quatre plates-formes tri modales qui permettront le dveloppement dactivits
logistiques et industrielles en synergie avec le canal. Son cot est estim 4,2
milliards deuros courants et sa ralisation dans le cadre dun contrat de partenariat est
prvue par la loi du 3 aot 2009 de programmation relative la mise en uvre du
Grenelle de l'environnement.
Ce projet rpond un besoin de dsenclavement du bassin de la Seine, et va ouvrir la
France sur le rseau fluvial grand gabarit du nord et de lest de lEurope. A lhorizon
2020, ce canal permettra de transporter plus de 13 millions de tonnes de marchandises,
soit lquivalent de 500 000 poids lourds par an sur lun des corridors de transit les
plus emprunts dEurope.
Outre son utilit pour le transport et sa contribution la rduction des rejets de CO2, ce
projet constituera un support au dveloppement dactivits touristiques, permettra des
transferts deau vers les agglomrations du Nord-Pas-de-Calais et contribuera limiter
les crues de lOise en amont de Compigne.

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Plus de 4 000 emplois directs seront lis sa ralisation, et il est estim que plus de
10 000 emplois seront crs une dizaine dannes aprs sa mise en service, notamment
du fait du dveloppement de lactivit des plates-formes.
-

VNF est galement matre douvrage de grands projets tels que la liaison SaneMoselle dont le dbat public est programm en 2012, le canal du Rhne Ste ou
encore la mise grand gabarit de la section Bray-Nogent entre la rgion parisienne et
lAube.

VNF sinscrit dans une dynamique de dveloppement durable dans le cadre de sa


contribution au dveloppement du transport fluvial.

Une forte culture de lentretien du rseau :


-

la forte affectation des ressources humaines et financires ddie lentretien du


rseau.

Mme si le cur de mtier nest pas centralis :


-

lexpertise appartient aux Directions rgionales, interrgionales et locales : chaque


Direction est autonome sur ses travaux. La technique nest pas un lment fdrateur
autour duquel le Sige de Bthune peut jouer un rle danimateur central.

son organisation particulire : 320 personnes rattaches au Sige de Bthune et en


Rgions, pour la plupart sous le rgime de contrat priv, travaillent en collaboration
mais sans lien hirarchique avec les 4 600 agents de ltat, rpartis en sept Directions
dpendantes du Sige sur le plan fonctionnel. Ces 4 600 agents sont dtachs des
Directions dpartementales de lEquipement, organiss en service de la Navigation et
de la Voie dEau.

SES OPPORTUNITES
Le transport fluvial bnficie dune image positive :
-

le transport fluvial est l'une des priorits issues du Grenelle de l'environnement ;

la pniche sduit les entreprises en qute dimage verte ;

les pniches les plus rcentes mettent 4 fois moins de CO2 que les camions, et les
plus anciennes 2 fois moins ;

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53

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-

une enqute de lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (ADEME)


rvle que 1,3 litre de ptrole permet une pniche de dplacer sur 1 kilomtre, 83
tonnes de fret, contre seulement 39 tonnes pour un camion ;

les autres atouts du transport fluvial, compar la route ou au rail, sont la scurit, la
rgularit, la massification des expditions.

Le transport fluvial se dveloppe :


-

lavenir est encourageant : aujourdhui, les pniches ne transportent que 5% du fret en


France, contre 10% pour le train et 85% pour la route. Les experts estiment que le
transport fluvial devrait doubler lors des 10 prochaines annes ;

le fret fluvial repart la hausse en 2010 : le transport fluvial revit grce aux conteneurs
adapts aux pniches (permettant le transport des produits manufacturs) alors quil
est longtemps rest cantonn dans le transport des marchandises en vrac (produits
agricoles et chimiques, combustibles minraux, minerais et dchets pour la
mtallurgie). Aprs une anne 2009 marque par le recul du transport fluvial, de 1,7%
en tonnes, VNF enregistre une hausse de 7,4% en tonnes sur le premier trimestre
2010 ;

Pour aider ce dveloppement, lEtat a dbloqu 16,5 millions deuros pour la priode
2008-2012 pour soutenir la cration de nouvelles entreprises de batellerie, cest un
plan daide rcurrent par priode de 4 ans.

Les dcentralisations :
La dcentralisation du canal de Bourgogne est effective au 1er janvier 2010. Cest la
premire, elle est le fruit dune exprimentation de dcentralisation avec le Conseil
Rgional de Bourgogne. VNF souhaite, en effet, dcentraliser la gestion des voies
secondaires (peu de trafic) pour se centrer sur la gestion du rseau magistral.

SON ACTUALITE

Fin juin 2010, Thierry DUCLAUX a quitt la Direction gnrale de Voies Navigables de
France quil assumait depuis 2007. Cest Marc PAPINUTTI, ingnieur en chef de ponts, des
eaux et des forts, jusqualors directeur des infrastructures de transport au ministre de
lEcologie, de lEnergie, du Dveloppement Durable et de la Mer (MEEDDM) qui lui a
succd.
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3.2

La prsentation de la Mission Audit de VNF

Avec la rforme de lEtat, les Administrations et Etablissements publics sont soumis la


LOLF, Loi Organique relative aux Lois de Finances du 1 er aot 2001. La mise en uvre de la
LOLF constitue une rforme budgtaire de grande ampleur. Elle implique la cration dun
cadre comptable trs ambitieux dune part et lamlioration continue des procdures dautre
part.
Ces modifications profondes appellent un renforcement des dispositifs de contrle interne,
lequel se trouve au cur de la modernisation de la gestion publique ; lamlioration de la
performance suppose une rflexion permanente sur lefficacit et lefficience des
organisations qui est centrale dans laudit et le contrle interne.
Cette loi, entre en vigueur le 1er janvier 2006, leur impose dengager un changement culturel
et une transparence des rsultats qui doivent sappuyer sur des dispositifs efficaces de
contrle interne.

Dans ce contexte, la Mission Audit est un outil de gouvernance :


La Mission Audit est un service relativement rcent chez VNF, cr en fvrier 2007.
Les deux activits, lAudit Interne et le Contrle Interne y sont regroupes.
Rattache la Direction gnrale, la Mission Audit est compose de 4 personnes : la
responsable de la Mission qui manage un auditeur interne, un contrleur interne et une
assistante de gestion.
La mthode dintervention et les pratiques professionnelles utilises par les auditeurs internes
de VNF ont t consignes dans la Charte dAudit Interne de VNF qui est dlivre
loccasion de chaque dbut de mission daudit. Elle dcrit les principes de dontologique et la
mthodologie mise en uvre pour assurer notamment le respect du principe contradictoire et
le suivi des recommandations.
La charte de Contrle Interne de VNF, vecteur de communication et de promotion du contrle
interne, est en cours de signature par la Direction gnrale. Elle dfinit le contrle interne, son
cadre de mise en uvre et de fonctionnement au sein de VNF et prcise les missions et
responsabilit des diffrents acteurs.

Ces deux chartes sont jointes en annexe 5 et 6.

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VNF tant un tablissement dont le fonctionnement repose sur un sige et sept directions
rgionales, la Mission Audit est amene oprer dans tous les domaines dactivit, aussi bien
au sige que dans les directions rgionales.
3.3

Les pratiques actuelles de suivi des travaux de la Mission Audit

Mon activit au quotidien au sein de la Mission Audit, en accompagnement :


-

sur les runions de travail et le suivi du plan dactions pour la mise en uvre du
dispositif de contrle interne,

sur le suivi des recommandations des audits mens,

ma permis dobserver les pratiques au sein de lEtablissement et de les formaliser sous la


forme de procdure et de logigramme.

3.3.1 Le suivi des recommandations mises par laudit


La mthodologie mise en uvre la Mission Audit de VNF est dcrite dans le Manuel
dAudit. Cest un ensemble de documents aidant lauditeur raliser sa mission avec
efficience. Il est constitu de fiches portant sur diffrents sujets tels que lorganisation du
service daudit, les techniques daudit, etc.

Il remplit trois objectifs :


-

dfinir de faon prcise le cadre de travail,

aider la formation de lauditeur dbutant,

servir de rfrentiel.

Le manuel daudit est, la fois, un outil de formation, de perfectionnement, de progrs


continu et de capitalisation des connaissances du service.
Cest un lment du cadre de rfrence qui comprend galement :
-

la dfinition de lAudit Interne,

le Code de dontologie,

les Normes professionnelles :

les Normes Professionnelles de lAudit Interne (NPAI),

les Modalits Pratiques dApplication (MPA),

la Charte dAudit interne.

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Les lments de ce rfrentiel de pratiques couvrant le suivi des recommandations sont
extraits dans le tableau ci-aprs:

Thmatique

Normes professionnelles
identifies dans la partie
thorique

Positionnement
N2060 Rapport avec la
de lAudit Interne Direction gnrale et le
Conseil

Modalits
Pratiques
dApplication
MPA 2060-1

Documents existants la
Mission Audit de VNF
couvrant le suivi des
recommandations
Charte dAudit Interne
Code de dontologie

Support

N2040 Rgles et
procdure

MPA 2040-1

Manuel dAudit
Questionnaire dvaluation de
la mission

Ralisation de la
mission daudit

N2400 Communication
des rsultats

MPA 2410-1

Les Ecrits de lAudit Interne


les FRAP ,
la runion de clture ,
le rapport daudit

Suivi des
N2500 Surveillance des
recommandations actions de progrs

MPA 2500-1

Procdure de suivi des


recommandations

MPA 2500.A11

Tableau de suivi des


recommandations

N2500.A1 - Processus de
suivi de la mission
N2600 Acceptation des
risques par la Direction
gnrale

La Procdure de suivi des recommandations a t formalise, dans le cadre de ce stage afin de


complter le Manuel dAudit. Elle est jointe en annexe N7.

Le logigramme de suivi des recommandations par la Mission Audit est prsent ci-dessous :

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3.3.2 Le suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne
Le choix de VNF a t de crer, dbut 2009, une fonction de contrle interne au sein de la
Mission Audit pour structurer et dvelopper le contrle interne. Animateur de la dmarche, le
contrleur interne apporte son savoir mthodologique et pratique en matire de contrle
interne et est missionn par la Direction gnral auprs des directions mtiers. Ces derniers
sont responsables de la mise en uvre et du bon fonctionnement de leur dispositif de contrle
interne. Le contrleur interne les accompagne et les conseille dans la mise en uvre et
lamlioration de leur dispositif de contrle interne.
Le contrle interne, au sein de VNF, sappuie sur le rfrentiel COSO 1, parce que cest celui
sur lequel se base lEtat et que les Etablissements Publics sont encourags lutiliser.
La Direction Gnrale a demand, en janvier 2009, la Mission Audit de formaliser le
dispositif cible de contrle interne du processus Grer les ressources domaniales
existantes pour rpondre aux remarques externes (Cour des Comptes et des Commissaires
aux Comptes), en optimiser la gestion et en matriser les risques.
VNF peroit pour le compte de lEtat une taxe sur les titulaires douvrages de prise et/ou rejet
deau dans les voies deau. Il dlivre galement des autorisations doccuper le domaine public
fluvial et signe des conventions avec des bnficiaires par lesquelles il autorise une
occupation domaniale, et pour lesquelles il collecte des redevances. Lactivit de gestion des
ressources domaniales est principalement constitue par la gestion des ressources issues de
ces taxes hydrauliques, autorisations doccupation temporaire et conventions temporaires
doccupation et constitue 85% des recettes globales (hors subventions) de VNF.
Llaboration de ce dispositif de contrle interne se dcompose en trois phases successives :
-

phase 1 : la construction du dispositif de contrle interne cible entre janvier et juillet


2009 ;

phase 2 : celui-ci dfini, il a ncessit pour sa mise en uvre la ralisation dun plan
dactions entre septembre 2009 et juillet 2010 : cest la mthodologie de suivi de ce
plan dactions qui est dcrite dans le logigramme ci-joint ;

phase 3 : la dernire phase est celle du dploiement qui permettra, courant du second
semestre 2010, de mettre en uvre le dispositif, dans les rgions et au sige, cest-dire dappliquer les contrles formaliss et, terme, dapporter une rponse aux
remarques externes.

Committee of Sponsoring Organisations de la Commission Treadway est un groupe de rflexion constitu au


Etats-Unis en 1985, charg de dfinir un rfrentiel mthodologique danalyse du contrle interne

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Phase 1 : construction du dispositif cible de contrle interne
Objectif : apporter une rponse aux risques identifis par les oprationnels
Acteurs : un groupe projet constitu du contrleur interne et de collaborateurs du Sige et
des Rgions (cohsion du groupe) et de diffrents Mtiers (transversalit), tous portant un
intrt aux dmarches damlioration des processus et de gestion des risques.
Etapes :
-

description du processus mtier : livrable = cartographie des processus,

identification, valuation, hirarchisation et qualification par nature de risques des


risques mtiers et denvironnement : livrable = matrice danalyse des risques et des
activits de contrle,

recherche concerte des activits de contrle existantes et de celles mettre en uvre


pour diminuer les risques,

construction du plan dactions : livrable = plan dactions,

dfinition du cadre de fonctionnement du dispositif : livrable = les indicateurs.

Phase 2 : Accompagnement dans la mise en uvre du plan dactions


Objectif : coordonner les actions dans le respect du planning, challenger pour que les
actions soient efficaces face aux risques, assister les oprationnels dans leur dmarche.
Les acteurs et les tapes : voir le logigramme ci-joint.
Phase 3 : Dploiement pour mise en uvre au sige et en rgions
Des correspondants de contrle interne sont en cours de nomination : la charte du
correspondant de contrle interne a t crite, dcrivant leur rle et responsabilits.

Un second dispositif de contrle interne, le Contrle interne comptable, a t dmarr, dans le


contexte rglementaire de la LOLF qui stipule dans son article 27 que les comptes de lEtat
doivent tre rguliers, sincres et donner une image fidle de son patrimoine et de sa
situation financire. Les enjeux du Contrle interne comptable sont de renforcer la qualit
des comptes et de participer la gouvernance de lEtablissement.
Les objectifs sont dorganiser les fonctions ordonnancement (ordre de paiement et
autorisation de recouvrement) et comptabilit (paiement et recouvrement), de matriser les
processus ayant des consquences sur la fiabilit des informations financires et dadopter une
dmarche de matrise des risques identifis, par la prsence de cartographies des risques, de
plans de contrles et de plans dactions et damlioration des pratiques.

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Le logigramme de suivi du plan dactions a t formalis, dans le cadre de ce stage :

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3.4

La mthodologie suivie pour analyser les pratiques actuelles

Lobjectif de ce stage tant daccompagner la Mission Audit dans sa dmarche damlioration


continue, les pratiques actuelles de suivi de ses travaux ont t analyses et des pistes
damlioration ont t recherches. Pour cela :
-

un benchmark a t ralis,

des collaborateurs concerns par les suivis des travaux de la Mission Audit ont t
interviews,

le service Certification de lIFACI a t contact.

3.4.1 Le Benchmark
Les enqutes menes par lIFACI en 2005 ou 2009 rvlent que le benchmark entre les
meilleures pratiques est dailleurs fortement rpandu dans les services daudit interne qui
veulent se comparer aux autres sur des thmes comme la conduite des missions et les outils
employs, la mthodologie utilise, lorganisation du service.
Un benchmark gnrique a t ralis. Il sagit de comparer les pratiques de la Mission Audit
de VNF et ses mthodes de travail avec celles de services similaires dans des entreprises de
secteurs totalement diffrents. Dans la pratique, la dmarche de benchmark gnrique se
rvle tre la plus aise mettre en uvre car la concurrence nentre pas en ligne de compte
et elle se montre potentiellement plus riche exploiter.

3.4.1.1 La planification du benchmark


a) Lidentification des sujets du benchmark
A partir de ce qui a t vu dans la partie thorique prcdente, il a t dcid dtudier trois
thmatiques :
-

llaboration des recommandations daudit ou des plans daction dlaboration des


dispositifs de contrle interne,

leur suivi,

limpact sur les activits des services.

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b) La slection du panel
Le choix des entreprises potentielles sest fait parmi les entreprises partenaires de lIAE dans
le cadre des stages en alternance des tudiants de la promotion M2ACC 2009/2010 et des
interventions en cours. Il a galement t recherch la reprsentativit dans ce panel
dentreprises du secteur priv et du secteur public, partageant ainsi des cultures voisines avec
VNF. Grce leurs coordonnes dans lannuaire de lIFACI, dautres entreprises ont ainsi t
contactes pour participer ce benchmark.
Pour des raisons de confidentialit, leurs noms ne sont pas diffuss.

Sur 17 entreprises contactes, 15 ont accept de participer au benchmark, soit 88%.


Ces entreprises exercent des activits diverses. Cinq dentre elles sont ou taient lorigine
des entreprises publiques.
A noter quune Direction de lAudit Interne est certifie par lIFACI.
Afin de recueillir des lments quantitatifs et qualitatifs et pour disposer dlments de
comparaison,
-

12 entreprises ont t interviewes sur le suivi des recommandations mises par


laudit,

7 entreprises ont t interviewes sur le suivi des plans dactions dans le cadre de
dispositif de contrle interne.

c) La dtermination des moyens de collecte des informations et collecte proprement


dite
Le choix du recueil de linformation sest port sur une relation de face face lors dune visite
sur le site de lentreprise et prs dun interlocuteur sur deux a ainsi t rencontr (47%).
Certains interlocuteurs ont prfr que linterview se fasse par tlphone (41%).
Lenvoi du questionnaire par mail a t trs rarement utilis, dans deux cas (12%).
Le choix du type dentretien sest port sur lentretien semi directif : il porte sur un certain
nombre de thmes identifis dans un guide dentretien. Cest le type dentretien le mieux
adapt ltude de problmatiques lies aux missions dorganisation en donnant une grande
libert de parole la personne interroge.

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Le guide dentretien a t conu afin de servir de fil rouge. Il a permis de donner une structure
aux entretiens et a facilit la conduite des entretiens en termes denchanement des thmes
abords et de timing.
Les questionnaires denqute sur ces deux activits - suivi des recommandations et mise en
uvre des plans dactions - sont prsents la suite de ce paragraphe.
Une synthse dentretien a t systmatiquement adresse aux personnes interviewes afin de
leur permettre d'apporter ventuellement des commentaires dans le cas o le contenu ne
relatait pas leur propos ou si des points abords n'avaient pas t repris.
Il leur a t prcis que cette synthse dentretien est destine garantir la bonne
comprhension des changes. Elle ne sera en aucun cas communique des tiers .
Personne, au sein de la Mission Audit, na eu accs ces synthses.

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GUIDE DENTRETIEN / BENCHMARK AUDIT INTERNE
1.

Pouvez- vous svp me prsenter lorganisation de votre service daudit interne ?

nb de personnes ?

- nb dauditeurs ?

rattachement ?

- service centralis ou dcentralis ?

avez-vous une charte daudit ?

2.

Combien de missions ralisez-vous par an ?

Elaboration des recommandations


3.

Comment sont labores les recommandations ?

quel est le degr de participation des audits ?

avez-vous une hirarchisation des recommandations en fonction du niveau de risque ?

4.

En moyenne, combien de recommandations mettez-vous par audit ?

combien de recommandations avez-vous en cours de suivi actuellement ?

Suivi des recommandations


5.

Comment sorganise le suivi des recommandations ?

qui est en charge du suivi des recommandations au sein de lAudit Interne ?

avez-vous une estimation des ressources que vous allouez au suivi des recommandations ?

avez-vous des rendez-vous dtape avec les audits ?

quelles sont les modalits dchange des informations avec les audits sur le suivi des
recommandations?

suivez-vous de manire diffrencie et graduelle les recommandations en fonction de leur niveau de


risque ?

jusqu quelle chance suivez-vous les recommandations ?

avez-vous formalis votre suivi des recommandations ?

6.

Planifiez-vous le suivi des recommandations dans lactivit de votre service ?

7.

Comment faites-vous connatre votre dmarche de suivi des recommandations auprs des audits?

quel moment le faites-vous ? Quels sont vos supports de communication ?

8.

Quelles sont les principales difficults que vous rencontrez dans le suivi des recommandations ?

Impact des recommandations


- sur les activits au sein des services des audits
9.

Avez-vous un retour dinformations concernant lacceptation des recommandations et/ou les


difficults de mise en uvre rencontres par les audits ?

10. Avez-vous un retour sur les opportunits que les audits retirent de la mise en uvre des
recommandations au sein de leur activit ?
- au sein du service daudit interne
11. Avez-vous mis en place un questionnaire dvaluation de la mission daudit interne ?
12. Avez-vous mis en place des indicateurs de suivi des recommandations ? Quels sont-ils ?
13. Effectuez-vous un reporting du suivi des recommandations et/ou de vos indicateurs ?
-

qui reportez-vous ? A quel moment le faites-vous ?

14. Quels sont pour vous les facteurs cl de succs du suivi dune mission daudit ?
15. Y a-t-il des points que je nai pas abords et que vous souhaiteriez dvelopper?

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GUIDE DENTRETIEN / BENCHMARK CONTROLE INTERNE
1. Pouvez- vous me prsenter le rle et lorganisation du Contrle Interne au sein de votre entreprise ?
-

Est-ce quil accompagne les Directions Mtier dans llaboration de leur dispositif de contrle interne (dfinition
du rfrentiel + plan dactions) ?

Est-ce quil suit la mise en application des dispositifs de contrle interne par une valuation ponctuelle (les
autovaluations) ?

quelles sont les tapes de votre dmarche de contrle interne ?

y a-t-il plusieurs niveaux de contrle interne ? Quels sont-ils ?

tes-vous soumis des obligations rglementaires ? Quel impact cela a-t-il avec la prise de conscience,
lorganisation du contrle interne ?

2. Comment est organise votre structure de contrle interne ?


-

nb de personnes ?

- nb de contrleurs internes ?

rattachement ?

- service centralis ou dcentralis ?

comment faites-vous participer les oprationnels ?

vous appuyez-vous sur des correspondants de contrle interne en local ?

vous basez-vous sur un modle de rfrentiel ? Quel est-il ?

3. Avez-vous une Charte de contrle interne ?


Elaboration du plan dactions
4. Comment est labor le plan dactions ?
soit dans le cadre de la construction dun dispositif de CI
soit suite lvaluation du dispositif de CI
-

qui est linitiative des actions ? Comment les actions sont-elles partages ?

Suivi du plan dactions


5. Comment sorganise le suivi du plan dactions ?
-

qui est en charge du suivi ? Quel est le degr dimplication des Directions Mtiers ?

avez-vous une estimation des ressources que vous allouez au suivi ?

avez-vous des rendez-vous dtape avec les oprationnels ?

quelles sont les modalits dchange des informations avec les oprationnels sur ce suivi ?

quels outils utilisez-vous ?

avez-vous formalis vos modalits de suivi du plan dactions ?

6. Planifiez-vous le suivi du ou des plans dactions dans votre activit ?


7. Quelles sont les principales difficults rencontres dans le suivi des plans dactions
-

du point de vue humain ? Du point de vue technique et logistique ?

8. Echangez-vous avec laudit en interne ou en externe, et/ou autres services ddis au management des risques ?
Impact du suivi
- sur les activits au sein des services oprationnels
9. Avez-vous un retour dinformations concernant les difficults rencontres par les oprationnels ?
10. Avez-vous un retour sur les opportunits que les oprationnels retirent de la mise en uvre du contrle
interne au sein de leur activit ?
- au sein de votre service de Contrle Interne
11. Avez-vous mis en place des indicateurs sur le suivi des plans dactions ? Quels sont-ils ?
12. Rendez-vous compte du suivi des plans dactions ?
-

qui rendez-vous compte ? Quelles en sont les modalits ?

13. Quels sont pour vous les facteurs cl de succs de la ralisation des plans dactions ?
14. Y a-t-il des points que je nai pas abords et que vous souhaiteriez dvelopper ?

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66

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3.4.1.2 Lanalyse
Les donnes recueillies permettent de mesurer les carts : les quantifier rend visibles les
possibilits damlioration. Les carts sont de deux types :
-

ngatif : lentreprise rencontre est plus performante et une tude approfondie


permettra de trouver les carts et de les diminuer ; dans ce cas, lentreprise rencontre
peut servir de rfrence ;

positif : le fonctionnement de VNF se rvle le plus performant, le benchmark ne


permettra pas lapport de possibilits damlioration.

3.4.1.3 La communication des rsultats de lanalyse


Elle restitue lanalyse des rsultats recueillis lors du benchmark. Les observations qui suivent
ont t faites en se fondant sur le caractre rpandu des pratiques rencontres.
Il est noter que prs de 2/3 des personnes interviewes ont montr un vif intrt pour le sujet
d'tude de ce mmoire et ont souhait avoir un retour sur la synthse du benchmark auquel
elles ont particip. Elle leur sera communique en septembre 2010, aprs la priode de congs
sous la forme dun livret.

Les enseignements majeurs du benchmark sur le suivi des recommandations mises par
laudit sont :
1) Lacceptation des recommandations passe par un dbat contradictoire systmatique
sur les constats et les recommandations
2) 73% des services privilgient que les auditeurs qui suivent les recommandations
soient les mmes que ceux qui les ont mises
3) La moiti des services font une estimation assez prcise du temps consacr au suivi
des recommandations et le planifie
4) Les modalits de suivi sont varies mais la frquence de suivi la plus souvent
pratique est semestrielle, souvent non pas cale sur les chances de mise en uvre
des recommandations, mais cale sur lchance de reporting. Celui-ci est semestriel
ou annuel vers la Direction gnrale et le Comit daudit
5) 100% des services hirarchisent les recommandations et 64% effectuent un suivi
diffrenci des recommandations en fonction de la hirarchisation quils ont dfini
6) Une moiti des services suit les recommandations en fonction dun pourcentage de
mise en uvre, lautre jusqu une chance par rapport la diffusion du rapport
daudit
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67

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


7) Des indicateurs davancement de mise en uvre des recommandations mais aussi des
indicateurs dactivit du service daudit interne sont dfinis
8) Seulement 1/3 des entreprises utilisent un outil spcifique au suivi
9) 75% des services nont pas formalis leur processus de suivi
10) Seulement 1/3 des services interrogs ont mis en place un questionnaire dvaluation
de la mission daudit.
Les enseignements majeurs sur le suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de
contrle interne sont prsents ci-dessous :
1) Pour 2 services de contrle interne interrogs sur 7, la dmarche dlaboration des
plans dactions est trs proche de la phase contradictoire de laudit : les
prconisations dactions sont partages avec les oprationnels.
2) Le principe de base est que le manager est responsable de son contrle interne et de la
mise en uvre des plans dactions de matrise des risques. Les contrleurs internes
apportent de la mthode et effectuent les contrles de niveau suprieur.
3) Seul un service de contrle interne sur 7 (14%) a dvelopp pour linstant une
dmarche dautovaluation des risques et des contrles. Elle est en construction dans
2 autres services (29%).
4) 86% des services interrogs sappuient sur un rseau de correspondants de contrle
interne pour dployer les dispositifs de contrle interne.
5) Les pratiques de suivi des plans dactions sont varies avec :
- dun cot, un suivi par les oprationnels : un responsable identifi dans la direction
mtier dans 43% des cas et/ou un correspondant de contrle interne dans 71% des cas,
- et de lautre cot, un suivi par le service de contrle interne (57%) et/ou laudit
interne (29%).
6) 57% des services de contrle interne enregistrent et suivent les plans dactions sur un
outil spcifique.
7) 57% des services de contrle interne ont ou vont mettre en place des indicateurs qui
se veulent pragmatiques, comme lavancement des plans dactions, mais aussi des
indicateurs dactivit.
8) Un accompagnement fort du changement par la Gouvernance est ncessaire car :
- il faut du temps pour inscrire le contrle interne sur la dure, une poque o les
entreprises recherchent la performance rapidement,

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68

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- les dmarches de contrle interne sont longues et il faut russir maintenir la
motivation sur les plans dactions et la priorisation de leur mise en uvre par rapport
lactivit courante des mtiers.
9) 57% des services de contrle interne runissent les directions mtier concernes
plusieurs fois par an.
10) Pour 57% des services interrogs, les recommandations mises par laudit interne
sont prises en charge par le contrle interne. Celui-ci les intgre dans les plans
dactions et remonte laudit leur tat davancement aux chances prvues.

Les facteurs cl de succs pour russir les suivis, remonts par les personnes interviewes,
sont galement prsents dans les tableaux ci-joints :

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


Il est ncessaire de bien se connatre pour pouvoir se comparer. Aussi, pour tudier la
perception et limpact du suivi des travaux de la Mission Audit, des collaborateurs concerns
par ces suivis ont t interviews.
3.4.2 Linterview des audits et des participants llaboration au dispositif de
contrle interne
Mon activit au quotidien au sein de la Mission Audit, ma permis de participer aux runions
des groupes de travail sur llaboration du dispositif de contrle interne, la formation
organise par le contrleur interne sur la rdaction des procdures et des modes opratoires et
aux entretiens avec les audits sur le suivi des recommandations : cela a t la phase
dobservation sur le terrain.

Celle-ci a t complte par des interviews afin de mieux comprendre la manire dont les
gens peroivent et vivent les situations.
Cinq audits ont t interviews pour changer avec eux sur leur perception de laudit interne
et du suivi des recommandations.
Un contributeur du plan dactions dlaboration du dispositif de contrle interne, faisant par
ailleurs parti du Comit dAudit en sa qualit dadministrateur reprsentant des salaris, a
galement t interview.
Les questionnaires des entretiens individuels sont prsents la fin de ce paragraphe.
Les observations et les entretiens ont t autant de sources dinformations sur la perception au
sein de VNF du suivi des recommandations et des plans dactions.
Les enseignements majeurs que jen ai tirs sont :
1) il apparat que la participation llaboration des recommandations ou au rfrentiel
de contrle interne est juge satisfaisante ;
2) lintgration des recommandations et des actions dans lactivit quotidienne est
facilite lorsque les personnes ont lhabitude de travailler sur des plans dactions et
quils en existent dj par ailleurs ;
3) la mise en uvre des recommandations transversales semble plus complique
organiser ;

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4) 4 audits interrogs sur 5 mconnaissent les modalits de suivi des recommandations
que ralise la Mission Audit ;
5) une

recommandation

revient

souvent,

recevoir

le

tableau

de

suivi

des

recommandations en version lectronique plutt que papier pour faciliter son


utilisation ;
6) la position de la Direction gnrale concernant le rapport daudit est souleve deux
reprises et demande tre clarifie ;
7) de relles opportunits sont retires de la mise en uvre des recommandations : cest
une base de travail pour lun, un dclencheur pour lautre, ou encore un facteur
damlioration, un moyen de faire vivre un projet ou une amlioration du
fonctionnement interne du service ;
8) des collaborateurs sont en attente du support mthodologique que peuvent apporter
laudit interne et le contrle interne dans leurs suivis ;
9) les difficults qui reviennent le plus souvent concernant le non respect des dlais de
mise en uvre sont la vacance des postes des responsables dactions lie au turnover
de personnes, le manque deffectifs et la notion d'enjeux politiques qui prennent du
temps se dbloquer ;
10) le manque dhabitude de travailler en mode transversal, avec des chances est
galement cit.

Il faut galement rappeler le contexte qui est que les fonctions daudit et de contrle internes
sont relativement rcentes au sein de lEtablissement. Cette jeunesse peut expliquer que la
Mission Audit essuie les pltres sur les premiers suivis de ses travaux.

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GUIDE DENTRETIEN / LES AUDITES

Elaboration des recommandations


1. Au cours de la mission dAudit, avez-vous t sollicit pour llaboration des
recommandations ?
2. Comment intgrez-vous les recommandations dans votre activit ?

Suivi des recommandations


3. Qui participe la mise en uvre des recommandations ?
4. Comment organisez-vous la mise en uvre des recommandations ?
-

Est-ce matrialis ?

5. Dans le cas dune recommandation transversale, comment sorganise la mise en


uvre ?
6. Comment mesurez-vous la progression de la mise en uvre des
recommandations?
-

avez-vous des indicateurs ?

7. Avez-vous connaissance des modalits du suivi des recommandations que ralise


la Mission Audit ?
-

y a-t-il une connexion entre votre suivi et celui de la Mission Audit ?

8. Le niveau dinformation quant au suivi des recommandations effectu par la


Mission Audit vous parait-il suffisant ?
-

avez-vous des recommandations faire concernant ce suivi ?

Impact des recommandations sur lactivit


9. Quelles opportunits pensez-vous retirer de la mise en uvre des
recommandations au sein de votre activit ?
10. Y a-t-il des points que je nai pas abords et que vous souhaiteriez dvelopper?

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GUIDE DENTRETIEN / AVEC LES CONTRIBUTEURS AU PLAN DACTIONS DU


DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE

Elaboration du rfrentiel
1. Pouvez-vous me parler de votre participation llaboration du rfrentiel de
contrle interne du processus grer les ressources domaniales existantes ?
2. A lissue de cette dmarche, un plan dactions a t labor, comment intgrezvous dans votre activit la mise en uvre des actions dont vous avez la
responsabilit ?
Suivi du plan dactions
3. Qui participe la mise en uvre des actions dont vous avez la responsabilit ?
4. Dans le cas dune action transversale, comment sorganise la mise en uvre ?
5. Comment mesurez-vous la progression de la mise en uvre des actions dont vous
avez la responsabilit ?
-

avez-vous des indicateurs ?

6. Etes-vous inform du suivi du plan dactions global ralis par le Contrleur


Interne, pilote du projet ?
7. Le niveau dinformation quant au suivi du plan dactions global effectu par le
Contrleur Interne vous parait-il suffisant ?
-

avez-vous des recommandations faire concernant ce suivi ?

Impact du plan dactions sur lactivit


8. Quelles opportunits pensez-vous retirer de la mise en uvre du plan dactions
au sein de votre activit ?
-

dun point de vue humain ?

dun point de vue mthodologique ?

9. Y a-t-il des points que je nai pas abords et que vous souhaiteriez dvelopper?

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75

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


3.4.3 Le RPAI1
Lun des objectifs de la Responsable de la Mission Audit de VNF, travers ltude du sujet
de ce mmoire, tant galement de mesurer son degr de conformit avec les standards de
lIIA2. Il a t jug intressant dinterroger Mr Jean Baptiste GAMAS du service Certification
professionnelle des services daudit interne de lIFACI sur la question suivante : quelles sont
les exigences auxquelles doit se conformer un service daudit interne en ce qui concerne le
processus de suivi des actions de progrs, dans le cadre dun audit de certification men par
lIFACI ?
Il apparat que le droulement de laudit de certification de lIFACI se conforme un
Rfrentiel Professionnel de lAudit Interne, le RPAI3, qui se fonde sur les Normes
Professionnelles IIA/AFACI, ainsi que sur un plan de contrle associ. La structure de ce
rfrentiel comprend :
-

les principes gnraux respecter (exigences gnrales),

la dclinaison de ces principes en actions prcises (exigences dtailles).

Les exigences sont de 3 types :


-

les exigences de moyens,

les exigences de prestations,

les exigences de pilotage et de contrle.

Ce rfrentiel sert de guide dentretien aux auditeurs de lIFACI Certification.


Jai donc identifi dans ce rfrentiel les lments quils suivent pour valuer le processus de
suivi des actions de progrs et je men suis servi comme guide pour auditer le processus
actuel de suivi des recommandations de la Mission Audit de VNF.
Lannexe 8 reprend ce qui a trait au suivi des recommandations.
Benchmark, entretiens au sein de VNF, rfrentiel de lIFACI Certification sont autant
doutils pour analyser la situation actuelle et me permettre de proposer des recommandations
la Mission Audit.

Rfrentiel professionnel de lAudit Interne, RPAI, IFACI Certification, 2009


IIA : The Institute of Internal Auditors
3
Rfrentiel Professionnel de lAudit Interne, RPAI, IFACI Certification, 2009
2

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


Lanalyse des pratiques actuelles et recommandations

3.5

3.5.1 Laudit du suivi des recommandations de la Mission Audit de VNF


Jai matrialis la conformit avec les exigences du RPAI en tablissant dune Feuille de
Rvlation et dAnalyse des Problmes, conformment la MPA 2410-1 - Contenu de la
communication1 : la communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission,
ainsi que les conclusions, recommandations et plans d'actions , dont lextrait est joint en
annexe N1.
Je me suis galement conforme la pratique de la Mission Audit en suivant la fiche les
crits de lAudit Interne / les feuilles dobservation ou FRAP , prsente en annexe 9, qui
ma particulirement aide dans lanalyse des problmes identifis.
Quatre FRAP ont t rdiges. Pour des raisons de confidentialit, elles ne sont pas diffuses.
Lobjectif tant daccompagner la Mission Audit de VNF dans sa dmarche damlioration
continue :
-

renforcer lefficacit du processus de suivi des recommandations,

accrotre la satisfaction des clients de laudit et la reconnaissance de laudit interne par


lensemble des parties intresses,

treize recommandations ont t mises : elles sont le fruit des principaux enseignements que
jai tirs du benchmark ainsi que des entretiens raliss en interne.
A lissue de cette analyse, une runion de clture a t organise au sein de la Mission Audit.
Jai prsent la synthse de mon travail, reprenant mes constats, les points forts et mes
recommandations, sous la forme dun tableau, en me rfrant :
-

aux diffrentes activits de la procdure de suivi des recommandations (annexe 7),

au RPAI, ses exigences gnrales (= Objectifs) et ses exigences dtailles (= Activits


de matrise).

Celui-ci est prsent la suite des quatre FRAP.


Acceptes, les recommandations seront mises en uvre dans la ralisation des prochains
suivis et traduites dans une rvision de la procdure de suivi des recommandations.

IFACI, CRIPP, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne, Avril 2009

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


ACTIVITES
Animer la
runion de
clture

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE


OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
21 Dbats des constats, Communication rgulire
Ces dbats seffectuent-ils en cours de
des causes et des
mission, loccasion des constats de laudit
recommandations
Les auditeurs internes
interne, ainsi que lors des runions de fin de
dbattent-ils des
mission ?
conclusions et
recommandations de la
mission avec les
responsables appropris
(N2400) ?
Validation des conclusions
Les lments significatifs de ces changes
avec les responsables audits sont-ils consigns
et mettent en vidence la position et les actions
envisages par les audits

Implication des dcideurs


Ces dbats runissent-ils les personnes qui
connaissent prcisment les oprations audites
et celles qui sont en mesure dautoriser la mise
en uvre de mesures correctives ?
(MPA 2440-1)

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CONSTATS VNF
Cette disposition est prvue dans le Manuel
dAudit de la Mission Audit dans :
- la charte daudit interne,
- la runion douverture,
- la FRAP,
- la runion de clture
Elle est vrifie lors des entretiens mens
auprs des audits.

Cette disposition est prvue dans le Manuel


dAudit dans :
- la charte daudit interne,
- la runion douverture,
- la runion de clture.
Elle est vrifie lors des entretiens mens
auprs des audits.
La Mission Audit invite en runion de
clture les managers identifis.
Elle rencontre des difficults impliquer
les dcideurs.
FRAP N1

RECOMMANDATIONS

R1 : Faire appuyer par le Directeur gnral la


place qua laudit interne dans lexercice de ses
responsabilits :
- en communiquant rgulirement en CODIR et
COTER sur le Plan dAudit annuel, le lancement
dune mission daudit, les conclusions dune
mission et les recommandations principales
suivre ;
- en intgrant les recommandations dans les
objectifs personnels des Directeurs ;
- en mettant en place des runions de suivi des
recommandations avec les Directeurs concerns
tous les 3 mois.
Avec un niveau de maturit plus lev, mener
une rflexion sur la mise en place dun Comit
de suivi des recommandations.

78

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


ACTIVITES
Animer la
runion de
clture
(suite)

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE


OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
22 Communication des Contenu de la communication finale
La communication finale inclut-elle ? :
rsultats
Les auditeurs internes
- les objectifs de la mission ;
communiquent-ils les
- le champ de la mission ;
rsultats de la mission, en - les points forts relevs ;
respectant des conditions - les rsultats et conclusions ;
de fond et de forme,
- lopinion globale des auditeurs internes ;
(N2400, 2410, 2420,
- les recommandations et les plans dactions ;
1220-A1) ?
- lvaluation des risques rsiduels.
Analyse causale et recommandations
Les recommandations sont-elles cibles sur les
causes explicites des insuffisances constates,
avec pour objectif de les supprimer ?
Les recommandations sont-elles fondes sur
les lments suivants ? :
- des rfrentiels : les normes, mesures ou
exigences requises, utilises par les auditeurs
internes pour conduire leur valuation ou leur
vrification de faon objective (prsentation de
la situation normale ou attendue) ;
- des faits : les preuves factuelles identifies par
les auditeurs internes au cours de leur examen
(dmonstration de la situation actuelle ou
existante) ;
- des causes : la raison de la diffrence entre les
situations attendues et existantes ;
- des consquences : le risque encouru par
l'organisation du fait que la situation existante
diffre de la situation attendue (indication de
l'impact potentiel de la diffrence).

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CONSTATS VNF
Cette disposition est prvue dans le Manuel
dAudit dans :
- le rapport daudit,
- la procdure de suivi des
recommandations.
Elle est constate sur les 5 rapports daudit
dfinitifs.

RECOMMANDATIONS

Cette disposition est prvue dans le Manuel


dAudit dans :
- la FRAP,
- le rapport daudit.
Sa mise en uvre est constate sur les 5
rapports daudit, les FRAP et les papiers de
travail.
Elle est vrifie lors de entretiens mens
auprs des audits.

79

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


ACTIVITES
Animer la
runion de
clture
(suite)

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE


OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
22 Communication des Prise en compte du rapport cot / avantage des
rsultats (suite)
recommandations
Les auditeurs internes analysent-ils et mettentils en rapport les rsultats attendus dune
recommandation et le cot de sa mise en uvre ?

CONSTATS VNF
Cette disposition est prvue dans le Manuel
dAudit la FRAP : les auditeurs
sattachent mettre des recommandations
- Ralistes : c'est--dire nimpliquant pas
des choses impossibles ou trop complexes
mettre en place et
- conomiques, c'est--dire dans des
budget raisonnables et compatibles avec
lobjectif et les rsultats atteindre .
Sa mise en uvre est vrifie lors des
entretiens mens auprs des audits, aucun
ne remontant de difficult lie au cot de
mise en uvre dune recommandation.
La Mission Audit a dcrit dans une
Plans dactions
Laudit interne obtient-il de la part des audits procdure son processus de suivi des
les plans d'actions rpondant aux
recommandations et cette disposition est
recommandations ?
nomme sous le terme Tableau de suivi
des recommandations :
- ce tableau est initialis par lauditeur,
comprenant toutes les recommandations
mises ;
- il est le support des changes entre
auditeurs et audits tout au long du suivi
des recommandations ;
- il permet de communiquer la Direction
les suites donnes aux recommandations
formules par laudit et les rsultats
obtenus par les actions des audits.
La mise en uvre de cette disposition est
constate sur le dernier suivi.
Ces dispositions sont prvues dans le
Qualit et dlai de la communication
Les rsultats de la mission sont communiqus- Manuel dAudit dans :
ils rapidement par les auditeurs ?
- la runion de clture,
La communication finale est-elle exacte,
- le rapport daudit.
objective, claire, concise, constructive, complte Leur mise en uvre est constate sur les
et mise en temps utile ?
dates denvoi des rapports daudit.

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RECOMMANDATIONS

80

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REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE
OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
23- Diffusion des
Matrise de la diffusion
Le responsable de l'audit interne communiquersultats
Le responsable de laudit t-il les rsultats dfinitifs dune mission
interne diffuse-t-il les
dassurance aux personnes mme dassurer que
rsultats aux destinataires ces rsultats recevront l'attention ncessaire ?
appropris (N 2440) ?
Le responsable de l'audit interne ou son
dlgu revoient-ils et approuvent-ils le rapport
dfinitif avant quil ne soit mis, et dcident
qui et de quelle manire il sera diffus ?
Autorisation de diffusion
Le responsable de laudit interne accomplit-il
les tches suivantes avant de diffuser les rsultats
des destinataires ne faisant pas partie de
lorganisation ? :
- valuer les risques potentiels pour
lorganisation
- consulter la Direction Gnrale et/ou, selon les
cas, un conseil juridique ;
- matriser la diffusion en imposant des
restrictions quant lutilisation des rsultats.
Restrictions dutilisation
Lorsque les rsultats de la mission sont
communiqus des destinataires ne faisant pas
partie de lorganisation, les documents
communiqus prcisent-ils les restrictions
observer en matire de diffusion et dexploitation
des rsultats ?
Communiquer 16 Communication
Modalits de validation et diffusion des
les modalits pralable
rsultats
Les auditeurs internes
[]
de suivi des
Les auditeurs internes informent-ils le
recommandati informent-ils le
management audit sur le management sur les modalits de validation, de
ons
droulement de la
diffusion et de suivi des rsultats de laudit ?
mission (N2200) ?
ACTIVITES
Animer la
runion de
clture
(suite)

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

CONSTATS VNF
Ces dispositions sont prvues dans le
Manuel dAudit dans :
- la charte daudit interne,
- le rapport daudit.
Leur mise en uvre est constate sur les
rapports daudit.
Elle est vrifie lors des entretiens mens
auprs des audits.

RECOMMANDATIONS

Cette disposition est prvue dans le Manuel


dAudit dans :
- la charte daudit interne,
- le rapport daudit.
Elle est constate sur les rapports daudit.

Cette disposition est prvue dans le Manuel


dAudit dans :
- la charte daudit interne,
- le rapport daudit.
Elle est constate sur les rapports daudit.

Cette disposition est prvue dans le Manuel


dAudit dans :
- la runion douverture,
- la charte daudit interne,
- la runion douverture,
- la FRAP,
- la runion de clture,
- le rapport daudit,
- les courriers denvoi des rapports daudit,
- la procdure de suivi des
recommandations. Elle est vrifie lors des
entretiens mens auprs des audits.

81

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE
ACTIVITES
OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
Collecter les 24 Surveillance des
Concernant le processus de suivi
Le responsable de l'audit interne met-il en
lments
actions de progrs
davancement Le responsable de l'audit place et tient-il jour un processus permettant de
interne maintient-il un
surveiller la suite donne aux rsultats
communiqus au management ?
Mettre jour processus de suivi des
le tableau de actions correctives ?
Concernant la validation des rsultats observs
(N2500)
Ce processus permet-il de surveiller et de
suivi des
garantir que des mesures ont t effectivement
recommandati
mises en uvre par le management et que ces
ons
mesures ont bien corrig la cause des
dysfonctionnements ?
Analyser les
Les auditeurs internes apprcient-ils si les
lments
actions entreprises par le management, en
davancements
rponse aux observations et recommandations,
sont appropries, relles et entreprises temps ?
Apprcier la
conformit de
la rponse
Argumenter la
nonconformit

CONSTATS VNF
La Mission Audit a dcrit dans une
procdure son processus de suivi des
recommandations partir de la validation
des recommandations jusqu la note de
conclusion gnrale de la mission.
Elle rencontre des difficults aboutir
lobjectif du processus qui est
lapprciation de ltat davancement
des recommandations
FRAP N2

RECOMMANDATIONS
R2 : Formaliser lengagement de mise uvre des
recommandations par les responsables identifis.
R3 : Mettre le courrier daccompagnement du
rapport dfinitif, qui rappelle lobligation de
mise en uvre des recommandations, la
signature du Directeur gnral.
R4 : Rappeler aux responsables identifis
lchance du suivi 2 semaines avant.
R5 : Lors des suivis, sassurer de la lgitimit,
fonction et prsence, des responsables identifis.
R6 : Enregistrer le statut des recommandations
0% ( initialiser) si laudit ne renvoie pas ltat
davancement et/ou les lments justificatifs
aprs relance.
R7 : A la demande de lAudit Interne, le
Contrleur Interne, de part sa fonction, apprcie
ou appuie la dmarche de mise en uvre des
recommandations ralise par les audits.
R8 : Dvelopper un outil collaboratif de partage
et de remonter dinformations intgrant le suivi
des recommandations.
R9 : Mettre disposition de tous la procdure de
suivi des recommandations sous lIntranet.

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82

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE
ACTIVITES
OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
Emettre une 24 Surveillance des
Concernant les recommandations non mises en
note
uvre
actions de progrs
Ce processus permet-il dassurer que la
dapprciation (suite)
Direction Gnrale a t informe et a accept le
risque de ne pas engager dactions correctives
sur les observations figurant dans les rapports ?
(La norme 2500.A1)
Ce processus inclut-il une formalisation des
raisons de non mise en uvre des actions de
progrs ?
Clturer le
26 Bilan de laudit
Contenu du bilan daudit
Ce rapport porte-il sur les missions, pouvoirs et
tableau de
interne
Le responsable de laudit responsabilits de laudit interne, et notamment
suivi des
sur ? :
recommandati interne rend-il compte
priodiquement la
- []
ons
Direction gnrale et au
- la surveillance des actions de progrs.
- []
Emettre une Comit dAudit (ou au
Conseil) des rsultats
note de
Approbation des risques par la Direction
obtenus (N 2060, 2600) ? Gnrale
conclusion
Lorsque le responsable de l'audit interne
gnrale
estime que la Direction Gnrale a accept un
niveau de risque rsiduel qui pourrait savrer
inacceptable pour l'organisation, examine-t-il la
question avec elle ?
Si aucune dcision nest prise concernant le
risque rsiduel, le responsable de laudit interne
soumet-il la question au Comit daudit (ou au
Conseil) aux fins de rsolution ?

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

CONSTATS VNF
Ces dispositions de communication des
rsultats des suivis la Direction gnrale
et au Comit dAudit sont dcrites dans le
Manuel dAudit :
- la charte daudit,
- la runion de clture,
- la procdure de suivi des
recommandations.
Les points dtapes tels que dfinis :
- assurer que la Direction gnrale
accepte le risque,
- examiner la question avec elle,
- soumettre au Comit dAudit,
nont pas fait lobjet systmatiquement
dune notre lattention de la Direction
Gnrale et du Prsident du Comit
dAudit.
FRAP N3

RECOMMANDATIONS
R10 : Recueillir auprs de la Direction gnrale
sa dcision daccepter le du risque de ne pas
engager dactions correctives.
Mentionner ces dispositions dans la procdure de
suivi des recommandations.
R11 : Mettre en place des indicateurs :
- taux dacceptation des recommandations,
- taux de recommandations en cours ou mises en
uvre,
- taux de recommandations initialiser,
- taux de recommandations abandonnes.
R12 : Remplacer la note de conclusion gnrale
adresse au Prsident du Comit dAudit par une
prsentation en Comit dAudit.
Modifier la Charte dAudit Interne en
consquence.

83

Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


REFERENTIEL PROFESSIONNEL DE LAUDIT INTERNE
ACTIVITES
OBJECTIFS
ACTIVITES DE MATRISE
Environnemen 2- Charte daudit
Contenu de la charte daudit interne
La dfinition de la mission, des pouvoirs, du
t de contrle interne
La mission, les pouvoirs
champ et des responsabilits de laudit interne
interne
et les responsabilits de
est-elle cohrente avec la Dfinition de laudit
laudit interne sont-ils
interne, le Code de dontologie ainsi quavec les
formellement dfinis dans Normes ?
une charte daudit interne Le caractre obligatoire de la Dfinition de
(N 1000, 1010) ?
l'audit interne, du Code de dontologie ainsi que
des Normes est-il reconnu dans la charte d'audit
interne ?
[]
La charte daudit interne prcise-t-elle les
relations de laudit interne avec le Comit d'audit
(ou le Conseil) ?
[]
10 Rgles et
Manuel et procdures daudit
La forme et le contenu des rgles et procdures
procdures
Le responsable de laudit crites sont-ils adapts la taille et la structure
interne tablit-il des rgles du service daudit interne, ainsi qu la
et procdures fournissant complexit de son travail et au contexte de
un cadre lactivit
lentreprise ou de lorganisation dans laquelle il
daudit interne (N 2040) ? opre ?

CONSTATS VNF
Le contenu de la Charte daudit interne
rpond ces exigences

Le Manuel dAudit rpond cette


exigence dans :
- la charte daudit interne,
- la runion douverture,
- la FRAP,
- la runion de clture,
- le rapport daudit,
- la procdure de suivi des
recommandations.

RECOMMANDATIONS

Modifier le Manuel dAudit de la Mission audit :


1) Modifier la procdure de suivi des
recommandations pour tenir compte de la mise
en uvre les prcdentes recommandations R2
R12.
2) Remplacer le terme plan dactions par
Tableau de suivi des recommandations dans :
- le rapport daudit,
- la runion de clture.
3) Modifier la Charte dAudit Interne pour tenir
compte de la recommandation R12

Archivage
Le responsable de l'audit interne arrte-t-il des
rgles en matire de conservation des dossiers de
mission, quel que soit le support darchivage.
Ces rgles sont cohrentes avec les orientations
dfinies par l'organisation et avec toute exigence
rglementaire ou autre ?

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

Les dossiers de mission sont correctement


classs et conservs sur un support
bureautique.
Les modalits de conservation et
darchivages sont en cours de
formalisation.
FRAP N4

R13 : Complter le Manuel dAudit en finalisant


lEcrit sur les rgles de conservation et
darchivage des dossiers de mission daudit
quils soient sur support papier ou informatique.

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3.5.2 Le diagnostic de la mise en uvre du plan dactions dans le cadre dun dispositif
de contrle interne chez VNF
En labsence de rfrentiel, un diagnostic a t ralis. La mthodologie de la FRAP1 a t
conserve car elle permet de bien analyser la situation pour rsoudre le problme.

Le Problme
Les dlais de mise en uvre du plan dactions ne sont pas respects.

Les Faits

Les Consquences

Pour des raisons de confidentialit, ils ne sont diffuss.

Les Causes

Les Recommandations
R1 : Accompagner le changement en introduisant un module sur le Contrle Interne dans la formation
des managers.
R2 : Faire appuyer par le Directeur gnral la place de la matrise des risques internes dans lexercice
de ses responsabilits en fixant des objectifs damlioration du niveau de contrle interne chaque
Direction Mtier.
R3 : Diffuser largement la Charte de Contrle Interne.
R4 : Trouver des points dappui au sein des Directions Mtier et en Rgions.
R5 : Sappuyer sur un maillage de correspondants de Contrle Interne motivs et disponibles.
R6 : Dvelopper un outil collaboratif de partage et de remonter dinformations intgrant le suivi des
plans dactions.

3.6

Les divergences et convergences des pratiques

Pour identifier sur quels aspects ltude pratique des deux suivis diverge ou converge, les 3
thmatiques qui ont t retenues prcdemment pour apprcier les pratiques de suivi laboration, suivi et impact - sont reprises. Ne sont identifies dans ce paragraphe que les
convergences ou divergences qui ne lavaient pas t lissue de ltude thorique du sujet.

FRAP, Feuille de rvlation et danalyse des problmes

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85

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3.6.1 Les convergences dans llaboration des recommandations et des plans dactions
Lacceptation des recommandations par les audits et lacceptation des prconisations
dactions par les acteurs du plan dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne
passent toutes deux par un dbat contradictoire. La communication de lauditeur et du
contrleur interne est importante ce stade dlaboration :
-

lauditeur doit vendre ses recommandations et obtenir une rponse des audits sous
la forme dengagement et de dlai de mise en uvre ;

le contrleur interne, de son cot, valide les actions et effectue un travail de conviction
et de sensibilisation.

3.6.2 Les convergences et les divergences dans le suivi

Les convergences :
-

le contrle interne peut avoir une responsabilit en matire de suivi des


recommandations de laudit interne. Cest le cas dans 57% des services de contrle
interne rencontrs durant le benchmark. Il intervient gnralement pour la vrification
de la mise en uvre des recommandations et le suivi des chances fixes ;

un service de contrle interne sur 7 et un service daudit interne sur 12 interrogs


objectivent et valuent leurs auditeurs ou leurs contrleurs sur la mise en uvre des
recommandations mises ou actions prconises ;

audit et contrle internes remontent les mmes difficults, principalement lies au


facteur humain plutt que technique, et ncessitent laccompagnement du changement.

Les divergences :
-

le suivi des recommandations est planifi des chances prcises, ce nest pas le cas
du suivi des plans dactions de contrle interne ;

lutilisation dun outil support apparat davantage comme un facilitateur pour le suivi
des plans dactions que pour le suivi des recommandations. Cependant, les outils
utiliss par le contrle interne pour ses suivis de plan dactions sont compatibles avec
le suivi des recommandations daudit.

la formalisation du suivi des recommandations est courante compare la


formalisation du suivi des plans dactions.

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86

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3.6.3 La convergence de limpact des suivis sur les services concerns

Les interlocuteurs des auditeurs et des contrleurs internes sont nombreux et divers (audits,
acteurs des plans dactions, correspondants de contrle interne, oprationnels, Direction
Mtier, Direction gnrale, Comit daudit, Conseil dadministration, etc.). Pour rpondre
leurs attentes, un dialogue permanent doit sinstaurer sur le suivi de lavancement des travaux.
La valeur ajoute de laudit et du contrle internes est largement dpendante de la satisfaction
des attentes et des besoins de leurs interlocuteurs.
3.6.4 Les convergences des impacts du suivi au sein des services daudit et de contrle
internes

Les indicateurs suivis sont la fois des indicateurs de qualit convergeant autour de la notion
de taux davancement de mise en uvre et de respect des dlais, mais galement des
indicateurs dactivit.
Lobligation de communiquer sur le suivi de leurs travaux, au niveau hirarchique le plus
lev, permet aux services daudit et de contrle internes de montrer leur valeur ajoute.

3.6.5 La convergence des facteurs cl de succs

Prs de 80% des facteurs cl de succs remonts par le benchmark sont communs au suivi des
travaux de laudit et du contrle internes. Ils concernent :
-

la pertinence des recommandations ou des plans dactions,

le pragmatisme,

la relation de confiance,

lobjectivation sur latteinte des objectifs de mise en uvre,

limplication des acteurs,

lintrt de la gouvernance pour le sujet,

laccompagnement du changement par la communication du contrleur et de


lauditeur internes.

On constate que ce sont prioritairement des points de convergence concernant


lenvironnement de contrle.

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3.6.6 Les convergences dans les recommandations faites la Mission Audit

Trois recommandations mises sont communes aux deux suivis des travaux de la Mission
Audit :
-

faire appuyer par le Directeur gnral la place qua la matrise des risques dans
lexercice de ses responsabilits,

communiquer largement auprs de lensemble du personnel de lEtablissement,


travers la procdure de suivi des recommandations pour laudit interne et travers la
charte pour le contrle interne,

dvelopper des outils collaboratifs de partage et de remonte dinformations intgrant


le suivi de recommandations dune part, et, dautre part, le suivi des plans dactions.

La mise en uvre de ces recommandations concourt lenvironnement de contrle de VNF.


Leur mise en uvre par laudit interne bnficiera au contrle interne et inversement.

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4

CONCLUSION

La premire partie de ce mmoire pose les fondements thoriques ncessaires la mise en


uvre des processus de suivi tudis. Elle montre quil existe plus de convergences entre eux
que de divergences. Ces suivis :
-

ont les mmes finalits ;

sinterconnectent ;

peuvent tre mens sur les mmes outils ;

doivent intgrer la rsistance au changement quils gnrent ;

subissent linfluence de lenvironnement de contrle.

Dans la seconde partie, la formalisation des pratiques de suivi des travaux de la Mission Audit
de VNF et la rflexion mene pour analyser ces pratiques - observations, changes avec des
audits et contributeurs du plan dactions, comparaison un rfrentiel - donnent un clairage
sur les difficults et sur les points forts de mis en uvre.
Les points forts ou facteurs cl de succs communs au suivi des travaux de laudit et du
contrle internes concernent :
-

la pertinence des recommandations ou des plans dactions,

le pragmatisme,

la relation de confiance,

lobjectivation sur latteinte des objectifs de mise en uvre,

limplication des acteurs,

lintrt de la gouvernance pour le sujet et un accompagnement fort du changement


par la Gouvernance.

laccompagnement du changement par la communication du contrleur et de


lauditeur internes.

On constate que ce sont prioritairement des points concernant lenvironnement de contrle.


Les difficults rcurrentes remontes par les services daudit interne rencontrs sont :
-

le non respect des chances,

dobtenir de rponses des managers,

dobtenir des lments probants sur la mise en uvre des recommandations,

de coordonner et minimiser la charge de travail occasionne auprs des audits,

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

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-

labsence de mise en uvre des recommandations par manque de budget ou de


ressources.

Pour les services de contrle interne interrogs, les difficults sont :


-

un problme culturel de dfinition des objectifs,

la rsistance au changement de culture mme dans les niveaux hirarchiques levs,

une absence dengagement des oprationnels sur les responsabilits et les dlais des
actions,

la non priorisation des plans dactions par rapport lactivit des services,

le niveau dacceptation du risque,

la non disponibilit des correspondants de Contrle Interne, le gel de moyens


supplmentaires et lhtrognit de leurs profils,

inscrire le contrle interne sur la dure en maintenant la motivation : en effet, comme


le Contrle Interne est avant tout un comportement, la plus grande difficult est que
cela prend du temps de faire prendre aux managers des comportements et des attitudes
de manire ce que la notion de risque soit intgre dans leur quotidien.

On constate que les causes lorigine de ces difficults convergent vers des facteurs
impactant lenvironnement de contrle et des facteurs concourant la rsistance au
changement.
Ltude pratique confirme bien les convergences. Pour amliorer, dune part, lappropriation
des recommandations par les audits et leur traduction en actions, et, dautre part,
limplication des acteurs dans la mise en uvre des plans dactions dans le cadre des
dispositifs de contrle interne, deux leviers ou facteurs cl de russite sont prendre en
compte :
-

un environnement de contrle favorable,

une dmarche daccompagnement du changement.

Le benchmark sur les pratiques de suivi des 15 services daudit et/ou de contrle internes a
permis de donner une vision largie du sujet trait, de dgager les pratiques les plus rpandues
en la matire et didentifier des pratiques transposables chez VNF, traduites en
recommandations.
Trois recommandations mises sont communes aux deux suivis des travaux de la Mission
Audit :

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-

faire appuyer par le Directeur gnral la place qua la matrise des risques dans
lexercice de ses responsabilits,

communiquer largement auprs de lensemble du personnel de lEtablissement,


travers la procdure de suivi des recommandations pour laudit interne et travers la
charte pour le contrle interne,

dvelopper des outils collaboratifs de partage et de remonte dinformations intgrant


le suivi de recommandations dune part, et, dautre part, le suivi des plans dactions.

La mise en uvre de ces recommandations concourt lenvironnement de contrle de VNF.


Leur mise en uvre par laudit interne bnficiera au contrle interne et inversement.
Il est noter que prs de 2/3 des personnes que jai interview ont montr un vif intrt pour
le sujet et ont souhait avoir un retour sur la synthse du benchmark auquel elles ont particip.
Je me suis donc engage auprs delles de la leur communiquer en septembre. Une plaquette
dune trentaine de pages a t rdige en consquence.
Ltude que jai mene sur ces suivis ne ma pas permis de statuer sur la question du choix
dun outil informatique pour le suivi. Mon hsitation sur le sujet peut dailleurs tre illustre
par les deux propos antagonistes recueillis lors du benchmark, un pour et un contre :
-

Les pour : Les audits

ont accs en temps rel et viennent y renseigner

lavancement des actions, c'est un rel avantage quand on a une multiplication des
recommandations et que laudit intervient sur une zone gographique tendue : cet
outil facilite le suivi et les changes.
-

Les contre : Ces outils ne se prtent pas un environnement o il y a une forte


habitude de relation humaine et visuelle : limiter la relation avec les audits en leur
demandant de remplir un masque est un risque de venir polluer les relations humaines
tablies par lAudit Interne.

Il apparat que les outils intgrs sont couteux, gros consommateurs de ressources et ils
ncessitent un lourd travail de paramtrage, sauf adapter le processus de suivi loutil. De
plus, la richesse des fonctionnalits de ces outils dpasse les seuls besoins du processus de
suivi et les placent dans loptique de la gestion largie dun service daudit ou de contrle
internes.
Le responsable de lAudit ou du Contrle internes a de multiples attentes lorsquil recherche
un outil informatique ddi : il doit veiller amliorer son efficacit, pouvoir analyser plus de
donnes en moins de temps, matriser ses cots et renforcer la valeur ajoute.
Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


Entre
-

la bureautique classique,

une solution maison ,

ou une solution ddie propose sur le march.

quel est le juste milieu dquipement informatique dune Direction dAudit ou de Contrle
interne ?
Un prolongement de ce mmoire peut tre envisag et rsider dans ltude de ces outils.
Quels outils adopter pour grer les sources dinformations de laudit et du contrle internes ?
En fonction de quels paramtres sapprcie le choix du logiciel ? :
-

du volume de recommandations et de plans dactions suivre chaque anne,

de lorganisation de lentreprise et sa gographie,

du cot dacquisition et de paramtrage dun produit du march,

du cot dun dveloppement maison ,

des contraintes lies au dploiement dun tel outil,

cela renforce-t-l le lien entre audit et contrle interne.

Quels sont les cueils viter ?


Quel retour peut-on attendre de la mise en uvre dun outil ddi par rapport la bureautique
classique ?
Est-il garant dune augmentation de la qualit des travaux et de leur suivi ?
Il ne faut cependant pas perdre de vue que loutil nest quune aide. Il ne suffit pas lui seul
rsoudre les problmes de mise en uvre et de suivi de ces mises en uvre par laudit ou le
contrle interne, quand bien mme il excuterait des relances automatiques.

Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES / PUBLCATIONS

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MADERS HP, Piloter un projet dorganisation, Eyrolles, Editions dOrganisation

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dorganisation, 5me dition

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interne, avril 2009

IFACI, CRIPP, Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit


interne, Transposition dans les administrations de lEtat et bonnes pratiques, mars 2010

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janvier 2010

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lIFACI, Runion mensuelle du 6 novembre 2008

IFACI, Le Contrle et laudit internes au service de la nouvelle gestion publique, Colloque


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lIFACI, janvier 2010

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usage du cadre de rfrence du contrle interne de lAMF, fvrier 2008

IFACI, Prise de position, lurbanisme du contrle interne, octobre 2008

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IFACI, Rsultats des travaux du Groupe de Place tabli sous lgide de lAMF, Le dispositif
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Nathalie KAUFFMANN : Formation continue

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010

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interne, Les cahiers de la recherche, janvier 2009

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RAPPORT S INTERNES
Cabinet ACG Alternative Consulting Group, Diagnostic culturel et organisationnel de
VNF, septembre 2006

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http://www.theiia.org
http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Transport-fluvial

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ANNEXES

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Annexe 1 : Norme 2400
La Norme 2400 Communication des rsultats
Les auditeurs internes doivent communiquer les rsultats de la mission.
La Norme 2410 Contenu de la communication
La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions,
recommandations et plans d'actions.
Et sa modalit pratique dapplication,
La MPA 2410-1 Contenu de la communication :
[.]
5. Les rsultats comprennent les observations, les conclusions, les opinions, les recommandations et
les plans d'actions.
6. Les observations sont des exposs pertinents des faits. Lauditeur interne communique les
observations ncessaires pour soutenir ses conclusions et recommandations, et viter les malentendus.
Lauditeur interne peut communiquer de manire informelle les informations ou observations moins
importantes.
7. Les observations et recommandations sont le rsultat dun processus de comparaison dun
rfrentiel (la situation normale) et dun fait (la situation actuelle). Quil y ait ou non constat dun
cart, lauditeur interne dispose dlments sur lesquels fonder son rapport. Lorsque les situations sont
conformes au rfrentiel, il peut tre appropri de faire tat dans le rapport daudit dun
fonctionnement satisfaisant. Les observations et recommandations sont fondes sur les caractristiques
suivantes :
des rfrentiels : les normes, mesures ou exigences requises, utiliss pour valuer ou vrifier (la
situation normale) ;
des faits : les preuves factuelles identifies par lauditeur interne au cours de son examen (la situation
actuelle) ;
des causes : la raison de la diffrence entre les situations attendues et existantes;
des consquences : le risque ou le danger encouru par lorganisation ou d'autres, du fait que les
situations diffrent du rfrentiel (limpact de la diffrence). Pour dterminer l'importance du risque ou
de l'enjeu, les auditeurs internes prennent en considration les consquences de leurs observations et
recommandations sur le fonctionnement et les tats financiers de l'organisation ;
les observations et recommandations peuvent inclure les ralisations de lentit audite, des questions
connexes et des informations destines tayer les conclusions.
8. Les conclusions et les opinions sont les valuations de lauditeur interne sur les consquences des
observations et recommandations sur les activits audites. Habituellement, elles situent les
observations et recommandations dans la perspective de leurs implications globales. Les conclusions
de la mission sont clairement exposes dans le rapport daudit.

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Mmoire master II Audit, Contrle, Conseil Anne 2009-2010


Elles peuvent porter sur l'ensemble du champ audit ou sur des aspects particuliers. Elles peuvent
exposer, entre autres, dans quelle mesure les objectifs oprationnels et les programmes sont conformes
ceux de lorganisation, si les buts et objectifs de l'organisation sont atteints, et si lactivit examine
fonctionne comme prvu. Lopinion peut consister en une valuation globale des contrles ou tre
limite des contrles spcifiques ou certains aspects de la mission.
9. Lauditeur interne peut communiquer des recommandations sur les amliorations et faire tat des
fonctionnements satisfaisants et des mesures correctives. Les recommandations sont fondes sur les
observations et conclusions de lauditeur interne. Elles appellent des actions destines corriger les
situations existantes ou amliorer le fonctionnement et peuvent suggrer des approches visant
corriger ou amliorer le fonctionnement, approches que le management peut utiliser comme guide
pour latteinte des rsultats fixs.
Les recommandations peuvent tre de nature gnrale ou spcifique. Par exemple, lauditeur interne
peut recommander une ligne de conduite gnrale et des propositions spcifiques de mise en uvre.
Dans dautres cas, lauditeur interne peut suggrer un examen ou une tude complmentaire.
10. Lauditeur interne peut communiquer sur les ralisations de laudit, qu'il s'agisse d'amliorations
apportes depuis le dernier audit, ou de la mise en place dactivits bien matrises.
Cette information peut tre ncessaire pour reprsenter fidlement les conditions actuelles dexercice,
offrir une perspective et assurer un quilibre dans le rapport daudit.
11. Lauditeur interne peut communiquer les points de vue de laudit sur les conclusions ou
recommandations de laudit.
12. Dans le cadre des discussions entre lauditeur interne et laudit, lauditeur interne obtient laccord
de l'audit sur les rsultats de laudit et sur tout plan daction ncessaire lamlioration des activits.
Si lauditeur interne et laudit ne sentendent pas sur les rsultats de laudit, le rapport d'audit
mentionne les deux positions ainsi que les raisons du dsaccord.
Les commentaires crits de laudit peuvent tre inclus en annexe au rapport, dans le corps du rapport
ou dans une lettre introductive.
Norme 2410. A1 La communication finale des rsultats de la mission doit, lorsqu'il y a lieu, contenir
l'opinion globale des auditeurs internes et/ou leurs conclusions.
Norme 2410. A2 Les auditeurs internes sont encourags faire tat des forces releves, lors de la
communication des rsultats de la mission.
Norme 2410. A3 Lorsque les rsultats de la mission sont communiqus des destinataires ne faisant
pas partie de l'organisation, les documents communiqus doivent prciser les restrictions observer en
matire de diffusion et d'exploitation des rsultats.
La Norme 2420 Qualit de la communication
La communication doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en temps
utile.

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Annexe 2 : Norme 2500

La norme 2500 - Surveillance des actions de progrs


Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiller
la suite donne aux rsultats communiqus au management.
La MPA 2500-1 - Surveillance des actions de progrs :
1. Pour tre en mesure de surveiller efficacement les suites donnes aux rsultats communiqus au
management, le responsable de laudit interne tablit des procdures couvrant les aspects suivants :
le dlai dans lequel le management doit rpondre aux observations et recommandations de
l'audit ;
lvaluation de la rponse du management ;
la vrification de la rponse (si ncessaire) ;
la ralisation dune mission de suivi (si ncessaire) ;
un processus pour porter, lattention du niveau appropri de la direction gnrale et du
Conseil, les rponses/actions non satisfaisantes et lacceptation du risque qui en rsulte.
2. Si certaines observations et recommandations de l'audit sont dune importance telle quelles
ncessitent une action immdiate de la part du management ou du Conseil, l'audit interne surveille la
ralisation des actions entreprises jusqu ce que lobservation soit leve ou que la recommandation
soit mise en uvre.
3. Laudit interne peut efficacement surveiller les progrs en :
notifiant les observations et recommandations de l'audit aux niveaux appropris du management
responsables dentreprendre les actions ;
en collectant et en valuant les rponses du management et les propositions de plan daction par
rapport aux observations et recommandations de l'audit, pendant la mission ou dans un dlai
raisonnable aprs la communication des rsultats de la mission. Les rponses sont dautant plus utiles
quelles comportent des informations suffisantes pour que le responsable de laudit interne puisse en
apprcier la pertinence et le calendrier des actions proposes ;
en obtenant du management des mises jour priodiques permettant dapprcier l'tat davancement
de ses actions pour remdier aux observations et/ou mettre en uvre les recommandations ;
en obtenant et en valuant les informations en provenance dautres entits de lorganisation ayant
reu la responsabilit du suivi ou de la ralisation dactions correctives ;
en rendant compte la direction gnrale et/ou au Conseil de lavancement des rponses aux
observations et recommandations de l'audit.
La norme 2500.A1 - Processus de suivi de la mission :

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Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi permettant de surveiller et
de garantir que des mesures ont t effectivement mises en uvre par le management ou que la
direction gnrale a accept de prendre le risque de ne rien faire.
La MPA 2500.A1-1 - Processus de suivi de la mission :
1. Les auditeurs internes dterminent si le management a entrepris les actions correctrices ou mis en
uvre les recommandations. Ils sassurent que les rsultats escompts sont atteints, ou que la direction
gnrale ou le Conseil ont accept le risque de ne pas engager dactions ou de ne pas mettre en uvre
les recommandations.
2. Le suivi est un processus par lequel les auditeurs internes valuent le caractre appropri, effectif et
opportun des actions entreprises par le management, en rponse aux observations et recommandations,
y compris celles mises par les auditeurs externes ou d'autres intervenants. Au cours de ce processus il
convient galement de dterminer si la direction gnrale et le Conseil ont assum le risque de ne pas
entreprendre daction correctrice en rponse aux observations.
3. La charte daudit interne devra dfinir la responsabilit du suivi. Le responsable de laudit
interne fixe la nature, le calendrier et l'tendue du suivi en considrant les facteurs suivants :
limportance des observations et recommandations ;
le niveau deffort et le cot ncessaire pour corriger les situations nonces;
limpact que pourrait avoir lchec de laction corrective ;
la complexit de laction corrective ;
les dlais.
4. Le responsable de laudit interne assure la planification des activits de suivi dans le cadre de
llaboration des programmes de travail. La planification du suivi est fonde sur les risques encourus
et leurs impacts, ainsi que sur le niveau de difficult et limportance du dlai de mise en uvre des
actions correctrices.
5. Lorsque le responsable de laudit interne juge que la rponse orale ou crite du management indique
que l'action entreprise est suffisante par apport au niveau dimportance des observations et des
recommandations, les auditeurs internes peuvent en assurer le suivi dans le cadre de la mission
suivante.
6. Les auditeurs internes vrifient si les actions entreprises suite aux observations et recommandations
corrigent les situations sous-jacentes. Les activits suivies devront tre convenablement documentes.

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Annexe 3 : Norme 2000
La Norme 2000 Gestion de l'audit interne
Le responsable de laudit interne doit grer efficacement cette activit de faon garantir quelle
apporte une valeur ajoute lorganisation.
Interprtation : Lactivit daudit interne est gre efficacement quand :
les rsultats des travaux de laudit interne rpondent aux objectifs et responsabilits dfinis dans la
charte daudit interne ;
laudit interne est exerc conformment la dfinition de laudit interne et aux Normes ;
les membres de lquipe daudit agissent en respectant le Code de Dontologie et les Normes
2040 Rgles et procdures
Le responsable de l'audit interne doit tablir des rgles et procdures fournissant un cadre l'activit
d'audit interne.
Interprtation : La forme et le contenu des rgles et procdures dpendent de la taille, de la manire
dont est structur laudit interne et de la complexit de ses travaux.
Commentaires IFACI :
La complexit des travaux dpend du contexte de la mission (environnement plus ou moins stable,
activits rcurrentes ou non, caractre transverse, novateur). Elle peut galement varier en fonction
de la qualit du dispositif de contrle interne sous-jacent, du niveau de dtail des tests envisags, de la
technicit des oprations audites...
MPA 2040-1 Rgles et procdures
Le responsable de laudit interne tablit des rgles et des procdures. Des manuels administratifs et
techniques peuvent ne pas tre ncessaires pour toutes les entits daudit interne. Un petit service
daudit interne peut tre dirig dune manire informelle. Son personnel peut tre dirig et contrl au
jour le jour par une supervision troite et des notes de service qui dfinissent les rgles et les
procdures suivre. Par contre, dans un service daudit interne important, il est essentiel de disposer
de rgles et procdures plus formalises et compltes pour guider les auditeurs dans la ralisation du
plan annuel daudit.
Commentaires IFACI :
Il est important davoir des protocoles ou procdures propres laudit interne qui sinscrivent dans le
cadre de conventions rgissant les rapports entre les socits dun mme groupe : par exemple,
existence dun audit groupe et de services daudit dcentraliss dans les filiales.
2060 Rapports la direction gnrale et au Conseil
Le responsable de l'audit interne doit rendre compte priodiquement la direction gnrale et au
Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilits de l'audit interne, ainsi que du degr de
ralisation du plan daudit. Il doit plus particulirement rendre compte :
de lexposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des contrles
correspondants ;

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des sujets relatifs au gouvernement dentreprise et ;
de tout autre problme rpondant un besoin ou une demande de la direction gnrale ou du
Conseil.
Interprtation : La frquence et le contenu de ces rapports sont dtermins lors de discussions avec la
direction gnrale et le Conseil et dpendent de limportance des informations communiquer et de
lurgence des actions correctives devant tre entreprises par la direction gnrale et le Conseil.
MPA 2060-1 Rapports la direction gnrale et au Conseil
Il faut que le responsable de l'audit interne soumette priodiquement un rapport dactivit la
direction gnrale et au Conseil. Les rapports dactivit mentionnent les constatations les plus
importantes obtenues lors des audits et les recommandations correspondantes. Ces rapports permettent
galement dinformer la direction gnrale et le Conseil des carts importants par rapport au planning
des travaux, aux prvisions deffectifs, et aux budgets financiers approuvs. Les raisons de ces carts
ainsi que les actions entreprises ou requises sont prcises.
2. Les constats daudits importants correspondent des dysfonctionnements qui, selon le responsable
de l'audit interne, pourraient tre nfastes lorganisation. Les constats daudit importants peuvent tre
des constats de fraude, dirrgularits, dactes illgaux, derreurs, de non efficience, de gaspillage,
dinefficacit, de conflits dintrt et de faiblesses dans les contrles.
3. Cest la direction gnrale et au Conseil quil revient de dcider des mesures prendre face aux
constats importants signals et aux recommandations. La direction gnrale et le Conseil peuvent
dcider de prendre le risque de ne pas mettre en uvre les actions correctrices en raison de leurs cots
ou dautres considrations. Le Conseil devra tre inform des dispositions prises par la direction
gnrale concernant tous constats daudit significatifs ainsi que les recommandations.
4. Le responsable de l'audit interne juge sil convient dinformer le Conseil des constats daudit
significatifs et des recommandations qui lui ont dj t signals et pour lesquels la direction gnrale
et le Conseil ont dcid de ne pas prendre les mesures correctrices proposes et, en consquence, de
courir les risques en rsultant. Cette communication peut tre juge ncessaire lorsque des
changements importants modifient le profil de risque.
Commentaires IFACI :
Cest donc en interne, et essentiellement dans le cadre du rapport daudit, que ces faits matriels
doivent tre rvls. Il convient toutefois dtre bien conscient que des informations dlicates
destines a priori la direction gnrale et/ou au comit daudit sont susceptibles dtre connues
lextrieur de lorganisation. Cest ainsi que les rapports daudit interne peuvent tre communiqus
la justice.
Pour le secteur bancaire, le rglement 97-02 modifi du CRBF, prcise que les rapports daudit
interne sont tenus la disposition des Commissaires aux comptes et du secrtariat gnral de la
Commission bancaire. Il convient donc de prsenter les faits dont ont eu connaissance les auditeurs
internes avec discernement.

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Annexe 4 : Norme 2600
2600 Acceptation des risques par la direction gnrale
Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction gnrale a accept un niveau de risque
rsiduel qui pourrait s'avrer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Si
aucune dcision concernant le risque rsiduel nest prise, le responsable de laudit interne doit
soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution.
Commentaires IFACI :
Cette Norme devra tre applique avec sagesse et prudence. Sa mise en uvre devrait tre facilite si
le responsable de laudit interne entretient une relation forte et suivie avec le comit daudit interne et
son Prsident. Mais les rgles du jeu devront tre trs claires pour tous les acteurs et tre explicites
tant dans la charte daudit interne que dans celle du Comit daudit.

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Annexe 5 : La Charte daudit interne de VNF, mai 2009

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Annexe 6 : La Charte de contrle interne de VNF, septembre 2010

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Annexe 7 : La procdure de suivi des recommandations de VNF (document provisoire)

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Annexe 8 : Extrait du RPAI dIFACI Certification, version 2009


Les exigences de moyens,
10 Rgles et procdures
Le responsable de laudit interne tablit-il des rgles et procdures fournissant un cadre
lactivit daudit interne (N 2040) ?
Manuel et procdures daudit
La forme et le contenu des rgles et procdures crites sont-elles adapts la taille et la
structure du service daudit interne, ainsi qu la complexit de son travail et au contexte de
lentreprise ou de lorganisation dans laquelle il opre ?
Archivage
Le responsable de l'audit interne arrte-t-il des rgles en matire de conservation des
dossiers de mission, quel que soit le support darchivage. Ces rgles sont cohrentes avec les
orientations dfinies par l'organisation et avec toute exigence rglementaire ou autre ?

Les exigences de prestations,


16 Communication pralable
Les auditeurs internes informent-ils le management audit sur le droulement de la
mission (N2200)
[]
Modalits de validation et diffusion des rsultats
Les auditeurs internes informent le management sur les modalits de validation, de
diffusion et de suivi des rsultats de laudit.
21 Dbats des constats, des causes et des recommandations
Les auditeurs internes dbattent-ils des conclusions et recommandations de la mission
avec les responsables appropris (N2400) ?
Communication rgulire
Ces dbats seffectuent-ils en cours de mission, loccasion des constats de laudit interne,
ainsi que lors des runions de fin de mission ?
Validation des conclusions
Les lments significatifs de ces changes avec les responsables audits sont-ils consigns
et mettent en vidence la position et les actions envisages par les audits ?

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Implication des dcideurs
Ces dbats runissent-ils les personnes qui connaissent prcisment les oprations audites
et celles qui sont en mesure dautoriser la mise en uvre de mesures correctives ?
22 Communication des rsultats
Les auditeurs internes communiquent-ils les rsultats de la mission, en respectant des
conditions de fond et de forme, (N2400, 2410, 2420) ?
Contenu de la communication finale
La communication finale inclut-elle ? :
- les objectifs de la mission ;
- le champ de la mission ;
- les points forts relevs ;
- les rsultats et conclusions ;
- lopinion globale des auditeurs internes ;
- les recommandations et les plans dactions ;
- lvaluation des risques rsiduels.
Analyse causale et recommandations
Les recommandations sont-elles cibles sur les causes explicites des insuffisances
constates, avec pour objectif de les supprimer ?
Les recommandations sont-elles fondes sur les lments suivants ? :
- des rfrentiels : les normes, mesures ou exigences requises, utilises par les auditeurs
internes pour conduire leur valuation ou leur vrification de faon objective (prsentation de
la situation normale ou attendue) ;
- des faits : les preuves factuelles identifies par les auditeurs internes au cours de leur
examen (dmonstration de la situation actuelle ou existante) ;
- des causes : la raison de la diffrence entre les situations attendues et existantes ;
- des consquences : le risque encouru par l'organisation du fait que la situation existante
diffre de la situation attendue (indication de l'impact potentiel de la diffrence).
Prise en compte du rapport cot / avantage des recommandations
Les auditeurs internes analysent-ils et mettent-ils en rapport les rsultats attendus dune
recommandation et le cot de sa mise en uvre ?
Plans dactions
Laudit interne obtient-il de la part des audits les plans d'actions rpondant aux
recommandations ?
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Qualit et dlai de la communication
Les rsultats de la mission sont communiqus-ils rapidement par les auditeurs ?
La communication finale est-elle exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et
mise en temps utile ?
24 Surveillance des actions de progrs
Le responsable de l'audit interne maintient-il un processus de suivi des actions
correctives ? (N2500)
Concernant le processus de suivi
Le responsable de l'audit interne met-il en place et tient-il jour un processus permettant de
surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management ?
Laudit interne surveille-il la suite donne aux rsultats des missions de conseil
conformment laccord pass avec le client donneur dordre ?
Concernant la validation des rsultats observs
Ce processus permet-il de surveiller et de garantir que des mesures ont t effectivement
mises en uvre par le management et que ces mesures ont bien corrig la cause des
dysfonctionnements ?
Les auditeurs internes apprcient-ils si les actions entreprises par le management, en
rponse aux observations et recommandations, sont appropries, relles et entreprises
temps ?
Concernant les recommandations non mises en uvre
Ce processus permet-il dassurer que la Direction Gnrale a t informe et a accept le
risque de ne pas engager dactions correctives sur les observations figurant dans les rapports ?
Ce processus inclut-il une formalisation des raisons de non mise en uvre des actions de
progrs ?
25
26 Bilan de laudit interne
Le responsable de laudit interne rend-il compte priodiquement la Direction Gnrale
et au Comit dAudit (ou au Conseil) des rsultats obtenus (N 2060, 2600) ?
Contenu du bilan daudit
Ce rapport porte-il portent sur les missions, pouvoirs et responsabilits de laudit interne, et
notamment sur ? :
- la surveillance des actions de progrs.
Approbation des risques par la Direction Gnrale
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Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la Direction Gnrale a accept un
niveau de risque rsiduel qui pourrait savrer inacceptable pour l'organisation, examine-t-il la
question avec elle ?
Si aucune dcision nest prise concernant le risque rsiduel, le responsable de laudit interne
soumet-il la question au Comit daudit (ou au Conseil) aux fins de rsolution ?

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Annexe 9 : Mission Audit de VNF, Les Ecrits de lAudit Interne, La FRAP

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LISTE DES ABREVIATIONS OU SIGLES

ADEME, Agence de lenvironnement et de la matrise de lnergie


AMF, Autorit des marchs financiers
CODIR, Comit de direction de VNF
COSO, Committee of sponsoring organisations of the Threadway Commission
COTER, Comit territorial de VNF
EPIC, Etablissement Public Industriel et Commercial
FRAP, Feuille de rvlation et danalyse des problmes
IFA, Institut Franais des Administrateurs
IFACI, Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes
IIA, The Institute of Internal Auditors
LOLF, Loi Organique relative aux Lois de Finance du 1er aot 2001
MEEDDM, Ministre de lEcologie, de lEnergie, du Dveloppement durable et de la Mer
MPA, modalits pratiques dapplication
NPAI, Normes professionnelles de laudit interne
RPAI, Rfrentiel professionnel de laudit interne
VNF, Voies navigables de France

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TABLE DES MATIERES
RESUME FRANAIS / ANGLAIS ........................................................................................ 5
SYNTHESE .............................................................................................................................. 6
1
INTRODUCTION ............................................................................................................ 8
2
1re PARTIE : Le suivi des travaux de laudit interne et du contrle interne ........ 10
2.1
Les procdures de suivi ............................................................................................ 10
2.2

Les rsultats des enqutes ........................................................................................ 10

2.3

Le suivi des recommandations mises par laudit .................................................... 11

2.3.1
Les concepts et principes fondamentaux .......................................................... 11
2.3.1.1 La dfinition dune recommandation ....................................................................... 12
2.3.1.2 Les pr-requis ........................................................................................................... 12
a) Llaboration des recommandations ................................................................ 12
b) La communication des recommandations ........................................................ 15
c) La rponse des audits aux recommandations ................................................. 17
2.3.1.3 Le suivi des recommandations ................................................................................. 21
a) Lobjectif du suivi des recommandations ........................................................ 21
b) Les principes normatifs .................................................................................... 21
c) La transposition des Normes dans les administrations de lEtat ...................... 23
d) Le formalisme du suivi des recommandations ................................................. 24
e) La communication des rsultats du suivi des recommandations ...................... 24
f) Lacceptation des risques par la Direction gnrale ......................................... 24
2.3.2
Les modalits de suivi des recommandations .................................................. 25
2.3.2.1 La communication des modalits de suivi aux audits ............................................ 25
2.3.2.2 Les acteurs du suivi .................................................................................................. 25
a) Le responsable du suivi des recommandations ................................................ 25
b) Les autres acteurs du suivi des recommandations ............................................ 26
2.3.2.3 Le mode de suivi ...................................................................................................... 28
2.3.2.4 Le calendrier du suivi ............................................................................................... 28
2.3.2.5 Les outils ou support ................................................................................................ 29
2.3.2.6 Les indicateurs davancement .................................................................................. 29
2.3.2.7 Le reporting des rsultats aux organes de gouvernance ........................................... 30
2.4
Le suivi des plans dactions du contrle interne ...................................................... 33
2.4.1
Les concepts et principes fondamentaux .......................................................... 33
2.4.1.1 La dfinition du contrle (dispositifs de contrle) ................................................... 33
2.4.1.2 Le rfrentiel de contrle interne ............................................................................. 34
2.4.1.3 La surveillance et le pilotage des dispositifs de contrle interne ............................. 35
2.4.1.4 Le plan dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne.......................... 36
a) Lobjectif du suivi dun plan dactions de dispositif de contrle interne ......... 36
b) Les principes fondamentaux du suivi des plans dactions ............................... 36
2.4.2
Les modalits de suivi des plans dactions ....................................................... 37
2.4.2.1 Les acteurs du contrle interne ................................................................................. 37
2.4.2.2 Les acteurs du suivi des plans dactions ................................................................... 38
a) Le suivi dun plan dactions dlaboration dun dispositif de contrle interne 38
b) Le suivi dun plan dactions dans le cas de la surveillance dun dispositif de
contrle existant ....................................................................................................... 40
2.4.2.3 Le mode de suivi ...................................................................................................... 41
2.4.2.4 Le calendrier du suivi ............................................................................................... 41
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2.4.2.5
2.4.2.6
2.4.2.7
2.5

Les outils ou support ................................................................................................ 41


Les indicateurs davancement .................................................................................. 41
La communication des rsultats aux organes de gouvernance ................................. 42
Les divergences et convergences des modles proposs.......................................... 42

2.5.1
Les divergences ................................................................................................ 42
2.5.1.1 Les normes ............................................................................................................... 42
2.5.1.2 Les principes de sparation des responsabilits de mise en uvre .......................... 42
2.5.1.3 La bibliographie ....................................................................................................... 43
2.5.2
Les convergences ............................................................................................. 43
2.5.2.1 Les mmes finalits .................................................................................................. 43
2.5.2.2 Des connexions entres des activits croises ........................................................... 43
2.5.2.3 Les outils informatiques ........................................................................................... 44
2.5.2.4 La rsistance au changement .................................................................................... 44
2.5.2.5 Lenvironnement de contrle ................................................................................... 49
3
2me PARTIE : Le suivi des travaux en pratique ...................................................... 52
3.1
La prsentation de VNF ........................................................................................... 52
3.2

La prsentation de la Mission Audit de VNF ........................................................... 55

3.3

Les pratiques actuelles de suivi des travaux de la Mission Audit ............................ 56

3.3.1
Le suivi des recommandations mises par laudit ............................................ 56
3.3.2
Le suivi des plans dactions dans le cadre des dispositifs de contrle interne . 59
3.4
La mthodologie suivie pour analyser les pratiques actuelles ................................. 62
3.4.1
Le Benchmark .................................................................................................. 62
3.4.1.1 La planification du benchmark ................................................................................. 62
a) Lidentification des sujets du benchmark ......................................................... 62
b) La slection du panel ........................................................................................ 63
c) La dtermination des moyens de collecte des informations et collecte
proprement dite ........................................................................................................ 63
3.4.1.2 Lanalyse .................................................................................................................. 67
3.4.1.3 La communication des rsultats de lanalyse ........................................................... 67
3.4.2
Linterview des audits et des participants llaboration au dispositif de
contrle interne ................................................................................................................. 72
3.4.3
Le RPAI............................................................................................................ 76
3.5
Lanalyse des pratiques actuelles et recommandations ............................................ 77
3.5.1
Laudit du suivi des recommandations de la Mission Audit de VNF .............. 77
3.5.2
Le diagnostic de la mise en uvre du plan dactions dans le cadre dun
dispositif de contrle interne chez VNF ........................................................................... 85
3.6
Les divergences et convergences des pratiques ....................................................... 85
3.6.1
Les convergences dans llaboration des recommandations et des plans
dactions 86
3.6.2
Les convergences et les divergences dans le suivi ........................................... 86
3.6.3
La convergence de limpact des suivis sur les services concerns................... 87
3.6.4
Les convergences des impacts du suivi au sein des services daudit et de
contrle internes ............................................................................................................... 87
3.6.5
La convergence des facteurs cl de succs ....................................................... 87
3.6.6
Les convergences dans les recommandations faites la Mission Audit .......... 88
4
CONCLUSION ............................................................................................................... 89
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 93
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ANNEXES ........................................................................................................................... 95
Annexe 1 : Norme 2400 ................................................................................................... 96
Annexe 2 : Norme 2500 ................................................................................................... 98
Annexe 3 : Norme 2000 ................................................................................................. 100
Annexe 4 : Norme 2600 ................................................................................................. 102
Annexe 5 : La Charte daudit interne de VNF, mai 2009 .............................................. 103
Annexe 6 : La Charte de contrle interne de VNF, septembre 2010 ............................. 110
Annexe 7 : La procdure de suivi des recommandations de VNF (document provisoire)
118
Annexe 8 : Extrait du RPAI dIFACI Certification, version 2009 ................................. 128
Annexe 9 : Mission Audit de VNF, Les Ecrits de lAudit Interne, La FRAP ................ 132
LISTE DES ABREVIATIONS OU SIGLES ..................................................................... 135
TABLE DES MATIERES ................................................................................................. 136

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